REKRUTMEN, SELEKSI, DAN PENEMPATAN

A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan.

Pengembangan (development) menunjuk kepada kesempatan-kesempatan
belajar (learning appartunities) yang didesain guna membantu pengembangan
para pekerja.
Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling dapat dilihat dan paling

umum dari semua aktivitas kepegawaian. Para majikan menyokong
pelatihan karena melalui pelatihan para pegawai akan menjadi lebih
terampil, dan kerananya lebih produktif, sekalipun manfaat tersebut harus
diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pegawai sedang dilatih.
Para pekerja menyu

RINGKASAN MATERI

REKRUTMEN, SELEKSI, DAN PENEMPATAN

A. PENGERTIAN REKRUTMEN
Setelah dilakukan analisis jabatan dan sudah diketahui kebutuhan yang

direncanakan, langkah selanjutnya dalam fungsi manajemen sumber daya
manusia adalah rekrutmen (recruitment), secara umum rekrutmen diartikan
sebagai pencairan dan pengadaan calon sumber daya manusia yang berkualitas
dan potensial, sehingga diseleksi orang-orang yang paling yang paling tepat bagi
kebutuhan kerja yang paling ada. Rekrutmen merupakan proses yang
menghasilkan sejumlah pelamar yang mempunyai kualifikasi sesuai dengan
tujuan organisasi. Rekrutmen juga dapat dimaknai sebagai proses pencarian,
menemukan dan menarik para pelamar yang memiliki kompetensi untuk
melakukan, pekerjaan sesuai yang dibutuhkan oleh organisasi. Rekrutmen
dimaksudkan untuk mendapatkan sebanyak mungkin calon pelamar, sehingga
organisasi memiliki kesempatan yang lebih banyak untuk melakukan seleksi
terhadap calon yang sesuai dengan standard kualifikasi yang diperlukan oleh
organisasi. Secara spesifik rekrutmen adalah serangkaian aktivitas dan proses
yang digunakan untuk memperoleh sejumlah calon pelamar pegawai. Rekrutmen
dilakukan sebagai upaya pencarian calon pegawai yang potensial untuk dipilih
dan ditempatkan pada posisi kerja yang sesuai antara potensi yang dimiliki
dengan tuntutan lingkungan kerja.

Rekrutmen dilakukan karena adanya lowongan kerja (vacancy) dengan
berapa alasan yaitu : 1) Berdirinya organisasi baru, 2). Perluasan pekerjaan 3).
membesarnya lembaga, 4). Banyaknya beban tugas, 5). Mutasi pegawai, 6).
Adanya pegawai yang pensiun dan ke 7). Adanya pegawai yang meninggal dunia
dalam lingkup pendidikan rekrutmen sumber daya manusia banyak difokuskan
pada pengadaan guru di sekolah beberapa alasan menjadi dasar perlunya
rekutmen di suatu sekolah. Beberapa dasar menjadi alasan menjadi dasar
perlunya kegiatan rekrutmen guru di sekolah sebagai berikut :
1. Perluasan sekolah, baik perluasan dalam tampung siswa maupun

perluasan atau pengembangan program pendidikan, sehingga memerlukan
tambahan jumlah guru yang relevan;
2. Keluarnya guru akibat ketidakpuasan kondisi kerja, gaji yang rendah, dan
faktor-faktor yang lain, sehingga mengakibatkan kekurangan guru;

3. Adanya mutasi atau pemintasan guru ke sekolah atau jabatan lain;
4. Pengadaan atau pendirian sekolah baru, sehinga diperlukan guru sebagai

prasyarat dapat diselengarakan proses layanan pendidkan.

Untuk mendapatkan calon guru dalam program rekrutmen, kepala sekolah
dan guru yang ada di sekolah dapat membantu program rekrutmen di tingat
daerah. Kepala sekolah dan guru dapat dapat membantu program rekrutmen
tingkat daerah dan dapat juga dilakukan bimbingan karier dengan cara
mendatangi peguruan tinggi lembaga pendidikan guru untuk memperkenalkan
peran dan tugas guru kepada mahasiswaan calon guru. Kegiatan ini sangat
penting terutama untuk daerah-daerah yang memiliki masyarakat dengan latar
social ekonomi serta suku yang sangat beragam. Kegiatan ini dimaksudkan
untuk menggali kesiapan mahasiswa calon guru agar siap menjadi guru di daerah
tersebut

Program rekrutmen dapat dicontohkan pada kasus yang terjadi di sekolah-
sekolah unggulan menyelengarakan pendidikan calon guru dengan tujuan
sebagai berikut
1. Memberi pemaham kepada mahasiswa calon guru tentang positif terhadap

image profesi guru.
2. Membutuhkan kesadaran kesadaran mahasiswa calon guru trhdap

pentingnya karier di bidang pendidikan
3. Memperkenalkan budaya sekolah dikota dan di lingkungannya.
4. Untuk mengetahui sebab-sebab mahasiswa yang mau melanjutkan

pendidikan di sekolah guru dan bagaimnana penyesuaiannya jika menjadi
guru nantinya.
Jika program rekrutmen dipasarkan pada tingkat daerah di bawah tanggung
jawab kantor kepegawaian dan kantor administrasi pemerintah daerah, maka
kegiatan rekrutmen yang dilakukan oleh kepala sekolah dan guru dianggap
sebagai bentuk kontribusi administrator dan manajer pendidikan dalam bidang
kepegawaian. Hal yang tidak kalah penting yang dilakukan oleh manajer
pendidikan untuk membantu pelakanaan manajemen daerah dalam rangka
rekrutmen guru adalah menyediakan data tentang kebutuhan guru untuk tiap

sekolah. Untuk kebutuha rekrutmenguru tingkat tinggi daerah diperlukan data
tentang semua kriteria kebutuhan pegawai. Pada langkah awal, manajer daerah
perlu melakukan sensus untuk memprediksi jumlah masukan peserta didik pada
beberapa tahun yang akan dating, sehingga dapat diperkirakan jumlah guru dan
staf yang dibutuhkan. Walaupun diakui sulit mempertemukan data yang
ditargetkan anara prediksi jumlah masukan eserta didik dengan jumlah
kebutuhan guru dalam program pendidikan guru (preservice education), namun
setidaknya manajer pendidikan dapat memperkenalkan laporan mereka tentang
data kebutuhan pegawai dan membantu manajemen daerah dalam program
rekrutmen.

B. AKTIFITAS DASAR REKRUTMEN
Orang-orang dalam organisasi sering berasumsi bahwa ketika suatu

pekerjaan lowong, maka perlu diisi lagi, dan dengan diisi itu berarti aktivitas rutin
organisasi tidak akan terganggu. Pada kenyataannya, lowongan jabatan dapat
memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap keseluruhan kerja organisasi.
Lowongan jabatan ini juga memberikan pengaruh untuk memutuskan apakah
perlu diadakan rekrutmen pegawai baru ataukah cukup memodifikasi tugas dan
menyerahkan kepada internal organisasi agar kerja organisasi tidak terganggu.

Unsur-unsur berikut harus direncanakan dan distrukturisasi sebelum
mengawali proses rekrutmen. Unsur-unsur yang dimaksud adalah: (1)
menentukan kebutuhan, (2) kebijakan rekrutmen, (3) peran dan tanggung jawab,
(4) sumber kandidat, dan (5) materiil dan literatur. Setiap unsur tersebut diuraikan
berikut ini:
1. Menentukan Kebutuhan

Aktivitas dasar yang paling utama dalam perencanaan adalah menetukan
kebutuhan. Ketika dalam organisasi terjadi kekosongan jabatan yang disebabkan
oleh pegawai pensiun, mengundurkan diri, promosi jabatan yang lebih tinggi,
penambahan kegiatan, atau alas an lainnya, maka secara otomatis jabatan
tersebut harus diisi oleh pegawai baru. Pegawai baru yang dimaksud dapat
berasal dari rekrutmen internal, maka perlu dianalisis lebih lanjut kondisi pegawai
yang sudah ada untuk melakukan mutasi atau promosi jabatan baru.jika

rekrutmen harus dilakukan dari eksternal, maka program harus disiapkan secara
sistema

2. Kebijakan
Sebagaimana telah dikemukakan di atas, bahwa kebijakan merupakan

petunjuk yang menyeluruh untuk menetapkan batas-batas tertentu dan arah bagi
tindakan yang akan dilakukan. Kebijakan disini sifatnya umum (policy) dan
khusus (wisdom). Kebijakan umum biasanya diambil dan konsisten dengan
peraturan perundang-undangan di atasnya yang diberlakukan secara umum
untuk semua kondisi. Kebijakan umum biasanya dituangkan dalam bentuk
persyaratan utama yang harus dipenuhi. Dan kebijakan khusus dituangkan
sebagai kondisi perkecualian karena kebijakan umum telah diberlakukan. Dalam
rekrutmen tentu akan bersinggungan dengan kondisi-kondisi yang perlu menjadi
pertimbangan khusus. Kondisi-kondisi ini harus diantisipasi dengan menentukan
kebijaksanaan khusus. Kebijaksanaan khusus ini umumnya ditentukan oleh
personel yang bertanggung jawab atas rekrutmen. Sebagai contoh yang sering
terjadi dalam program rekrutmen sumber daya manusia pendidikan adalah terkait
dengan masalah diskriminasi suku, gender, nepotisme, agama, putra daerah,
skrining, dan sebagainya. Hal-hal tersebut harus mendapat perhatian dan ada
kepastian kebijaksanaan yang bisa dipedomani dalam rekrutmen.

3. Peran dan Tanggung Jawab
Peran dan tanggung jawab dalam program rekrutmen sumber daya

manusia pendidikan mencangkup:
a. Peran dan tanggung jawab pemerintah daerah Peran dan tanggu jawab

administrator sekolah
b. Peran dan tanggung jawab komite atau dewan pendidikan

Rekrutmen sumber daya manusia pendidikan biasanya diorganisir oleh
bagian kepegawaian kantor pendidikan pada lingkup yang lebih tinggi atau
kepala kantor pendidikan di tingkat wilayah.
Dua cara yang umum digunakan untuk merekrut sumber daya manusia
pendidikan, yaitu:

a. Diseminasi program rekrutmen ke perguruan tinggi dan lembaga-lembaga
khusus atau swasta tentang adanya kebutuhan pegawai dan guru,

b. Kunjungan oleh tim rekrutmen ke kantor tempat-tempat daerah yang
membutuhkan pegawai. Pendekatan atau cara yang kedua ini cenderung
digunakan oleh wilayah-wilayah yang membutuhkan masukan pegawai
secara mendesak.

4. Sumber Kandidat
Sumber kandidat atau calon pelamar dapat berasal dari internal organisasi

dan eksternal organisasi.
a. Sumber Internal

Jika sumber kandidat berasal dari internal organisasi, maka dilakukan
rekrutmen internal dengan mutasi (transfer) atau lelang jabatan (job posting).
Mengisi posisi jabatan yang kosong dengan rekrutmen internal perlu didahulukan
karena memiliki banyak keuntungan antara lain: (a) mutasi jabatan secara
internal pada hakikatnya untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan sumber
daya manusia yang sudah ada, (b) aman sebagai sarana promosi jabatan
sumber daya manusia yang potensial, (c) calon internal mungkin hanya
memerlukan sedikit pelatihan jika dibandingkan dengan kesiapan calon dari luar.

Jika diputuskan bahwa rekrutmen dilakukan dengan mencari sumber
internal, maka alternative berikut dapat dilakukan: (a) rencana suksesi, yaitu
mempersiapkan sumber daya manusia yang ada untuk mempersiapkan diri
dalam mengisi jabatan yang kosong, (b) penawaran terbuka untuk suatu jabatan
atau yang dikenal dengan lelang jabatan, jika hal ini dilakukan, maka semua
sumber daya manusia yang ada punya kesempatan yang sama untuk
mengajukan permohonan mengisi jabatan yang kosong, (c) perbuatan atau
rangkap jabatan, yaitu pengisian jabatan yang kosong oleh sumber daya
manusia yang ada pada jabatan lain, dan (d) promosi jabatan, yaitu
memindahkan sumber daya manusia yang menduduki jabatan ke jabatan lain
yang lebih tinggi.

Ada sejumlah pertimbangan yang bias dianalisis untuk memutuskan sumber
internal antara lain: (a) aplikasi lamarannya sudah tidak diragukan lagi

keasliannya, (b) pengalaman dan kompetensinya sudah diketahui, (c) evaluasi
kinerja sudah menunjukkan bagaimana motivasi dan loyalitasnya terhadap
organisasi, (d) sertifikasi yang sudah dimiliki termasuk jika memiliki sertifkat
ganda, (e) catatan-catatan khusus yang direkomendasikan oleh atasan, dan (f)
kreativitas dan prestasi yang telah dicapai terutama yang terkait dengan situasi-
situasi yang urgen.
b. Sumber Eksternal

Jika hasil analisis menunjukkan bahwa rekrutmen sumber internal sudah
tidak memungkinkan, maka perlu dilakukan dengan mencari kandidat dari
sumber eksternal organisasi. Sumber eksternal umumnya bersifat individual.
Untuk mendapatkan sumber eksternal, banyak cara yang dilakukan antara lain;
(1) kerjasama dengan perguruan tinggi (organisasi alumni), (2) kerjasama
dengan balai latihan kerja, (3) kerja sama dengan organisasi profesi, (4) kerja
sama dengan agen tenaga kerja, (5) rekrutmen di media massa, (6) bursa kerja
(job fairs), dan (7) open house.

Jika dilakukan rekrutmen sumber eksternal, maka hal yang sangat penting
adalah bagaimana prosedur pelamarannya. Jika pelamarannya dilakukan
dengan system on line, maka bagaimana petunjuk pengunggahan surat lamaran.
Begitu juga dilakukan dengan penyuratan manual, harus dijelaskan secara rinci
dan jelas prosedur dan persyaratannya. Formulir lamaran paling tidak harus
mencangkup : (1) data pribadi, (2) status pelamar, (3) keahlian dan keterampilan,
(4) riwayat pengalaman, (5) latar belakang pendidikan, (6) piagam penghargaan,
(7) keahlian tambahan, kegemaran , dan (8) referensi.

C. SUMBER REKRUTMEN
Sumber-sumber rekrutmen adalah pelamar langsung, lamaran tertulis,

lamaran berdasarkan informasi, orang lain, jalur iklan, institusi pemerintah,
perusahaan penempatan tenaga kerja, perusahaan pencari tenaga kerja
profesional, lembaga pendidikan, organisasi profesi, serikat kerja dan melalui
balai latihan kerja untuk pemerintah.

Agar para tenaga kerja baru dapat melaksanakan tugasnya dengan efisien,
ekonomis dan efektif, mereka perlu mengetahui atau mengenali berbagai sumber

rekrutmen yang mungkin digarap, meskipun benar bahwa mungkin saja tidak
semua sumber tersebut perlu selalu digarap. Perlu tidaknya menggarap sumber-
sumber tertentu tergantung antara lain pada jenis dan jumlah tenaga kerja baru
yang hendak direkrut. Akan tetapi apakah semua sumber yang ada perlu digarap
atau tidak merupakan hal yang dapat dipertimbangkan kemudian. Artinya,
pengetahuan yang mendalam tentang eksistensi berbagai sumber itu sangat
penting karena dengan pengetahuan itu dengan mudah ditentukan sumber daya
mana yang wajar digarap dan sumber mana pula yang pada suatu ketika tertentu
dapat diabaikan karena, misalnya, sejak semula telah diketahui bahwa tenaga
kerja yang dicari tidak terdapat sumber tertentu.

Pelamar Langsung
Pengalaman menunjukkan bahwa salah satu sumber rekrutmen yang selalu

dapat dimanfaatkan adalah datangnya para pelamar pekerjaan ke organisasi.
Pelamar langsung ini sering dikenal dengan istilah “applications at the gate”.
Artinya para pencari pekerjaan datang sendiri ke suatu organisasi untuk
melamar, ada kalanya tanpa mengetahui apakah di organisasi yang
bersangkutan ada atau tidak ada lowongan yang sesuai dengan pengetahuan,
keterampilan atau pengalaman pelamar yang bersangkutan.

Sumber ini penting dipertimbangkan, terutama dalam hal tingkat
pengangguran tinggi karena sangat mungkin banyak di antara para pelamar yang
tidak mempunyai pekerjaan padahal mereka memenuhi kualifikasi yang dituntut
oleh organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Memang tidak mustahil
ada di antara para pelamar yang hanya coba-coba jadi bersifat untung-untungan
karena didesak oleh kebutuhan akan pekerjaan.

Lamaran Tertulis
Sumber lain yang wajar dipertimbangkan adalah lamaran tertulis yang

dikirimkan oleh para pelamar. Sebagaimana halnya dengan lamaran langsung,
para pelamar yang mengirimkan lamarannya secara tertulis mungkin mencoba
saja tanpa mengetahui pasti apakah dalam organisasi yang menjadi alamat
lamarannya ada lowongan atau tidak.

Biasanya para pelamar yang mengajukan lamaran tertulis melengkapi surat
lamarannya dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat
keterangan berbadan sehat dari dokter, surat berkelakuan baik dari instansi
pemerintah yang berwenang, salinan atau fotokopi ijazah dan piagam yang
dimilikinya, surat referensi dan dokumen lainnya yang dianggap perlu diketahui
oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan menerima dan meneliti surat lamaran
tersebut. Bagi pencari kerja, sumber ini penting dipertimbangkan karena jika
ternyata ada lamaran yang dipandang memenuhi berbagai persyaratan yang
telah ditetapkan, beban tugasnya menjadi berkurang untuk mencari dan
menemukan tenaga kerja baru. Berarti penghematan tenaga, biaya dan waktu
dapat dilakukan.

Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam
Biasanya para anggota suatu organisasi mengetahui ada tidaknya

lowongan di berbagai satuan kerja dalam organisasi di mana mereka berkarya.
Karena mereka adalah “orang dalam”, pengetahuan mereka tentang lowongan
yang tersedia dapat dikatakan lengkap yang mencakup berbagai hal, seperti :
a. Sifat pekerjaan yang harus dilakukan,
b. Persyaratan pendidikan dan pelatihan,
c. Pengalaman kerja,
d. Imbalan yang diberikan, dan
e. Status dalam hierarki organisasi.

Suatu hal yang lumrah apabila para anggota organisasi menyampaikan
informasi lowongan yang ada kepada berbagai pihak yang diketahuinya sedang
mencari pekerjaan dan menganjurkan mereka mengajukan lamaran. Berbagai
pihak itu dapat sanak saudara, tetangga, teman sekolah, berasal dari satu daerah
dan lain sebagainya.

Pihak-pihak yang memperoleh informasi dari orang dalam tersebut dapat
mengajukan lamaran. Sumber rekrutmen ini layak dipertimbangkan karena :
1. Para pencari tenaga kerja baru memperoleh bantuan dalam usaha mencari

tenaga kerja baru sehingga biaya yang harus dipikul oleh organisasi
menjadi lebih ringan;

2. Para pegawai yang menginformasikan lowongan itu kepada teman atau
kenalannya akan berusaha agar hanya yang paling memenuhi syaratlah
yang melamar;

3. Para pelamar sudah memiliki bahan informasi tentang organisasi yang akan
dimasukinya sehingga lebih mudah melakukan berbagai penyesuaian yang
diperlukan jika lamarannya ternyata diterima;

4. Pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa pekerja yang diterima
melalui jalur ini menjadi pekerja yang baik karena mereka biasanya
berusaha untuk tidak mengecewakan orang yang membawa mereka ke
dalam organisasi.

Kelemahan penggunaan sumber ini tentunya ada. Berbagai kelemahan
tersebut dapat dirangkum sebagai berikut: Tidak ada jaminan bahwa informasi
tentang lowongan diberikan oleh orang dalam kepada calon pelamar yang paling
memenuhi syarat. Artinya, tidak mustahil bahwa pertimbangan-pertimbangan
primodial, seperti pertalian arah, kesukuan, daerah asal, dan sekolah lebih
menonjol ketimbang pemenuhan persyaratan obyektif. Hal ini harus diwaspadai
oleh para pegawai yang tugas pokoknya adalah merekrut pegawai baru.

Iklan
Pemasangan iklan merupakan salah satu jalur rekrutmen yang paling sering

dan paling banyak digunakan. Iklan dapat dipasang diberbagai tempat dan
menggunakan berbagai media, baik yang visual seperti di media cetak surat
kabar, majalah, selebaran yang ditempelkan diberbagai tempat yang ramai
dikunjungi orang atau yang bersifat audio seperti radio maupun yang bersifat
audio visual seperti televisi dan lain sebagainya.

Suatu iklan rekrutmen biasanya berisikan berbagai jenis informasi seperti
jenis lowongan, jumlah lowongan, persyaratan yang harus dipenuhi para pelamar
seperti umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman, domisili dan berbagai
informasi lainnya termasuk nama, kegiatan dan alamat organisasi pencari tenaga
kerja.

Sebelum suatu organisasi yang memerlukan tenaga kerja baru
memutuskan apakah menggunakan jalur iklan atau tidak, perlu pertimbangan
yang matang. Dikatakan demikian karena :
1. Pemasangan iklan memerlukan biaya yang tidak sedikit apalagi kalau

menggunakan berbagai media yang telah di singgung di atas. Artinya, perlu
diketahui berbagai tarif iklan yang berlaku di berbagai media tersebut.
Misalnya, tarif iklan di surat kabar bergengsi, beredar luas dan bersifat
nasional pasti lebih tinggi dibandingkan dengan tarif iklan di surat kabar
lokal opininya kecil.
2. Akibat pemasangan iklan sangat mungkin jumlah pelamar jauh melebihi
lowongan yang tersedia sehingga tenaga, waktu dan biaya yang diperlukan
untuk meneliti semua surat lamaran yang masuk bisa menjadi besar. Belum
lagi tenaga, waktu dan biaya yang harus dikeluarkan untuk menjawab
lamaran yang ditolak.
3. Belum tentu semua pelamar pekerjaan yang potensial membaca iklan yang
dipasang di berbagai media. Berarti bagi para calon pegawai yang
diinginkan oleh organisasi, misalnya para pelamar potensial yang
berdomisili di tempat yang ain dari lokasi organisasi atau para pelamar
potensial lainnya yang karena berbagai pertimbangan perlu diberi informasi
tentang lowongan yang tersedia, cara lain di samping iklan layak untuk
dipertimbangkan.
Meskipun demikian, pemasangan iklan sebagai salah satu upaya menarik
para pelamar yang memenuhi persyaratan relevan untuk dipertimbangkan.

Instansi Pemerintah
Di setiap pemerintahan negara dapat dipastikan adanya instansi yang tugas

fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan secara nasional dengan nama apapun
instansi tersebut dikenal, seperti Departemen Tenaga Kerja, Departemen
Perburuhan, Departemen Sumber Daya Manusia atau nomenklatur lain cakupan
tugas sejenis.

Salah satu aktivitas instansi seperti itu adalah membina kerjasama dengan
berbagai instansi lainnya di lingkungan pemerintahan dan dengan dunia usaha.

Kerja sama tersebut dapat berwujud di satu pihak kesediaan para pemakai
tenaga kerja menyampaikan informasi tentang berbagai lowongan yang tersedia
dalam organisasi masing-masing dan di lain pihak penyampaian informasi
tersebut kepada para pencari pekerjaan yang terdaftar pada kantor tenaga kerja
yang bersangkutan. Di hampir semua negara instansi pemerintah seperti
tersebar di seluruh wilayah kekuasaan negara. Salah satu manfaat penggunaan
jalur ini ialah bahwa persyaratan yang ditentukan oleh organisasi untuk mengisi
lowongan yang tersedia relatif mudah dicocokkan dengan daftar lamaran yang
ada di kantor tenaga kerja karena para pejabat atau pegawai yang bekerja di
instansi itu adalah tenaga ahli di bidang analisis pekerjaan. Keuntungan lainnya
ialah bahwa para pelamar pekerjaan selalu dengan mudah melihat informasi
tentang berbagai lowongan yang tersedia karena di papan pengumuman yang
khusus disediakan untuk maksud tersebut. Artinya, para pelamar tidak perlu
menemui pegawai tertentu di instansi yang bersangkutan untuk memperoleh
informasi yang diperlukannya.

Guna memberikan informasi yang lengkap dan mutakhir tentang lowongan
yang tersedia, kantor tenaga kerja yang handal biasanya mempunyai “bank data
lowongan”. Dengan bantuan komputer, pemuktahiran data sangat mudah
dilakukan, baik dalam arti mencoret lowongan yang sudah terisi maupun
lowongan baru yang terdapat dalam berbagai organisasi.

Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja
Salah satu perkembangan baru dalam dunia ketenagakerjaan ialah tumbuh

dan beroperasinya perusahaan-perusahaan swasta yang kegiatan utamanya
adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja. Pada mulanya, perusahaan-
perusahaan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan tersebut lahir sebagai
pelengkap kantor tenaga kerja milik pemerintah. Dalam perkembangan
selanjutnya pun perusahaan-perusahaan swasta tersebut bekerja sama dengan
instansi pemerintah dimaksud.

Dua keuntungan utama diperoleh dengan menggunakan jalur ini. Pertama :
Karena perusahaan seperti ini bermotifkan pencaharian laba, pegawai
perusahaan itu umumnya berusaha untuk memberikan pelayanan sebaik dan

secepat mungkin kepada para pelanggannya. Artinya, begitu mereka
memperoleh permintaan dari pelanggan tertentu, segera pula mereka mengambil
langkah rekrutmen tenaga kerja yang diperlukan dengan berbagai cara dan
teknik. Kedua : Dalam rangka memuaskan pelanggannya, perusahaan
menempatkan tenaga kerja itu berusaha mencari pelanggannya, perusahaan
penempatan tenaga kerja itu berusaha mencari pelamar yang memenuhi
persyaratan yang ditentukan oleh pelanggan. Dengan demikian organisasi
pemakai tenaga kerja dapat mengisi lowongan yang tersedia dengan segera oleh
pegawai baru yang betul-betul memenuhi syarat.

Proses rekrutmen dengan menggunakan jalur ini bervariasi. Ada organisasi
pencari tenaga kerja yang mempercayakan penyelesaian proses rekrutmen itu
kepada perusahaan penempatan tenaga kerja sehingga organisasi pemakai
tinggal menerima dan mempekerjakan tenaga kerja tersebut, tetapi ad pula
organisasi pemakai yang membatasi proses rekrutmen itu hanya pada
penerimaan lamaran dan skrining calon-calon pegawai untuk melihat apakah
pelamar memenuhi syarat atau tidak. Sedangkan proses selanjutnya, seperti
seleksi, dilakukan oleh organisasi pemakai, suatu kegiatan yang dipercayakan
kepada satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi
yang bersangkutan.

Jika organisasi pemakai tenaga kerja baru akan menggunakan jalur ini, soal
pembiayaan perlu mendapat perhatian dan kejelasan karena cara pembayaran
jasa perusahaan penempatan tenaga kerja itu dapat mengambil satu dari dua
bentuk pembiayaan. Bentuk pertama ialah organisasi pemakai tenaga kerjalah
yang membayar perusahaan yang ditugaskan mencari tenaga kerja baru yang
jumlahnya didasarkan pada kesepakatan bersama, bentuk kedua ialah pelamar
yang berhasil ditempatkan membayar sejumlah tertentu kepada perusahaan
yang merekrut dan menempatkannya. Dalam bentuk kedua ini caranya bervariasi
juga. Salah satu cara ialah sejumlah tertentu dibayar sekaligus oleh pelamar
yang diterima oleh perusahaan. Cara lain adalah pembayaran dilakukan dengan
pemotongan gaji pegawai baru itu dalam jumlah tertentu untuk diserahkan oleh
perusahaan kepada organisasi yang merekrutnya.

Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional
Salah satu perusahaan swasta yang bergerak di bidang pencarian dan

penempatan tenaga kerja ialah perusahaan yang mengkhususkan diri pada
pencarian tenaga kerja profesional. Berbeda dengan perusahaan penempatan
tenaga kerja profesional tenaga kerja yng telah dibahas di atas, perusahaan
pencari tenaga kerja profesional mengkhususkan diri pada tenaga kerja tertentu
saja, misalnya tenaga eksekutif atau tenaga profesional lainnya yang memiliki
pengetahuan atau tenaga khusus. Memang terdapat beberapa persamaan
antara kedua jenis perusahaan tersebut, seperti :
a. Keduanya menerima permintaan untuk mencari tenaga kerja baru dan

organisasi pemakai tenaga kerja yang mempunyai lowongan tertentu;
b. Keduanya membantu mencari tenaga kerja baru untuk organisasi yang

memerlukannya;
c. Kedua jenis perusahaan tersebut memungut biaya atas jasa yang

diberikannya.

Perbedaan nyata antara kedua jenis perusahaan tersebut terletak pada
pendekatannya dalam mencari tenaga kerja baru yang hendak direkrutnya.
Perusahaan penempatan tenaga kerja yang pertama biasanya mengandalkan
iklan sebagai alat rekrutmen, sedangkan yang kedua secara aktif mencari tenaga
kerja yang dibutuhkannya di antara para pekerja yang sudah berkarya di
organisasi-organisasi lain. Dengan pendekatan demikian berarti bahwa :
a. Perusahaan sudah memiliki informasi yang akurat tentang berbagai ragam

tenaga kerja profesional yang di mana mereka bekerja sekarang;
b. Perusahaan mampu dan mau menggunakan pendekatan tertentu sehingga

tenaga kerja profesional yang diinginkannya itu bersedia pindah kerja.

Karena pendekatan demikian ada kalanya kepada perusahaan pencari
tenaga kerja profesional tersebut dilemparkan tuduhan bahwa tindakan mereka
melanggar kode etik bisnis karena apa yang mereka lakukan dapat di
intepretasikan sebagai usaha pembajakan tenaga kerja profesional. Merupakan

hal yang sangat sulit untuk mengatakan apakah usaha yang dilakukan itu
merupakan pembajakan atau tidak apakah melanggar kode etik bisnis atau tidak.

Terlepas dari pandangan apakah tindakan seperti itu dapat dibenarkan atau
tidak, karya tulis ini hanya menekankan bahwa salah satu sumber tenaga kerja
baru untuk mengisi lowongan yang ada ialah penggunaan jasa perusahaan yang
bersedia membantu organisasi yang membutuhkan tenaga kerja baru itu. Soal
apakah sumber itu akan digunakan atau tidak, pada akhirnya terserah pada
organisasi yang memerlukannya. Digunakan tidaknya sumber tersebut
tergantung pada berbagai faktor seperti filsafat organisasi, kultur yang dianut,
nilai etika yang berlaku, mendesak tidaknya lowongan diisi, langka tidaknya
tenaga profesional yang dibutuhkan di pasaran kerja dan berbagai faktor lainnya.

Lembaga Pendidikan
Lembaga-lembaga pendidikan jelas merupakan salah satu sumber utama

rekrutmen tenaga kerja baru, baik yang menyelenggarakan pendidikan umum
maupun pendidikan kejuruan. Perlu ditekankan bahwa yang dimaksud dengan
lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga kerja baru adalah yang
menyelenggarakan pendidikan tingkat sekolah menengah tingkat atas dan
pendidikan tinggi. Pembatasan ini didasarkan kepada pemikiran bahwa lembaga-
lembaga pendidikan yang menyelenggarakan kegiatan belajar mengajar pada
tingkat sekolah dasar meluluskan anak-anak yang belum layak diperlakukan
sebagai pencari lapangan kerja.

Jika suatu organisasi menggunakan jalur ini yang biasa terjadi terutama di
negara-negara yang sudah maju ialah organisasi yang memerlukan tenaga kerja
baru mengirimkan pencari tenaga kerja ke berbagai lembaga pendidikan yang
diperkirakan menyelenggarakan program pendidikan tertentu sehingga para
lulusannya dianggap memiliki pengetahuan dan atau keahlian yang diperlukan
oleh organisasi pemakai tenaga kerja baru tertentu.

Jalur ini sering ditempuh karena di banyak lembaga pendidikan yang sudah
mapan, biasanya terdapat “biro penempatan” yang tugas pokoknya adalah
membantu alumni lembaga pendidikan tersebut memperoleh pekerjaan yang
sesuai dengan pengetahuan atau keahliannya. Para pencari tenaga kerja

menghubungi “biro penempatan” itu terlebih dahulu dan biro itulah yang
mempertemukan pencari tenaga kerja dengan pencari pekerjaan.

Agar para pencari tenaga kerja itu berfungsi secara efektif, mereka dituntut
memenuhi berbagai persyaratan, antara lain :
a. Pemilikan wewenang memutuskan apakah seorang calon diterima atau

tidak;
b. Mengenal betul seluk beluk organisasi yang mengurusnya mencari tenaga

kerja baru sehingga bukan hanya segi positif organisasi yang dikuasainya,
akan tetapi juga mampu memberikan penjelasan apabila ditanyakan
mengenai segi-segi negatif organisasi;
c. Tidak memberikan gambaran yang muluk-muluk tentang organisasi karena
dapat berakibat pada harapan yang berlebihan di kalangan calon pegawai
baru;
d. Berusaha mempelajari riwayat hidup para alumni yang akan direkrutnya,
sebelum berhadapan dengan alumni yang bersangkutan, misalnya untuk
wawancara;
e. Mempunyai kepribadian yang menarik;
f. Kesungguhan dalam menjalankan tugas;
g. Menghargai para pencari lapangan pekerjaan sebagai individu yang
mempunyai jati diri yang khas;
h. Mahir dalam menggali informasi tentang cita-cita, harapan dan keinginan
pencari pekerjaan;
i. Menyenangi pekerjaannya dan memiliki loyalitas yang tinggi kepada
organisasi tempatnya bekerja;
j. Dapat mengambil keputusan dengan cepat, rasional dan obyektif serta
mampu menyampaikan keputusan itu dengan cara yang simpatik.

Terlepas dari kenyataan bahwa jalur ini ditempuh secara luas oleh berbagai
organisasi, kiranya relevan untuk menekankan bahwa kalangan organisasi
pemakai tenaga kerja masih sering dipertanyakan apakah suatu lembaga
pendidikan dimaksudkan untuk menghasilkan para lulusan yang “siap pakai”
ataukah ada kriteria lain.

Tampaknya ada pendapat dua buku pandapat tentang orientasi lembaga-
lembaga pendidikan formal. Di satu pihak terdapat orang yang berpendapat
bahwa lembaga-lembaga pendidikan harus menghasilkan para lulusan yang
“siap pakai”. Penganut pendapat ini berkata bahwa lembaga-lembaga pendidikan
formal berkewajiban membekali para anak didiknya dengan pengetahuan
teoritikal dan praktikal sehingga mereka segera pula dapat memberikan
kontribusi positif terhadap keseluruhan usaha organisasi mencapai tujuan dan
berbagai sasarannya.

Di pihak lain terdapat pandangan yang mengatakan bahwa orientasi yang
tepat dari suatu lembaga pendidikan terutama yang programnya bersifat umum
adalah orientasi standar kurikulum. Menurut pandangan ini, suatu lembaga
pendidikan berkewajiban untuk menjamin bahwa para anak didiknya sudah
memenuhi persyaratan kurikuler untuk dinyatakan lulus dari program pendidikan
yang menjadi pilihannya. Setelah menyelesaikan pendidikannya demikian
pendapat buku ini, arah lulusan sendirilah yang menentukan dan memutuskan
bagaimana caranya yang bersangkutan mengamalkan ilmunya dan di bidang
kegiatan organisasional apa ia akan bergerak. Misalnya seorang mahasiswa
fakultas hukum di suatu universitas. Pada dasarnya universitas yang
bersangkutan berkewajiban mendidik mahasiswanya untuk menjadi seorang
sarjana hukum yang benar-benar menguasai bidang ilmiah yang ditekuninya.
Apakah setelah lulus mahasiswa yang bersangkutan menjadi hakim, jaksa,
pengacara, atau bahkan mengkin memasuki profesi d luar bidang ilmu hukum,
bukan lagi “urusan” Almamaternya, melainkan terserah pada alumnus yang
bersangkutan.

Jika alumni tertentu ingin memanfaatkan jasa biro penempatan yang
terdapat di universitas tersebut, langkah tersebut dapat saja diambilnya. Akan
tetapi pemanfaatan itu hanya mungkin jika alumni yang bersangkutan sudah
memutuskan di bidang profesi apa ia akan berkarya.

Terlepas dari adanya dua kubu tersebut, yang jelas ialah bahwa jalur
lembaga pendidikan formal ini tersedia untuk dimanfaatkan oleh organisasi yang
memerlukan tenaga kerja baru.

Organisasi Profesi
Makin maju suatu masyarakat makin banyak pula organisasi profesi yang

dibentuk seperti di bidang kedokteran, teknik, ahli ekonomi, ahli administrasi, ahli
hukum, ahli pekerja sosial, ahli statistik, ahli matematika, ahli komunikasi, ahli
pertanian dan lain-lain sebagainya. Tidak jarang berbagai organisasi profesi
berusaha memberikan bantuan kepada para anggotanya, untuk memperoleh
pekerjaan baru.

Banyak organisasi profesi yang menerbitkan media komunikasi bagi
kalangan sendiri, seperti majalah ilmiah atau “new letter”, dan tidak jarang
ditemukan bahwa salah satu rubrik dalam media komunikasi tersebut adalah
informasi tentang berbagai lowongan yang tersedia. Terserah kepada para
anggota yang bersangkutan hendak memanfaatkan atau tidak. Pengalaman
menunjukkan bahwa banyak organisasi pemakai tenaga kerja yang
memanfaatkan sumber ini terutama dalam hal memerlukan tenaga kerja
profesional yang sudah berpengalaman.

Serikat Pekerja
Di banyak negara serikat pekerja tidak hanya terbentuk di organisasi atau

perusahaan di mana semua pekerja, terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang
pangkatnya, menjadi anggota, tetapi ada juga serikat pekerja yang
keanggotaannya didasarkan pada profesi atau bidang keterampilan, seperti
misalnya serikat pekerja bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, serikat
perawat dan lain sebagainya.

Biasanya serikat pekerja itu memiliki daftar pencari pekerjaan yang selalu
dimanfaatkan oleh organisasi pemakai tenaga kerja.

Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah
Sebagai bagian dari usaha meningkatkan kesejahteraan sosial rakyatnya,

pemerintah suatu negara menempuh berbagai cara dan menetapkan berbagai
kebijaksanaan di bidang ketenagakerjaan. Salah satu bentuknya ialah
menyelenggarakan pelatihan di berbagai balai latihan kerja, balai latihan kerja

tersebut pada umumnya, mempunyai tugas pokok melatih sejumlah warga
sehingga memiliki keterampilan teknis yang benar-benar siap pakai.

Karena salah satu maksud dan tujuan didirikannya balai latihan itu adalah
mengurangi tingkat pengangguran, maka yang diberi prioritas mengikuti berbagai
pelatihan yang diselenggarakan adalah warga masyarakat yang menganggur.
Seperti diketahui pengangguran dapat digolongkan pada dua jenis utama, yaitu
pengangguran struktural dan non struktural. Pengangguran struktural terjadi
apabila para penganggur siap, mau dan mampu bekerja, tetapi keterampilan
yang dimiliki tidak sesuai dengan permintaan di pasaran kerja. Sebaliknya
pengangguran non struktural timbul karena para penganggur tidak memiliki
keterampilan apapun yang dapat “dijual” kepada para pemakai tenaga kerja.

Dengan alasan bahwa kedua kelompok penganggur itulah yang hendak
dibantu, maka balai latihan kerja menyelenggarakan kegiatan latihan, baik yang
dimaksudkan sebagai upaya memberikan keterampilan baru kepada para
penganggur struktural sehingga mereka memperoleh pekerjaan yang sesuai
dengan dan memang ditawarkan di pasaran kerja maupun yang diperuntukkan
bagi para penganggur yang belum memiliki keterampilan tertentu apapun.

Peranan berbagai balai latihan itu akan semakin penting apabila :
a. Para penyelenggara memiliki informasi yang lengkap dan mutakhir tentang

permintaan akan tenaga teknis tertentu di pasaran kerja sehingga program
pelatihan yang diselenggarakan benar-benar tertuju pada pemenuhan
permintaan di pasaran kerja;
b. Para lulusan betul-betul merupakan tenaga kerja yang siap pakai sehingga
segera setelah diterima sebagai pegawai, mereka langsung dapat berkarya
secara produktif;
c. Terjalin kerja sama antara berbagai balai latihan kerja itu dengan berbagai
organisasi/perusahaan pemakai tenaga kerja.
Jelaskan bahwa jalur ini merupakan salah satu jalur yang layak untuk
dipertimbangkan oleh para pencari tenaga kerja baru, terutama apabila yang
dicari adalah tenaga kerja yang mahir menyelenggarakan berbagai kegiatan
teknis operasional.

D. TEKNIK-TEKNIK REKRUTMEN
Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat

dilakukan melalui azas disentralisasi atau disentralisasikan, tergantung kepada
keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang
hendak direkrut.
1. Teknik Rekrutmen yang Disentralisasikan

Jika instansi mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-
departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau
tenaga teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan
akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika rekrutmen
disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan
bertanggung jawab untuk meminta dari sumber manajer akan perkiraan-
perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang
dibutuhkan di waktu akan datang.

Dalam kenyataan proyeksi yang tepat mengenai kebutuhan-kebutuhan
pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal, seperti :
a. Krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis

mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan karenanya
berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan;
b. Para manajer cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja yang
mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik
mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu
bertentangan dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani
manajemen sumber daya manusia di tingkat pusat untuk mengurangi biaya
seleksi dengan cara mengurangi jumlah pelamar pada jumlah minimum
yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa semua posisi yang tersedia diisi
dengan pelamar-pelamar yang berkualitas;
c. Posisi-posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena
suatu presentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh
instansi yang menyeleksi karena tidak memenuhi persyaratan-persyaratan
spesialisasi dari posisi tersebut, walaupun mereka memenuhi semua
persyaratan masuk yang umum.

Atas pertimbangan-pertimbangan itu, instansi manajemen sumber daya
manusia tingkat pusat akan mengeluarkan pengumuman perihal lowongan kerja
yang tersedia. Untuk memenuhi peraturan perundangan Addirmative Action yang
menghendaki perwakilan proporsional maka setiap pengumuman pekerjaan
harus memasukkan informasi seperti :
a. Jenis pekerjaan, klasifikasi, dan besarnya gaji;
b. Lokasi tugas (unit geografis dan organisasi);
c. Gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja;
d. Kualifikasi minimal;
e. Tanggal mulai kerja;
f. Prosedur-prosedur pelamaran;
g. Tanggal penutup penerimaan pelamaran-pelamaran;

Waktu pengumuman antara pekerjaan yang sifatnya teknis, dan juru tulis
dan pekerjaan yang sifatnya manajerial tidak sama. Umumnya lowongan-
lowongan kerja yang bersifat manajerial, yang membutuhkan keahlian-keahlian
tertentu, biasanya lebih lama waktunya, supaya para pelamar bisa mempelajari
lowongan kerja tersebut dan punya waktu yang cukup untuk mempertimbangkan
dan menyerahkan lamarannya. Juga karena instansi-instansi jauh lebih mampu
untuk memprediksikan lowongan-lowongan manajerial ketimbang lowongan-
lowongan untuk juru tulis dan teknis.

Jika terdapat kelompok-kelompok anggota masyarakat yang tidak
terwakilkan dalam suatu instansi tertentu, seperti kaum wanita, kaum minoritas,
atau kelompok-kelompok lainnya, seperti ras, suku bangsa, daerah, maka
rekrutmen membutuhkan waktu yang agak lama kalau memang rekrutmen itu
ditargetkan untuk kelompok-kelompok tersebut.

2. Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan
Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang

relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap
instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu

dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu
instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan pekerjaan-
pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka
penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.

Instansi-instansi secara sendiri-sendiri biasanya lebih memilih rekrutmen
yang didesentralisasikan karena mereka akan secara langsung mengendalikan
proses rekrutmennya. Hanya saja, kelemahannya, para pimpinan tingkat pusat
akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan
sesuai dengan peraturan perundang-undangan, dan memperhatikan nilai yang
hendak diutamakan.

Beberapa instansi menggunakan kombinasi kedua jenis rekrutmen, baik
yang disentralisasikan maupun yang didesentralisasikan. Berarti
pengendaliannya menjadi lebih ketat, dan pada waktu bersamaan akan
memberikan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang
lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.

E. KENDALA-KENDALA DALAM REKRUTMEN
Kendala-kendala yang biasa dihadapi dalam hal merekrut pegawai antara

lain bersumber dari : a) organisasi bersangkutan, b) kebiasaan para pencari kerja
sendiri dan c) faktor-faktor eksternal bersumber dari lingkungan mana organisasi
bergerak.

a) Faktor-faktor Organisasional
Dapat dipastikan bahwa berbagai kebijaksanaan yang ditetapkan dan

diberlakukan dalam suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi yang
bersangkutan semakin mampu mencapai sasarannya. Dapat pula dipastikan
bahwa dalam suatu organisasi yang dikelola dengan baik terdapat beraneka
ragam kebijaksanaan yang menyangkut segala aspek dan kegiatan organisasi
tersebut. Yang penting mendapat perhatian ialah bahwa mungkin saja berbagai
kebijaksanaan tersebut membatasi ruang gerak para pencari kerja baru. Berikut
ini dibahas beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam
proses rekrutmen.

Kebijaksanaan Promosi dari Dalam. Jika dalam suatu organisasi dianut
kebijaksanaan bahwa dalam hal yang terjadinya lowongan, lowongan itu diisi
oleh pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi, tentunya para pencari
kerja tidak usah lagi berpaling ke sumber-sumber tenaga kerja di luar organisasi.
Dewasa ini makin banyak organisasi yang menganut kebijaksanaan “promosi
dari dalam” ini. Memang tidak dapat disangkal bahwa kebijaksanaan seperti itu
mengandung segi-segi positif, paling tidak dipandang dari sudut kepentingan
para pekerja. Dalam kebijaksanaan “promosi dari dalam”, para pekerja dapat
meningkatkan semangat kerjanya karena prospek kariernya yang semakin
cerah, makin banyak “anak tangga” dalam hierarki organisasi yang mungkin
dinaiki yang pada gilirannya meningkatkan kepuasan kerja, loyalitas kepada
organisasi dan mengurangi keinginan pindah ke organisasi lain. Untuk jangka
panjang, kebijaksanaan seperti itu juga mempunyai daya tarik yang kuat bagi
para pencari pekerjaan yang pakabel karena mereka mengetahui bahwa
organisasi yang hendak dimasukinya adalah tempat yang “baik” untuk meniti
karier.

Akan tetapi betapapun baiknya kebijaksanaan seperti itu, ia tetap tidak luput
dari berbagai kelemahan. Kelemahan yang paling menonjol ialah bahwa dengan
menempuh kebijaksanaan seperti itu dengan ketat, kemungkinan memperoleh
tenaga baru dengan pandangan baru, pendekatan keahlian dan keterampilan
baru menjadi sangat terbatas. Kelemahan lain ialah bahwa para pekerja bisa
cepat merasa puas diri karena mengetahui bahwa asal saja mereka bekerja
sedemikian rupa sehingga prestasi kerjanya dipandang memenuhi syarat,
kesempatan menaiki tangga karier yang lebih tinggi akan selalu terbuka bagi
mereka. Dengan perkataan lain, kebijaksanaan “promosi dari dalam” yang
diberlakukan dengan sangat konsekuen dapat berakibat terciptanya para pekerja
yang berpandangan minimalis.

Kebijaksanaan Tentang Imbalan. Setiap organisasi tentunya mempunyai
kebijaksanaan tentang upah dan gaji yang diberikan kepada para karyawannya
sebagai imbalan atas waktu, tenaga keahlian dan keterampilan serta jasa-jasa
lainnya yang mereka berikan kepada organisasi. Akan tetapi perlu ditekankan
bahwa yang dimaksud dengan sistem imbalan dalam pengelolaan sumber daya

manusia tidak terbatas hanya pada upah dan gaji saja, akan tetapi mencakup
pula berbagai kompensasi material lainnya seperti berbagai bentuk tunjuangan-
tunjangan istri dan anak, tunjangan biaya pengobatan atau pemeliharaan
kesehatan, tunjangan biaya hidup atau yang dikenal dengan tunjangan
kemahalan, tunjangan jabatan-fasilitas angkutan, fasilitas perumahan, asuransi,
bantuan biaya pendidikan dan bahkan juga hak cuti pada waktu mana seseorang
tetap menerima penghasilan penuh.

Dalam merumuskan kebijaksanaan organisasi tentang sistem imbalan bagi
para karyawannya, empat hal biasanya dipertimbangkan.

Pertama : Kepentingan para anggota organisasi yang dalam banyak hal
tercermin dalam kesepakatan antara serikat pekerja dengan manajemen.
Memperhatikan kepentingan para pekerja sangat penting artinya, dengan
demikian hubungan industrial antara para pekerja dengan manajemen dapat
terpelihara dalam suasana keserasian.

Kedua : Kemampuan organisasi yang bersangkutan memberikan imbalan
pada tingkat tertentu. Mempertimbangkan kemampuan organisasi juga menjadi
sangat penting karena dua alasan utama, yaitu di satu pihak agar para pekerja
tidak mengajukan berbagai tuntutan yang di luar kemampuan organisasi untuk
memenuhinya betapapun besarnya hasrat atau keinginan untuk memenuhinya.
Di pihak lain jangan sampai manajemen berusaha memberikan imbalan
seminimum mungkin padahal kemampuan untuk memberikan imbalan yang lebih
memadai sebenarnya ada.

Ketiga : Keharusan menaati berbagai peraturan perundang-undangan. Di
semua negara, yang sudah maju maupun yang sedang berkembang, selalu ada
berbagai peraturan perundang-undangan yang diterbitkan oleh instansi yang
tugas fungsionalnya mengatur pengelolaan sumber daya manusia. Semua jenis
organisasi berkewajiban menaati berbagai ketentuan normatif tersebut seperti
misalnya menyangkut upah minimum, larangan mempekerjakan anak-anak, hak
cuti karyawan, perlakuan yang sama antara karyawan dan karyawati, jam kerja,
keselamatan kerja dan lain sebagainya.

Keempat : Pertimbangan lokasi. Praktik pengupahan dan penggajian di
satu kawasan tertentu juga dapat merupakan bahan pertimbangan. Bentuk nyata

pertimbangan itu adalah dalam hal pemberian tunjangan kemahalan dan
sejenisnya berdasarkan indeks biaya hidup yang dikeluarkan oleh aparat
pemerintah yang menangani hal tersebut.

Kebijaksanaan di bidang kompensasi ini dapat menjadi kendali bagi para
pencari kerja baru dalam arti bahwa mereka hanya dapat menawarkan tingkat
penghasilan tertentu kepada para pelamar berdasarkan kebijaksanaan yang
berlaku bagi organisasi. Menawarkan tingkat kompensasi yang lebih tinggi dari
yang ditetapkan dalam kebijaksanaan organisasi tertentu tidak mungkin dan tidak
boleh dilakukan. Padahal tidak mustahil adanya pelamar yang dianggap sangat
kapabel untuk mengisi lowongan tertentu dan karena kemampuannya yang tinggi
itu mungkin saja dia menuntut tingkat imbalan yang lebih tinggi dari yang mungkin
diberikan oleh organisasi.

Kebijaksanaan Tentang Status Kepegawaian. Yang dimaksud dengan
kebijaksanaan tentang status kepegawaian ialah ketentuan tentang apakah para
pegawai harus bekerja penuh pada organisasi ataukah dimungkinkan bekerja
separuh waktu. Jika status kepegawaian adalah pegawai purna waktu, berarti
organisasi tidak akan merekrut pegawai separuh waktu dan juga tidak akan
membernarkan karyawannya bekerja di tempat lain, meskipun pada waktu
senggangnya. Banyak lembaga pendidikan tinggi yang menganut kebijaksanaan
seperti itu. Misalnya, suatu unversitas yang tidak membenarkan tenaga
akdemiknya memberikan kuliah di perguruan tinggi lain atau membuka praktik
sesuai dengan profesinya seperti dokter dan ahli hukum yang tidak dibenarkan
membuka praktik karena status kepegawaian mereka di universitas. Mudah
membayangkan bahwa kebijaksanaan seperti ini membatasi ruang gerak pencari
kerja karena dengan kebijaksanaan seperti itu pelamar yang mereka cari
hanyalah para calon yang bersedia secara purna waktu bagi organisasi yang
hendak dipekerjakannya.

Rencana Sumber Daya Manusia. Suatu rencana sumber daya manusia
biasanya memberi petunjuk tentang lowongan yang bagaimana sifatnya yang
diisi melalui promosi dari dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui
rekrutmen tenaga kerja dari luar. Rencana demikian pun sudah barang tentu
membatasi langkah dan tindakan yang mungkin ditempuh oleh para pencari

tenaga kerja karena bagaimana pun juga apa yang telah ditetapkan dalam
rencana harus dipatuhinya.

b) Kebiasaan Pencari Tenaga Kerja
Pada satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia biasanya terdapat

sekelompok pegawai yang tugas utamanya adalah melakukan rekrutmen.
Mereka adalah tenaga spesialis yang memahami berbagai segi proses
rekrutmen. Sebagai tenaga spesialis diharapkan bahwa mereka, yang sering
pula dikenal sebagai pencari tenaga kerja itu, mampu bertindak dan berpikir
rasional. Akan tetapi karena berbagai faktor seperti latar belakang pendidikan
dan pengalaman, para pencari tenaga kerja tersebut mungkin saja sudah
mempunyai kebiasaan-kebiasaan tertentu. Sebagaimana halnya dengan
berbagai kebiasaan lain dalam kehidupan seseorang, tentu kebiasaan tersebut
ada segi positif tetapi juga segi negatifnya. Segi positifnya antara lain ialah bahwa
proses rekrutmen dapat berlangsung dengan relatif cepat karena berkat
pengetahuan dan pengalamannya, para pencari tenaga kerja itu telah menguasai
rencana sumber daya manusia dalam organisasi, mengetahui preferensi para
manajer yang kelak akan membawahi tenaga kerja baru, telah memiliki informasi
tentang analisis pekerjaan yang terdapat dalam organisasi dan telah pula
mengenali dengan baik sumber-sumber pencari pekerjaan. Juga mereka telah
menguasai metode rekrutmen yang paling tepat digunakan sesuai dengan
tuntutan pekerjaan yang akan dilakukan.

Segi negatif dari kebiasaan, yang tentunya merupakan kendala dalam
proses rekrutmen, ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama
apabila kesalahan pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi
organisasi, karena, misalnya tenaga kerja yang direkrut mampu bekerja sesuai
dengan tuntutan tugasnya. Segi negatif lain adalah sikap pandang enteng
terhadap tugasnya sehingga usaha rekrutmen diberhentikan apabila telah ada
lamaran sehingga yang benar-benar terbaiklah yang direkrut.

c) Kondisi Eksternal (Lingkungan)
Dapat dinyatakan secara kategorikal bahwa tidak ada satu pun organisasi

yang boleh mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya. Artinya, dalam
mengelola organisasi, faktor-faktor eksternal atau lingkungan harus selalu
mendapat perhatian. Juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru. Beberapa
contoh dari faktor-faktor eksternal yang perlu diperhatikan dalam proses
rekrutmen adalah sebagai berikut :
1. Tingkat pengangguran. Dalam hal tingkat pengangguran tinggi, para

pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya
pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak di antaranya yang
memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk mengisi
lowongan yang tersedia. Sebaliknya, dalam situasi tingkat pengangguran
sangat rendah, pencari tenaga kerja baru tidak tepat kalau terlalu “jual
mahal” karena para pencari pekerjaan tidak terlalu sukar memperoleh
pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya,
mungkin dengan imbalan yang lebih tinggi dari yang ditawarkan oleh
pencari tenaga kerja.
2. Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja dengan organisasi lain yang
bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa
sejenis. Posisi organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang
bergerak dalam kegiatan sejenis digolongkan pada tiga keadaan : lebih
kuat, relatif sama atau lebih lemah. Analisis tentang kedudukan relatif suatu
organisasi turut menentukan sikap para pencari tenaga kerja dalam
menyelenggarakan kegiatan rekrutmen. Misalnya jika organisasi berada
pada posisi relatif kuat dibandingkan dengan organisasi lain, para pencari
tenaga kerja dapat dikatakan berada pada posisi yang menyenangkan
karena mereka dapat menonjolkan kekuatan organisasi yang akan
mempekerjakan tenaga kerja baru itu, termasuk sistem imbalan yang
ditawarkan. Lain kondisinya jika posisi organisasi relatif sama atau bahkan
lebih lemah dari organisasi lain. Itu sebabnya faktor ini dipandang sebagai
kendala bagi pencari tenaga kerja baru.

3. Langkah tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu. Telah dimaklumi
bahwa dalam hal kehidupan organisasional yang semakin kompleks
dewasa ini, semakin beraneka ragam keahlian dan keterampilan yang
diperlukan. Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki
pengetahuan dan keterampilan tertentu itu bukanlah hal yang konstan.
Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika tertentu terjadi
kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau keterampilan tertentu. Dalam
hal demikian, sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti lain
dibandingkan dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.
Perbedaan sikap dan tindakan itu ditentukan pula oleh urgen tidaknya
organisasi mempekerjakan tenaga kerja yang pengetahuan dan
keterampilannya sulit dicari itu. Dalam hal demikian organisasi bahkan
mungkin harus merubah kebijaksanaan tertentu, seperti kebijkasanaan
promosi dari dalam atau kebijaksanaan tentang tingkat gaji yang akan
diberikan. Karena kalau tidak, organisasi tidak akan memperoleh tenaga
kerja baru yang sangat diperlukannya itu.

4. Proyeksi angkatan kerja pada umumnya. Hal ini berkaitan erat dengan
berbagai faktor demografi, seperti laju pertumbuhan penduduk, komposisi
penduduk dilihat dari segi jenis kelamin apakah lebih banyak pria
dibandingkan dengan wanita atau sebaliknya, jumlah dan jenis luaran
lembaga-lembaga pendidikan, prosentase penduduk yang termasuk
kategori angkatan kerja dan lain sebagainya. Dari proyeksi tersebut para
pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar
akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.

5. Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan. Berbagai
peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus
diperhitungkan dan ditaati. Misalnya, ketentuan mengenai upah minimum,
upah lembur, ketentuan mempekerjakan wanita dalam prosentase tertentu,
larangan mempekerjakan wanita di malam hari, seperti dalam pabrik yang
bekerja terus menerus selama dua puluh empat jam dengan sistem shift,
hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti hamil bagi wanita yang sudah
menikahdan lain sebagainya yang mengatur hak dan kewajiban para

pekerja. Juga larangan atau pembenaran mempekerjakan tenaga asing.
Misalnya, di negara-negara yang sedang berkembang, lumrah
membenarkan organisasi mempekerjakan tenaga asing apabila tugas yang
dilakukan oleh orang asing itu belum dapat dilakukan oleh para karyawan
yang bersangkutan sendiri. Dalam hal demikian biasanya orang asing itu
dituntut melatih karyawan organisasi yang mempekerjakan sehingga
setelah suatu kurun waktu tertentu tenaga kerja asing itu tidak diperlukan
lagi.
6. Praktik rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain. Teori manajemen sumber
daya manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya manusia
diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di
masyarakat. Dalam dunia keniagaan, misalnya luas istilah etika bisnis.
Kondisi yang ideal ialah apabila semua organisasi menerapkan norma-
norma etika yang telah disepakati bersama. Akan tetapi pengalaman
menunjukkan tidak selalu demikian halnya. Itulah sebabnya selalu terjadi
praktik-praktik pengelolaan organisasi, termasuk dalam hal rekrutmen, yang
melanggar norma-norma etika tersebut. Contoh konkritnya adalah
“pembajakan” tenaga kerja manajerial atau profesional dengan iming-iming
imbalan dan fasilitas yang jauh lebih besar dan lebih baik dibandingkan
dengan apa yang diterima oleh seseorang dari organisasi di mana dia
sekarang bekerja.
7. Kendala terakhir yang perlu dipertimbangakan oleh para pencari tenaga
kerja ialah tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru
itu. Misalnya, tidak akan ada yang menyanggah bahwa mencari tenaga
kerja yang sudah berpengalaman biasanya lebih sukar dibandingkan
dengan usaha mencari tenaga kerja yang baru saja menyelesaikan
pendidikan formalnya. Dalam kaitan ini kembali terlihat lagi betapa
pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan
informasi demikian para pencari tenaga kerja tidak lagi semata-mata
berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan
tenaga kerja baru itu kelak, tetapi sudah memperhitungkan faktor-faktor lain
yang memang harus diperhitungkan.

Hal-hal penting yang perlu mendapat perhatian dalam kaitan ini antara lain
ialah :
1. Para manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering mengatakan agar

para pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling
memenuhi syarat. Pernyataan yang terlalu umum seperti itu sering
menempatkan pencari tenaga kerja pada posisi yang sulit karena sukarnya
menerjemahkan keinginan para manajer itu dalam praktik rekrutmen.
2. Sering dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman
sekian tahun” diidentikkan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”.
Padahal kedua hal itu berbeda sekali. Artinya, jika seseorang tidak
bertumbuh dalam kemampuan, keterampilan dan kematangan jiwa,
seseorang bisa saja mempunyai masa kerja bertahun-tahun, tetapi
sesungguhnya yang bersangkutan tidak punya pengalaman apa-apa.
3. Mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu,
tenaga dan mungkin juga biaya yang besar. Oleh karena itu perlu diyakini
benar terlebih dahulu bahwa pengalaman yang dipersyaratkan itu benar-
benar dituntut oleh pekerjaan yang sedang lowong.
4. Tenaga kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang
cukup tinggi berdasarkan harapan dan persepsi yang bersangkutan tentang
imbalan yang wajar diterimanya. Jika tidak, yang bersangkutan sangat
mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang berusaha
merekrutnya.
5. Jika ternyata kemudian bahwa tenaga kerja baru itu dipekerjakan pada
satuan kerja yang tidk menuntut pengalaman seperti dipersyaratkan pad
waktu direkrut, sangat mungkin tenaga kerja baru itu kan bosan atau bahkan
tidak bertahan lama dalam organisasi. Jika hal seperti itu terjadi berarti
waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan untuk merekrutnya merupakan
pemborosan yang sulit dipertanggung jawabkan.

Jelaslah bahwa berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam merekrut
tenaga kerja baru harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan

demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil
yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai
persyaratan dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.

F. PENGERTIAN SELEKSI DAN PENEMPATAN
Pelamar yang sudah masuk melalui berbagai kegiatan rekrutmenn dalam

suatu organisasi selanjutnya dilakukan proses seleksi. Proses seleksi terdiri dari
berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang
akan diterima dan pelamar mana yang ditolak. Seperti halnya fungsi rekrutmen,
proses seleksi dan penempatan merupakan salah satu fungsi terpenting dalam
manajemen sumber daya manusia. Diterima/tidaknya dan tepat/tidaknya
penempatan seseorang pekerja pada posisi tertentu, sangat ditentukan oleh
fungsi seleksi dan penempatan ini. Jika fungsi ini tidak dilaksanakan dengan baik
maka dengan sendirinya akan berakibat fatal terhadap pencapaian tujuan-tujuan
organisasi.

Apakah fungsi rekrutmen dan seleksi serta penempatan sebagai bagian dari
manajemen sumber daya manusia perlu dipisahkan dan ditangani oleh satuan
kerja masing-masing atau dapat digabungkan ?

Jawabannya, terletak pada besar kecilnya organisasi pencari kerja dan
pemakai tenaga kerja tersebut. Jika jumlah calon pegawai yang direkrut dan
harus diseleksi cukup besar, kedua fungsi tersebut mungkin akan dipisahkan.
Namun sebaliknya jika jumlah calon pegawai yang direkrut dan diseleksi tidak
terlalu besar, beban kerja menyeleksi membenarkan penggabungan
penanganan kedua fungsi tersebut. Yang jelas dari penggabungan atau
pemisahan kedua fungsi tersebut, yang terpenting adalah kesadaran bahwa
proses seleksi merupakan titik sentral seluruh manajemen sumber daya
manusia.

G. SYARAT-SYARAT SELEKSI DAN PENEMPATAN
Efektivitas fungsi seleksi dan penempatan sangat ditentukan oleh beberapa

syarat penting, dan bahkan tergantung pada informasi-informasi yang diperoleh
dari syarat-syarat tersebut. Informasi-informasi yang diperoleh melalui syarat-

syarat tersebut akan dijadikan masukan bagi seorang manajer dalam mengambil
keputusan penerimaan dan penempatan seorang pekerja. Syarat-syarat yang
dimaksudkan adalah :
1. Informasi analisis jabatan, yang memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi

jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan setiap jabatan;
2. Rencana-rencana sumber dana manusia, yang memberikan informasi

kepada manajer tentang tersedia/tidaknya lowongan pekerjaan dalam
organisasi;
3. Keberhasilan fungsi rekrutmen, yang akan menjamin manajer bahwa
tersedia sekelompok orang yang akan dipilih.

H. FAKTOR-FAKTOR SELEKSI YANG HARUS DIPERHATIKAN DALAM
SELEKSI
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam seleksi adalah : a) penawaran

tenaga kerja, b) tantangan etis, c) tantangan organisasional dan d) kesamaan
kesempatan memperoleh pekerjaan.

a) Penawaran Tenaga Kerja
Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak jumlah pelamar

untuk diseleksi, semakin baik bagi organisasi karena dengan demikian semakin
besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi pegawai
benar-benar merupakan tenaga kerja yang paling memenuhi berbagai
persyaratan yang telah ditentukan bagi pekerjaan yang akan dilakukan. Akan
tetapi bukanlah merupakan hal yang mustahil bahwa jumlah pelamar kurang dari
yang diharapkan.

Dengan perkataan lain, perbandingan antara pelamar dan yang terpilih
besar atau kecil. Dalam hal perbandingan itu kecil, perlu diperhatiakn
penyebabnya mungkin karena persyaratan yang harus dipenuhi memang berat,
atau karena mutu para pelamar rendah.

b) Faktor Etika
Tidak dapat disanggah bahwa para perekrut tenaga kerja memegang

peranan penting dalam menentukan siapa di antara pelamar yang diterima dan
siapa yang ditolak. Merupakan kenyataan pula bahwa organisasi pemakai
tenaga kerja mengharapkan bahwa para pelamar bermutu setinggi mungkin.
Menggabungkan kedua hal itu dalam proses seleksi menuntut standar etika
tinggi dari para perekrut tenaga kerja baru karena hanya dengan demikianlah
tenaga-tenaga bermutu yang diterima dan dikerjakan.

Memegang teguh norma-norma etika menuntut antara lain disiplin pribadi
yang tinggi, kejujuran yang tak tergoyahkan, integritas karakter serta obyektivitas
yang didasarkan pada kriteria yang rasional. Hal ini sangat penting karena tidak
mustahil para perekrut dihadapkan kepada berbagai macam godaan, seperti
menerima hadiah, disogok oleh pelamar, mengatrol nilai seleksi dari pelamar
yang mempunyai hubungan darah atau kaitan primordial lainnya atau hal-hal lain
yang mengakibatkan seseorang perekrut mengambil keputusan yang didasarkan
pada pertimbangan-pertimbangan subyektif.

c) Faktor Internal Organisasi
Para perekrut tenaga kerja pada umumnya menyadari bahwa situasi

internal organisasi harus dipertimbangkan juga dalam merekrut dan menyeleksi
tenaga-tenaga kerja baru. Misalnya, besar kecilnya anggaran yang dialokasikan
untuk belanja pegawai menentukan berapa banyak pegawai yang boleh direkrut,
untuk memangku jabatan apa dan melakukan pekerjaan apa. Juga apakah untuk
mengisi lowongan baru yang tersedia atau apakah untuk mengganti tenaga kerja
lama yang karena alasan tertentu, berhenti atas permintaan sendiri,
diberhentikan tidak atas permintaan sendiri, memasuki masa pensiun atau
karena ada pegawai yang meninggal dunia.

d) Faktor Kesamaan Kesempatan
Di berbagai negara atau masyarakat, masih banyak terdapat praktik-praktik

pemanfaatan sumber daya manusia yang sifatnya diskriminatif. Ada kalanya
praktik yang diskriminatif itu didasarkan atas warna kulit, atau daerah asal, atau

latar belakang sosial. Dengan perkataan lain, terhadap sekelompok warga
masyarakat yang diidentifikasikan sebagai minoritas diberlakukan pembatasan-
pembatasan tertentu sehingga mereka tidak memperoleh kesempatan yang
sama dengan warga masyarakat lainnya untuk memperoleh pekerjaan. Ironisnya
ialah bahwa kadang-kadang pembatasan tersebut memperoleh keabsahan
dalam peraturan perundang-undangan. Akan tetapi yang lebih sering dijumpai
ialah bahwa sebenarnya praktik yang diskriminatif demikian sebenarnya di larang
oleh peraturan perundang-undangan namun dilakukan oleh pimpinan organisasi
tertentu.

Secara etika dan moral tentunya praktik yang diskriminatif tersebut tidak
dapat dibenarkan. Tidak ada alasan apapun yang membenarkan tindakan praktik
demikian.

I. LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI
Proses seleksi terdiri dari paling sedikit delapan langkah yang ditempuh.

Perlu ditekankan bahwa tidak semua langkah tersebut harus ditempuh. Misalnya,
dalam hal orang dalam yang diseleksi dalam rangka alih tugas atau promosi, ada
langkah-langkah tertentu yang tidak perlu ditempuh karena organisasi,
khususnya satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia sudah memiliki
informasi yang diperoleh dengan mengambil langkah-langkah tertentu itu,
misalnya informasi tentang kondisi kesehatan pegawai yang bersangkutan.

Langkah-langkah yang biasanya ditempuh dalam proses seleksi ialah :
a. Penerimaan surat lamaran,
b. Penyelenggaraan ujian,
c. Wawancara seleksi,
d. Pengecekan latar belakang pelamar dan surat-surat referensi lainnya,
e. Evaluasi kesehatan,
f. Wawancara oleh manajer yang akan menjadi atasan langsungnya,
g. Pengenalan pekerjaan,
h. Keputusan atas lamaran.

Masing-masing langkah tersebut akan dibahas singkat berikut ini.
Penerimaan Surat Lamaran

Sering dilupakan bahwa sesungguhnya proses seleksi berlangsung dua
arah dalam arti bahwa organisasi pemakai tenaga kerja menyeleksi para pelamar
dan di lain pihak para pelamar memilih organisasi di mana dia berharap akan
berkarya.

Artinya, langkah pertama ini merupakan langkah yang penting. Oleh karena
itu kedua belah pihak perlu menempuhnya dengan hati-hati. Organisasi pemakai
tenaga kerja menempuh langkah ini guna memperoleh kesan pertama tentang
pelamar melalui pengamatan tentang penampilan, sikap dan faktor-faktor lain
yang dipandang relevan. Dari kesan pertama inilah perekrut mengambil
keputusan apakah akan melanjutkan langkah berikutnya atau tidak. Sebaliknya
dengan kunjungan pertamanya ke organisasi pelamar dapat memutuskan
apakah ia akan melanjutkan keinginannya untuk berkarya di organisasi tersebut
atau tidak. Artinya, dalam kunjungan pertama itu pelamar sudah akan memiliki
pandangan umum tentang organisasi yang akan mempekerjakannya.

Penyelenggaraan Ujian
Berbagai ujian dilaksanakan dan dimaksudkan untuk memperoleh informasi

yang obyektif dan dengan tingkat akurasi yang tinggi tentang cocok tidaknya
pelamar dengan jabatan atau pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya.

Sebelum membahas berbagai jenis ujian atau tes yang biasa
diselenggarakan dalam rangka proses seleksi, perlu ditekankan terlebih dahulu
bahwa tidak semua jenis tes yang digunakan untuk semua pelamar. Artinya ada
jenis tes tertentu yang hanya cocok diselenggarakan bagi mereka yang melamar
pekerjaan yang teknis sifatnya. Sebaliknya untuk berbagai macam pekerjaan
atau jabatan manajerial jenis tes yang lainlah yang cocok diselenggarakan.

Pada dasarnya terdapat tiga jenis tes yang ditempuh oleh para pelamar,
yaitu:
a. Tes psikologi,
b. Tes yang menguji pengetahuan pelamar,
c. Tes pelaksanaan pekerjaan.

Tes psikologi dimaksudkan untuk mengukur berbagai faktor kepribadian
dan diperuntukkan bagi upaya pencacahan kepribadian pelamar dengan
pekerjaan yang tepat baginya.

Tes pengetahuan adalah untuk mengukur pengetahuan pelamar tentang
berbagai hal. Tes pelaksanaan pekerjaan diselenggarakan untuk melihat
kemampuan koordinasi fisik bagi mereka yang bekerja di bengel atau pabrik, tes
yang mengukur kemampuan visualisasi spatial bagi calon juru gambar dan tes
mengukur kemampuan juru tulis mengingat angka dan nama.

Wawancara Seleksi
Wawancara seleksi alat seleksi sering dipandang sebagai langkah yang

cukup penting. Karena dipandang sebagai langkah yang penting,
penggunaannya pun paling sering dan paling meluas. Wawancara sebagai alat
seleksi merupakan pembicaraan formal antara perekrut dengan pelamar. Jika
dilaksanakan dengan baik, lima manfaat yang dapat dipetik dari wawancara ialah
:
a. Kesan kuat tentang akseptabilitas pelamar untuk bekerja dalam organisasi,
b. Perolehan jawaban yang agak pasti atas pertanyaan apakah pelamar

mampu melaksanakan pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya,
c. Perolehan bahan perbandingan antara pelamar yang diwawancarai dengan

para pelamar lain untuk pekerjaan yang sama,
d. Pengenalan pelamar dengan lebih baik oleh pewawancara,
e. Kesempatan bagi pelamar yang diwawancarai untuk lebih mengenal

organisasi yang akan mempekerjakannya melalui informasi yang
diperolehnya dari pewawancara.

Pada dasarnya wawancara diselenggarakan dalam bentuk tatap muka
antara seorang pewawancara dengan seorang pelamar. Meskipun demikian
tidak tertutup kemungkinan penyelenggaraan wawancara perkelompok, artinya
seorang atau beberapa pewawancara mengadakan dialog dengan sekelompok
pelamar. Perlu ditekankan bahwa wawancara per kelompok dapat digunakan
apabila diperlukan pandangan beberapa pewawancara sekaligus mengenai diri

para pelamar. Dengan perkataan lain, apabila tingkat validasi informasi tentang
para pelamar dirasakan sangat penting wawancara oleh sekelompok
pewawancara tepat untuk ditempuh.

Dewasa ini dikenal paling sedikit lima jenis wawancara, yaitu :
a. Wawancara tidak terstruktur,
b. Wawancara terstruktur,
c. Gabungan antara tidak terstruktur & terstruktur,
d. Pemecahan masalah,
e. Wawancara dalam situasi stres

Mencek Latar Belakang dan Surat-Surat Referensi
Salah satu langkah yang biasa diambil dalam keseluruhan proses seleksi

ialah mengaharuskan pelamar melengkapi dokumen lamarannya dengan surat-
surat referensi. Surat-surat referensi dimaksudkan untuk melengkapi informasi
tentang diri pelamar seperti kemampuan intelektual, sikap, nilai yang dianut,
perilaku dan hal-hal yang dipandang relevan.

Karena itu yang diminta memberikan surat referensi antara lain adalah
atasan langsung, mantan guru atau dosen, sahabat keluarga dan pihak-pihak
lain yang karena mengenai pelamar dengan baik dianggap kompeten
memberikan berbagai informasi yang diperlukan. Meskipun praktik meminta
surat referensi tersebut sudah lama berlangsung, kecenderungan dewasa ini
ialah mengganti cara tersebut dengan cara yang lain. Salah satu alasan
utamanya ialah karena menurut pengalaman banyak organisasi, surat-surat
referensi itu biasanya hanya menonjolkan segi-segi positif mengenai diri
pelamar. Artinya, segi-segi negatif mengenai diri pelamar sering tidak terungkap
karena apabila diungkapkan justru akan memperkecil kemungkinan lamaran
diterima. Padahal untuk kepentingan penempatan dan pengembangan yang
bersangkutan kelak informasi tentang kelemahan seseorang perlu pula diketahui
oleh perekrut.

Karena kelemahannya yang inheren pada cara ini, dewasa ini semakin kuat
kecenderungan di kalangan perekrut untuk tidak lagi menggunakan cara ini dan
diganti cara lain yang dipandang lebih canggih untuk menggali informasi yang

diperlukan. Yang dimaksud dengan cara lain itu ialah pelamar diminta
memberikan beberapa nama orang-orang tersebut secara langsung, misalnya
melalui telepon. Seorang perekrut yang sudah berpengalaman biasanya dapat
menarik kesimpulan yang cukup tepat tentang informasi yang diperolehnya,
misalnya dengan interpretasi tentang cara orang yang memberi informasi
tersebut menjawab pertanyaan-pertanyaan tertentu, apakah spontan, ragu-ragu,
nada suara dan sebagainya.

Permintaan informasi referensi dari orang-orang tertentu merupakan usaha
yang sistematik untuk mengetahui lebih mendalam tentang latar belakang
seorang pelamar. Pentingnya pengetahuan tentang latar belakang pelamar ke
pelamar yang lain, tergantung pada jabatan yang akan dipangkunya dan tugas
pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya. Misalnya bagi mereka yang akan
menangani hal-hal yang bersifat rahasia, seperti rahasia negara atau rahasia
perusahaan, atau mengelola sejumlah besar uang atau barang-barang berharga
lainnya pengecekan latar belakang tersebut sangat intensif karena di samping
kemampuan, dituntut pula berbagai persyaratan lainnya seperti loyalitas,
kejujuran, integritas kepribadian dan syarat-syarat lain yang sejenis.

Evaluasi Medis
Praktik lain yang sangat lumrah dilakukan adalah melakukan evaluasi medis

yang pada dasarnya dimaksudkan untuk menjamin bahwa pelamar berada
dalam kondisi fisik yang sehat. Dua cara umum ditempuh dalam proses ini.
Pertama, pelamar diminta melampirkan surat keterangan dari dokter. Tetapi
karena surat keterangan demikian bersifat umum, ada kalanya organisasi
menempuh cara kedua, yaitu melakukan sendiri evaluasi medis dengan
mengharuskan pelamar menjalani tes kesehatan menyeluruh di tempat
pemeriksaan dan oleh dokter yang ditunjuk oleh organisasi.

Berbagai tujuan yang ingin dicapai dengan evaluasi medis seperti ini, antara
lain ialah :
a. Menjamin bahwa pelamar tidak menderita sesuatu penyakit kronis, apalagi

menular;

b. Memperoleh informasi apakah secara fisik pelamar mampu menghadapi
tantangan dan tekanan tugas pekerjaannya;

c. Memperoleh gambaran tentang tinggi rendahnya premi asuransi yang harus
dibayar terutama dalam hal organisasilah yang membayar premi tersebut
bagi para karyawannya, suatu praktik yang terdapat dalam banyak
organisasi pemakai tenaga kerja.

Wawancara Dengan Penyelia (Para Manajer Personali)
Dalam manajemen sumber daya manusia dewasa ini semakin dirasakan

pentingnya keterlibatan para penyelia yang akan menjadi atasan langsung
pelamar dalam proses seleksi. Bahkan dalam banyak organisasi kecenderungan
kuat dewasa ini adalah memberikan wewenang dan kata terakhir kepada para
penyelia untuk memutuskan siapa di antara para pelamar yang diterima dan
siapa yang ditolak.

Berbagai pertimbangan atau alasan mengapa kecenderungan ini timbul
pesat antara lain adalah :
a. Penyelialah yang lebih memahami seluk beluk dan tuntutan teknikal

pekerjaan yang akan dipercayakan kepada pelamar,
b. Penyelialah yang dianggap lebih kompeten menjelaskan berbagai segi

pekerjaan tertentu apabila ditanyakan oleh pelamar,
c. Penyelialah yang dianggap lebih tepat untuk melakukan penilaian mengenai

kemampuan dan potensi pelamar karena dikaitkan langsung dengan tugas
yang akan dilakukan pelamar,
d. Penyelialah yang dibebani tanggung jawab untuk mengarahkan,
memberikan dorongan, membina dan mengembangkan pelamar setelah dia
menjadi pekerja dalam organisasi yang bersangkutan,
e. Jika ternyata di kemudian hari pegawai baru itu tidak atau kurang mampu
menyelenggarakan fungsinya, penyelia turut bertanggung jawab atas
ketidaktepatan dalam proses seleksi.

Keputusan Seleksi

Langkah terakhir dalam proses seleksi ialah pengambilan keputusan
tentang lamaran yang masuk. Siapa pun yang pada akhirnya mengambil
keputusan atas lamaran yang diterima, apakah diterima atau ditolak, yang jelas
ialah bahwa dua hal penting mendapat perhatian. Pertama, merupakan tindakan
yang sangat etis sekaligus merupakan langkah penting dalam menjaga citra
positif apabila pelamar yang lamarannya tidak diterima segera diberitahu tentang
penolakan tersebut. Penekanan ini sangat penting karena praktik yang lumrah
ialah bahwa yang diberitahukan terlebih dahulu, berupa panggilan, adalah
mereka yang lamarannya diterima. Padahal mereka yang lamarannya ditolaklah
yang seyogyanya diberitahu terlebih dahulu. Dengan demikian mereka dapat
mengambil langkah-langkah baru, misalnya dengan melamar ke tempat
pekerjaan yang lain. Tindakan seperti itu dikatakan tepat dan etis karena dengan
demikian organisasi menunjukkan kepeduliannya terhadap nasib orang-orang
pencari pekerjaan. Sikap demikian sekaligus menjadi alat hubungan masyarakat
yang efektif bagi organisasi yang bersangkutan. Kedua, seluruh dokumen
lamaran dari para pelamar yang diterima untuk bekerja perlu disimpan dengan
baik dan rapi karena berbagai informasi yang terkandung dalam dokumen
tersebut akan sangat bermanfaat di kemudian hari dalam membina dan
mengarahkan karier pegawai yang bersangkutan.

J. PROGRAM PENGENALAN
Salah satu teknik yang sangat lumrah digunakan untuk mencoba

mengurangi jumlah pegawai baru yang minta berhenti adalah dengan
menyelenggarakan program pengenalan, yang juga dikenal luas sebagai
program orientasi.

Pada dasarnya dapat dikatakan bahwa keberhasilan suatu program
pengenalan sangat tergantung pada sikap para pegawai lama dalam interaksinya
dengan para pegawai baru selama masa pengenalan berlangsung. Setiap
posotof para pegawai lama terhadap organisasi, terhadap tugas dan terhadap
para pegawai lainnya jauh lebih penting artinya dibandingkan dengan
kemampuan memberikan penjelasan teknis tentang berbagai kegiatan yang
berlangsung dalam organisasi. Sebaliknya apabila para pegawai lama dalam

interaksinya dengan pegawai baru menunjukkan sikap yang apatis dan negatif
terhadap organisasi, terhadap tugas dan terhadap para pegawai lainnya, sangat
mungkin hasilnya adalah pembentukan persepsi negatif di kalangan pegawai
baru tentang organisasi yang pada gilirannya akan menjadi pendorong kuat bagi
mereka untuk meninggalkan organisasi.

Titik tolak yang tepat digunakan untuk menyusun suatu program
pengenalan ialah pandangan yang mengatakan bahwa para pegawai baru pada
dasarnya ingin diterima sebagai “anggota baru” dari suatu keluarga besar.
Sebagai anggota baru mereka ingin diperlakukan sebagai anggota yang baik,
bertanggung jawab dan ingin memberikan kontribusi yang optimal kepada
kepentingan organisasi. Artinya mereka ingin memahami benar berbagai aspek
kehidupan organisasional agar sikap, perilaku dan tindakan mereka sesuai
dengan tuntutan dan harapan organisasi.

Program pengenalan akan semakin efektif apabila digunakan pendekatan
formal dan informal. Berarti penyelenggaraannya tidak hanya didasarkan pada
berbagai kegiatan terstruktur, tetapi juga kegiatan tidak terstruktur. Tidak hanya
itu. Penyelenggaraan program pengenalan mutlak perlu melibatkan dua pihak,
yaitu satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dan para manajer yang
menjadi atasan langsung para pegawai tersebut. Sudah barang tentu antara
kedua belah pihak terjadi pembagian tugas yang rapi, misalnya para pejabat atau
petugas pengelola sumber daya manusia memberikan penjelasan yang bersifat
umum, sedangkan para manajer memberikan penejelasan tentang seluk-beluk
pekerjaan yang akan dipercayakan kepada para pekerja baru tersebut.

K. PENEMPATAN PEKERJA
Banyak orang yang berpendapat bahwa penempatan merupakan akhir dari

proses seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi telah
ditempuh dan lamaran seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh
status sebagai pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu untuk
melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula. Pandangan demikian
memang tidak salah sepanjang menyangkut pegawai baru. Hanya saja teori
manajemen sumber daya manusia yang mutakhir menekankan bahwa

penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru, akan tetapi berlaku
pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas dan mutasi. Berarti
konsep penempatan mencakup promosi, transfer dan bahkan demosi sekalipun.
Dikatakan demikian karena sebagaimana halnya dengan para pegawai baru,
pegawai lama pun perlu direkrut secara internal, perlu dipilih dan biasanya juga
menjalani program pengenalan sebelum mereka ditempatkan pada posisi baru
dan melakukan pekerjaan baru.

Promosi
Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan promosi ialah apabila

seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang
tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi
dan penghasilannya pun lebih besar pula. Setiap pegawai mendambakan
promosi karena dipandang sebagai penghargaan atas keberhasilan seseorang
menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya dalam
pekerjaan dan jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai
pengakuan atas kemampuan dan potensi bersangkutan untuk menduduki posisi
yang lebih tinggi dalam organisasi. Promosi dapat terjadi tidak hanya bagi
mereka yang pekerjaannya bersifat teknikal dan non manajerial, bagi siapapun
promosi itu diberlakukan, yang penting ialah bahwa pertimbangan-pertimbangan
yang digunakan pada serangkaian kriteria yang obyektif, tidak pada “selera”
orang yang mempunyai kewenangan untuk mempromosikan orang lain.

Alih Tugas
Dalam rangka penempatan, alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua

bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan
tanggung jawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan
statusnya yang lama.

Bentuk lain adalah alih tempat, yaitu pekerja melakukan pekerjaan yang
sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah, dan tanggung jawabnya pun
relatif sama.

Demosi
Demosi berarti bahwa seseorang, karena berbagai pertimbangan,

mengalami penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung
jawab yang semakin kecil. Dapat dipastikan tidak ada seorang pegawai pun yang
ingin mengalami hal seperti itu. Pada umumnya demosi dikatakan dengan
pengenaan suatu sanksi disiplin karena berbagai alasan, seperti :
a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak/kurang

memuaskan,
b. Perilaku pegawai yang disfungsional, seperti tingkat kemangkiran yang

tinggi.

Suatu perkembangan yang sangat menarik dalam manajemen sumber daya
manusia ialah terjadinya demosi atas pilihan dan kemauan pegawai yang
bersangkutan sendiri. Misalnya, dalam hal seorang pegawai mengalami frustasi
dalam pekerjaannya sekarang, apapun faktor-faktor penyebab frustasi tersebut
seperti stress yang terlalu kuat, kesadaran yang bersangkutan bahwa beban
tugasnya terlalu berat, jauhnya tempat tinggalnya dari tempat pekerjaan dan lain
sebagainya, pegawai yang bersangkutan dimungkinkan mengajukan
permohonan dialih tugaskan pada pekerjaan dan jabatan yang diperkirakan lebih
dapat dikuasai dan dilakukannya dengan lebih baik. Alasan lain mengapa hal
demikian bisa terjadi ialah karena pegawai yang bersangkutan menilai bahwa
terus bertahan pada posisi sekarang dapat berakibat pada tidak mungkin lagi
seseorang meniti karier yang lebih tinggi, sedangkan dengan alih tugas bersifat
demosi untuk jangka panjang dapat berakibat pada semakin terbukanya promosi
baginya dikemudian hari.

DAFTAR PUSTAKA
Cardaso Gomes, Fangtino. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta Andi Offset.
George R Terry Alih Bahasa oleh Winardi. 1986. Azas-azas Manajemen. Alumni

Bandung.

Handoko T. Hani. 1994. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,
BPFE, Yogyakarta.

Kiggundu, Moses N. 1989. Managing Organization in Developting Countries an
Operational and Strategic Approach. Kumarian Press, Inc. West Harffaord.

Muhaji R, Noeng. 1992. Perencanaan dan Kebijakan Pengembangan Sumber
Daya Manusia.Yogyakarta, Rake Sarasin.

Malayu, Hasibuan. 1984. Manajemen Dasar Pengertian dan Masalah. Jakarta
PT. Pertja.

Siagian, Sondang. P. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta. Bumi
Aksara.

Tulus, Agus Moh. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku Panduan
Mahasiswa, Jakarta PT. Gramedia Pustaka Utama.



UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA

PROGRAM STUDI TEKNOLOGI PENDIDIKAN