ניהול אמיץ

1 קהילת פיתוח ושינוי ארגוני תובנות, רעיונות ויישומים שנאספו על ידי קהילת פיתוח ושינוי ארגוני בשלטון המקומי מדריך הפעלה לתכנון, ניהול והובלת תהליכי שינוי ברשות

2 ניהול אמיץ, מקצועי ויוזם בהובלת שינויים ארגוניים ברשויות המקומיות. המדריך גובש כסיכום ”חוכמת ההמונים“ שנאספה במסגרת המפגשים של ”קהילת פיתוח ושינוי ארגוני“. איגוד ועריכת המדריך: חן עברון מובילת קהילת פיתוח ושינוי ארגוני נטע לביא, מנהלת אגף פיתוח וחדשנות ארגונית, משרד הפנים, אריאל פיכמן, מובילת ידע ולמידה, מיזם קהילות לומדות בשלטון המקומי, קרן רש“י ויואב אדרי – אגף הכשרות וידע, משרד הפנים. הנכם מוזמנים להשתמש בכתוב, להדפיס ולהפיץ בתנאי שאין מדובר בשימוש מסחרי ובכפוף לאזכור כמקובל. התוכן המקצועי הוא פרי למידת עמיתים שערכו אנשי פיתוח ושינוי ארגוני החברים בקהילה הלומדת והוא מוגש לרווחת עמיתיהם מהרשויות המקומיות. אין לראות בכתוב הסכמה, הנחיה, או אישור מכל סוג שהוא מצד משרד הפנים לדברים, למהותם או לאופן ביצועם.

3 קהילת פיתוח ושינוי ארגוני היא קהילה מקצועית לומדת אשר החלה את פעילותה בשנת 2023 ,כחלק ממיזם ”קהילות לומדות בשלטון המקומי“ בשותפות של משרד הפנים וקרן רש“י. הקהילה מונה כארבעים בעלות ובעלי תפקידים מגוונים מהשלטון המקומי, אשר ביקשו לקחת חלק בהקמתה ופעילותה במגמה לשתף בידע, להתמקצע ולהרחיב את הפיתוח הארגוני והשירותים לתושב ברשות שלהם. המשותף לכלל חברי הקהילה הוא שתחום הפיתוח הארגוני הוא הממלא את שולחנם והם האמונים על קידומו ברשות. הפצת ידע מקצועי הינה אחת ממטרות הקהילה המקצועית הלומדת; על כן, תוצרי החשיבה והלמידה של המפגשים גובשו לכדי מסמך זה, האוסף את התובנות המשותפות שעלו בקרב חברות וחברי הקהילה.

4 מהו אומץ ניהולי אתגרים וחסמים בהובלת מהלכים אמיצים צירים ומתחים בהובלת שינוי חקר מקרה- שינוי ארגוני ניהולי בחריש תובנות והמלצות הקהילה מלמידת העמיתים- חקר מקרה חריש חקר מקרה- שיקום אגף חירום באר יעקב תובנות והמלצות הקהילה מלמידת העמיתים- חקר מקרה באר יעקב חקר מקרה- שיח כשלונות בני שמעון תובנות והמלצות הקהילה מלמידת העמיתים- חקר מקרה בני שמעון שבעת העקרונות המובילים בהובלת שינוי/ הנעת תהליכי פיתוח ארגוני באומץ עמוד השדרה הניהולי שלי שמות חברי וחברות הקהילה 5 6 7 9 10 12 13 15 16 18 19 תוכן עניינים

5 א. מהו אומץ ניהולי? אומץ ניהולי היא תפיסה מחשבתית והלך רוח, המכוונים לשינוי תהליכי עבודה קיימים מתוך שינוי פרספקטיבה., אומץ ניהולי הוא הניסיון המתמיד להביא זוויות רעננות להסתכלות על הקיים ולשאוף לשנותו לטובה. כדי לעשות זאת, נדרשים פתיחות לרעיונות חדשים, אמונה בעובדים, יציאה מקבעונות ושבירת סטריאוטיפים. ניהול אמיץ פונה לחשיבה מולטי-דיסיפלינרית, המבקשת לשלב תחומי עשייה ופעילות שונים יחד כדי ליצור מענה יעיל ומתחדש לבעיות הקיימות. כך, בנוסף לערך המיידי של השינויים הארגוניים, תפיסה זו מייצרת שרידות בארגונים ומעניקה להם את הכלים להתפתח ולהפוך לחזקים הרבה יותר. לאומץ ניהולי בשלטון המקומי בפרט יש חשיבות יתרה להביא חדשנות ולשנות באופן מתמיד את הקיים לטובה. כדי להעניק לתושבים שירות מיטבי. במציאות המשתנה, על הרשויות להשתנות, להשתפר ולסגל דפוסי פעילות ומחשבה חדשים באופן מתמיד. אחד הכלים לעניין זה הוא האומץ הניהולי, ושדה הפעילות הפורה ביותר עבורו הוא תהליכי השינוי הארגוני ועידוד תרבות ארגונית אמיצה. לפיכך, קהילת פיתוח ושינוי ארגוני יצרה ריכוז מנחים לניהול אמיץ ויוזם בהובלת שינויים ארגוניים ברשויות המקומיות, במדריך ניתן למצוא תובנות לתכנון, ניהול והובלת תהליכי שינוי ברשות, וכן הבהרת מושגי יסוד בנושא ושיתוף קייסטדי )חקר מקרה( מחברי הקהילה. הקדמה

6 ב. כמנהלות ומנהלים אמיצים - מהם האתגרים או החסמים שאתם עלולים להיתקל בהם? אהבת הקיים ארגונים, כמו אנשים, אוהבים את הקיים. על כן הקושי הגדול ביותר הוא להוביל מערכות לשינוי ולהבין כמנהלים שהן צריכות להשתנות ויכולות להשתפר. ”ארגונים נוטים להרוג חדשנות“ צפויה התנגדות של בעלי תפקיד נוספים ברשות וכן תרבות ארגונית קיימת שלא מקדמת פתיחות וחדשנות. עודף ביורקרטיה בירוקרטיה סבוכה לעיתים מעכבת קידום תהליכי עבודה קיימים, או, גרוע מכך, מנוע לחסימת תהליכים חשובים למשימת הארגון. שגרה ושוטף התעסקות מתמדת בכיבוי שרפות ושולחן עבודה עמוס, לא מאפשרים זמן לחשיבה מעמיקה ואסטרטגית, בוודאי שלא לטווח הארוך.

7 ג. צירים ומתחים בהובלת שינוי בתהליך הובלת שינוי, אין מנוס מהתמודדות עם מתחים שונים. האופן בו אנו, כמנהלים, מתמודדים עם מתחים ומנהלים אותם ישפיע על התהליך כולו ולעיתים אף יכריע האם המהלך יוגדר כהצלחה או כישלון. לפיכך, השלב הראשון צריך להיות היכרות עם המתחים והכנה-עצמית לקראתם. חשוב להבין שאין כאן נכון ולא נכון, טוב ולא טוב. כמנהלים אמיצים, עלינו לפתח מודעות למתחים הללו, ולבחור בכל סיטואציה כיצד עלינו לפעול בכדי לקדם את התהליך הארגוני שברצוננו להוביל. קחו רגע והתבוננו בצירים, ושאלו את עצמכם: כמנהלות ומנהלים איפה הייתם... תכנון טווח ארוך הובלה מלמעלה למטה כבוד לניסיון שנצבר עבודה על פי נהלים ברורים תגובה פסיבית למציאות החלטות מבוססות נתונים מענה לבעיות שוטפות הובלה מלמטה למעלה פתיחות לרעיונות חדשים גמישות, יצירתיות וספונטניות פרו - אקטיביות החלטות מבוססות אינטואיציה כאן ועכשיו

ד. מה השאלות שמנהלת/מוביל שינוי ארגוני ברשות צריך לשאול את עצמו? מה הבעיה שדורשת פתרון? מי הלקוח בקצה? מה השירות שצריך להינתן או להשתנות? מה השינוי הארגוני שיספק את המענה הטוב ביותר לבעיה? מי הגורמים שיוכלו לסייע לשינוי? מי השותפות והשותפים המרכזיים שעליי לרתום לתהליך? מה החסמים בדרך לשינוי? כיצד אוכל ”לפרק“ את תהליך השינוי למטרות קטנות וקצובות בזמן? מה אני מפספס? איפה אני עיוור? )איפה הקיבעון המחשבתי שלי/ של הארגון מגביל אותי, ואיך אני יכולה להתגבר על כך?( כחלק מלמידת עמיתים בקהילת פיתוח ושינוי ארגוני, שלושה חברים מהקהילה הציגו קייסטדי של תהליך הובלת שינוי אמיץ מתחום הפיתוח הארגוני שהובילו ברשות. לפניכם תיאור המקרים אותם הציגו חברות וחברי קהילה, וסיכום תובנות הקהילה מתוך שיח העמיתים שהתקיים על כל תהליך ארגוני. הצגת חקרי מקרה להובלת תהליכים ארגוניים אמיצים ברשויות. 8

9 2016 1200 40 - . 5 Delivery- ( OKR( - . - - . . - . - . . , . . , . . 2- - . ( , " , PMO , , , , ) - . . , . 12, . . 000,40 10 70 1000 il.muni.harish@hr , . . , , - , 3- . . HR. . 1 2 3 מוטיבציה שצריך לחזק אותה. ליצירת צוות מנצח- חקר מקרה ראשון: שינוי ארגוני-ניהולי בחריש

10 הגדרת האתגר ע“פ הדרג הניהולי: לאחר תהליך של דיוק הבעיה, נוסחה השאלה היסודית שתניע את התהליך: ”איך חריש מחזיקה את דרג מנהלי הביניים לתקופה של עוד שלוש שנים עד שתצמיח מתוכה את ההנהלה הבכירה?“. נתוני פתיחה, כלים ונכסים של הרשות: הנחת העבודה בכל פרויקט בחריש היא שמדובר ברשות שהינה פרויקט לאומי ”שחייב להצליח“. יש שיתוף פעולה מעולה בין המנכ“ל להון האנושי והבנה משותפת על חשיבות בניית שדרה ניהולית טובה. בחריש ישנו שיח על התרבות הארגונית, וכן ”מספרים את סיפור הרשות“ יחד כרשות וכהנהלה. שיטת העבודה הנהוגה היא קבלת החלטות מבוססות נתונים, תוך ייבוא שיטות עבודה גם מחו“ל, בהן OKR. חריש עוברת משלב סטארטאפ לחברה מתמסדת והאתגר שהונח על השולחן קשור לשלב המעבר בו הרשות נמצאת. שימת דגש מרכזי על דרג ביניים ברשות- הוא הגורם המרכזי שעובד, מניע ויכול להוביל את השירות/רשות. העצמת עובדים- לא לקרוא לדרג הזה בשם ”דרג ביניים“ אלא לתת לו מקום מעצים. חשוב לשים לב למושגים בהם משתמשים וליחס למנהלים בדרג זה. התאמת המשימות למבנה הארגוני- לשנות את המבנה הארגוני ולחלק את אזורי הערך וההשפעה במקומות נוספים בארגון, בהם יש דרג ביניים שרוצים להעצים בעזרת תחושת משמעות. חקר מקרה ראשון: שינוי ארגוני-ניהולי בחריש עקרונות בדרך להצלחה עבור מנהלי הביניים- המלצות הקהילה:

11 שינוי עמדות רשותי- ביצוע סקר פנים ארגוני על היחס של מנהלים בכירים למנהלים שתחתם. היחס יכול לקבוע הישארות דרגי ביניים בתפקיד. העצמת מנהלים- להעצים את האיכותיות של המנהלים בדרגי הביניים: יוזמה ומתן פרויקטים מעניינים לאותו דרג; תחרות פרויקטים; ועדת התייעלות פנים רשותית ועוד. שיתוף ושיח- חשיבה משותפת עם מנהלי הביניים: לשאול אותם מה יגרום להם להישאר ברשות או לחזור מתפקידים ברשויות אחרות לחריש? ניהול קריירה- ניהול קריירה ובנייה מסודרת של עתודה ניהולית. מיקוד ביתרון יחסי של מגורים בעיר- השקעה ביתרון היחסי של מנהלי ביניים שמתגוררים בחריש, להעצים ולחבר אותם לרשות מתוך הנחה של ניצול יתרון של מגורים ונוחות והזדהות עם המקום. חקר מקרה ראשון: שינוי ארגוני-ניהולי בחריש

12 מקרה שני: שיקום אגף חירום באר יעקב 33 , 10 100 . . 100 " , , . 1 2 3 - , ( ) 4 5 5 . . . . 7/24 il.org.y-b@yair - - . רק בעיסוק

13 עקרונות בדרך להצלחה עבור מנהלי הביניים- המלצות הקהילה: האתגר: אגף החירום בבאר יעקב התמודד עם אתגר לוגיסטי של ציוד לא שמור ורובו לא תקין. התרבות הארגונית של האגף הייתה חלשה ויתרונות העיר/משאבי העירייה לא הופנו לטובת חיזוק האגף. כאשר יאיר ושדי רצה להוביל שינוי ארגוני בנושא נוצרה התנגדות פנים-ארגונית לשינוי, שנבעה מחשש לקידום בעלי תפקיד על רקע שאינו מקצועי. ככל שהתקדם ההליך, המטרה הפכה ברורה:שינוי והקמת אגף חירום וביטחון , קליטת כ“א איכותי , במקביל לשינוי תרבותי בתוך הארגון. נתוני פתיחה, כלים ונכסים של הרשות: מנהל חזק ורתום: ”יש פה קודם כל החלטה אישית שלי כמנהל, אם אין את השינוי שאני רוצה, אני לא אהיה במקום הזה. יש בי נחישות לרתום את כל המערכת“. ראש העיר, המנכ“ל והגזבר נרתמו לעשייה וניסחו יחד תכנית עבודה מפורטת, לצד הקצאת תקציב להובלת התהליך. רתימת הקהילתיות של העיר לטובת גיוס ושימור מערך המתנדבים בחירום. מעבר לתשתית שיתוף ציבור דיגיטלית: עדכון הציבור בקבוצות וואטסאפ ובפייסבוק על אירועים ואירועי חירום, הנחיות, שיתוף על פעולות הרשות למען חיזוק תחושת ביטחון. בניית כוח מקצועי של שדרה ניהולית של מכלולי חירום. הצבת יעד התחום בזמן ובהישגים נדרשים ברורים. הצגת הפרויקט כעליון בסדר העדיפויות של הרשות: להביא את ראש העיר למפגשים, לרתום את כל בכירי העירייה. עבודה בסנכרון של כל הגורמים, תוך הקשבה הדדית. מקרה שני: שיקום אגף חירום באר יעקב

14 ראייה לטווח ארוך, היכולת לדמיין איך המציאות תיראה אחרת בעתיד. אנשים עושים את השינוי, לכן צריך לתת ביטוי לתחומי העניין והערכים של האנשים שמבצעים אותו- התהליך צריך להיות מושפע מאופיים והתנהגותם של מי שמובילים אותו. נכונות לעשות שינוי בהון האנושי, תוך הבנה שהדבר יכול לגרור צעדים קשים: חילופים בהון האנושי, פיטורים, התפטרויות והתנגדות למנהלים חדשים. לא להתפשר על איכות - פנייה למכרזים חיצוניים כשנדרש, קידום בעלי תפקיד מצטיינים )גם על חשבון בעלי תפקיד ותיקים יותר(. נכונות לעשות מהלך חשוב גם אם הוא לא הכי ”טרנדי“. מחויבות להחזקת התכנית הראשונית לאורך כל התהליך. בדרך כלל מתחילים תכנון, ואז תוך כדי גורמים חיצוניים משנים את הכיוונים לכאן או לכאן. אומץ זה מוכוונות מטרה, לדבוק בתכנית שלך על אף הקשיים. מעגלי השפעה - שינוי חיובי ברמת הרשות יכול להיות מתורגם לשינוי אזורי, תוך שיתוף פעולה של מספר רשויות. מקרה שני: שיקום אגף חירום באר יעקב

15 מקרה שלישי: שיח כשלונות בבני שמעון , , ( , ). . . 1 2 3 ( ) , 7 - il.org.bns@eitanh . . כיצד להטמיע את תפסית היזמות ברשות? מעודדים

16 הגדרת האתגר: האתגר הוא התרבות הארגונית ברשות, תרבות שלא דוחפת שינויים, לא מקיימת מגנונים של ביקורת ובדיקה פנימית. אין מספיק התבוננות פנימית ולמידה מטעויות. מתוך כך מטרת המהלך היא לבסס תרבות של שיח בין מחלקות, התבוננות על החלטות, פעולות ותהליכים המתקיימים ברשות ולמידה משותפת מטעויות באופן חוצה מחלקות ואגפים. תובנות משולחן עבודה- שיח כישלונות שותפות- השיח על אירוע הכישלונות התחיל בתוך המחלקה, אך היה רצון להעביר את זה לחסות מחלקת משאבי אנוש כגורם שראוי שיעסוק בתרבות ארגונית, על מנת לפתח תפיסה של שיח כישלונות ובכלל תפיסה של אירועים דומים לאירוע הזה ברשות. עת התחילה היוזמה )וגם כיום( לא קיים ממשק מסודר בין מחלקת משאבי אנוש לבין מחלקת אסטרטגיה. המטרה היא לייצר שותפות בין המחלקות על מנת לקיים שיתופי פעולה משמעותיים. חיבור אישי לאירועים- מה שהפך את האירועים למוצלחים יותר, הוא היכולת לחבר אישית את האנשים, ולכן האירוע שקדם להצגה )מינגלינג סביב מרקים שהכינו מספר עובדים( הוא משמעותי ויצר את המוטיבציה להגיע לאירוע באמצע יום העבודה. תעוזה להביע פגיעות- לעיתים קרובות האגו משחק תפקיד באופן שבו אנחנו מציגים פרויקטים שעשינו או מהלכים שברצוננו לקדם. בכדי ללמוד מחוסר הצלחות, יש להעיז ולשתף את הקולגות או העובדים שלנו במקומות מקרה שלישי: שיח כשלונות בבני שמעון עקרונות בדרך להצלחה עבור מנהלי הביניים- המלצות הקהילה:

17 מקרה שלישי: שיח כשלונות בבני שמעון בהם עשינו טעות. וכן עלינו להשתפר וללמוד לעבוד טוב יותר. הבעת פגיעות מזמינה את הסובבים אותנו להביע פגיעות בעצמם, וכך מקדמת את סביבת העבודה כסביבה שניתן ללמוד ולהשתפר בה. חדשנות- לקיים אירוע שבו העובדים נדרשים לעשות דברים שחורגים ממה שנדרש מהם ביומיום, למשל: להציג יוזמה, לעמוד מול קהל, לרתום ולסחוף קולגות לרעיון, לקיים למידה והסקת מסקנות מתוך העשייה שלהם, ועוד. כל אלו מעודדים יזמות וחדשנות בקרב העובדים.

18 שבעת עקרונות הניהול האמיץ המובילים שינוי ארגוני, שנאספו על ידי חברי הקהילה: תכנון ארוך טווח יוזמה הקשבה והכרה חשיבה מחוץ לקופסא לא להתפשר על איכות שחייה נגד הזרם רתימה והסתייעות בעמיתים

19 תכנון ארוך טווח- פרויקט חזק צריך להיות מתוכנן קדימה. כך, כל שלב מסתמך על השלבים שקדמו לו ומקדם את השלבים הבאים. היכולת לתכנן שלבים רבים ולקצוב אותם בזמן תשמש כמצפן ניהולי בזמן הוצאת השינוי לפועל. יוזמה- ארגונים אוהבים שגרה ומתנגדים מטבעם לשינויים גדולים. כדי להוציא שינוי לפועל, עלינו להבין שהשינוי המיוחל לא יגיע בכוחות עצמו - נידרש לנקוט יוזמה ולקדם בעצמנו את השינוי. חשיבה מחוץ לקופסא- כשאנו מחפשים להוביל שינוי, לעיתים הפתרונות הטובים ביותר נמצאים ממש מתחת לאפנו, אבל אנחנו מתקשים למצוא אותם. התהליך המחשבתי שמתחיל את השינוי חייב לנסות לפרוץ את הגבולות ולהביא דפוסי חשיבה ופעילות חדשים. שחייה נגד הזרם- תהליכי שינוי יכולים לגרור התנגדות, מגורמים פנימיים וחיצוניים כאחד. לכן, אמונה בצדקת הדרך ונכונות ללכת נגד הזרם )בצורה מושכלת ומתוכננת( הם מפתח משמעותי להצלחה, שברבות הזמן יביא גם את המתנגדים לתמוך בתהליך. רתימה והסתייעות בעמיתים- שינוי עושים רק ביחד! רתימת הדרג הפוליטי, המקצועי, דרג הביניים והעובדים ברשות היא המפתח להצלחה. כמו כן, הסתייעות בעמיתים ברמה האזורית והארצית יכולה ליצור שיתופי פעולה ולקדם למידה מכישלונות והצלחות. לא להתפשר על איכות- אחד המכשולים הגדולים בהובלת שינוי הוא התפשרות - על כוח אדם, ביצוע משימות או עמידה ביעדים. גם אם נדרש לבצע מהלכים קשים ומורכבים, ככל שנתפשר פחות - נצליח יותר. הקשבה והכרה- הדרך לפרק חסמים ולרתום אפילו את המתנגדים הגדולים ביותר לשינוי הרצוי, היא להקשיב למה שהם אומרים. לא לפעול מתוך פחד ומגננה על השינוי שברצוננו להוביל כמנהלים ומנהלות, אלא להקשיב הקשבה מלאה לקולות השונים שעולים, לתת להם מקום, לתת הכרה לחששות ולא לסתור אותם.

20 אספו ערכים מרכזיים שמהווים את תפיסת הניהול האמיץ שלכן.ם, מה הכי חשוב לכן.ם בניהול אמיץ , מקצועי ויוזם. ערכים אלו מהווים את עמוד השדרה הניהולי שלכן.ם. ffi flfflfl flfiflffifffi fflfffi

21 קהילת פיתוח ושינוי ארגוני flffl fiffifflfffi flffl fiffifflfffi fififl ffi fififl ffi

22 שם מלא רשות תפקיד )טייטל רשמי) אביטל שדה מועצה אזורית גולן מנהלת אגף הון אנושי מנהלת מחלקת פיתוח ארגוני אדית מזרחי מ.א. מטה בנימין ורווחת העובד מנהל היחידה לתכנון אדם אלאפיניש עיריית רהט אסטרטגי סמנכ"ל שירות ופתוח הון אחמד מחאג'נה אום אל פחם אנושי מנהלת אגף שירות ופניות איילה זלצר עיריית מגדל העמק הציבור איתן הס בני שמעון מנהל אסטרטגיה ויישובים בן רביד עיריית הרצליה סגן מנהלת אגף פרויקטים ומנהל המחלקה לתכנון רב שנתי )אסטרטגי ) גלית אבישי חריש מנהלת אגף משאבי אנוש גלית אופיר עיריית שדרות מנהלת אגף משאבי אנוש מנהלת המחלקה לניהול ד"ר אורית מאנדל עירית תל אביב יפו השינוי דבורה אגרנטי קדימה- צורן מנהלת ההון האנושי דלית טובי עיריית נתניה מנהלת מחלקת תקשורת דיגיטלית פנים ארגונית באגף משאבי אנוש ואפי גנאמה סחנין מנהל משאבי אנוש וידאד זייד אום אל פחם עוזרת מנכ"ל חוסאם אבו סיאם מועצה מקומית כסיפה מנהל אגף תכנון ואסטרטגיה מנהלת אגף תכנון אסטרטגי חן ארד קריית אונו חדשנות ואינטגרציה טלי בן דוד מועצה אזורית שדות דן מנהלת אגף הון אנושי יאיר ושדי באר יעקב סמנכ"ל משאבי אנוש ומינהל שמות חברות וחברי הקהילה

23 ראש מינהלת עסקים, יונית סמולש עכו אסטרטגיה וחדשנות יוסף כהן קריית מלאכי מנהל אגף מחקר ואסטרטגיה יעיר אילן גני תקווה עוזר. מנכ"ל לאסטרטגיה יערה ויסברג הרצליה מנהלת תהליכי מטה ראש מינהל משאבי אנוש ליאורה בלטינסקי עיריית אילת ומינהלה מנהלת אסטרטגיה מזל נסימי עיריית ירושלים ושותפויות, אגף חברה מלי כהן בן יוסף גוש עציון מנהלת משאבי אנוש נורית כהן - חדאד שדות נגב מזכירת המועצה סמאח עוסמאן מ.מ.ג׳ת מנהלת תחום פיתוח כלכלי ואסטרטגיה מנהלת מחלקת אנליטיקה סמדר אדרעי עיריית כפר סבא ומחקר אסטרטגי סנדרה כהן לוד מנהלת אגף ההון האנושי פרח שרוף מועצה מקומית עספיא מזכיר המועצה ומנהל ארנונה קרן ענבר מ.מ.אורנית מנהלת מחלקת משאבי אנוש ממונה פרוייקטים ועוזרת רויטל נחמני עיריית ירושלים מקצועית למשנה למנכ"ל רינת לגל עיריית טבריה מנהלת אגף ההון האנושי רינת לגל טבריה מנהלת אגףך משאבי אנוש רעות בן שושן מעלה אדומים מנהלת אגף משאבי אנוש מנהלת מחלקת הערכה שחף כהן עיריית באר שבע ומדידת אימפקט שרית סלומינסקי קריית עקרון מנהלת אגף הון אנושי תמי רבן נהריה מנהלת מחלקת משאבי אנוש