นางสาวธิดารัตน์ ศรีชาย

นางสาวธดิ ารัตน์ ศรีชาย
6216209001197 รปศ.หอ้ ง 5

เทคนคิ การบรหิ ารงานแบบ PDCA (Deming Cycle)
PDCA (Deming Cycle) Management Techniques

โครงสรา้ งการบริหารงานให้ประสบความสาเรจ็ มปี ระสิทธิภาพและมีประสทิ ธผิ ลตามวงจร
PDCA ประกอบด้วย 4 ขัน้ ตอน โดยมีรายละเอียดในแตล่ ะด้านดังน(ี้ ยุทธนา เกื้อกูล, 2560 : 129 –
160)
ขั้นตอนการวางแผน (Planning)

เป็นการกาหนดเป้าหมาย/วัตถุประสงค์ในการดาเนินงานวิธีการและขั้นตอนท่ีจาเป็นเพ่ือให้
การ ดาเนินงานบรรลุเป้าหมาย การวางแผนจะต้องทาความเข้าใจกับเป้าหมาย/วัตถุประสงค์ให้
ชัดเจน เป้าหมายท่ี กาหนดต้องเป็นไปตามนโยบาย วิสัยทัศน์ และพันธกิจขององค์กรเพื่อก่อให้เกิด
การ

พัฒนาที่เป็นไปในแนวทางเดียวกันทั่วทั้งองค์กร การวางแผนในบางด้านอาจจาเป็นต้อง
กาหนด มาตรฐานของวิธีการท างานหรือเกณฑ์มาตรฐานต่างๆ ไปพร้อมกันด้วยข้อกาหนดที่เป็น
มาตรฐานนี้จะช่วยให้การวางแผนมีความสมบูรณ์ยิ่งขึ้น เพราะใช้เป็นเกณฑ์ในการตรวจสอบการ
ปฏิบัติงานให้เป็นไปตามมาตรฐานที่ได้ระบุ ไว้ในแผน การวางแผนช่วยให้ผู้บริหารรับรู้สภาพปัจจุบัน
และการเปล่ียนแปลงที่จะเกิดข้ึนในอนาคตโดยอาศัย ประสบการณ์ ทักษะ และความรู้ท่ีแต่ละคนส่ัง
สมมาอย่างลงตวั

ดังนั้น การบริหารจัดการในสถานศึกษา ต้องมีการวางแผนให้เป็นระบบ ครอบคลุม เพ่ือให้
การ บรหิ ารงานดา้ นตา่ งๆ มปี ระสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลตามแผนที่วางไวท้ ุกประการ

ขั้นตอนการปฏบิ ตั ิ (Doing)
เปน็ การปฏิบัติให้เป็นไปตามแผนที่ได้กาหนดไว้ซ่ึงก่อนที่จะปฏิบัติงานใดๆ จาเป็นต้องศึกษา

ขอ้ มูล และเง่อื นไขตา่ งๆ ของสภาพงานที่จะลงมือปฏิบัติให้ถ่องแท้ก่อน ในกรณีท่ีเป็นงานประจาที่เคย
ปฏบิ ตั ิหรือเป็นงาน เลก็ อาจใช้วธิ ีการเรยี นร้ศู กึ ษาค้นคว้าด้วยตนเอง แตถ่ ้าเป็นงานใหม่

การบริหารจัดการแบบค่อยเป็นค่อยไปจึงมีความจาเป็นและผู้บริหารต้องทราบถึงความ
แตกตา่ ง ระหว่างบุคคลและพยายามให้พวกเขาได้ปฏิบัติงานอย่างมีความสุขและยึดม่ันกับองค์กรการ
ท่อี งคก์ รมี ผ้ปู ฏบิ ตั งิ านท่มี ีความร้คู วามสามารถนบั เปน็ จดุ ดีและจุดไดเ้ ปรียบขององค์กร

ขั้นตอนการตรวจสอบ (Checking)
เป็นขั้นตอนการเพอ่ื ประเมินผลว่ามกี ารปฏิบตั งิ านตามแผน หรอื ไม่มีปัญหาเกิดข้ึนในระหว่าง

การ ปฏบิ ัตงิ านหรือไม่ ขนั้ ตอนน้ีมีความสาคัญ เน่อื งจากในการดาเนินงานใดๆ มักจะเกิดปัญหาแทรก
ซ้อนทีท่ าใหก้ าร ดาเนนิ งานไมเ่ ปน็ ไปตามแผนอยู่เสมอ ซ่ึงเป็นอุปสรรค ต่อประสิทธิภาพและคุณภาพ
ของการทางาน การติดตาม การตรวจสอบ และการประเมินปัญหาจงึ เป็นส่ิงสาคัญที่ต้องกระทาควบคู่
ไปกับการดาเนินงาน เพ่ือจะได้ทราบ ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการปรับปรุงคุณภาพของการ
ดาเนนิ งานตอ่ ไปในการตรวจสอบ และการประเมินการปฏิบัติงานจะต้องตรวจสอบด้วยว่าการปฏิบัติ
นั้น

นางสาวธดิ ารตั น์ ศรีชาย
6216209001197 รปศ.ห้อง 5

ขั้นตอนการปรับปรงุ (Action)
เป็นข้ันตอนการของการแก้ไขปัญหาท่ีเกิดข้ึนหลังจากได้ทาการตรวจสอบแล้ว การปรับปรุง

อาจเปน็ การแก้ไขแบบเร่งด่วนเฉพาะหน้า หรือการคน้ หาสาเหตทุ ่ีแท้จริงของปัญหา เพ่ือป้องกันไม่ให้
เกิดปญั หาซา้ รอย เดิม การปรับปรุงอาจน าไปสูก่ ารกาหนดมาตรฐานของวธิ ีการท างานที่ต่างจากเดิม
เมื่อมีการดาเนินงานตามวงจร PDCA ในรอบใหม่ข้อมูลที่ได้จากการปรับปรุงจะช่วยให้การวางแผนมี
ความสมบูรณแ์ ละมีคุณภาพเพม่ิ ข้นึ ไดด้ ้วย

แนวคิดทฤษฎวี งลอ้ เดมม่งิ
ความหมายของวงจรเดมม่งิ

แบงค์ (Bank อ้างถงึ ใน เรอื งวิทย์ เกษสวุ รรณ, 2545, หนา้ 89-91) กล่าวถึงประวัติของเดมม่ิงว่า เป็น
ทรี่ ู้จกั กนแพร่หลายในหลักการบริหารท่ีเรียกว่า วงจรคุณภาพ (PDCA) หรือ วงจรเดมมิ่ง ซึ่งเป็นชื่อท่ี
ใช้แทน กันกับการจัดการคุณภาพ เขาเป็นคนผลักดันให้ผู้บริหารญี่ปุ่นยอมรับแนวคิด ในการจัดการ
คุณภาพ และเป็นคน แรกท่ีมองว่าการจัดการคุณภาพเป็นกิจกรรมขององค์กรท้ังหมด ไม่ใช่แค่งาน
ตรวจคุณภาพตามท่ีกาหนดหรือเป็น งานของกลุ่มใดกลุ่มหน่ึง และเป็นคนแรกท่ีระบุว่าคุณภาพเป็น
ความรบั ผดิ ชอบทางการบรหิ ารของผูบ้ รหิ าร

วงลอ้ เดมมง่ิ ถกู พฒั นาข้ึนโดย ดร. ชวิ ฮารท์ นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกนั ซึ่งต่อมา ดร. เดมม่ิง
ได้ นาไปเผยแพร่ท่ีประเทศญี่ปุ่นจนประสบความสาเร็จและเป็นท่ีรู้จักกันอย่างแพร่หลาย โดยมี
กิจกรรมท่ีเกี่ยวข้อง 4 ข้ันตอน คือ PDCA (Plan, Do, Check and Act) ที่เป็นกิจกรรมพ้ืนฐาน ใน
การพฒั นาประสิทธภิ าพและคณุ ภาพ ในการดาเนนิ งานขององค์กร

กระบวนการแกไ้ ขปัญหา
1. Plan คือ การวางแผนท่ีจะคลอบคลุมในเรื่องการกาหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย วิธีการ

แก้ไข ปัญหา และจัดทาแผนการดาเนินงานในกิจกรรมท่ีประกอบกัน ท้ัง 4 ของวงจร PDCA นั้น
ข้ันตอนการวางแผน เป็นเร่ืองสาคัญที่สุด ทั้งน้ีก็ไม่ได้หมายความว่า การดาเนินการในขั้นตอนที่เหลือ
จะเป็นอย่างไร ขอเพียงแค่ให้การ วางแผนถูกต้องก็พอ แต่เน่ืองจากทุกสิ่งที่ลงมือปฏิบัติต้องอาศัย
แผน หากแผนที่วางเอาไว้ไม่ดขี ั้นตอนตอ่ ไปก็จะไม

2. Do คือ การลงมอื ปฏบิ ตั ิ หลังจากจบจากการวางแผนแล้วเริ่มเข้าสู่ขั้นตอนการปฏิบัติงาน
หรอื ดาเนินงานตามขนั้ ตอนตา่ งๆ ทีว่ างไว้ และควรนาไปปฏบิ ัติเพื่อให้มันใจว่ามีการปฏิบัติตามแผนท่ี
วางเอาไว้อย่างมี ประสิทธภิ าพ

3. Check คอื การตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน เม่ือทาการตรวจสอบผลการดาเนินงาน ตาม
แผน เพื่อให้สามารถเข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้นและรีบดาเนินการแก้ไขจนได้รับกระบวนการหรือวิธีการ
ปฏบิ ัตงิ านท่สี ามารถ กาหนดเปน็ มาตรฐาน

4. Act คือ การปฏิบัติตามผลการตรวจสอบ หรือแก้ไขปัญหา การปฏิบัติการใดๆ ท่ี
เหมาะสมตาม ผลลัพธ์ท่ีได้จากข้ันตอนการตรวจสอบ หากผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามเป้าหมายจะต้องทา
การปรับปรุงแก้ไข แต่หากใน กรณีท่ีผลลัพธ์เป็นไปตามเป้าหมายท่ีตั้งไว้ให้จัดทาเป็นมาตรฐาน ซ่ึง
เรยี กขั้นตอน นี้ว่าการนาไปปฏิบัติและ กาหนดเปน็ มาตรฐาน (Action)

นางสาวธิดารัตน์ ศรชี าย
6216209001197 รปศ.ห้อง 5

ปริทรรศน์ พันธุบรรยงก์ (2545, หน้า 53-54) กล่าวว่า วงจรคุณภาพ (PDCA : plan do
check act) คือ องค์ประกอบหลกั ของวงจรการจดั การ

คาว่า หมุนให้เร็ว หมุนให้ถูกต้อง ที่อยู่ทางด้านขวาของวงจรการจัดการน้ัน คือ การหมุน
วงจรอย่าง ถูกต้องตามข้ันตอน 1 รอบ จะส่งผลให้เกิดการปรับปรุงหรือแก้ไขปัญหาได้ 1 ระดับ การ
หมุน ใหเ้ รว็ จะทาใหเ้ กดิ การปรบั ปรุงอยา่ งรวดเร็ว

ฮิโตชิ (Hitoshi, 2540, หน้า 57-64) กล่าวถึง การบริหารงานด้วยระบบวงจรคุณภาพ
จัดเป็น กิจกรรมการปรับปรุงและการควบคุมท่ีประกอบไปด้วย การวางแผน การนาไปปฏิบัติ การ
ตรวจสอบ และการปฏิบัติการแก้ไข โดยการวางแผน การนาแผนที่วางไว้มาปฏิบัติตาม และ
ตรวจสอบผลลัพธ์ท่ีได้ ถ้าผลลัพธ์ไม่ได้ ตามที่คาดหมายไว้ จะมีการทบทวนแผนการเริ่มต้นใหม่ อีก
คร้ังหน่งึ

โทซาวะ (Tozava, 2544, หน้า 117 - 122) กล่าวว่า วงจรคุณภาพ คือ กระบวนการท างาน
ที่ เปรียบกับวงล้อที่เต็มไปด้วยขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ การวางแผน การดาเนินตามแผน การ
ตรวจสอบ การปรับปรุง แก้ไข เมื่อวงล้อหมุนไป 1 รอบ จะทาให้งานบรรลุผลตามเป้าหมายที่กาไว้
และหากการดาเนินงานนัน้ เกดิ การสะดดุ แสดงวา่ มีบางขน้ั ตอนหายไป

ธีระชัย โสมเกษตรินทร์ (2550 : 13 – 14) กล่าวว่า Deming (1980 : 112, อ้างถึงใน
สมศักด์ิ สินธุระเวชญ์ 2542 : 188 – 190) ได้กล่าวถึงหลักการบริหารตามกระบวนการพัฒนา
คุณภาพวงจร PDCA มี กระบวนการบริหารตามลาดบั 4 ขัน้ ตอน ต่อไปน้ี

1. การวางแผน (Plan) การวางแผนจะช่วยพัฒนาความคิดต่างๆ เพ่ือน าไปสู่รูปและแบบท่ี
เปน็ จรงิ ขน้ึ มาในรายละเอียดให้พร้อมในการเร่ิมตน้ ลงมอื ปฏิบัติ

2. การปฏบิ ตั ิ (Do) ประกอบดว้ ยการทางาน 3 ระบบ คอื
2.1 การวางกาหนดการ
2.2 การจดั แบบเมททรกิ ซ์ (Matrix Management)
2.3 การพฒั นาขดี ความสามารถในการท างานของผู้ร่วมงาน

3. การตรวจสอบ (Check) การตรวจสอบทาให้รับรู้สถานการณ์ของงานท่ีเป็นอยู่
เปรยี บเทยี บกบั สงิ่ ทวี่ างแผน

4. การแก้ปัญหา (Action) ผลของการตรวจสอบ หากพบว่าเกิดข้อบกพร่องขึ้น ทาให้งานที่
ได้ไม่ ตรงตามเปา้ หมาย หรอื ผลงานไมไ่ ดม้ าตรฐาน

ประโยชน์ของ PDCA
1. เพอ่ื ป้องกัน
2. เพือ่ แก้ไขปัญหา
3. เพอ่ื ปรับปรงุ PDCA

นางสาวธดิ ารัตน์ ศรชี าย
6216209001197 รปศ.หอ้ ง 5

“การบริหารความเสย่ี ง” เรือ่ งใกลต้ ัวท่ไี ม่ควรมองขา้ ม
Risk Management: An Issue Not to Be Overlooked
ความหมายของความเสีย่ งในองคก์ ร
ความเสยี่ ง (Risk) หมายถงึ โอกาสท่ีองค์กร จะเกิดการดาเนินงานท่ีขาดทุน หรือไม่สามารถ
ดาเนินการใหป้ ระสบความสาเร็จตามแผนงาน หรือ เป้าหมายท่ีตง้ั ไว้ กล่าวคือ เม่ือมีการวางเป้าหมาย
หรือแผนงานไวใ้ นตอนแรกและสภาพแวดล้อมมีอยู่ อยา่ งหนงึ่ และตอ้ งดาเนนิ การลงไป เวลาเปลี่ยนไป
สภาพแวดล้อมเปลย่ี นไป ในทศิ ทางทไี่ ม่เหมือนกันกับ ตอนที่วางแผนหรือกาหนดเป้าหมายน้ันไว้ โดย
เหตุการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลงไปน้ันส่งผลในทางลบ หรือ ก่อให้เกิดผลกระทบต่อการดาเนินงานที่ไม่อาจ
ประสบความสาเรจ็ ได
ความเส่ยี งที่มีความแน่นอน (Certainty Risk) หมายถงึ การดาเนินกิจกรรมทกุ ๆ กจิ กรรม
1. ความผดิ พลาดบกพร่องอนั เกดิ จากการ ปฏิบัตงิ านของมนุษย์
2. ความผิดพลาดบกพร่องอันเกดิ จากการ ทางานของเคร่ืองจักร
3. ขดี จากัดความสามารถของมนษุ ย์
4. การเปลยี่ นแปลงสภาพแวดล้อมการ ดาเนินงาน
ความเส่ียงที่มีความไม่แน่นอน (Uncertainty Risk) หมายถึง ความเสี่ยงท่ีไม่อาจ หยั่งรู้ได้ว่าจะ
เกิดขึ้นเมอ่ื ใด เปน็ สถานการณ์ใน อนาคตทไ่ี ม่สามารถทานายสภาวะไดล้ ่วงหนา้

ความหมายของการบริหารความเส่ียงการ บริหารความเส่ียงในองค์กร (Enterprise Risk
Management) คือ กระบวนการทป่ี ฏิบตั ิโดย คณะกรรมการ ผูบ้ ริหาร และบคุ ลากรทุกคนใน องค์กร
เพื่อช่วยในการกาหนดกลยุทธ์และดาเนินงาน โดยกระบวนการบริหารความเส่ียงได้รับการออกแบบ
ใหส้ ามารถบ่งชเ้ี หตุการณ์ทอ่ี าจเกดิ ขึ้น และมี ผลกระทบต่อองค์กร และสามารถจัดการความเสี่ยง ให้
อยู่ในระดับที่องค์กรยอมรับได้ เพือ่ ใหไ้ ดร้ บั ความ มั่นใจอยา่ งสมเหตุสมผล ในการบรรลุวัตถุประสงค์ท่ี
องคก์ รกาหนดไว้

ความสาคัญของการนาการบริหารความ เส่ียงมาใช้ในส่วนราชการ ตามพระราชกฤษฎีกาว่า
ด้วยหลักเกณฑ์และ วิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี พ.ศ. 2546 (Good Governance : GG)
มุ่งหวังให้การบริหารราชการ เป็นไปเพ่ือประโยชน์สุขของประชาชน ดังน้ันการ วิเคราะห์ความเสี่ยง
ตามหลักธรรมาภิบาล จึงใช้เป็น หลักประกันในด้านต่าง ๆ เช่น การของบประมาณของส่วนราชการ
ท่ีจาเป็นตอ้ งมีความรอบคอบรัดกมุ โดย คานึงถงึ มาตรการป้องกนั และแก้ไขโอกาสผิดพลาดหรือ ความ
เสย่ี งเป็นการล่วงหน้า ทาให้การของบประมาณมี ความหนักแน่น น่าเช่อื ถือมากย่งิ ขน้ึ

แนวปฏิบัติสู่ความเป็นเลศิ ในการบรหิ าร ความเส่ียงสว่ นราชการ ประกอบด้วย
1. การนาการบริหารความเส่ียงมาใช้เป็น เครื่องมือทางกลยุทธ์ เพื่อช่วยสนับสนุนการบรรลุ

วัตถปุ ระสงคข์ ององคก์ ร
2. การทาใหก้ ารบริหารความเส่ียงมีความ สอดคล้องและรวมอยู่ในกระบวนการดาเนินงานที่

มีอยู่ ในปจั จบุ นั ขององคก์ ร
3. การบริหารความเสี่ยงท่ีครอบคลุมถึงความ เสี่ยงเกี่ยวกับการปฏิบัติงานในภาพรวมและ

ความเส่ยี ง เชงิ กลยทุ ธ์

นางสาวธิดารตั น์ ศรชี าย
6216209001197 รปศ.หอ้ ง 5

4. กรรมการผจู้ ดั การและผ้บู รหิ ารระดับสูง ต้องสนบั สนุนและเน้นถึงประโยชน์ท่ีจะได้รับจาก
การ บริหารความเสี่ยง

5. การใช้คานยิ ามเกีย่ วกบั ความเสย่ี งที่เปน็ ท่ี เข้าใจและใช้รว่ มในองค์กร
6. การมีกระบวนการในการบ่งช้ี วเิ คราะห์ จัดการ ตดิ ตาม และรายงานความเส่ยี ง
7. องค์กรต้องมีความมุ่งม่ันและพยายาม อย่างจริงจัง ในการบ่งชี้และบริหารความ
เปลยี่ นแปลงที่ เกิดจากการนาการบริหารความเสยี่ งเขา้ มาปรับใช้ ภายในองคก์ ร
8. มีการส่ือสารให้ข้อมูลเก่ียวกับความเส่ียง อย่างสม่าเสมอ โดยเน้นให้เห็นถึงความสาคัญ
ของการ บรหิ ารความเสี่ยง
9. การวัดผลความเส่ียงท้ังในเชิงคุณภาพ เช่น ช่ือเสียง การขาดบุคลากรหลักในการ
ดาเนนิ งาน และเชงิ ปริมาณ เชน่ ผลขาดทนุ มลู คา่ รายได้
10. การจัดให้มีการฝึกอบรมและใช้กลไกการ บริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อเผยแพร่ข้อมูล
ตา่ งๆ เกี่ยวกบั การบริหารความเส่ียง

COSO ERM Framework 2017 ซ่ึง COSO ERM 2017 ได้ให้ความสาคัญกับการนาการ
บรหิ ารความเสีย่ งมาสนับสนนุ การจดั การ ยทุ ธศาสตร์ เนื่องจาก

1. การตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์เป็นการ แลกเปลี่ยนจากทางเลือกหลายทางเลือกภายใต้
ทรพั ยากรการบริหารท่ีมอี ยจู่ ากดั

2. การจัดการยุทธศาสตร์เป็นกระบวนการให้ ความสาคัญกับประเด็นความเส่ียงในข้ันตอน
การ ตัดสินใจ เมื่อกาหนดยทุ ธศาสตร์ทส่ี มเหตสุ มผลแลว้ ก็จะนาไปสู่ยทุ ธศาสตรใ์ นการปฏิบตั ิ

3. มีคาถามผู้บริหารองค์กรจานวนมากในแต่ ละวันท่ีเก่ียวกับยุทธศาสตร์ อาทิรูปแบบและ
แนวทาง ในการรักษาความพึงพอใจมาใช้บริหารอย่างต่อเน่ืองได้ อย่างไร การบริหารจัดการให้ได้มี
ความเพยี งพอ และ ทนั กบั เวลา ภายใต้งบประมาณที่กาหนดได้หรือไม่ จะมีคู่แข่งรายใหม่เข้าในตลาด
หรือไม่

4. การพิจารณามุมมองการเกิดความเส่ียงที่ จะขัดขวางการสร้างคุณค่าให้องค์กรจากการ
จัดการเชงิ ยุทธศาสตรถ์ ึงสองมุมมองคือ

4.1 ความเส่ียงเกิดจากการกาหนดยุทธศาสตร์ ไม่สอดคล้องหรือกลมกลืน
(Aligning) กับวสิ ยั ทศั น์ ภารกจิ และคุณคา่ หลกั ขององคก์ ร

4.2 ความเส่ียงเกิดข้ึนจากการกระบวนการจัดการ ยุทธศาสตร์ หากได้คาดการณ์
และทาความเข้าใจ (walk through) ขั้นตอนในการดาเนินงาน และสามารถระบุ และประเมินปัจจัย
เสย่ี งในแต่ละขนั้ ตอน ไดถ้ กู ตอ้ งแม่นยา่
การบูรณาการการบริหารความเสย่ี งกับการ จัดการยุทธศาสตร์องคก์ ร

COSO ERM 2017 ให้ความสาคัญกับการน า การบ ริหารความเสี่ยงมาสนับสนนุ การ
จัดการ เชิงยุทธศาสตร์ จึงมีการทบทวนองค์ประกอบการบริหาร ความเสี่ยงท้ังองค์กร ซึ่งเดิมมี 8
องค์ประกอบ 2004 ได้แก่ การจัดสภาพแวดล้อม การกาหนดวัตถุประสงค์ การระบุ ความเสี่ยง การ
ประเมินความเสี่ยง การตอบสนองความ เสี่ยง การควบคุมความเสี่ยง ข้อมูล และการสื่อสาร และ
การตดิ ตามและรายงานเหลือ 5 องค์ประกอบ ไดแ้ ก่

นางสาวธิดารัตน์ ศรีชาย
6216209001197 รปศ.ห้อง 5

1. ความเปน็ ธรรมมาภิบาลและพฤติกรรม (Governance and culture)
โดยองค์กรต้องจัดใหม้ ี การจดั การธรรมมาภิบาล มีวัฒนธรรมองคก์ รโดย บุคลากรในองค์กรมี

จริยธรรมท่ีดี กระหายในการสร้าง คุณค่า มีความเข้าใจและตระหนักในความเส่ียง จะส่งผลให้เกิด
บรรยากาศ
2. การกาหนดวัตถุประสงค์และเปา้ หมายเชงิ ยุทธศาสตร์ (Strategy and objective-setting)

เน่ืองจากการบริหารความเส่ียงและการจัดการ ยุทธศาสตร์จะมีกระบวนการดาเนินงาน
ควบคู่กันไป การกาหนดระดับความเสี่ยงท่ียอมรับได้และการจัดการ ความเส่ียงให้ประสานกลมกลืน
กบั การจัดการ ยทุ ธศาสตร์
3. การจัดการความเสย่ี ง (Risk performance)

ความเส่ียงอาจกระทบต่อความสาเร็จ ความสาเร็จของการ จัดการยุทธศาสตร์ให้บรรลุ
เป้าหมายได้ทุกเม่ือ ดังนั้น ระหว่างการน ายุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ จึงต้องมีการระบุ การประเมิน
และตอบสนองความเส่ียงควบคู่กนั ไป
4. การทบทวนและปรับปรุง (Review and revision)

การทบทวนและปรับปรงุ กระบวนการ จัดการยทุ ธศาสตร์เป็นเร่ืองปกติ หากเห็นว่าจะผลการ
ดาเนินงานอาจไม่บรรลุเป้าหมาย หรือสถานการณ์มี การเปล่ียนแปลง โดยหากนาผลจากการบริหาร
ความ เสย่ี งมาพิจารณาในการตัดสินใจประกอบ
5. ข้อมลู การสอ่ื สารและการรายงาน (information, communication, and reporting)

การบริหารความเส่ียง เป็นกระบวนการท่ีต้องการความต่อเน่ือง การเข้าถึงข้อมูลท้ัง ภายใน
และภายนอก และการถา่ ยทอด รายงานข้อมลู เชงิ ความเสี่ยงให้ทั่วถึงและเพียงพอในลักษณะจากล่าง
ขนึ้ บนและจากบนลงลา่ งที่ดีพอ

บทสรปุ
การนาการบริหารความเสี่ยงไปใช้ในองค์กร เป็นไปตามหลักการของ COSO ซึ่งเป็นแนวทาง

สาคัญ เพ่ือนาไปใช้ในการบริหารความเส่ียงด้านต่าง ๆ ท่ีจะมี ข้ึนในองค์กร ดังน้ันผู้บริหารและ
บุคคลากรทุกระดับใน องค์กรจะต้องมีความเข้าใจและต้องมีการคานึงถึงเร่ือง ต่าง ๆ เพื่อที่จะ
สามารถนาการบริหารความเส่ียงไปใช้ ในองค์กรของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่ง COSO ได้ มีการ
ปรับปรุงแนวคิดการบริหารความเสีย่ ง โดย เปล่ยี นแปลงความหมายของการบรหิ ารความเสี่ยง องค์กร
ปรับหลกั การและองคป์ ระกอบของการบรหิ าร ความเสี่ยง โดยเน้นถึงความสัมพันธ์ระหว่างความเสี่ยง
กบั คณุ คา่ ให้ความสาคญั ถึงการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ การบรหิ ารความเสี่ยงแบบบรู ณาการ เน้นบทบาท
วัฒนธรรมองค์กร และเช่ือมโยงการบริหารความเส่ียง เพื่อประกอบการตัดสินใจ ซึ่งทุกคนจะต้องมี
ความ รับผิดชอบต่อความเสี่ยงในองค์กร ภายใต้กรอบ เดียวกัน การบริหารจัดการความเส่ียงอย่างมี
ประสิทธิผลน้ัน ตองมีความมุ่งม่ันและการสนับสนุน จากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร โดยผู้บริหาร
ระดับสูง จะเป็นผู้กาหนดนโยบายให้มีการปฏิบัติ รวมถึง กาหนดให้ผู้บริหารระดับต่าง ๆ ใช้ข้อมูล
เกยี่ วกบั ความ เสย่ี งในการตัดสินใจและบริหารงาน เมื่อมีนโยบายท่ี ชัดเจนจากผู้บริหารระดับสูงแล้ว
ก็สามารถกาหนด นโยบายของการบริหารความเส่ียงท่ีสาคัญ รวมทั้ง สามารถออกแบบระบบกลไกใน
การดาเนินการของ ระบบบริหารความเสี่ยงองค์กรท่ีชัดเจน เพ่ือให้เกิดการ ปฏิบัติที่ถูกต้องสอดคลอง
กบั วตั ถุประสงค์และ เปา้ หมาย ทัง้ นี้ควรมกี ารทบทวน ERM อยา่ งสมา่ เสมอ