05. 03 AMALAN SUMBER TENAGA KERJA

JABATAN PEMBANGUNAN KEMAHIRAN
KEMENTERIAN SUMBER MANUSIA
ARAS 7 & 8 BLOK D4, KOMPLEKS D
PUSAT PENTADBIRAN KERAJAAN PERSEKUTUAN
62530 PUTRAJAYA

KERTAS PENERANGAN

(INFORMATION SHEET)

KOD DAN NAMA Z-009-3:2015 KEBOLEHAN TERAS
PROGRAM /
PROGRAM’S CODE AND
NAME

TAHAP / LEVEL TIGA (3)
CA05 KEMAHIRAN PENTADBIRAN
NO. DAN TAJUK
KEBOLEHAN TERAS /
CORE ABILITY NO. AND
TITLE

NO. DAN PENYATAAN 05.01 PAMERKAN KESEDARAN PENGGUNAAN ASET
KEBOLEHAN / KERJA
ABILITY NO. AND
STATEMENT 05.02 RUNDINGKAN PENERIMAAN DAN SERAHAN
PRODUK/SERVIS

05.03 LAKSANAKAN AMALAN SUMBER TENAGA
KERJA

NO. KOD /CODE NO. Z-009-3:2015–M05/P(3/3) Muka surat / Page : 1

Drpd / of :9

TAJUK/TITLE : AMALAN SUMBER TENAGA KERJA

TUJUAN/PURPOSE :
Kertas Penerangan ini bertujuan untuk menerangkan mengenai standard dan prestasi
kerja, keperluan kompetensi,pembangunan karier pekerja dalam merancang karier dan
keperluan latihan dan kompromi yang munasabah

37

NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3) Muka Surat / Page :

Drpd / of : 9

PENERANGAN/INFORMATION :

1. Standard dan Prestasi kerja

Tujuan standard prestasi ialah untuk menyampaikan jangkaan pekerjaan dan untuk
menyediakan satu penanda aras yang boleh digunakan oleh kedua-dua penyelia
dan pekerja menilai prestasi pekerja tersebut. Standard prestasi tidak sama dengan
profil pekerjaan pekerja. Standard prestasi menerangkan seberapa baik seseorang
pekerja perlu laksanakan tugasan mereka untuk mencapai sasaran. Profil
pekerjaan pula menerangkan mengenai tanggung jawab utama pekerjaan tersebut.

Standard prestasi juga memberitahu pekerja apa yang patut dibuat dan
menyediakan pekerja dengan jangkaan prestasi tertentu untuk setiap tugasan.
Dengan erti kata lain, standard sesuatu prestasi adalah tingkah laku dan tindakan
yang diperhatikan yang menerangkan bagaimana tugasan itu perlu diselesaikan,
dan hasil yang dijangkakan untuk kepuasan atau mengatasi kepuasan sesuatu
prestasi kerja.

Standard prestasi juga memberitahu pekerja bagaimana kerja yang bagus itu
dinilai. Sesetengah penyelia lebih suka menjadikan ia sejitu yang mungkin,
manakala yang lain lebih suka menggunakannya sebagai tajuk perbincangan dan
menyatakannya dengan spesifik semasa perbincangan penilaian prestasi.

Perlu diingat, standard prestasi dibangunkan dengan kerjasama pekerja yang
melaksanakan tugasan dan diterangkan juga kepada pekerja baru dalam tempoh
sebulan pertama bekerja. Anda mungkin tahu yang prestasi kebiasaannya
melibatkan lebih daripada kepakaran teknikal.

Sebagai penyelia, anda juga boleh menjangkakan tingkah laku yang tertentu
(contoh: kerja berkumpulan, keresponsifan, kreativiti, ketepatan masa, dan lain-
lain). Selalunya tingkah laku ini yang menentukan sama ada prestasi sesuatu
tugasan itu boleh diterima.

Standard prestasi adalah, berdasarkan jawatan, bukan individu dan haruslah:

38

NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3) Muka Surat / Page :

Drpd / of : 9

o Dapat diperhatikan, penunjuk spesifik bagi sesuatu kejayaan
o Bermakna, munasabah dan boleh dicapai
o Menggambarkan prestasi “kepuasan menyeluruh” selepas dilatih
o Dinyatakan dalam terma Kuantiti, Kualiti, Ketepatan Masa, Kos,

Keselamatan, atau Keputusan.

2. KEPERLUAN KOMPETENSI
Kompetensi/kompetensi adalah kebolehan seseorang untuk melakukan kerja
dengan betul. Ia merujuk kepada tingkahlaku-tingkahlaku yang menyediakan
panduan berstruktur yang membolehkan pengenalpastian, penilaian dan
perkembangan tingkah laku setiap pekerja. Terma “kompetensi” tersiar pertama
kali dalam artikel yang ditulis oleh R.W. White pada tahun 1959 sebagai konsep
untuk prestasi motivasi.

Kompetensi juga digunakan sebagai penerangan yang lebih umum sebagai
keperluan manusia dalam organisasi dan komuniti.

Hierarki Kompetensi

Kompetensi kadangkala dianggap sebagai apa yang ditunjukkan melalui tindakan
dalam situasi dan konteks, yang mungkin pada masa lain tindakan yang seseorang
itu perlu lakukan, berbeza. Ketika kecemasan, seseorang yang kompeten mungkin

39

NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3) Muka Surat / Page :

Drpd / of : 9

menunjukkan reaksi pada sesuatu situasi itu sebagaimana tingkah laku lalu yang
pada mereka berjaya. Untuk menjadi seorang yang kompeten, seseorang itu perlu
mampu mentafsir sesuatu situasi dalam konteksnya dan mempunyai
repertoir/himpunan tindakan yang berkemungkinan untuk diambil, dan telah dilatih
bagi tindakan yang berkemungkinan itu dalam himpunan tersebut jika ia relevan.
Tanpa mengira latihan, Kompetensi mungkin berkembang melalui pengalaman dan
sejauh mana seseorang itu belajar dan menyesuaikannya.

Kompetensi juga diperlukan untuk seseorang itu berjaya dalam pekerjaan.
Kompetensi pekerjaan tidak sama dengan tugasan kerja. Kompetensi termasuk
semua yang berkaitan dengan pengetahuan, kemahiran, keupayaan, dan sifat-sifat
yang membentuk kerja seseorang. Konteks kualiti spesifik ini berkaitan dengan
prestasi kerja yang bertaraf tinggi dan boleh digunakan sebagai standard untuk
mengukur prestasi kerja serta membangunkan, merekrut, dan mengambil pekerja.

Model kompetensi mungkin boleh digunakan kepada semua kakitangan dalam
organisasi atau ia berbentuk posisi tertentu. Mengenal pasti kompetensi kakitangan
boleh menyumbang kepada penambahbaikan prestasi organisasi. Ia menjadi paling
berkesan jika memenuhi beberapa standard kritikal, termasuk hubungan kepada,
dan leveraj dalam sistem sumber manusia organisasi. Kompetensi teras
membezakan sebuah organisasi daripada pesaingnya dan mencipta kelebihan
persaingan dalam pasaran. Kompetensi teras sesebuah organisasi adalah
kekuatannya yang strategik.

Kompetensi menyediakan organisasi cara untuk menentukan dari segi tingkah laku
apa yang seseorang itu perlu lakukan bagi menghasilkan keputusan yang
diinginkan oleh organisasi, yang selari dengan budaya organisasai tersebut.
Dengan adanya kompetensi tertakrif dalam organisasi, ia membolehkan kakitangan
untuk mengetahui apa yang mereka perlukan untuk menjadi kakitangan yang
produktif. Apabila ditakrifkan dengan betul, Kompetensi, membolehkan organisasi
menilai sejauh mana tingkah laku yang kakitangan tunjukkan dan dimana
kekurangannya.

Kakitangan boleh belajar daripada kekurangan kompetensi. Ini membolehkan
organisasi mengetahui potensi sumber yang mereka perlu bantu bagi

40

NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3) Muka Surat / Page :

Drpd / of : 9

meningkatkan kompetensi kakitangan itu. Kompetensi boleh membezakan
organisasi anda dengan organisasi pesaing. Walaupun dua organisasi mungkin
mempunyai persamaan dalam keputusan kewangan, bagaimana keputusan itu
diperoleh boleh berbeza berdasarkan kompetensi yang bersesuaian dengan
strategi tersendiri dan budaya organisasi tersebut.

3. Pembangunan karier pekerja

3.1 Laluan kerjaya
Laluan kerjaya dan tangga kerjaya adalah dua kaedah tradisi di mana pekerja
boleh berkembang dan meningkatkan diri dalam organisasi. Tangga kerjaya adalah
perkembangan kerjaya dalam bidang tertentu dari kedudukan tinggi hingga
kedudukan rendah berdasarkan tahap tanggungjawab dan gaji. Laluan kerjaya
merangkumi pelbagai bentuk perkembangan kerjaya, termasuk tangga kerjaya
tradisi yang mendatar, tangga kerjaya dual, kekisi kerjaya mendatar,
perkembangan kerjaya di luar organisasi dan kerjaya.

Pekerja biasanya berasa lebih terlibat apabila mereka percaya yang majikan
mengambil berat tentang perkembangan mereka dan menyediakan saluran untuk
mencapai sasaran kerjaya individu disamping memenuhi misi syarikat. Laluan
perkembangan kerjaya ini menyediakan pekerja dengan mekanisma berterusan
untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan mereka yang membawa kepada
kenaikan pangkat dan pepindahan kepada kedudukan baharu atau yang berbeza.
Perlaksanaan laluan kerjaya juga boleh memberi kesan secara langusung ke atas
keseluruhan organisasi dengan meningkatkan semangat, kepuasan kerjaya,
motivasi, produktiviti dan keresponsifan dalam mesyuarat jabatan dan objektif
organisasi.

Artikel ini menangani topik berikut yang berkaitan dengan laluan dan tangga
kerjaya pekerja:

 Sejarah perkembangan laluan kerjaya
 Kes perniagaan untuk mencipta laluan dan tangga kerjaya
 Tugas sumber manusia dalam perkembangan dan perlaksanaan laluan

kerjaya
 Membangunkan tradisi laluan dan tangga kerjaya

41

NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3) Muka Surat / Page :

Drpd / of : 9

 Cabaran yang biasa dihadapi dengan laluan kerjaya tradisi
 Kaedah bukan tradisional untuk kemajuan kerjaya
 Laluan kerjaya di luar organisasi
 Komunikasi, kebimbangan perundangan, metrik dan isu global yang

berkaitan dengan laluan dan tangga kerjaya.

3.2 Keperluan latihan
Latihan adalah proses mendapat kemahiran (kompetensi) dan pengetahuan untuk
melaksanakan sesuatu aktiviti dengan berkesan. Latihan biasanya mempunyai
sasaran praktikal.

Jarang berlaku seseorang yang baru bekerja itu mempunyai kesemua kemahiran,
pengetahuan dan sifat-sifat yang diperlukan untuk membuat kerja mereka ke tahap
yang optimum dari hari pertama bekerja. Selalunya beberapa bentuk latihan dan
pembangunan pengetahuan diperlukan. Latihan dan pembangunan ini juga
membantu untuk meningkatkan kemahiran kakitangan sedia ada kepada
kedudukan yang lebih tinggi atau untuk mengambil tugas yang berbeza dalam
perniagaan.

Latihan adalah satu pelaburan dalam perniagaan dan boleh membawa kepada
peningkatan produktiviti, kakitangan yang bersemangat, semangat yang tinggi,
meningkatkan keuntungan dan reputasi perniagaan yang positif. Anda perlu
tentukan apa bentuk latihan yang kakitangan perlukan, terutamanya pekerja
baharu, untuk memastikan yang mereka mampu menyiapkan kerja yang anda
mahu mereka lakukan. Proses ini biasanya dirujuk sebagai Analisis Keperluan
Latihan (Training Need Analysis - TNA).

TNA akan membantu anda untuk mengenal pasti bentuk latihan yang diperlukan
untuk menyambungkan jarak antara kemahiran yang sedia ada pada pekerja dan
tahap kemahiran yang anda mahu mereka ada.
Untuk memastikan pelaburan latihan anda disasarkan dengan betul,
pertimbangkan:

 Tugas setiap kakitangan dan apa yang anda mahu untuk mereka capai
dan sumbangkan kepada perniagaan anda; dan

42

NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3) Muka Surat / Page :

Drpd / of : 9

 sama ada setiap kakitangan mempunyai kemahiran dan pengetahuan
yang anda inginkan mereka ada. Jika tidak, kenal pasti apakah
kemahiran atau pengetahuan yang mereka perlukan sediakan latihan
dalam bidang ini untuk meningkatkan kemahiran mereka.

43

NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3) Muka Surat / Page :

Drpd / of : 9

SOALAN / QUESTION:

1. Apakah tujuan standard prestasi untuk pentadbiran tenaga kerja?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

2. Apakah maksud Kompetensi tenaga kerja?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

3. Apakah tujuan utama Analisis Keperluan Latihan (TNA)?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

44