Xây dựng đội nhóm hiệu suất cao

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

NHÓM DỰ ÁN LESSONS FROM SPORTS ON
Giám đốc dự án: Nguyễn Cảnh Bình LEADERSHIP
Bản quyền: Trịnh Hoài Thương
Nội dung: Trâm Nguyễn XÂY DỰNG
PR - Marketing: Tạ Liên Hương ĐỘI NHÓM
Email: [email protected] | Hotline: 0932 329 959 HIỆU SUẤT
CAO
HỘI ĐỒNG CỐ VẤN
Đàm Bích Thủy - Võ Trí Thành - Nguyễn Đức Thành - Bùi Kim Thùy
Hà Thu Thanh - Vũ Tú Thành - Đậu Anh Tuấn - Nguyễn Danh Nguyên

HBR’s 10 Must Reads on Leadership Lessons from Sports
Original work copyright © 2018 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press
Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright
infringement.

XÂY DỰNG ĐỘI NHÓM HIỆU SUẤT CAO
Bản quyền tiếng Việt © 2022 Công ty Cổ phần Sách Alpha

Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành
dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng
văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha.

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Hồng Yến dịch
Địa chỉ: 207 Đường Giải Phóng, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Website: http://nxb.neu.edu.vn; Email: [email protected] 07 40
Điện thoại: (024) 36280280 | Máy lẻ: 5726/5722
Công thức của Những khó
XÂY DỰNG ĐỘI NHÓM HIỆU SUẤT CAO Ferguson khăn khi
xoay chuyển
Chịu trách nhiệm xuất bản: TS. NGUYỄN ANH TÚ, Giám đốc Nhà xuất bản một đội ngũ
Chịu trách nhiệm nội dung: GS.TS. NGUYỄN THÀNH ĐỘ, Tổng biên tập

Biên tập: Bùi Thị Hạnh
Sửa bản in: Trung Trịnh
Bìa: Mạnh Cường
Trình bày: Mỹ Mây

In 3.000 cuốn, khổ 20.5 x 26.5 cm 93
tại Công ty Cổ phần In Thương mại Truyền thông Việt Nam
Địa chỉ: Số 7, ngách 28, ngõ 29, Vĩnh Tuy, P. Vĩnh Tuy, Hai Bà Trưng, Hà Nội.. Cách để những
Số xác nhận đăng ký xuất bản: 1229-2022/CXBIPH/2-72/ĐHKTQD nhân tố giỏi nhất
Quyết định xuất bản số 78/QĐ-NXBĐHKTQD trở nên giỏi hơn
do Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân cấp ngày 21/04/2021 và giỏi hơn nữa
ISBN: 978-604-330-243-1. In xong và nộp lưu chiểu năm 2022

Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam
Xây dựng đội nhóm hiệu suất cao = On leadership lessons from sports : Cách để những
nhân tố giỏi nhất trở nên giỏi hơn và giỏi hơn nữa / Harvard Business Review ; Hồng
Yến dịch. - H. : Đại học Kinh tế Quốc dân ; Công ty Sách Alpha, 2022. - 136 tr. ; 27 cm
ISBN 978-604-330-243-1

1. Lãnh đạo 2. Điều hành NHÀ XUẤT BẢN
658.4092 - dc23 ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

DKF0030p-CIP

2

Lời giới “Quỷ đỏ”. Và trong ấn phẩm Xây dựng đội nhóm
thiệu hiệu suất cao này, Sir Alex Ferguson đã tiết lộ
tám bài học lãnh đạo nắm bắt những yếu tố quan
Mọi tổ chức đều cần có các nhà lãnh trọng trong cách tiếp cận của ông. Hay như Bill
đạo. Đó chính là những người Parcells, vị huấn luyện viên nổi tiếng đã dẫn dắt
sẽ dẫn dắt từng cá nhân trong đội New York Giants giành được hai cúp Super
tổ chức đó cùng nhau tiến bước, Bowl trong giải bóng bầu dục quốc gia Mỹ, nói về
vượt qua những khó khăn, thử thách và phát triển những khó khăn trong việc xoay chuyển tình thế
thịnh vượng. Nhưng để trở thành những nhà lãnh của một đội ngũ đang chơi vô cùng tệ hại để leo
đạo tài ba, dẫn dắt cả một tập thể lớn như vậy lên vị trí dẫn đầu, từ đó ông chia sẻ bài học về khả
không hề dễ dàng, họ chắc chắn cần phải có một năng lãnh đạo các cá nhân mà mình đã học được.
tầm nhìn xa trông rộng đi kèm với nghệ thuật Và còn rất nhiều cái tên nổi tiếng khác như Greg
lãnh đạo đỉnh cao. Louganis (nhà vô địch Olympic nổi tiếng với cú
đập đầu vào ván nhảy), cầu thủ bóng rổ chuyên
Trong thế giới kinh doanh, có rất nhiều nhà nghiệp Kareem Abdul-Jabbar đã chia sẻ những
lãnh đạo tài ba, xuất chúng, nổi tiếng như Bill bài học lãnh đạo với thành công của mình trong
Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg… ấn phẩm này.
Họ là những người đã gây dựng nên những gã
khổng lồ trong ngành của mình, từ một công ty Hãy thử tưởng tượng chính bạn được trao
nhỏ chỉ với vài nhân sự đến một tập đoàn toàn quyền lãnh đạo một đội tuyển với các cá nhân có
cầu. Họ cung cấp cho chúng ta rất nhiều bài tính cách khác nhau cùng nhiều cái tôi rất lớn.
học, kiến thức, kinh nghiệm để xây dựng một tổ Bạn làm thế nào để có thể dung hòa được những
chức hiệu quả, thiết lập những mối quan hệ tốt con người ấy thành một tập thể đoàn kết, xoa dịu
đẹp với cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Quả cái tôi của mỗi người để có thể làm việc một cách
thực, thành bại của một tổ chức, doanh nghiệp hòa hợp, cùng hướng đến một mục tiêu chung?
là do lãnh đạo. Tuy nhiên, không chỉ xuất hiện
trong kinh doanh, nghệ thuật lãnh đạo còn được Câu trả lời nằm chính trong ấn phẩm này.
thể hiện rất rõ trong thể thao, đó chính là thứ Xây dựng đội nhóm hiệu suất cao sẽ truyền cảm
đưa các đội tuyển, vận động viên lên đỉnh cao, hứng để bạn cải thiện điểm yếu của bản thân,
ghi danh trên bảng vàng của thế giới, đạt được tăng cường sự tự tin, quản lý năng lượng trước
những thành tích xuất sắc. Lấy ví dụ về Sir Alex một sự kiện quan trọng, xoay chuyển một đội ngũ
Ferguson, vị huấn luyện viên huyền thoại, tượng và tập trung vào các mục tiêu dài hạn để vượt qua
đài vĩ đại nhất trong làng túc cầu gắn với thương những thất bại. Nhưng xin lưu ý một điều rằng,
hiệu Manchester United, người đã dẫn dắt một bạn không nhất thiết phải đứng ở một chức vị cao
đội bóng đổ nát, sắp xuống hạng lúc ông mới đảm mới được gọi là lãnh đạo, bạn có thể lãnh đạo ở
nhiệm cương vị vươn lên trở thành một trong bất cứ vị trí nào trong tổ chức của mình, bao gồm
những đội bóng hàng đầu thế giới với biệt danh cả việc lãnh đạo bản thân bạn.

Chúc bạn học được nhiều điều khi đọc ấn
phẩm này.

Vương Bích Thắng
Nguyên Tổng cục trưởng Tổng cục Thể dục Thể thao

Nguyên Phó chủ tịch Uỷ ban Olympic Việt Nam

hbr.org.vn 3

Mục lục

07

Công thức
của Ferguson

Cuộc trò chuyện giữa Anita
Elberse với Sir Alex Ferguson

23

“Luyện” giám đốc
điều hành như rèn
vận động viên

Jim Loehr
Tony Schwartz

40

Những khó khăn khi
xoay chuyển một
đội ngũ

Bill Parcells

4

50

Bí quyết chuẩn bị
tinh thần cho công
việc áp lực cao

Một cuộc phỏng vấn với
Daniel McGinn

Sarah Green Carmichael
thực hiện

63

Duy trì tăng trưởng
trong ngành công
nghiệp kỳ cục

Melanie Whelan

77

Những chỉ số nhỏ
tiết lộ
thành công lớn

Scott D. Anthony

84 105 126

Nhìn sâu hơn những Nếu muốn một đội Tại sao thể thao là một
dữ liệu khô khan mạnh, hãy để mắt ẩn dụ kinh khủng cho
đến cá nhân kinh doanh?
Mark de Rond
Adrian Moorhouse Mark de Rond Bill Taylor
Matt Rogan

93

Cách để những
nhân tố giỏi nhất
trở nên giỏi hơn và
giỏi hơn nữa

Graham Jones

hbr.org.vn 5

6

Cuộc trò chuyện giữa Anita Elberse với Sir Alex Ferguson

Công thức
của Ferguson

Suy nghĩ đầu tiên của 99% nhà
quản lý mới được bổ nhiệm là
đảm bảo họ giành chiến thắng

© shutterstock

hbr.org.vn 7

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Một số người gọi ông là huấn luyện Hiện nay, cô và Ferguson đã hợp tác để phân tích
viên vĩ đại nhất trong lịch sử. Trước các phương pháp cực kỳ thành công của ông.
khi nghỉ hưu vào tháng 5 năm 2013,
Sir Alex Ferguson đã trải qua 26 Anita Elberse: Sự thành công và duy trì quyền
mùa giải với tư cách là huấn luyện lực của Sir Alex Ferguson đòi hỏi đầu tư nghiên
viên của Manchester United, câu lạc cứu – và không chỉ đến từ những người hâm mộ
bộ bóng đá Anh được xếp vào hàng bóng đá. Ông đã làm điều đó bằng cách nào? Liệu
những thương hiệu thành công và có một người có thể xác định những thói quen đã tạo
giá trị nhất trong lĩnh vực thể thao. nên thành công của mình và những nguyên tắc đã
Trong thời gian đó, câu lạc bộ đã giành được 13 chức dẫn lối cho nó không? Trong mùa giải cuối cùng
vô địch giải đấu Anh cùng với 25 danh hiệu trong mà ông phụ trách, học trò cũ của tôi, Tom Dye, và
nước và quốc tế khác – mang lại cho ông tổng số tôi đã thực hiện một loạt cuộc phỏng vấn sâu với
tiền gần gấp đôi so với người quản lý câu lạc bộ bóng Ferguson về phương pháp lãnh đạo của ông, đồng
đá Anh thành công nhất tiếp theo. Và Ferguson thời quan sát ông tại sân tập của United và tại sân
không chỉ là một huấn luyện viên. Ông đóng vai trò vận động Old Trafford nổi tiếng của câu lạc bộ này,
trung tâm trong tổ chức United, quản lý không chỉ nơi có một bức tượng đồng cao gần 3m của người
đội một mà toàn bộ câu lạc bộ. “Steve Jobs là Apple; quản lý cũ sừng sững bên ngoài. Chúng tôi đã nói
Sir Alex Ferguson là Manchester United”, cựu giám chuyện với nhiều người từng làm việc với Ferguson,
đốc điều hành David Gill của câu lạc bộ cho biết. từ David Gill đến trợ lý huấn luyện viên, giám đốc
Vào năm 2012, giáo sư Anita Elberse của Trường bộ môn và các cầu thủ của câu lạc bộ. Chúng tôi
Kinh doanh Harvard (HBS) đã có cơ duyên đặc biệt cũng đã quan sát Ferguson trong nhiều cuộc họp và
để nghiên cứu phương pháp quản lý của Ferguson và cuộc trao đổi ngắn với các cầu thủ cũng như nhân
phát triển một nghiên cứu điển hình của HBS về nó. viên ở hành lang, trong nhà ăn, trên sân tập và bất
cứ nơi nào có cơ hội. Sau đó, Ferguson đã đến HBS

TÓM LƯỢC

THÀNH TÍCH CÂU HỎI ĐẶT RA NHỮNG BÀI HỌC

Trước khi nghỉ hưu vào tháng Phương pháp đằng sau thành Cách tiếp cận của Ferguson có thể
5 năm 2013, sau 26 năm dẫn công của Ferguson là gì và chúng được chia thành tám nguyên tắc
dắt câu lạc bộ bóng đá Anh có thể được áp dụng ngoài sân cỏ lãnh đạo, từ giá trị của việc đứng
Manchester United, Sir Alex không? lui lại và quan sát đến đặc điểm
Ferguson có lẽ là huấn luyện của việc chuẩn bị chiến thắng.
viên thành công nhất trong tất
cả các môn thể thao. United đã
vô địch giải bóng đá Anh 13 lần
trong nhiệm kỳ của ông, cùng với
25 danh hiệu trong nước và quốc
tế khác.

8

Công thức của Ferguson

Chiến thắng một trận đấu chỉ là một lợi ích ngắn hạn – bạn có thể thua trận tiếp theo. Việc
xây dựng câu lạc bộ mang lại sự ổn định và nhất quán.

để xem nghiên cứu điển hình tiếp mắt xanh của Ferguson năm 1986 liên kết, kết quả là tạo nên tinh
theo được giảng dạy, đưa ra quan và đã trở thành cầu thủ bóng đá thần của toàn đội.
điểm của mình và trả lời các câu Anh hào nhoáng nhất mọi thời
hỏi của sinh viên, một cuộc trao đại. Đến tận năm 39 tuổi, Giggs Khi tôi đến, chỉ có duy nhất
đổi rất hấp dẫn khiến lớp học vẫn là một cầu thủ ra sân thường một cầu thủ trong đội một dưới
không còn chỗ trống. xuyên của United. Những ngôi 24 tuổi. Bạn có thể tưởng tượng
sao lâu năm Paul Scholes và Gary điều đó đối với một câu lạc bộ
Ferguson và tôi đã thảo luận Neville cũng nằm trong số những như Manchester United không?
về tám bài học lãnh đạo nắm bắt khoản đầu tư cho chương trình Tôi biết việc tập trung vào lứa tuổi
những yếu tố quan trọng trong thanh thiếu niên thời kỳ đầu của thanh niên sẽ phù hợp với lịch
cách tiếp cận của ông. Mặc dù tôi Ferguson. Cùng với Giggs và sử của câu lạc bộ, kinh nghiệm
đã cố gắng không tập trung quá Beckham, họ đã tạo nên hồn cốt huấn luyện của tôi cũng cho thấy
sâu vào quan điểm, nhưng nhiều các đội bóng vĩ đại của United các cầu thủ trẻ có thể giành chiến
trong số đó chắc chắn có thể vào cuối những năm 1990 và đầu thắng và tôi rất giỏi làm việc với
được ứng dụng rộng rãi hơn, vào 2000, được Ferguson ghi nhận là họ. Vì vậy, tôi có niềm tin và sự tự
kinh doanh và cuộc sống. Trong những người định hình nên bản tin rằng nếu United một lần nữa
phần tiếp theo, tôi mô tả từng bài sắc hiện đại của câu lạc bộ. trở lại với đúng ý nghĩa của nó, thì
học khi tôi quan sát nó, và sau đó việc xây dựng lại cấu trúc đội trẻ
hỏi Feguson. Đó là một cuộc đặt cược lớn là rất quan trọng. Bạn có thể cho
vào tài năng trẻ ở thời điểm mà rằng đó là hành động dũng cảm,
Bắt đầu với những người khôn ngoan không nhưng vận may ủng hộ những
làm vậy, như một nhà bình luận người dũng cảm.
nền tảng truyền hình đáng kính đã nói:
“Bạn không thể giành được bất Suy nghĩ đầu tiên của 99%
Khi đến Manchester vào năm cứ chiến thắng nào với trẻ em.” nhà quản lý mới được bổ nhiệm
1986, Ferguson bắt đầu tạo ra Ferguson đã tiếp cận quá trình là đảm bảo họ giành chiến
một cấu trúc lâu dài bằng cách một cách có hệ thống. Ông nói về thắng – để tồn tại. Vì vậy, họ
hiện đại hóa chương trình đào sự khác biệt giữa việc xây dựng đưa những người chơi có kinh
tạo tài năng trẻ của United. Ông một đội, điều hầu hết các nhà nghiệm vào. Điều đó chỉ đơn
đã thành lập hai “trung tâm xuất quản lý tập trung vào, và việc xây giản là vì chúng tôi đang ở trong
sắc” cho những cầu thủ trẻ đầy dựng một câu lạc bộ. một ngành dựa trên kết quả. Tại
triển vọng từ chín tuổi và tuyển một số câu lạc bộ, bạn chỉ cần
mộ một số tuyển trạch viên, thúc Sir Alex Ferguson: Kể từ khi thua ba trận liên tiếp là sẽ bị sa
giục họ mang về cho ông những đến Manchester United, tôi chỉ thải. Trong thế giới bóng đá ngày
tài năng trẻ hàng đầu. Người nghĩ đến một điều duy nhất: xây nay, với một loạt giám đốc và
nổi tiếng nhất trong số những dựng một câu lạc bộ bóng đá. Tôi chủ sở hữu mới, tôi không chắc
bản hợp đồng ban đầu của ông muốn xây dựng ngay từ dưới lên. bất kỳ câu lạc bộ nào có đủ kiên
là David Beckham. Người quan Đó là để tạo ra sự trôi chảy và nhẫn để chờ một người quản lý
trọng nhất có lẽ là Ryan Giggs, liên tục trong việc cung ứng cho xây dựng đội bóng trong khoảng
cậu bé 13 tuổi gầy gò đã lọt vào đội một. Với cách tiếp cận này, bốn năm.
tất cả các cầu thủ đều trưởng
thành cùng nhau, tạo ra một mối Chiến thắng một trận đấu chỉ
là một lợi ích ngắn hạn – bạn có

hbr.org.vn 9

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

thể thua trận tiếp theo. Việc xây dựng câu lạc bộ bao giờ thực sự nhìn vào thời điểm hiện tại, ông ấy
mang lại sự ổn định và nhất quán. Bạn không bao luôn nhìn về tương lai”, Ryan Giggs nói với chúng
giờ muốn rời mắt khỏi đội một, nhưng những nỗ lực tôi. “Ông ấy cũng có sở trường trong việc biết điều
phát triển lớp trẻ của chúng tôi cuối cùng đã dẫn gì cần củng cố và điều gì cần làm mới.”
đến nhiều thành công trong thập niên 1990 và đầu
2000. Các cầu thủ trẻ thực sự đã trở thành công Phân tích của chúng tôi về dữ liệu chuyển
thần của câu lạc bộ. nhượng cầu thủ trong một thập kỷ cho thấy
Ferguson là một “nhà quản lý danh mục đầu tư” tài
Tôi luôn tự hào khi thấy các cầu thủ trẻ phát triển. năng hiệu quả. Ông có chiến lược, hợp lý và có hệ
Cũng giống như giáo viên, công việc của một nhà thống. Trong thập kỷ qua, khi Manchester United
quản lý là truyền cảm hứng để mọi người trở nên tốt vô địch cúp Liên đoàn Anh năm lần, câu lạc bộ đã
hơn. Cung cấp cho họ kỹ năng kỹ thuật tốt hơn, biến chi ít hơn cho các khoản chuyển nhượng đến so với
họ thành người chiến thắng, biến họ thành người tốt các đối thủ Chelsea, Manchester City và Liverpool.
hơn để họ có thể đi đến bất cứ đâu trong cuộc sống. Đó là do cam kết tiếp tục dành cho các cầu thủ
Khi cho những người trẻ tuổi cơ hội, bạn không chỉ trẻ: Những người dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ chuyển
tạo ra tuổi thọ lâu hơn cho đội, mà còn tạo ra lòng nhượng đến của United cao hơn nhiều so với các đối
trung thành. Họ sẽ luôn nhớ rằng bạn là người quản thủ cạnh tranh. Và bởi United sẵn sàng bán những
lý đã cho họ cơ hội đầu tiên. Một khi biết bạn đang cầu thủ vẫn còn phong độ tốt, họ đã kiếm được
đánh bóng cho họ, họ sẽ chấp nhận phương pháp của nhiều tiền hơn từ các vụ chuyển nhượng sắp đến
bạn. Bạn đang thực sự nuôi dưỡng ý thức về gia đình. kỳ hạn so với hầu hết đối thủ – vì vậy việc đặt cược
Nếu dành cho lớp trẻ sự chú ý và cơ hội để thành vào những tài năng đầy hứa hẹn có thể tiếp tục.
công, họ sẽ khiến bạn cực kỳ ngạc nhiên. Nhiều thương vụ trong số đó đã đặt cược vào những
cầu thủ rất trẻ trên đỉnh của siêu sao. (Ferguson
Dám xây dựng lại đội thỉnh thoảng vung tiền cho những siêu sao hàng
đầu, chẳng hạn như tiền đạo người Hà Lan Robin
của bạn van Persie, được mua với giá 35 triệu đô-la vào đầu
mùa giải 2012-2013, khi anh 29 tuổi). Các cầu thủ
Ngay cả trong những thời điểm thành công rực rỡ, trẻ được cho thời gian và tạo điều kiện để thành
Ferguson vẫn làm việc để xây dựng lại đội bóng của công, hầu hết những cầu thủ lớn tuổi được bán cho
mình. Ông được cho là đã tập hợp năm đội vô địch các đội khác khi họ vẫn còn giá trị, một số cựu binh
giải đấu khác nhau trong thời gian ở câu lạc bộ và hàng đầu được giữ lại để tiếp tục phát triển và khiến
tiếp tục giành được các danh hiệu trong suốt thời văn hóa của câu lạc bộ đi lên.
gian đó. Các quyết định của ông được thúc đẩy bởi
nhận thức nhạy bén về vị trí của đội trong chu kỳ Ferguson: Chúng tôi đã xác định ba cấp độ cầu
tái xây dựng và nhận thức tương tự về vòng đời của thủ: những người từ 30 tuổi trở lên, những người
các cầu thủ – giá trị mà các cầu thủ mang lại cho khoảng 23-30 tuổi và những người trẻ hơn. Ý tưởng
đội tại bất kỳ thời điểm nào. Quản lý quá trình phát là các cầu thủ trẻ hơn đang phát triển và sẽ đáp ứng
triển tài năng chắc chắn phải liên quan đến việc cắt các tiêu chuẩn mà những cầu thủ lớn tuổi hơn đã đặt
giảm cầu thủ, bao gồm cả những cựu binh trung ra. Mặc dù luôn cố gắng bác bỏ nó, nhưng tôi tin rằng
thành mà Ferguson từng rất gắn bó. “Ông ấy chưa chu kỳ của một đội thành công có thể kéo dài bốn
năm, và sau đó cần phải có một số thay đổi. Vì vậy,
chúng tôi đã cố gắng hình dung về đội trong ba hoặc

10

Công thức của Ferguson

bốn năm tới và đưa ra quyết định Đặt tiêu chuẩn người quản lý mới yêu thích.
phù hợp. Bởi đã ở United trong Ông rời Rangers ba năm sau đó
một thời gian dài, tôi có thể đủ cao và yêu cầu chỉ với một huy chương Á quân
khả năng để lên kế hoạch trước – Chung kết Cúp Scotland. “Nghịch
không ai mong đợi tôi sẽ đi đâu tuân thủ cảnh đã cho tôi cảm giác quyết
cả. Tôi đã rất may mắn về mặt đó. tâm giúp định hình nên cuộc đời
Ferguson say sưa nói về việc tôi,” ông nói với chúng tôi. “Tôi
Mục tiêu là phát triển dần muốn truyền tải giá trị cho các đã quyết định mình sẽ không bao
dần, cho những cầu thủ lớn tuổi cầu thủ của mình. Hơn cả việc giờ khuất phục.”
ra ngoài và đưa các cầu thủ trẻ trao cho họ những kỹ năng kỹ
hơn vào. Việc này chủ yếu trả lời thuật, ông muốn truyền cảm Ferguson tìm kiếm tâm thế
hai câu hỏi: Thứ nhất, chúng ta hứng để họ phấn đấu chơi tốt tương tự ở các cầu thủ của mình.
đã gặp ai và gặp ở đâu trong ba hơn và không bao giờ bỏ cuộc – Ông tuyển dụng những người
năm, và thứ hai, có những dấu nói cách khác, để họ trở thành mình gọi là “những kẻ thất bại
hiệu nào cho thấy các cầu thủ người chiến thắng. tồi tệ” và yêu cầu họ phải làm
hiện tại đã già đi? Một số cầu việc cực kỳ chăm chỉ. Qua nhiều
thủ có thể ra sân lâu dài như Một phần mong muốn giành năm, tâm thế này đã lan truyền
Ryan Giggs, Paul Scholes, Rio chiến thắng mãnh liệt của ông – các cầu thủ không chấp nhận
Ferdinand, nhưng tuổi tác vẫn xuất phát từ kinh nghiệm của việc đồng đội không cống hiến
là vấn đề. Việc khó khăn nhất là chính ông khi còn là một cầu thủ. hết mình. Những ngôi sao lớn
loại bỏ một cầu thủ từng là một Sau thành công rực rỡ tại một số nhất cũng không ngoại lệ.
chàng trai tuyệt vời – nhưng tất câu lạc bộ nhỏ ở Scotland, ông
cả các minh chứng đều ở trên ký hợp đồng với một câu lạc bộ Ferguson: Mọi việc chúng
sân. Nếu nhìn thấy sự thay đổi, hàng đầu, Rangers – đội bóng tôi đã làm là để duy trì các tiêu
sự giảm sút phong độ, bạn phải ông từng hâm mộ khi còn là chuẩn mà chúng tôi đã đặt ra với
tự hỏi bản thân xem mọi thứ sẽ một cậu bé – nhưng không được tư cách là một câu lạc bộ bóng
như thế nào trong hai năm tới. đá – điều này áp dụng cho toàn

hbr.org.vn 11

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Phản ứng mạnh mẽ chỉ là một phần của câu chuyện. Phản ứng nhanh chóng trước khi
tình huống vượt quá tầm kiểm soát cũng quan trọng không kém để duy trì sự kiểm soát.

bộ quá trình xây dựng đội của tôi và tất cả sự chuẩn Không bao giờ nhường
bị cho đội của tôi, các cuộc nói chuyện tạo động lực
và những cuộc trao đổi chiến thuật. Ví dụ, chúng quyền kiểm soát
tôi không bao giờ chấp nhận một buổi tập luyện tệ
hại. Những gì bạn thấy trong buổi tập luyện thể hiện Ferguson nói với chúng tôi: “Bạn không thể mất
trên sân thi đấu. Vì vậy, mỗi buổi tập đều phải đạt kiểm soát nhất là khi làm việc với 30 cầu thủ
chất lượng. Chúng tôi không chấp nhận sự thiếu tập chuyên nghiệp hàng đầu kiêm triệu phú. Và nếu
trung. Tất cả đều hướng tới cường độ, sự tập trung, bất kỳ cầu thủ nào muốn tiếp cận tôi, để thách thức
tốc độ – mức hiệu suất cao. Chúng tôi hy vọng điều quyền hạn và sự kiểm soát của tôi, tôi sẽ giải quyết
đó sẽ giúp các cầu thủ cải thiện theo từng buổi. với họ.” Một phần quan trọng của việc duy trì các
tiêu chuẩn cao trong ban huấn luyện là Ferguson
Tôi phải nâng cao kỳ vọng của các cầu thủ. Họ sẵn sàng đáp trả mạnh mẽ khi các cầu thủ vi phạm
không bao giờ nên khuất phục. Tôi đã nói điều đó với những tiêu chuẩn đó. Nếu gặp rắc rối, họ sẽ bị phạt.
họ mọi lúc: “Nếu cậu khuất phục một lần, sẽ có lần Và nếu họ vượt khỏi ranh giới theo cách có thể làm
hai.” Và tinh thần làm việc cũng như năng lượng của suy yếu thành tích của đội, Ferguson sẽ để họ ra đi.
tôi dường như đã lan tỏa khắp câu lạc bộ. Tôi từng là Năm 2005, khi đội trưởng lâu năm Roy Keane công
người đầu tiên đến vào buổi sáng. Trong những năm khai chỉ trích đồng đội, hợp đồng của anh đã bị
sau đó, rất nhiều nhân viên của tôi đã có mặt ở đó khi chấm dứt. Năm sau, khi tay săn bàn hàng đầu của
tôi đến lúc 7 giờ sáng. Tôi nghĩ họ hiểu lý do tại sao tôi United vào thời điểm đó, Ruud van Nistelrooy, công
đến sớm – họ biết có việc phải làm. Họ có cảm giác khai bất bình vì một số trận đấu, anh đã nhanh
rằng “nếu ông ấy làm được, thì mình cũng có thể”. chóng bị bán cho Real Madrid.

Tôi liên tục nói với đội của mình rằng làm việc Ở đây, phản ứng mạnh mẽ chỉ là một phần của
chăm chỉ cả đời là một kiểu tài năng. Nhưng tôi còn câu chuyện. Phản ứng nhanh chóng trước khi tình
mong đợi nhiều hơn thế từ những cầu thủ ngôi sao. huống vượt quá tầm kiểm soát cũng quan trọng
Tôi mong đợi họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn nữa. Tôi không kém để duy trì sự kiểm soát.
nói: “Các cậu phải chứng tỏ mình là những cầu thủ
hàng đầu.” Và họ đã làm vậy. Đó là lý do tại sao họ Ferguson: Nếu có ngày mà người quản lý của
là những cầu thủ ngôi sao – họ đã chuẩn bị để làm Manchester United bị các cầu thủ kiểm soát – nói
việc chăm chỉ hơn. Siêu sao với cái tôi không phải cách khác, nếu các cầu thủ quyết định về việc đào
là vấn đề mà một số người có thể nghĩ. Họ cần phải tạo, về ngày nghỉ, kỷ luật và chiến thuật – khi đó
là người chiến thắng, bởi điều đó xoa dịu cái tôi của Manchester United sẽ không phải là Manchester
họ, vì vậy họ sẽ làm những gì cần thiết để giành United mà chúng ta biết. Trước khi đến United, tôi
chiến thắng. Tôi từng thấy [Cristiano] Ronaldo [một đã tự nhủ sẽ không cho phép bất kỳ ai mạnh mẽ
trong những tiền đạo hàng đầu thế giới], Beckham, hơn mình. Tính cách của bạn phải lớn hơn của họ.
Giggs, Scholes và những người khác tập luyện hàng Đó là điều quan trọng.
giờ liền. Tôi phải đuổi theo họ. Tôi sẽ đập vào cửa
sổ và nói: “Chúng ta có một trận đấu vào thứ Bảy.” Có những trường hợp bạn phải tự hỏi bản thân
Nhưng họ muốn có thời gian để luyện tập. Họ nhận liệu những cầu thủ có phong độ tốt có đang ảnh
ra trở thành cầu thủ của Manchester United không hưởng đến bầu không khí trong phòng thay đồ, sự
phải là việc dễ dàng. thoải mái của đội và sự kiểm soát của bạn đối với
các cầu thủ và nhân viên không. Nếu có, bạn phải

12

Công thức của Ferguson

Không ai thích bị chỉ trích. Ít người trở nên tốt hơn với những lời chỉ trích; thay vào đó,
hầu hết đều đáp lại lời động viên.

chấm dứt ngay việc này. Hoàn quyết định này. Đó không phải là cuộc nói chuyện dữ dội giữa giờ
toàn không có cách nào khác. Kể tìm kiếm nghịch cảnh hay cơ hội nghỉ giải lao và sau trận đấu,
cả người đó là cầu thủ xuất sắc để chứng tỏ quyền lực; mà là việc nhưng trên thực tế, ông đã thay
nhất thế giới cũng không quan nắm quyền kiểm soát và thẩm đổi cách tiếp cận của mình.
trọng. Tầm nhìn dài hạn của câu quyền khi các vấn đề phát sinh. “Không phải lúc nào bạn cũng có
lạc bộ quan trọng hơn bất kỳ cá thể quát mắng và la hét”, ông nói
nhân nào, và người quản lý phải Kết nối với chúng tôi. “Điều đó không
là người quan trọng nhất trong hiệu quả.” Cựu danh thủ Andy
câu lạc bộ. thông điệp với Cole đã mô tả: “Nếu bạn thua và
Sir Alex tin rằng bạn đã cố gắng
Một số câu lạc bộ Anh liên khoảnh khắc hết sức thì đó không phải là vấn
tục thay đổi người quản lý và đề. Nhưng nếu bạn thua [một
tạo ra quyền lực cho các cầu thủ Khi nói đến việc truyền đạt các cách] ẻo lả… thì tai của bạn sẽ
trong phòng thay đồ. Điều đó rất quyết định cho cầu thủ, Ferguson lĩnh đủ!”
nguy hiểm. Nếu huấn luyện viên – có lẽ đáng ngạc nhiên đối với
không kiểm soát được, anh ta sẽ một huấn luyện viên nổi tiếng Ferguson: Không ai thích bị
không thể ở lại lâu. Bạn phải đạt là khó tính và khắt khe – đã cố chỉ trích. Ít người trở nên tốt hơn
được vị trí kiểm soát toàn diện. gắng điều chỉnh lời nói cho phù với những lời chỉ trích; thay vào
Cầu thủ phải nhận ra là người hợp với tình hình. đó, hầu hết đều đáp lại lời động
quản lý, bạn có tư cách kiểm soát viên. Vì vậy, tôi đã cố gắng động
các sự kiện. Bạn có thể tạo thêm Khi phải nói với một cầu viên khi có thể. Đối với một cầu
chút thi vị theo nhiều cách bằng thủ đang mong được ra sân thủ – hay bất kỳ người nào –
việc hỏi: “Ồ, tôi tự hỏi liệu các rằng anh ta sẽ ngồi dự bị, ông không có gì tốt hơn là được nghe
cầu thủ có thích tôi không?” Nếu ấy sẽ tiếp cận việc này như một “Làm tốt lắm”. Đó là cụm từ
tôi làm tốt công việc của mình, nhiệm vụ tế nhị. “Tôi làm việc tuyệt nhất từng được tạo ra. Bạn
các cầu thủ sẽ tôn trọng tôi và đó đó một cách riêng tư”, ông ấy không cần phải sử dụng cấp độ
là tất cả những gì bạn cần. nói với chúng tôi. “Việc này so sánh nhất.
không dễ. ‘Nghe này, tôi có thể
Tôi có xu hướng hành động đã mắc sai lầm ở đây’ – tôi luôn Đồng thời, trong phòng thay
nhanh chóng khi thấy một cầu nói như vậy – ‘nhưng tôi nghĩ đồ, bạn cần chỉ ra những sai lầm
thủ bắt đầu có ảnh hưởng tiêu đây là đội hình tốt nhất cho khi các cầu thủ không đáp ứng
cực. Một số người có thể nói rằng ngày hôm nay.’ Tôi cố gắng tạo được kỳ vọng. Đó là thời điểm
tôi hành động bốc đồng, nhưng cho họ tự tin, nói với họ rằng đó phù hợp với những lời khiển
tôi nghĩ điều quan trọng là tôi chỉ là chiến thuật và còn những trách. Tôi sẽ làm điều đó ngay
phải quyết tâm nhanh chóng. Tại trận đấu lớn hơn sắp tới.” sau trận đấu. Tôi sẽ không đợi
sao tôi phải đi ngủ mà trong đầu đến thứ Hai. Tôi sẽ làm điều đó
vẫn đắn đo? Tôi sẽ thức dậy vào Trong các buổi tập trước trận và nó kết thúc luôn để hướng tới
ngày hôm sau và thực hiện các đấu, Ferguson và trợ lý huấn trận đấu tiếp theo. Không ích gì
bước cần thiết để duy trì kỷ luật. luyện viên nhấn mạnh những khi chỉ trích mãi một cầu thủ.
Điều quan trọng là bạn phải tự mặt tích cực. Và mặc dù các
tin vào bản thân để đưa ra quyết phương tiện truyền thông thường Nói chung, các cuộc nói
định và tiếp tục khi thực hiện miêu tả ông là người thích những chuyện trước trận đấu của tôi là
về kỳ vọng của chúng tôi, niềm

hbr.org.vn 13

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

tin của các cầu thủ vào bản thân và sự tin tưởng lẫn tưởng lẫn nhau, không để đồng đội thất vọng sẽ
nhau của họ. Tôi thích đề cập đến một nguyên tắc giúp xây dựng tính cách của một đội.
của tầng lớp lao động. Không phải tất cả cầu thủ
đều xuất thân từ tầng lớp đó, nhưng có thể cha hoặc Trong các cuộc trao đổi giữa giờ nghỉ giải lao,
ông của họ thì như vậy, và tôi thấy việc nhắc nhở bạn có tám phút để truyền tải thông điệp của mình,
cầu thủ rằng họ đã tiến xa như thế nào rất hữu ích. vì vậy bạn cần sử dụng thời gian hợp lý. Mọi thứ dễ
Tôi sẽ nói với họ rằng việc có đạo đức làm việc rất dàng hơn khi bạn đang chiến thắng: Bạn có thể nói
quan trọng. Việc này dường như để nâng cao niềm về việc tập trung, không trở nên tự mãn và những
tự hào của họ. Tôi muốn nhắc họ rằng chính sự tin điều nhỏ nhặt mà bạn có thể giải quyết. Nhưng
khi đang thua, bạn phải tạo ra tác động. Tôi thích

HÀNH TRÌNH ĐẾN SỰ VĨ ĐẠI Ngày 7 tháng 6 năm 1991

Ngày 6 tháng 11 năm 1986 Chủ tịch Martin Edwards tung Manchester United ra
thị trường chứng khoán London. Khi câu lạc bộ ra mắt
Alex Ferguson đảm nhận cương vị huấn luyện viên công chúng, nó được định giá 47 triệu bảng Anh. IPO
của Manchester United, đã giành được 10 danh hiệu thu được 6,7 triệu bảng Anh.
lớn trong sáu năm dẫn dắt câu lạc bộ Aberdeen, bao
gồm cả một cúp châu Âu trong chiến thắng trước Real Ngày 2 tháng 5 năm 1993
Madrid. United đang xếp thứ hai từ dưới lên trong giải
đấu của mình và đối mặt nguy cơ bị tụt hạng xuống Manchester United vô địch giải Premier League, được
chơi tại một giải đấu cấp thấp hơn. Nhưng dưới sự lãnh thành lập vào cuối mùa giải trước bởi 22 câu lạc bộ ở
đạo của Ferguson, câu lạc bộ đã kết thúc mùa giải với Giải hạng nhất Liên đoàn bóng đá. Đây là chức vô địch
vị trí thứ 11 trên tổng số 22 đội. đầu tiên của United sau 26 năm. Câu lạc bộ sẽ vô địch
Premier League thêm 12 lần nữa trong nhiệm kỳ của
Ngày 12 tháng 5 năm 1990 Ferguson.

Manchester United giành được chiếc cúp đầu tiên dưới Ngày 10 tháng 9 năm 1998
thời Ferguson – Cúp FA (Liên đoàn bóng đá Anh) danh
giá. Các đội United của ông cuối cùng đã giành được Mạng đăng ký MUTV được ra mắt, phát sóng các
38 danh hiệu trong nước và quốc tế, biến Ferguson trở chương trình trò chuyện thể thao, hỏi đáp với các thành
thành huấn luyện viên xuất sắc nhất trong lịch sử bóng viên và cầu thủ của câu lạc bộ, cũng như phát lại các
đá Anh. trận đấu. Tính đến năm 2013, mạng này đã được thành
lập ở 57 quốc gia và mang lại cho United gần 9 triệu
Ngày 2 tháng 3 năm 1991 bảng doanh thu hằng năm.

Ryan Giggs ra mắt giải đấu. Giggs, khi đó 17 tuổi, đến Tháng 8 năm 1998 – tháng 5 năm 1999
từ học viện đào tạo tài năng trẻ của câu lạc bộ, nơi
Ferguson đã hồi sinh đội bóng khi anh đến. Giggs được Manchester United giành được cú ăn ba: Premier
công nhận là một trong những cầu thủ tiềm năng nhất League, FA Cup và danh hiệu UEFA Champions League.
trong lịch sử 135 năm của câu lạc bộ, với số lần ra sân Đây là đội bóng Anh duy nhất từng đạt được thành tích
kỷ lục và giành được 35 danh hiệu vô địch cho đến nay. này. Alex Ferguson sớm trở thành Sir Alex Ferguson,
được phong tước hiệp sĩ vì sự phục vụ của ông cho thể
thao. Sự ủng hộ toàn cầu dành cho United tăng vọt.

14

Công thức của Ferguson

Ngày 14 tháng 4 năm 2001 Ngày 18 tháng 8 năm 2008

Ferguson trở thành huấn luyện viên đầu tiên kể từ khi Saudi Telecom ký hợp đồng năm năm với United, cho
thành lập giải bóng đá Anh, vào năm 1888, giành được phép họ truy cập vào các video nổi bật và nội dung
danh hiệu trong ba năm liên tiếp. Ông sẽ lặp lại thành khác cho điện thoại di động. Doanh thu thương mại sẽ
tích này vào năm 2009. đóng vai trò ngày càng cao trong tài chính của câu lạc
bộ, đóng góp 118 triệu bảng trong năm tài chính 2012
Ngày 1 tháng 8 năm 2002 và tăng 28% trong ba quý đầu năm tài chính 2013.

Hợp đồng tài trợ áo đấu kéo dài 13 năm với Nike đã có Ngày 10 tháng 8 năm 2012
hiệu lực. Bản hợp đồng này trị giá 23,3 triệu bảng/năm,
đây là bản hợp đồng áo đấu lớn nhất bóng đá Anh lúc Gia đình Glazer đưa Manchester United lên sàn chứng
bấy giờ. khoán New York. Câu lạc bộ được định giá 2,3 tỷ đô-la,
khiến United trở thành thương hiệu thể thao có giá trị
Ngày 12 tháng 8 năm 2003 nhất trên thế giới.

Câu lạc bộ mua Cristiano Ronaldo từ Sporting Lisbon Ngày 8 tháng 5 năm 2013
với giá 12,2 triệu bảng. Sáu năm sau, United bán tiền
đạo người Bồ Đào Nha cho Real Madrid với số tiền kỷ lục Ferguson chia tay Manchester United. Trong mùa giải
80 triệu bảng. cuối cùng của ông, câu lạc bộ đã giành được danh hiệu
vô địch nước Anh lần thứ 20, là đội bóng đạt được nhiều
Ngày 16 tháng 5 năm 2005 danh hiệu nhất. Câu lạc bộ có doanh thu hằng năm
hơn 320 triệu bảng, tăng gấp 13 lần trong 20 năm kể từ
Chủ sở hữu đội thể thao Mỹ Malcolm Glazer có được chức vô địch đầu tiên của Ferguson.
quyền kiểm soát trong câu lạc bộ và sớm loại nó khỏi
sàn giao dịch London. Các giao dịch trị giá gần 800
triệu bảng sau đó mang lại cho gia đình Glazer quyền
sở hữu duy nhất. Trong 14 năm United trở thành công
ty đại chúng, giá trị của câu lạc bộ đã tăng gần 17 lần.

tập trung vào đội và sức mạnh của riêng chúng tôi, Đôi khi bạn phải trở thành một bác sĩ, một giáo
nhưng bạn phải làm rõ lý do tại sao mình thua và viên, hoặc một người cha.
sửa chữa nó.
Chuẩn bị để chiến thắng
Trong các buổi tập của mình, chúng tôi đã cố
gắng xây dựng một đội bóng với những cầu thủ Các đội của Ferguson có sở trường giành chiến
tuyệt vời, có chiến thuật thông minh. Nếu quá thắng trong giai đoạn cuối trận đấu. Phân tích kết
mềm mỏng trong cách tiếp cận của mình, bạn sẽ quả trận đấu của chúng tôi cho thấy trong 10 mùa
không thể đạt được điều đó. Bạn không được sợ hãi. giải cuối của Ferguson, United có thành tích tốt
Nhưng bạn có thể thật cứng rắn; nếu cầu thủ luôn hơn khi hòa vào hiệp một và khi còn 15 phút thi
sợ hãi, họ cũng sẽ không thể hiện tốt. Khi bản thân đấu hơn bất kỳ câu lạc bộ nào khác tại giải Bóng đá
già đi, tôi nhận thấy việc thể hiện sự tức giận mọi Anh. Những cuộc nói chuyện đầy cảm hứng và các
lúc đều không có tác dụng. Bạn phải chọn lựa đúng thay đổi chiến thuật phù hợp trong trận đấu chắc
khoảnh khắc. Là một huấn luyện viên, bạn đóng các
vai trò khác nhau vào những thời điểm khác nhau.

hbr.org.vn 15

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Điều quan trọng là giao quyền giám sát trực tiếp cho người khác và tin tưởng họ thực hiện
công việc của mình, cho phép người quản lý thực sự quan sát.

chắn có liên quan đến những chiến thắng đó, nhưng Tôi là một con bạc – một kẻ chấp nhận rủi ro –
chúng chưa hẳn là toàn bộ câu chuyện. và bạn có thể thấy điều đó trong cách chúng tôi chơi
ở giai đoạn cuối của các trận đấu. Nếu chúng tôi bị
Khi các đội của họ tiến tới cuối trận đấu, nhiều ghi bàn ở hiệp một, thông điệp rất đơn giản: Đừng
huấn luyện viên sẽ chỉ đạo các cầu thủ tiến lên phía hoảng sợ. Chỉ cần tập trung hoàn thành nhiệm vụ.
trước, khuyến khích họ tấn công. Ferguson vừa xông Nếu chúng tôi vẫn đang bị dẫn bàn – giả sử tỉ số là
xáo vừa có hệ thống một cách bất thường về cách 1-2 – và còn 15 phút nữa, tôi đã sẵn sàng chấp nhận
tiếp cận của mình. Ông đã chuẩn bị cho đội của nhiều rủi ro hơn. Tôi hoàn toàn vui vẻ khi thua 1-3
mình giành chiến thắng. Ông yêu cầu các cầu thủ nếu điều đó có nghĩa là chúng tôi đã tạo cho mình
thường xuyên luyện tập cách họ nên chơi nếu cần cơ hội tốt để hòa hoặc giành chiến thắng. Vì vậy,
bàn thắng khi còn mười, năm hoặc ba phút. Một trong 15 phút cuối cùng đó, chúng tôi sẽ làm điều
trong những trợ lý huấn luyện viên của United nói đó. Chúng tôi sẽ bổ sung một cầu thủ tấn công và
với chúng tôi: “Chúng tôi luyện tập khi tình hình trở bớt lo lắng về hàng thủ. Chúng tôi biết rằng nếu
nên khó khăn, vì vậy chúng tôi biết cần phải làm gì chiến thắng chung cuộc 3-2, đó sẽ là một cảm giác
để thành công trong những tình huống đó.” tuyệt vời. Và nếu chúng tôi thua 1-3, thì kết quả
cũng vẫn như vậy.
Các buổi tập của United tập trung vào việc
lặp lại các kỹ năng và chiến thuật. Ferguson nói: Tích cực, mạo hiểm và chấp nhận rủi ro – đó
“Chúng tôi coi các buổi tập là cơ hội để học hỏi và là phong cách của chúng tôi. Chúng tôi đã ở đó để
cải thiện. Đôi khi các cầu thủ có thể nghĩ: ‘Chúng ta giành chiến thắng trong trận đấu. Cổ động viên của
lại bắt đầu rồi,’ nhưng điều đó giúp chúng tôi giành chúng tôi hiểu và ủng hộ điều đó. Đó là một cảm
chiến thắng.” Cách tiếp cận này dường như mang giác tuyệt vời khi thấy chúng tôi làm được điều đó
nhiều ý nghĩa hơn là niềm tin thông thường rằng trong 15 phút cuối cùng đó. Một cuộc tấn công dữ
các đội chiến thắng bắt nguồn từ thói quen rằng dội, tất cả các cầu thủ dâng lên, họ đang chiến đấu
họ có thể chơi theo những cách chắc chắn gần như thực sự. Tất nhiên, bạn có thể thua khi phản công,
tự động. Cũng có một dấu hiệu tiềm ẩn rằng bạn nhưng niềm vui chiến thắng khi bạn nghĩ mình đã
không bao giờ hài lòng với vị trí của mình và không bị đánh bại là điều tuyệt vời.
ngừng tìm cách cải thiện. Đây là cách Ferguson nói:
“Thông điệp rất đơn giản: Chúng tôi không thể ngồi Tôi nghĩ rằng tất cả các đội của tôi đều có sự
yên ở câu lạc bộ này.” kiên trì – họ không bao giờ nhượng bộ. Vì vậy, tôi
thực sự không cần lo lắng về việc truyền tải thông
Ferguson: Chiến thắng là bản chất của tôi. Tôi điệp đó. Đó là một đặc điểm tuyệt vời cần có và thật
đã đặt ra các tiêu chuẩn trong một khoảng thời gian tuyệt vời khi xem điều gì có thể xảy ra trong những
dài đến mức không có lựa chọn nào khác cho bản giây cuối cùng của một trận đấu.
thân – tôi phải chiến thắng. Tôi đã mong đợi chiến
thắng mỗi khi chúng tôi ra sân. Ngay cả khi năm Dựa vào sức mạnh
cầu thủ quan trọng nhất bị chấn thương, tôi vẫn
mong muốn giành chiến thắng. Cầu thủ của các đội của sự quan sát
khác gặp nhau trước khi bắt đầu trận đấu, nhưng tôi
không làm điều đó với đội của mình. Khi chúng tôi Ferguson khởi nghiệp với tư cách là huấn luyện viên
bước ra sân trước một trận đấu, tôi tin rằng các cầu tại câu lạc bộ nhỏ East Stirlingshire của Scotland
thủ đã chuẩn bị đầy đủ và sẵn sàng thi đấu, bởi mọi
thứ đã được hoàn thành trước khi họ bước ra sân.

16

Công thức của Ferguson

vào năm 1974, khi ông 32 tuổi. uống trà. Anh ấy nói: “Tôi không còn có thể nói rằng một cầu thủ
Ông không già hơn nhiều so với biết tại sao ông lại đưa tôi đến bị chấn thương khi cậu ta nghĩ
một số cầu thủ của mình và rất đây.” Tôi hỏi: “Anh đang nói về mình vẫn ổn.
dễ chơi. Khi ông chuyển đến St. cái gì vậy?” và anh ấy trả lời: “Tôi
Mirren và Aberdeen, ở Scotland, không làm gì cả. Tôi làm việc với Tôi không nghĩ nhiều người
và sau thành công ngoạn mục đội trẻ, nhưng tôi ở đây để hỗ trợ hiểu đầy đủ giá trị của việc quan
tại Aberdeen, đến Manchester ông trong việc đào tạo và chọn sát. Tôi coi quan sát là một phần
United – ông dần ủy quyền các đội. Đó là công việc của trợ lý quan trọng trong kỹ năng quản
buổi tập cho trợ lý huấn luyện huấn luyện.” Và một huấn luyện lý của mình. Khả năng nhìn thấy
viên của mình. Nhưng ông luôn viên khác nói: “Tôi nghĩ anh ấy mọi thứ là chìa khóa – hay cụ thể
có mặt, và theo dõi. Ông nói với nói đúng, thưa ngài,” và chỉ ra hơn là khả năng nhìn thấy những
chúng tôi rằng việc chuyển từ tôi có thể hưởng lợi từ việc không thứ bạn không mong đợi.
huấn luyện sang quan sát cho phải lúc nào cũng phải dẫn dắt
phép ông đánh giá tốt hơn các buổi huấn luyện. Lúc đầu, tôi Không bao giờ
cầu thủ và màn trình diễn của đáp: “Không, không, không,”
họ. “Là một huấn luyện viên trên nhưng tôi đã suy nghĩ kỹ trong ngừng thích ứng
sân, bạn không nhìn thấy tất cả vài ngày và sau đó nói: “Tôi sẽ
mọi thứ”, ông lưu ý. Tuy nhiên, thử. Nhưng tôi không hứa về việc Trong 1/4 thế kỷ của Ferguson
một người quan sát thường xuyên này.” Trong sâu thẳm, tôi biết tại United, thế giới bóng đá đã
có thể phát hiện ra những thay anh ấy đã đúng. Vì vậy, tôi đã thay đổi đáng kể, từ những rủi ro
đổi trong mô hình đào tạo, mức giao việc đào tạo cho anh ấy, và tài chính liên quan (kèm theo cả
năng lượng và tốc độ làm việc. đó là điều tốt nhất tôi từng làm. hệ quả tích cực và tiêu cực) cho
đến khoa học đằng sau những
Điều quan trọng là giao quyền Việc này không làm mất gì khiến các cầu thủ trở nên tốt
giám sát trực tiếp cho người khác quyền kiểm soát của tôi. Sự hiện hơn. Việc ứng phó với sự thay đổi
và tin tưởng họ thực hiện công diện và khả năng giám sát của không bao giờ là dễ dàng, và có
việc của mình, cho phép người tôi luôn ở đó và những gì bạn có lẽ còn khó hơn khi một người ở
quản lý thực sự quan sát. thể nhận được khi theo dõi là vô trên đỉnh cao quá lâu. Tuy nhiên,
cùng quý giá. Khi bước ra khỏi bằng chứng về sự sẵn sàng thay
Ferguson: Quan sát là phần vùng an toàn, tôi nhận thức rõ đổi của Ferguson có ở khắp mọi
cuối cùng trong cơ cấu quản lý hơn về một loạt chi tiết và mức nơi. Như David Gill mô tả với tôi,
của tôi. Khi bắt đầu làm huấn độ hiệu suất của tôi đã tăng vọt. Ferguson đã “chứng tỏ khả năng
luyện viên, tôi dựa vào một số Chứng kiến sự thay đổi trong thích ứng mạnh mẽ khi cuộc chơi
điều cơ bản: tôi có thể chơi tốt thói quen của một cầu thủ hoặc thay đổi”.
trận đấu, tôi hiểu các kỹ năng kỹ sự nhiệt tình đột ngột giảm sút
thuật cần thiết để thành công ở của cậu ta cho phép tôi tiếp cận Vào giữa những năm 1990,
cấp độ cao nhất, tôi có thể huấn tốt hơn với cậu ta: Đó có phải là Ferguson trở thành huấn luyện
luyện các cầu thủ và tôi có khả vấn đề gia đình không? Cậu ta viên đầu tiên đưa các đội bóng có
năng đưa ra quyết định. Một đang gặp khó khăn về tài chính? số lượng lớn cầu thủ trẻ tham gia
buổi chiều tại Aberdeen, tôi đã Cậu ta mệt à? Tâm trạng của Cúp Liên đoàn Anh tương đối ít
trò chuyện với trợ lý huấn luyện cậu ta như thế nào? Đôi khi tôi thanh thế – một thực tế ban đầu
của mình trong khi chúng tôi

hbr.org.vn 17

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

gây ra phẫn nộ nhưng giờ đã phổ biến giữa các
câu lạc bộ tham dự giải Premier League (Premier
League bao gồm 20 đội dẫn đầu). Ông cũng là
người đầu tiên để bốn tiền đạo trung tâm hàng
đầu trải qua một mùa giải chiến đấu cho hai vị trí
chính thức trong danh sách của mình, một chiến
lược mà nhiều người ngoài cuộc cho là không thể
quản lý được nhưng đó là chìa khóa cho mùa giải
1998–1999 tuyệt vời, trong đó United giành được
cú ăn ba: Cúp Premier League, Cúp FA và Cúp
UEFA Champions League.

Ngoài sân cỏ, Ferguson đã bổ sung rất nhiều
nhân viên huấn luyện và chỉ định một nhóm
nhà khoa học thể thao để hỗ trợ các huấn luyện
viên. Theo gợi ý của họ, ông đã lắp đặt các buồng
Vitamin D trong phòng thay đồ của các cầu thủ
để bù đắp cho việc thiếu ánh sáng mặt trời ở
Manchester, đồng thời ủng hộ việc sử dụng áo
khoác có gắn cảm biến GPS cho phép phân tích
hiệu suất chỉ 20 phút sau một buổi tập. Ferguson
là huấn luyện viên đầu tiên sử dụng bác sĩ đo thị
lực cho các cầu thủ của mình. United cũng đã thuê
một huấn luyện viên yoga để tập luyện với các cầu
thủ hai lần một tuần và bố trí một cơ sở y tế hiện
đại tại sân tập của họ để tất cả các chấn thương
không cần phẫu thuật có thể được xử lý tại chỗ –
đảm bảo giữ kín tình trạng chấn thương của một
cầu thủ khi thông tin này luôn bị tiết lộ cho báo
chí nếu ở bệnh viện công.

Ferguson: Khi tôi bắt đầu, chưa có những
người đại diện, và mặc dù các trận đấu được
truyền hình trực tiếp, truyền thông còn chưa biết
cách nâng cầu thủ lên tầm các ngôi sao điện ảnh
hay liên tục tìm kiếm những câu chuyện mới về
họ. Các sân vận động giờ đã được cải thiện, những
mặt sân hiện trong tình trạng hoàn hảo và khoa
học thể thao có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách
chúng tôi chuẩn bị cho mùa giải. Các chủ sở hữu
đội bóng từ Nga, Trung Đông và những khu vực
khác đã đổ rất nhiều tiền vào các trận đấu và đang

18

Công thức của Ferguson

gây áp lực lên ban quản lý. Các cầu thủ cũng được Tôi tiếp tục làm việc chăm chỉ. Tôi coi mọi thành
bảo bọc nhiều hơn, vì vậy họ mong manh hơn nhiều công đều như lần đầu tiên. Công việc của tôi là cho
so với lứa cầu thủ cách đây 25 năm. chúng tôi cơ hội chiến thắng tốt nhất có thể. Đó là
những gì đã thúc đẩy tôi.
Một trong những điều tôi đã làm tốt trong nhiều
năm là quản lý sự thay đổi. Tôi tin rằng bạn kiểm ANITA ELBERSE là Giáo sư Quản trị Kinh
soát sự thay đổi bằng cách chấp nhận nó. Điều doanh Lincoln Filene tại Trường Kinh
đó cũng có nghĩa là bạn phải tin tưởng vào những doanh Harvard và là tác giả cuốn
người bạn thuê. Các nhân viên được tuyển dụng, Blockbusters: Hit-making, Risk-taking,
bạn phải tin tưởng rằng họ đang làm công việc của and the Big Business of Entertainment
họ. Nếu bạn quản lý vi mô và bảo mọi người biết (tạm dịch: Bom tấn: Tạo hit, chấp nhận
phải làm gì, thì chẳng ích gì khi thuê họ. Điều quan rủi ro và Kinh doanh giải trí lớn) (Henry
trọng nhất là không để bị đình trệ. Tôi đã nói với Holt, 2013).
David Gill: “Cách duy nhất chúng ta có thể giữ các
cầu thủ ở lại Manchester United là sở hữu sân tập SIR ALEX FERGUSON là một huấn luyện
tốt nhất ở châu Âu.” Đó là khi chúng tôi thành lập viên nổi tiếng của đội bóng Manchester
trung tâm y tế. Chúng tôi không thể ngồi yên. United, nơi ông đã trải qua 26 mùa giải,
trong thời gian đó đội đã giành được 13
Hầu hết những người có thành tích như tôi chức vô địch giải bóng đá Anh cùng với
thường không thay đổi. Nhưng tôi luôn cảm thấy 25 danh hiệu trong nước và quốc tế khác.
mình không thể không thay đổi. Chúng tôi phải
thành công – không có lựa chọn nào khác cho tôi
– và tôi sẽ khám phá bất kỳ cách nào để cải thiện.

hbr.org.vn 19

ALPHA
LIBRARY

Dịch vụ phát triển
thư viện trọn gói

1 Một góc đọc sách, nghỉ ngơi,
2 thư giãn và tận hưởng
3 cuộc sống ngay trong nhà

Một không gian kết nối,
giao lưu trong công ty

Một không gian thư viện
sáng tạo, linh hoạt

ALPHA LIBRARY CUNG CẤP

DỊCH VỤ ĐIỂM NỔI BẬT SẢN PHẨM

• Tư vấn mô hình • Thiết kế độc đáo • Thư viện sách
• Khảo sát thiết kế • Thi công chuyên nghiệp • Cà phê & books
• Thi công, lắp đặt • 100% sách bản quyền • Co-working place
• Cung ứng sản phẩm • Cung cấp và bổ sung • Hội thảo & sự kiện
• Tổ chức vận hành
sách định kỳ
• Số hóa cập nhật

LIÊN HỆ: [email protected]



22

Jim Loehr Tony Schwartz

“Luyện” giám đốc
điều hành như

rèn vận động viên

Từ lâu, các nhà lý luận về quản lý
đã tìm cách xác định chính xác
điều gì khiến một số người thăng
hoa dưới áp lực trong khi những

người khác thì sa sút

© Shutterstock

hbr.org.vn 23

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Nếu có một phẩm tất cả các yếu tố này lại với nhau khỏe cũng như hạnh phúc được
chất mà các giám và xem xét con người theo tổng nâng cao của họ đã xác nhận giả
đốc điều hành tìm thể. Do đó, lý thuyết tích hợp về thuyết ban đầu của chúng tôi.
kiếm cho bản thân quản lý hiệu suất của chúng tôi Trong các trang tiếp theo, chúng
và nhân viên của đề cập đến cơ thể, cảm xúc, tâm tôi sẽ mô tả chi tiết cách tiếp cận
họ, thì đó là duy trì trí và tinh thần. Chúng tôi gọi của mình.
hiệu suất cao trước hệ thống phân cấp này là kim tự
áp lực ngày càng tháp hiệu suất. Các cấp độ có ảnh Trạng thái hiệu
gia tăng và sự thay hưởng sâu sắc lẫn nhau, và việc
đổi nhanh chóng. Nhưng nguồn không giải quyết được bất kỳ cấp suất lý tưởng
gốc của hiệu suất đó khó nắm độ nào trong số chúng cũng đều
bắt như suối nguồn tuổi trẻ. ảnh hưởng đến hiệu suất. Trong việc đào tạo các vận động
Từ lâu, các nhà lý luận về quản viên, chúng tôi chưa bao giờ tập
lý đã tìm cách xác định chính Cách tiếp cận của chúng tôi trung vào các kỹ năng chính của
xác điều gì khiến một số người bắt nguồn từ hai thập kỷ mà họ – cách đánh cú giao bóng,
thăng hoa dưới áp lực trong khi Jim Loehr và các đồng nghiệp vung gậy đánh golf hoặc ném
những người khác thì sa sút. tại LGE* đã dành để làm việc với bóng rổ. Tương tự, trong kinh
Chúng tôi khẳng định họ chỉ những vận động viên đẳng cấp doanh, chúng tôi không đề cập
đưa ra được một phần câu trả thế giới. Cách đây nhiều năm, đến các khả năng chính như
lời: phần thưởng vật chất phong hai chúng tôi đã bắt đầu phát thuyết trình trước đám đông,
phú, văn hóa phù hợp, quản lý triển một phiên bản toàn diện đàm phán hoặc phân tích bảng
theo mục tiêu. hơn của những kỹ thuật này cho cân đối kế toán. Thay vào đó, nỗ
Chúng tôi tin rằng vấn đề các giám đốc điều hành đang đối lực của chúng tôi nhằm mục đích
với hầu hết các cách tiếp cận mặt với những yêu cầu chưa từng giúp các giám đốc điều hành xây
là chúng chỉ quan tâm đến cái có ở nơi làm việc. Trên thực tế, dựng năng lực của họ cho những
đầu, tức là kết nối hiệu suất cao chúng tôi nhận ra, những giám gì có thể được gọi là năng lực hỗ
chủ yếu với năng lực nhận thức. đốc điều hành này là “vận động trợ hoặc năng lực phụ, trong số
Trong những năm gần đây, mọi viên doanh nghiệp”. Nếu phải đó có sức bền, sức mạnh, sự linh
người ngày càng tập trung vào thi đấu ở đẳng cấp cao trong một hoạt, tự chủ và tập trung. Việc
mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc chặng đường dài, họ sẽ phải tập tăng năng lực ở tất cả các cấp độ
và hiệu suất cao. Một số nhà lý luyện theo nhiều cấp độ, có hệ cho phép các vận động viên và
luận đã đề cập đến khía cạnh thống tương tự như các vận động giám đốc điều hành phát huy hết
tinh thần – các giá trị sâu sắc viên đẳng cấp thế giới. Chúng tài năng cũng như kỹ năng của
hơn và ý thức về mục đích ảnh tôi đã thử nghiệm mô hình của họ và duy trì hiệu suất cao theo
hưởng đến hiệu suất như thế mình trên hàng nghìn giám đốc thời gian – một điều kiện mà
nào. Hầu như không ai chú ý điều hành. Hiệu suất công việc chúng tôi gọi là Trạng thái hiệu
đến vai trò của năng lực thể chất. được cải thiện đáng kể và sức suất lý tưởng (IPS). Rõ ràng, các
Chúng tôi thì phát hiện ra rằng giám đốc điều hành có thể đạt
một cách tiếp cận thành công để *. Công ty đào tạo chuyên tư vấn hỗ trợ được thành công ngay cả khi họ
duy trì hiệu suất cao phải kết hợp các lãnh đạo trong ban điều hành của các
doanh nghiệp, các vận động viên chuyên
nghiệp. (BTV)

24

“Luyện” giám đốc điều hành như rèn vận động viên

Việc tăng năng lực ở tất cả các cấp độ cho phép các vận động viên và giám đốc điều
hành phát huy hết tài năng cũng như kỹ năng của họ và duy trì hiệu suất cao theo
thời gian – một điều kiện mà chúng tôi gọi là Trạng thái hiệu suất lý tưởng (IPS).

hút thuốc, uống rượu và thừa cân, hay thiếu kỹ năng lệ nhỏ – nhiều nhất là vài giờ một ngày – thực sự
cảm xúc hoặc mục đích cao hơn để làm việc. Nhưng thi đấu. Ngược lại, một giám đốc điều hành điển
họ không thể phát huy hết khả năng hoặc phát huy hình hầu như không dành thời gian cho việc đào
mà không phải trả giá theo thời gian – cho bản tạo và phải thực hiện theo yêu cầu từ 10, 12, 14 giờ
thân, gia đình họ và cho các doanh nghiệp mà họ một ngày hoặc hơn. Các vận động viên được hưởng
làm việc. Nói một cách đơn giản, những người hoạt vài tháng nghỉ ngơi, trong khi hầu hết các giám đốc
động lâu năm tốt nhất khai thác năng lượng tích cực điều hành may mắn có được ba hoặc bốn tuần nghỉ
ở tất cả các cấp của kim tự tháp hiệu suất. phép mỗi năm. Sự nghiệp của một vận động viên
chuyên nghiệp trung bình kéo dài bảy năm; một
Các nghiên cứu sâu rộng trong khoa học thể thao giám đốc điều hành trung bình có thể làm việc từ
đã xác nhận khả năng huy động năng lượng theo 40-50 năm.
yêu cầu là nền tảng của IPS. Công trình của chúng
tôi đã chứng minh rằng quản lý năng lượng hiệu Tất nhiên, ngay cả những “vận động viên doanh
quả có hai thành phần chính. Đầu tiên là chuyển nghiệp” được đào tạo ở mọi cấp độ cũng sẽ có những
động nhịp nhàng giữa việc tiêu hao năng lượng ngày tồi tệ và gặp phải các thử thách mà họ không
(căng thẳng) và sự tái tạo năng lượng (phục hồi), thể vượt qua. Cuộc sống vốn khó khăn, và đối với
mà chúng tôi gọi là “dao động”. Trong phòng thí nhiều giám đốc điều hành thiếu thốn thời gian, nó
nghiệm thể thao sống động, chúng tôi đã học được ngày càng khó khăn hơn. Nhưng đó chính xác là
rằng kẻ thù thực sự của hiệu suất cao không phải quan điểm của chúng tôi. Mặc dù không phải lúc nào
là căng thẳng, trái lại, căng thẳng có vẻ là tác nhân chúng ta cũng có khả năng thay đổi các điều kiện bên
kích thích tăng trưởng. Đúng hơn, vấn đề là không ngoài, nhưng chúng ta có thể rèn luyện để quản lý
có sự phục hồi kỷ luật, không liên tục. Sự căng trạng thái nội tại của mình tốt hơn. Chúng tôi mong
thẳng mãn tính không kèm theo quá trình phục hồi muốn giúp các vận động viên doanh nghiệp sử dụng
sẽ làm chúng ta cạn kiệt năng lượng dự trữ, dẫn đến toàn bộ năng lực của họ để phát triển trong những
cơ thể kiệt sức và suy nhược, cuối cùng làm suy yếu hoàn cảnh khó khăn nhất và vượt qua các giai đoạn
hiệu suất. Các nghi thức thúc đẩy dao động – căng căng thẳng một cách mạnh hơn, khỏe hơn và hăng
thẳng và phục hồi nhịp nhàng – là thành phần thứ hái hơn cho những thử thách tiếp theo.
hai của hiệu suất cao. Được lặp đi lặp lại thường
xuyên, những thói quen được phát triển có ý thức và Năng lực thể chất
chính xác cao này sẽ trở nên tự động theo thời gian.
Năng lượng có thể được định nghĩa đơn giản nhất là
Theo giả thuyết, các phương pháp tương tự giúp khả năng thực hiện công việc. Quá trình luyện tập
những vận động viên đẳng cấp thế giới đạt được IPS của chúng ta bắt đầu ở cấp độ thể chất vì cơ thể là
dưới áp lực, ít nhất sẽ có hiệu quả tương tự đối với nguồn năng lượng cơ bản của chúng ta – nền tảng
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp – và có lẽ còn quan của kim tự tháp hiệu suất. Có lẽ mô hình tốt nhất
trọng hơn trong cuộc sống của họ. Yêu cầu đối với để xây dựng năng lực là cử tạ. Nhiều thập kỷ nghiên
các giám đốc điều hành để duy trì hiệu suất cao từ cứu khoa học thể thao đã xác định rằng chìa khóa
ngày này qua ngày khác, năm này qua năm khác để tăng sức mạnh thể chất là một hiện tượng được
còn lớn hơn những thách thức mà bất kỳ vận động gọi là siêu bù (supercompensation) – về cơ bản là
viên nào chúng tôi từng huấn luyện phải đối mặt. tạo ra tỷ lệ nghỉ ngơi - làm việc cân bằng. Trong cử
Ví dụ, một vận động viên chuyên nghiệp trung bình
dành phần lớn thời gian để luyện tập và chỉ một tỷ

hbr.org.vn 25

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Quá trình luyện tập của chúng ta bắt đầu ở cấp độ thể chất vì cơ thể là nguồn
năng lượng cơ bản của chúng ta – nền tảng của kim tự tháp hiệu suất.

tạ, điều này liên quan đến việc trận đấu của họ, những đối thủ sống của mình. Clark, ngoài 30
kéo căng cơ bắp đến mức các sợi có nghi thức nhất quán nhất cho tuổi, điều hành văn phòng ở
cơ bắt đầu bị phá vỡ theo nghĩa thấy sự dao động ấn tượng, nhịp Cleveland. Cô cũng là mẹ của ba
đen. Với một khoảng thời gian tim của họ tăng nhanh trong khi đứa con nhỏ, và chồng cô là một
phục hồi tương đương (thường ít chơi và sau đó giảm xuống từ 15- giám đốc điều hành có quyền lực
nhất là 48 giờ), cơ bắp sẽ không 20% giữa các điểm. cao. Ở mọi phương diện, Clark có
chỉ phục hồi mà còn phát triển một cuộc sống đáng ghen tị, và
mạnh hơn. Nhưng nếu cứ tiếp Tác động tinh thần và cảm cô không thích phàn nàn về điều
tục làm căng cơ mà không nghỉ xúc của các thói quen chính xác đó. Tuy nhiên, lối sống bận rộn
ngơi, bạn sẽ bị tổn thương cơ giữa các điểm đều có ý nghĩa như của cô chính là một cái giá phải
cấp tính và mãn tính. Ngược lại, nhau. Chúng cho phép người chơi trả, điều này đã trở nên rõ ràng
nếu thất bại trong việc làm căng tránh những cảm giác tiêu cực, sau một số cuộc thăm dò. Vào
cơ, các sợi cơ sẽ bị yếu và teo đi. tập trung tâm trí và chuẩn bị cho buổi sáng, cô tỉnh táo và tràn đầy
(Bạn chỉ cần nghĩ đến một cánh điểm tiếp theo. Ngược lại, những năng lượng nhờ sự hỗ trợ tạm
tay bị bó bột trong vài tuần.) người chơi thiếu những nghi thức thời của cà phê và bánh nướng
Trong cả hai trường hợp, kẻ thù giữa các điểm hoặc thực hành xốp. Tuy nhiên, đến buổi chiều,
không phải là căng thẳng, mà chúng không nhất quán sẽ trở năng lượng của cô giảm xuống,
là sự tuyến tính – sự không dao nên tuyến tính – họ tiêu tốn quá và cô uể oải trải qua khoảng thời
động giữa tiêu hao năng lượng nhiều năng lượng mà không có gian còn lại trong ngày. Vào giờ
và phục hồi. Đầu tiên, chúng tôi sự hồi phục. Bất kể tài năng hay ăn trưa, khi nên dành một vài
hiểu được sức mạnh của các nghi mức độ thể chất ra sao, họ cũng phút yên tĩnh để hồi phục, cô
thức giúp phục hồi nhanh chóng trở nên dễ bị thất vọng, lo lắng, nhận thấy bản thân không thể từ
bằng cách quan sát những tay vợt mất tự tin và nhiều khả năng bị chối những nhân viên xếp hàng
đẳng cấp thế giới trong trận đấu khó thở khi gặp áp lực. lên văn phòng của mình để xin
quyết định. Chúng tôi đã phát tư vấn và hỗ trợ. Giữa những nhu
hiện ra những đối thủ giỏi nhất Bài học tương tự áp dụng cho cầu công việc, đồng nghiệp và gia
sử dụng các nghi thức phục hồi các vận động viên doanh nghiệp đình, cô hầu như không có thời
chính xác trong 15 hoặc 20 giây mà chúng tôi đào tạo. Chúng gian cho bản thân. Cô ngày một
giữa các điểm – mà họ thường tôi giải thích rằng vấn đề không thất vọng. Chúng tôi bắt đầu làm
thậm chí không nhận thức về phải là do cuộc sống của họ ngày việc với Clark bằng cách kiểm tra
việc đó. Những thói quen giữa càng trở nên căng thẳng mà là họ năng lực thể chất của cô ấy. Cô
các điểm của họ bao gồm việc tuyến tính không ngừng. Thông đam mê thể thao khi còn là một
tập trung vào mặt vợt để tránh thường, họ tự thúc ép bản thân thiếu niên và là một vận động
bị phân tâm, giả định một tư quá nhiều về mặt tinh thần, cảm viên điền kinh kiểu Mỹ ở trường
thế phù hợp và hình dung cách xúc và quá ít về mặt thể chất. Cả đại học, nhưng chế độ tập thể
họ muốn điểm tiếp theo diễn hai hình thức tuyến tính này đều dục của cô trong vài năm qua
ra. Những thói quen này có tác làm giảm hiệu suất. chỉ giới hạn ở việc thỉnh thoảng
dụng sinh lý đáng ngạc nhiên. gập bụng trước khi đi ngủ. Khi
Khi chúng tôi kết nối vợt thủ với Khi chúng tôi bắt đầu làm tìm hiểu thêm về mối quan hệ
máy theo dõi nhịp tim trong các việc với Marilyn Clark, Giám đốc giữa năng lượng và hiệu suất cao,
Điều hành của Salomon Smith
Barney, cô hầu như không có
chút dao động nào trong cuộc

26

“Luyện” giám đốc điều hành như rèn vận động viênNghi thức

KIM TỰ THÁP HIỆU SUẤT CAONghi thức

Nghi thứcHIỆU SUẤT ĐỈNH CAO TRONG KINH DOANH thường được xem là một vấn đề của năng lực trí tuệ tuyệt đối, nhưng
chúng tôi xem hiệu suất như một kim tự tháp. Sức khỏe thể chất là nền tảng của nó. Trên đó là sức khỏe cảm xúc,
tiếp đến là năng lực trí tuệ và ở đỉnh là ý thức về mục đích. Trạng thái hiệu suất lý tưởng – hiệu suất cao nhất khi
chịu áp lực – đạt được khi tất cả các cấp làm việc cùng nhau.
Các nghi thức thúc đẩy dao động – tiêu hao và phục hồi năng lượng nhịp nhàng – liên kết các cấp của kim tự tháp.
Ví dụ, các bài tập thể dục mạnh mẽ có thể tạo ra cảm giác hạnh phúc về mặt tinh thần, mở đường cho hiệu suất
tinh thần đỉnh cao.

Năng lực
tinh thần
Cung cấp một nguồn
động lực mạnh mẽ, sự
quyết tâm và sức bền
Năng lực tâm thần
Tập trung năng lượng thể chất và
cảm xúc vào nhiệm vụ trước mắt

Năng lực cảm xúc
Tạo môi trường bên trong thúc đẩy

Trạng thái hiệu suất lý tưởng

Năng lực thể chất
Xây dựng sức bền và thúc đẩy phục hồi

tinh thần và cảm xúc

hbr.org.vn 27

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Các thói quen ăn uống và giấc ngủ ngon là không thể thiếu trong việc quản lý
năng lượng hiệu quả.

Clark đồng ý rằng ưu tiên hàng có thể làm việc ít giờ hơn và hoàn Giống như nhiều giám đốc điều
đầu của cô là lấy lại vóc dáng. Cô thành được nhiều việc hơn. Và hành – và hầu hết người Mỹ –
muốn thể chất tốt hơn và biết từ cuối cùng, bởi không còn cảm anh ta có thói quen ăn uống rất
kinh nghiệm trước đây rằng tâm thấy quá tải thường xuyên, cô tin tệ. Anh ta thường bắt đầu những
trạng của cô sẽ được cải thiện mình đã trở thành một người sếp ngày dài, đi lại nhiều bằng việc
nếu cô xây dựng các bài tập thể tốt hơn. Cô nói: “Cơ thể tôi như bỏ bữa sáng – gần giống với việc
dục thường xuyên vào lịch trình được đánh thức lại. Tôi cảm thấy chiếc xe Indianapolis 500 lăn
của mình. thoải mái hơn nhiều và không bánh về vạch xuất phát với một
còn cảm thấy bực bội về tất cả bình xăng gần cạn. Trong bữa
Vì những thói quen cũ khó các yêu cầu đối với mình.” trưa, Borneo có gì ăn nấy, và
bỏ, chúng tôi đã giúp Clark đã dùng đồ ăn nhẹ có đường để
thiết lập những nghi thức tích Clark đã truyền cảm hứng giúp kìm hãm cơn đói “không
cực để thay thế chúng. Chúng cho các thành viên khác trong thể tránh khỏi” vào buổi chiều.
tôi tạo ra một môi trường hỗ công ty của cô về việc tham gia Những loại thực phẩm này làm
trợ. Các đồng nghiệp mà Clark câu lạc bộ sức khỏe. Cô và một tăng mức đường huyết, giúp anh
huấn luyện đã trở thành nguồn số đồng nghiệp đang trợ cấp ấy ngay lập tức tràn đầy năng
cổ vũ khi cô thiết lập một thói cho những nhân viên khó trang lượng, nhưng cũng vơi đi nhanh
quen mà trước đây dường như trải chi phí. Cô nói: “Chúng tôi chóng. Bữa tối thường là một
không thể tưởng tượng được. không chỉ nói chuyện với nhau bữa ăn đầy đặn, Borneo còn ăn
Clark cam kết tập thể dục tại về các danh hiệu kinh doanh và một bữa đêm với nhiều món.
một phòng gym gần đó ba ngày ai đang nắm giữ danh hiệu nào. Việc tiêu hóa nhiều thức ăn như
một tuần, vào lúc 1 giờ chiều. Cô Bây giờ, chúng tôi còn nói về việc vậy đã làm xáo trộn giấc ngủ của
cũng tranh thủ nhờ chồng trông liệu chúng tôi có tập luyện thành Borneo, khiến anh cảm thấy uể
nom các con để có thể tập luyện công không và đang phục hồi tốt oải và mệt mỏi vào buổi sáng.
vào thứ Bảy, Chủ nhật. như thế nào. Chúng tôi đang chia
sẻ những điều lành mạnh và việc Bạn thấy quen không?
Việc tập luyện thường xuyên đó đã gắn kết mọi người lại với Như đã làm với Clark, chúng
đã giúp Clark tạo ra ranh giới rõ nhau.” tôi đã giúp Borneo thay thế
ràng giữa công việc và cuộc sống, những thói quen xấu bằng các
đồng thời khôi phục lại cảm giác Tất nhiên, một vận động viên nghi thức tích cực, bắt đầu từ
của cô như một vận động viên. doanh nghiệp không thể xây cách ăn uống của anh ta. Chúng
Giờ đây, thay vì trở nên cạn kiệt dựng nền tảng thể chất mạnh mẽ tôi giải thích rằng bằng cách
năng lượng vào buổi chiều và với chỉ bằng việc tập thể dục. Các ăn nhẹ nhưng chia thành nhiều
lấy một thanh kẹo, Clark quay thói quen ăn uống và giấc ngủ bữa, anh ta có thể duy trì mức
trở lại văn phòng sau khi tập ngon là không thể thiếu trong năng lượng ổn định. (Để biết
luyện với cảm giác tràn đầy năng việc quản lý năng lượng hiệu quả. đầy đủ hơn về các thói quen
lượng và có khả năng tập trung Khi chúng tôi gặp Rudy Borneo, tập thể dục, ăn uống và ngủ
tốt hơn. Căng thẳng về thể chất phó chủ tịch của Macy’s West, nghỉ cơ bản, bạn hãy xem phần
đã trở thành nguồn lực không chỉ lần đầu tiên, anh ta đã phàn nàn “Nền tảng vững chắc”). Bây
giúp tăng cường sức chịu đựng về mức năng lượng thất thường, giờ, Borneo ăn sáng mỗi ngày –
mà còn giúp phục hồi tinh thần hay thay đổi tâm trạng và khó thường là đồ uống giàu protein
và cảm xúc; Clark nhận thấy cô tập trung. Anh ta còn bị béo phì.

28

“Luyện” giám đốc điều hành như rèn vận động viên

Cũng giống như những cảm xúc tích cực đốt cháy năng lượng thúc đẩy hiệu suất làm
việc cao, những cảm xúc tiêu cực – thất vọng, thiếu kiên nhẫn, tức giận, sợ hãi, phẫn
uất và buồn bã – làm tiêu hao năng lượng.

thay vì cà phê và bánh mì vòng. Chúng tôi cũng đây và cảm thấy thực sự thú vị. Đây không phải là
cho anh ta xem nghiên cứu của các nhà sinh học khoảng thời gian căng thẳng trong cuộc sống của
thời gian cho thấy cơ thể và tâm trí cần phục hồi tôi. Đây là khoảng thời gian rất hạnh phúc.” Sau
sau mỗi 90-120 phút. Sử dụng chu kỳ đó làm cơ đó, khi chúng tôi đặt ra câu hỏi tương tự cho các
sở cho lịch trình ăn uống của mình, anh ta đã đặt cảnh sát hỗ trợ tư pháp, quân nhân, bác sĩ phẫu
một chiếc tủ lạnh cạnh bàn làm việc và bắt đầu ăn thuật và giám đốc điều hành công ty, họ đã sử dụng
năm hoặc sáu bữa ăn nhỏ nhưng đủ dinh dưỡng ngôn ngữ tương tự đáng kể để mô tả Trạng thái
mỗi ngày và uống nước thường xuyên. Anh ta cũng hiệu suất lý tưởng của mình.
chuyển trọng tâm trong việc tập luyện của mình
sang tập luyện cách quãng, giúp tăng sức bền và Cũng giống như những cảm xúc tích cực đốt
tốc độ hồi phục của cơ thể. cháy năng lượng thúc đẩy hiệu suất làm việc cao,
những cảm xúc tiêu cực – thất vọng, thiếu kiên
Ngoài việc thúc đẩy giảm cân và giúp bản thân nhẫn, tức giận, sợ hãi, phẫn uất và buồn bã – làm
cảm thấy tốt hơn, các nghi thức dinh dưỡng và tiêu hao năng lượng. Theo thời gian, những cảm
thể dục của Borneo đã có tác động đáng kể đến giác này có thể gây độc hại theo nghĩa đen, làm tăng
những khía cạnh khác trong cuộc sống của anh ta. nhịp tim và huyết áp, tăng căng cơ, suy giảm thị lực
“Bây giờ, tôi tập thể dục cho trí óc cũng như cơ thể và cuối cùng là làm tê liệt hiệu suất. Ví dụ, các vận
mình”, anh nói. “Ở tuổi 59, tôi có nhiều năng lượng động viên lo lắng, sợ hãi có nhiều khả năng bị nghẹt
hơn bao giờ hết, và có thể duy trì nó trong thời gian thở hơn trong khi thi đấu, trong khi tức giận và sự
dài hơn. Đối với tôi, các nghi thức là chén thánh. thất vọng phá hoại khả năng tập trung bình tĩnh
Việc sử dụng chúng để tạo sự cân bằng đã có tác của họ.
động trên mọi khía cạnh trong cuộc sống của tôi:
sống tích cực hơn, xử lý những vấn đề nhân sự khó Tác động của cảm xúc tiêu cực đến hiệu suất
nhằn, đối phó với sự thay đổi, đối xử với mọi người kinh doanh nhỏ hơn nhưng không kém phần tàn
tốt hơn. Tôi thực sự tin rằng khi học cách chăm sóc khốc. Alan, giám đốc của một công ty đầu tư,
bản thân, bạn sẽ giải phóng năng lượng và sự nhiệt thường xuyên đi công tác, giám sát gần chục văn
tình để quan tâm đến người khác nhiều hơn.” phòng trên khắp đất nước. Các đồng nghiệp và cấp
dưới của anh ấy mà chúng tôi biết nhận xét anh
Năng lực cảm xúc là một người cầu toàn và là một ông chủ thường
xuyên chỉ trích, người mà khi thất vọng và thiếu
Nền tảng tiếp theo của IPS là năng lực cảm xúc – kiên nhẫn thường dễ nổi cáu. Công việc của chúng
môi trường bên trong hỗ trợ hiệu suất đỉnh cao. tôi tập trung vào việc giúp Alan tìm ra cách quản lý
Trong nghiên cứu ban đầu của mình, chúng tôi đã cảm xúc hiệu quả hơn. Chúng tôi giải thích rằng sự
yêu cầu hàng trăm vận động viên mô tả cảm giác tức giận của anh ấy là một cảm xúc mang tính phản
của họ khi thể hiện tốt nhất. Họ thường xuyên sử ứng, một phản hồi chiến-đấu-hoặc-bỏ-chạy trước
dụng các từ như “bình tĩnh”, “thử thách”, “cam những tình huống mà anh ấy cho là mối đe dọa. Để
kết”, “tập trung”, “lạc quan” và “tự tin”. Như vận quản lý cảm xúc hiệu quả hơn, anh ấy cần biến trải
động viên chạy nước rút Marion Jones đã nói ngay nghiệm nội tâm của mình về mối đe dọa khi căng
sau khi giành được một huy chương vàng của mình thẳng thành một thử thách.
tại Thế vận hội Olympic ở Sydney: “Tôi đang ở
Một chế độ tập luyện thường xuyên đã xây
dựng sức bền của Alan và cho anh ấy cách để đốt
cháy căng thẳng. Nhưng vì lịch trình đi lại dày đặc

hbr.org.vn 29

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Âm nhạc có thể là một phương tiện trực tiếp điều chỉnh năng lượng - nâng cao
năng lượng khi đến thời điểm thi đấu và hạ thấp năng lượng khi tới thời điểm
thích hợp hơn để giảm sức ép.

thường cản trở quá trình tập luyện của Alan, chúng trí của người là mục tiêu của sự tức giận để tưởng
tôi cũng giúp anh ấy phát triển một quy trình năm tượng cảm xúc của anh/cô ta. Cuối cùng, anh ấy tập
bước chính xác để kiềm chế những cảm xúc tiêu trung vào việc định hình phản ứng của mình bằng
cực của mình bất cứ khi nào chúng có nguy cơ bùng ngôn ngữ tích cực.
nổ. Thử thách ban đầu của Alan là nhận thức được
các tín hiệu từ cơ thể rằng anh ấy đang ở trong tình Ban đầu khi thực hiện nghi thức này, Alan cảm
trạng nguy hiểm – căng thẳng thể chất, tim đập thấy khó, không khác gì việc cố gắng học một cú
nhanh, tức ngực. Khi cảm thấy những cảm giác đó đánh golf mới. Đã hơn một lần anh ấy trở lại hành
xuất hiện, bước đầu tiên của anh ấy là nhắm mắt vi cũ. Nhưng trong vòng vài tuần, quy trình năm
lại và hít thở sâu vài lần. Tiếp theo, anh chủ động bước đã trở nên tự động một cách đáng tin cậy để
thả lỏng các cơ trên mặt, rồi cố gắng làm dịu giọng điều chỉnh phản ứng của anh ấy.
và nói chậm hơn. Sau đó, anh ấy cố đặt mình vào vị

MỘT NỀN TẢNG VỮNG CHẮC cho cơ thể tín hiệu rằng cơ thể không cần trao đổi chất
chậm để tiết kiệm năng lượng. Hãy ăn theo chế độ ăn
ĐÂY LÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN CỦA CHÚNG TÔI để uống cân bằng. Bất chấp tất cả các nghiên cứu về dinh
tái tạo năng lượng ở cấp độ thể chất. Một vài trong số dưỡng, bằng chứng quá rõ ràng cho thấy tỷ lệ chế độ
chúng quen thuộc đến mức trở thành sự phiền nhiễu, ăn uống lành mạnh là 50-60% carbohydrate phức tạp,
dễ bỏ qua. Đó là lý do tại sao chúng tôi lặp lại chúng. 25-35% protein và 20-25% chất béo. Hãy giảm đáng kể
Nếu bất kỳ chiến lược nào trong số này không phải là lượng đường đơn. Ngoài việc thể hiện lượng calo rỗng,
một phần trong cuộc sống của bạn bây giờ, sự vắng đường còn làm tăng đột biến mức đường huyết. Uống
mặt của chúng có thể dẫn đến tình trạng mệt mỏi, cáu nước mỗi ngày, ngay cả khi bạn không cảm thấy khát,
kỉnh, thiếu khả năng phục hồi cảm xúc, khó tập trung mỗi cốc khoảng 100-350ml nước. Khoảng một nửa dân
và thậm chí suy giảm cảm giác lạc quan về mục đích. số đi lại với tình trạng mất nước mãn tính nhẹ. Và điều
cuối cùng trong danh sách “bạn biết mình nên làm”:
1. Hãy thực sự làm tất cả những điều lành mạnh mà hãy hoạt động thể chất. Chúng tôi thực sự khuyên bạn
bạn biết mình phải làm nên tập 3-4 bài cardio từ 20-30 phút mỗi tuần, bao
gồm ít nhất hai buổi cách quãng – các đợt tập luyện
Hãy ăn năm hoặc sáu bữa ăn nhỏ một ngày; những cường độ cao trong thời gian ngắn sẽ kèm theo thời
người chỉ ăn một hoặc hai bữa một ngày với thời gian gian phục hồi nhanh chóng.
dài giữa các bữa ăn buộc cơ thể của họ vào chế độ
bảo toàn năng lượng, chuyển thành quá trình trao đổi
chất chậm hơn. Hãy luôn ăn sáng: việc ăn sáng sẽ gửi

30

“Luyện” giám đốc điều hành như rèn vận động viên

2. Đi ngủ sớm và dậy sớm 4. Tìm kiếm sự phục hồi sau mỗi 90-120 phút

Cú đêm gặp nhiều khó khăn hơn trong việc giải quyết Các nhà sinh vật học đã phát hiện ra nồng độ hormone,
các nhu cầu của thế giới kinh doanh ngày nay, bởi glucose và huyết áp của cơ thể giảm cứ sau 90 phút
thông thường, họ vẫn phải thức dậy sớm với những hoặc hơn. Nếu không tìm cách phục hồi và vượt quá
khách hàng đầu tiên. Họ thường loạng choạng và chu kỳ nghỉ ngơi giảm căng thẳng tự nhiên của cơ thể,
không tập trung vào buổi sáng, phụ thuộc vào cà phê năng lực tổng thể sẽ bị tổn hại. Như chúng tôi đã học
và đồ ăn nhanh chứa đường để duy trì năng lượng. Bạn được từ các vận động viên, ngay cả thời gian nghỉ ngắn
có thể thiết lập các thói quen ngủ mới. Đồng hồ sinh nhưng tập trung cũng có thể thúc đẩy đáng kể quá
học không cố định trong gen của chúng ta. trình hồi phục. Chúng tôi đề xuất năm cách phục hồi:
ăn thứ gì đó, uống nước, vận động cơ thể, thay đổi kênh
3. Duy trì thời gian đi ngủ và thức dậy nhất quán tinh thần và thay đổi kênh cảm xúc.

Điều quan trọng không kém số giờ bạn ngủ (lý tưởng 5. Thực hiện ít nhất hai bài tập tạ mỗi tuần
là từ bảy đến tám tiếng đồng hồ) là tính nhất quán
của làn sóng phục hồi mà bạn tạo ra. Chu kỳ giấc ngủ Tập tạ là hình thức tập thể dục “hồi xuân” mạnh mẽ
đều đặn giúp điều chỉnh lại các đồng hồ sinh học khác nhất. Nó gia tăng sức mạnh, làm chậm quá trình loãng
của bạn và tăng khả năng bạn có được giấc ngủ sâu xương, tăng tốc độ trao đổi chất, tăng cường khả năng
và thư thái. vận động, cải thiện tư thế và tăng năng lượng đáng kể.

Nhiều nhân viên báo cáo rằng anh ta đã trở nên nhạc có thể là một phương tiện trực tiếp điều chỉnh
lý trí hơn, dễ gần hơn và ít đáng sợ hơn. Chính Alan năng lượng – nâng cao năng lượng khi đến thời
nói rằng, anh ta đã trở thành một nhà quản lý hiệu điểm thi đấu và hạ thấp năng lượng khi tới thời
quả hơn rất nhiều. điểm thích hợp hơn để giảm sức ép.

Thông qua công việc của mình với các vận động Ngôn ngữ cơ thể cũng ảnh hưởng đến cảm xúc.
viên, chúng tôi đã học được một số nghi thức khác Trong một thí nghiệm nổi tiếng, các diễn viên được
giúp bù đắp cảm giác căng thẳng và phục hồi năng yêu cầu diễn tả sự tức giận và sau đó được thực
lượng tích cực. Chẳng hạn, không phải ngẫu nhiên hiện nhiều bài kiểm tra sinh lý, bao gồm nhịp tim,
mà nhiều vận động viên đeo tai nghe khi chuẩn huyết áp, nhiệt độ vùng lõi, phản ứng da điện di và
bị thi đấu. Âm nhạc có tác dụng sinh lý và cảm mức độ hormone. Tiếp theo, các diễn viên phải đối
xúc mạnh mẽ. Nó có thể thúc đẩy sự thay đổi hoạt mặt với một tình huống khiến họ thực sự tức giận
động trí óc từ bán cầu não trái lý trí sang bán cầu và các phép đo tương tự cũng được thực hiện. Hầu
não phải trực quan hơn. Nó cũng giúp bạn giải tỏa như không có sự khác biệt trong hai tình huống.
những suy nghĩ ám ảnh và lo lắng. Cuối cùng, âm Việc diễn xuất hiệu quả tạo ra chính xác chức năng

hbr.org.vn 31

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

sinh lý giống như cảm xúc thực. Tất cả các vận học cách sử dụng công nghệ phức tạp hơn. Chương
động viên vĩ đại đều hiểu điều này theo bản năng. trình đào tạo của chúng tôi nhằm mục đích nâng cao
Nếu vững vàng từ trong ra ngoài, cuối cùng họ sẽ năng lực nhận thức của khách hàng – đáng chú ý
bắt đầu cảm thấy tự tin, ngay cả trong những tình nhất là khả năng tập trung, quản lý thời gian và các
huống căng thẳng cao độ. Đó là lý do tại sao chúng kỹ năng tư duy tích cực cũng như phản biện của họ.
tôi đào tạo khách hàng doanh nghiệp của mình để
“hành động như thể” – tạo ra diện mạo bên ngoài Sự tập trung đơn giản nghĩa là năng lượng tập
một cách có ý thức mà họ thật sự muốn cảm nhận trung vào việc phục vụ một mục tiêu cụ thể. Bất cứ
bên trong. Aristotle từng nói: “Bạn là những gì bạn điều gì cản trở sự tập trung sẽ làm tiêu tan năng
làm lặp lại. Sự hoàn hảo là thói quen chứ không lượng. Thiền, thường được xem như một phương
phải hành động đơn lẻ.” pháp thực hành tâm linh, có thể đáp ứng như một
phương tiện thực tiễn cao để rèn luyện sự chú ý và
Mối quan hệ thân thiết có lẽ là phương tiện thúc đẩy sự phục hồi. Ở cấp độ này, bạn không cần
mạnh mẽ nhất để thúc đẩy cảm xúc tích cực và sự hướng dẫn từ một bậc thầy. Một kỹ thuật thiền phù
hồi phục hiệu quả. Bất cứ ai đã tận hưởng một cuộc hợp hoàn hảo bao gồm việc ngồi yên lặng và hít thở
đoàn tụ gia đình hạnh phúc hoặc một buổi tối với sâu, đếm từng lần thở ra và bắt đầu lại khi bạn làm
những người bạn tốt đều biết cảm giác an toàn và sự đủ 10 lần. Ngoài ra, bạn có thể chọn một từ để lặp
bảo đảm mà những mối quan hệ này tạo ra. Những lại mỗi lần hít thở.
cảm giác như vậy được kết hợp chặt chẽ với Trạng
thái hiệu suất lý tưởng. Thật không may, nhiều vận Khi được thực hành thường xuyên, thiền định
động viên doanh nghiệp mà chúng tôi đào tạo tin làm dịu tâm trí, cảm xúc và cơ thể, thúc đẩy phục
rằng để đạt được kỳ vọng trong công việc, họ không hồi năng lượng. Ví dụ, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra
có lựa chọn nào khác ngoài việc dành ít thời gian những người tập thiền có kinh nghiệm cần ngủ
cho những người thân yêu. Chúng tôi đã cố gắng ít giờ hơn đáng kể so với những người không tập
điều chỉnh lại vấn đề này. Bằng cách dành nhiều thiền. Thiền và các bộ môn phi nhận thức khác
thời gian hơn cho những công việc quan trọng nhất cũng có thể làm chậm hoạt động của sóng não đồng
của họ và thiết lập ranh giới rõ ràng hơn giữa công thời kích thích sự chuyển dịch hoạt động trí óc từ
việc và gia đình, chúng tôi nói với khách hàng của bán cầu não trái sang bán cầu não phải. Bạn đã bao
mình rằng họ sẽ không chỉ nhận được nhiều sự hài giờ đột nhiên tìm ra giải pháp cho một vấn đề khó
lòng hơn mà còn đạt được sự hồi phục hồi cần thiết chịu khi đang làm việc gì đó “không cần suy nghĩ”
để làm việc tốt hơn. như chạy bộ, làm việc trong vườn, hoặc hát trong
phòng tắm? Đó là sự thay đổi não trái, não phải khi
Năng lực tâm thần làm việc – kết quả của sự dao động tinh thần.

Cấp độ thứ ba của tháp hiệu suất – nhận thức – là Phần lớn chương trình đào tạo của chúng tôi
nơi hầu hết các hoạt động đào tạo nâng cao hiệu suất ở cấp độ này tập trung vào việc giúp các vận động
truyền thống đều hướng đến. Các phương pháp tiếp viên của công ty quản lý thời gian và năng lượng
cận thông thường có xu hướng tập trung vào việc cải một cách có ý thức. Bằng cách xen kẽ các giai đoạn
thiện năng lực bằng cách sử dụng những kỹ thuật căng thẳng với đổi mới, họ học cách điều chỉnh công
như tái cấu trúc quy trình và quản lý kiến thức hoặc việc của mình phù hợp với nhu cầu nghỉ ngơi của
cơ thể sau mỗi 90-120 phút. Điều này có thể là một
thách thức đối với những người đạt được thành tích
của công ty. Jeffrey Sklar, 39 tuổi, giám đốc điều

32

“Luyện” giám đốc điều hành như rèn vận động viên

Các nghi thức khuyến khích suy nghĩ tích cực cũng làm tăng khả năng tiếp cận
Trạng thái hiệu suất lý tưởng.

hành bộ phận bán hàng tại Công Connor đã đến gặp chúng tôi và phòng chính, vì anh đến đó sau
ty đầu tư Gruntal & Company nói rằng anh cảm thấy mình bị giờ cao điểm vào những ngày
ở New York, từ lâu đã quen với kẹt dưới rãnh sâu. “Mọi cảm xúc chơi golf. Ngoài ra, anh còn thiết
việc vượt qua đối thủ cạnh tranh đã tắt ngấm để tôi có thể đối mặt lập thói quen nghỉ ngơi hằng
của mình bằng khả năng – luôn với nỗi đau tình cảm trong cuộc tháng với vợ. Vào buổi tối, anh
nỗ lực và không ngừng nghỉ hơn sống”, anh ấy giải thích. “Tôi đã thường rời văn phòng sớm hơn
bất kỳ ai khác. Với sự giúp đỡ của trải qua nhiều thăng trầm đến để dành nhiều thời gian hơn cho
chúng tôi, anh ấy đã xây dựng mức không còn được phép cho gia đình.
một loạt nghi thức đảm bảo sự sự dao động. Tôi không còn cảm
phục hồi thường xuyên và cho thấy mình đang sống mà chỉ thực Connor cũng đã tỉ mỉ xây
phép anh ấy thể hiện ở cấp độ hiện lặp lại nó.” dựng quá trình hồi phục vào
cao hơn trong khi dành ít giờ hơn ngày làm việc của mình. Anh
tại nơi làm việc. Connor đã tự đặt ra cho mình nói: “Thật là một sự khác biệt
quy định nghiêm ngặt rằng anh tuyệt vời mà những thói quen
Một lần vào buổi sáng và một là người đầu tiên đến văn phòng này mang lại. Tôi đặt đồng hồ
lần nữa vào buổi chiều, Sklar rời mỗi ngày và là người cuối cùng báo thức trong 90 phút để ngăn
sàn giao dịch ồn ào đến một văn rời đi. Trên thực tế, anh thừa chặn thói quen cũ quay trở lại,
phòng yên tĩnh, nơi anh dành nhận sẽ không ai phản đối nếu nhưng theo bản năng, tôi kết hợp
15 phút để thực hiện các bài tập anh đến muộn hơn một chút thói quen này vào cuộc sống của
hít thở sâu. Vào bữa trưa, anh hoặc về sớm hơn một vài ngày mình và yêu thích nó. Kết quả là
rời văn phòng – điều anh từng trong tuần. Anh nhận ra việc tôi làm việc hiệu quả hơn nhiều
nghĩ là không tưởng – và đi bộ dành một hoặc hai ngày mỗi và chất lượng quá trình tư duy
ngoài trời ít nhất 15 phút. Anh tuần để làm việc tại một nhà máy cũng được cải thiện đáng kể. Tôi
cũng tập thể dục năm hoặc sáu vệ tinh gần nhà nhiều hơn văn cũng đang làm nhiều việc lớn
lần một tuần sau giờ làm việc. phòng chính 45 phút cũng rất hơn và không bị để ý tiểu tiết. Tôi
Ở nhà, anh và vợ, Sherry, một hợp lý. Làm như vậy có thể nâng đang tạm dừng nhiều hơn để suy
giám đốc điều hành bận rộn, đã cao tinh thần ở nhà máy thứ hai nghĩ và nghỉ ngơi.”
thực hiện thỏa thuận không bao trong khi giảm 90 phút quãng
giờ nói chuyện công việc sau 8 đường đi làm của anh. Các nghi thức khuyến khích
giờ tối. Họ cũng thề nghỉ làm suy nghĩ tích cực cũng làm tăng
vào cuối tuần, và đã gắn với lời Ngay sau khi làm việc với khả năng tiếp cận Trạng thái
thề của mình trong gần hai năm. chúng tôi, Connor đã sắp xếp để hiệu suất lý tưởng. Một lần nữa,
Trong mỗi năm đó, thu nhập của dọn dẹp một văn phòng tại nhà công việc của chúng tôi với các
Sklar đã tăng hơn 65%. máy vệ tinh. Giờ đây, anh dành vận động viên hàng đầu đã dạy
ít nhất một ngày mỗi tuần ở đó, chúng tôi sức mạnh của việc tạo
Đối với Jim Connor, Chủ tịch khiến một số người ở văn phòng ra những nghi thức tinh thần cụ
kiêm CEO của FootJoy, việc định đó nhận xét rằng khả năng sẵn thể để duy trì năng lượng tích
vị lại thời gian của mình không sàng của anh đã tăng lên. Anh cực. Jack Nicklaus, một trong
chỉ là cách để quản lý năng lượng bắt đầu tham gia một buổi học những người thể hiện áp lực
tốt hơn mà còn để tạo ra sự cân chơi golf vào một buổi sáng mỗi lớn nhất trong lịch sử chơi golf,
bằng hơn trong cuộc sống và tuần, điều này cũng giúp anh dường như có hiểu biết trực
vực dậy niềm đam mê của anh. thoải mái hơn khi lái xe đến văn quan về tầm quan trọng của cả

hbr.org.vn 33

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

dao động và các nghi thức. “Tôi đã phát triển một độ bền và sự linh hoạt của cô. Bằng cách đó, cô sẽ
chế độ cho phép mình chuyển từ đỉnh cao của sự giảm khả năng bị phân tâm bởi những suy nghĩ tiêu
tập trung sang thung lũng của sự thư giãn và trở lại cực dưới áp lực. Cô nói: “Nó giúp tôi thoải mái và tự
khi cần thiết”, anh viết trên tạp chí Golf Digest. “Sự tin hơn rất nhiều khi thuyết trình.”
tập trung của tôi bắt đầu sắc nét hơn khi tôi bước
lên điểm phát bóng và dần tăng lên… cho đến khi Năng lực tinh thần
tôi phát bóng [với cây gậy của mình]. Tôi đi xuống
một vùng trũng khi rời khỏi điểm phát bóng, thông Hầu hết các giám đốc điều hành đều cảnh giác với
qua cuộc trò chuyện bình thường với một đối thủ việc giải quyết mức độ tinh thần của kim tự tháp
khác hoặc để tâm trí của mình nói đi nói lại bất cứ hiệu suất trong môi trường kinh doanh và có thể
điều gì xảy ra trong đó.” Hình dung là một nghi hiểu được như vậy. Từ “tinh thần” gợi lên những
thức khác tạo ra năng lượng tích cực và có kết quả cảm xúc mâu thuẫn và dường như không liên quan
hiệu suất rõ ràng. Ví dụ, Earl Woods đã dạy con đến hiệu suất cao. Vì vậy, hãy hiểu rõ: theo năng lực
trai của ông, Tiger – người kế tục của Nicklaus – tâm linh, chúng tôi chỉ muốn nói đến năng lượng
hình thành hình ảnh trong suy nghĩ về quả bóng được giải phóng bằng cách khai thác các giá trị sâu
lăn vào lỗ trước mỗi cú đánh. Bài tập không chỉ sắc nhất của một người và xác định ý thức rõ ràng
tạo ra cảm giác lạc quan và hạnh phúc mơ hồ. Nhà về mục đích. Chúng tôi đã phát hiện ra năng lực này
khoa học thần kinh Ian Robertson của Đại học đóng vai trò là hành trang khi đối mặt với nghịch
Trinity, Dublin, tác giả của Mind Sculpture (tạm cảnh và là nguồn động lực, tập trung, quyết tâm
dịch: Điêu khắc tâm lý), đã phát hiện ra sự trực cũng như khả năng phục hồi mạnh mẽ.
quan hóa có thể lập trình lại mạch thần kinh của
não theo nghĩa đen, trực tiếp cải thiện hiệu suất. Hãy xem xét trường hợp của Ann, giám đốc điều
Một hình ảnh minh họa tuyệt vời là vận động viên hành cấp cao của một công ty mỹ phẩm lớn. Trong
nhảy cầu Laura Wilkinson. Sáu tháng trước Thế phần lớn cuộc đời lúc trưởng thành của mình, cô đã
vận hội mùa hè ở Sydney, Wilkinson bị gãy ba ngón cố gắng bỏ thuốc lá nhưng không thành công, đổ
chân trên bàn chân phải khi đang tập luyện. Cô lỗi cho những thất bại của mình là do thiếu kỷ luật
không thể xuống nước vì bị bó bột, thay vào đó, cô tự giác. Việc hút thuốc có ảnh hưởng rõ rệt đến sức
dành hàng giờ mỗi ngày trên cầu nhảy, hình dung khỏe và năng suất làm việc của cô – giảm sức chịu
từng lần nhảy của mình. Chỉ với một vài tuần để đựng vì khó thở, bị ốm nhiều ngày hơn đồng nghiệp
thực sự luyện tập trước Thế vận hội, cô đã vượt qua và cảm giác thèm nicotine khiến cô mất tập trung
nỗi thất vọng lớn, giành được huy chương vàng trên trong các cuộc họp kéo dài.
cầu cứng 10m.
Bốn năm trước, khi mang thai, Ann đã có thể
Sự trực quan hóa cũng hiệu quả trong văn phòng. bỏ ngay lập tức và không chạm vào điếu thuốc nào
Sherry Sklar có một nghi thức để chuẩn bị cho bất cho đến ngày đứa con của cô được sinh ra, khi cô
kỳ sự kiện quan trọng nào trong công việc của cô. bắt đầu hút thuốc trở lại. Một năm sau, Ann mang
“Tôi luôn dành thời gian để ngồi trước ở một nơi yên thai lần thứ hai và một lần nữa cô ngừng hút thuốc,
tĩnh và suy nghĩ về những gì mình thực sự muốn từ hầu như không có triệu chứng cai nghiện. Đúng như
cuộc họp”, cô nói. “Sau đó, tôi hình dung bản thân khuôn mẫu của mình, cô đã tiếp tục hút thuốc khi
đạt được kết quả như mong đợi.” Trên thực tế, Sklar đứa con của mình ra đời. “Tôi không hiểu”, cô than
đang xây dựng cơ bắp về tinh thần – tăng sức mạnh, vãn với chúng tôi.

34

“Luyện” giám đốc điều hành như rèn vận động viên

Chúng tôi đã đưa ra một lời giải thích đơn giản. động lực để thay đổi hành vi của cô. Để thành công,
Miễn là Ann có thể kết nối tác động của việc hút Ann cần một nguồn động lực bền vững hơn.
thuốc với một mục đích sâu xa hơn – sức khỏe của
đứa con trong bụng cô – thì việc bỏ thuốc rất dễ Chúng tôi nhận thấy việc tạo ra một kết nối như
dàng. Cô đã có thể tạo ra điều mà chúng tôi gọi là vậy đòi hỏi bạn phải thường xuyên thoát khỏi guồng
“sự thích ứng dựa trên giá trị”. Nhưng khi không có quay vô tận của các thời hạn và nghĩa vụ để dành thời
mối liên hệ chặt chẽ với ý thức sâu sắc hơn về mục gian suy ngẫm. Xu hướng của các giám đốc điều hành
đích, cô đã quay trở lại hút thuốc – một cách thích bận rộn là phải sống trong tình trạng cố gắng liên tục,
nghi khẩn cấp phục vụ cho những sở thích ngắn hạn làm bất cứ điều gì có vẻ cấp bách nhất ngay lập tức
của mình. Hút thuốc là một thú vui cảm giác đối với trong khi không nhìn thấy bất kỳ bức tranh lớn hơn
Ann, cũng như một cách để xoa dịu sự lo lắng của nào. Các nghi thức giúp mọi người có cơ hội dừng lại
cô và quản lý căng thẳng xã hội. Hiểu về mặt nhận và nhìn vào bên trong bản thân bao gồm thiền định,
thức rằng việc đó không lành mạnh, cảm thấy tội viết nhật ký, cầu nguyện và phục vụ người khác. Mỗi
lỗi ở mức độ cảm xúc, thậm chí trải qua những tác hoạt động này cũng có thể đóng vai trò như một
động tiêu cực của nó về mặt thể chất đều không đủ nguồn phục hồi – một cách để phá vỡ tính tuyến tính
của hoạt động hướng tới mục tiêu không ngừng.

hbr.org.vn 35

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Trong một môi trường doanh nghiệp đang thay đổi với tốc độ chóng mặt, việc
thể hiện nhất quán ở cấp độ cao là điều khó khăn và cần thiết hơn bao giờ hết.

Việc dành thời gian để kết nối anh, khiến anh càng trở nên tiêu Ngày hôm sau, Richard một
với các giá trị sâu sắc nhất của cực hơn khi về nhà vào buổi tối. lần nữa cảm thấy kỳ lạ và buộc
một người có thể cực kỳ bổ ích. Nó Đó là một vòng luẩn quẩn. phải dừng lại ở công viên gần nhà.
cũng có thể gây đau đớn, như một Chắc chắn, những giọt nước mắt
khách hàng mà chúng tôi sẽ gọi là Một buổi tối khi lái xe về nhà đã trở lại và sự khao khát cũng
Richard đã phát hiện ra. Richard từ nơi làm việc, Richard nghiền vậy. Một lần nữa, anh vội vã về
là một nhà môi giới chứng khoán ngẫm về cuộc đời mình. Đột nhà với gia đình. Trong suốt hai
làm việc tại thành phố New York nhiên, anh cảm thấy bị xúc động năm sau đó, chỉ có vài lần Richard
và sống ở ngoại ô, nơi vợ anh ở nhà mạnh đến nỗi dừng xe ở một công không dừng lại ở cùng một địa
với ba đứa con nhỏ. Giữa quãng viên cách nhà 10 dãy phố để bình điểm trong ít nhất 10 phút. Cảm
đường đi làm xa xôi và nhiều giờ tâm. Trước sự ngạc nhiên của xúc dâng trào dần lắng xuống theo
làm việc, Richard dành khá ít thời mình, anh bắt đầu khóc. Anh cảm thời gian, nhưng ý thức rằng anh
gian cho gia đình. Giống như rất thấy đau buồn về cuộc sống của đang khẳng định điều quan trọng
nhiều khách hàng của chúng tôi, mình và tràn đầy khao khát về gia nhất trong cuộc đời mình vẫn
anh thường rời nhà trước khi các đình. Sau 10 phút, tất cả những mạnh mẽ như ngày nào.
con thức dậy và trở về vào khoảng gì Richard muốn làm là về nhà
7 giờ 30 phút tối, cảm thấy kiệt và ôm vợ con. Đã quen với việc Richard đã áp dụng một nghi
sức và không có tâm trạng để nói tránh xa bố vào cuối ngày, các thức cho phép anh vừa rời khỏi
chuyện với ai. Anh không hài lòng con của anh rất hoang mang khi công việc vừa khai thác nguồn
với hoàn cảnh của mình, nhưng anh bước vào nhà buổi tối hôm gốc sâu xa của mục đích và ý
không tìm thấy giải pháp nào dễ đó với những giọt nước mắt chảy nghĩa – gia đình anh. Trong
dàng cho chuyện này. Theo thời dài trên khuôn mặt và ôm lấy tất bối cảnh đó, về nhà không còn
gian, điều không vui vẻ này bắt cả chúng. Khi vợ anh chứng kiến là gánh nặng sau một ngày dài
đầu ảnh hưởng đến công việc của cảnh này, điều đầu tiên cô nghĩ là mà thay vào đó trở thành nguồn
chồng mình đã bị sa thải. phục hồi và đổi mới. Đổi lại, sự

36

“Luyện” giám đốc điều hành như rèn vận động viên

mất tập trung của Richard trong công việc giảm trong thời gian dài hơn. Họ chiến thắng, gia đình
xuống và anh trở nên tập trung, tích cực và năng của họ chiến thắng và các doanh nghiệp tuyển dụng
suất hơn – đến mức có thể cắt giảm thời gian của họ chiến thắng.
mình. Ở cấp độ thực tiễn, anh đã tạo ra sự cân bằng
tốt hơn giữa căng thẳng và phục hồi. Cuối cùng, JIM LOEHR, một nhà tâm lý học hiệu
bằng cách khai thác ý thức sâu sắc hơn về mục đích, suất, đã làm việc với hàng trăm vận
anh đã tìm thấy một nguồn năng lượng mới mạnh động viên chuyên nghiệp, bao gồm
mẽ cho cả công việc và gia đình của mình. Monica Sele, Dan Jansen và Mark
O’Meara. Loehr cũng là đồng sáng lập
------------------------- và CEO của LGE Performance Systems ở
Orlando, Florida, một công ty tư vấn áp
Trong một môi trường doanh nghiệp đang thay đổi dụng các nguyên tắc đào tạo được phát
với tốc độ chóng mặt, việc thể hiện nhất quán ở cấp triển trong thể thao cho các giám đốc
độ cao là điều khó khăn và cần thiết hơn bao giờ điều hành doanh nghiệp.
hết. Các biện pháp can thiệp hạn hẹp đơn giản là
không còn đủ hiệu quả nữa. Các công ty không thể TONY SCHWARTZ là Chủ tịch kiêm CEO
chỉ chú trọng vào năng lực nhận thức của nhân viên của Dự án Năng lượng và là tác giả cuốn
trong khi bỏ qua sức khỏe thể chất, tình cảm và tinh Be Excellent at Anything (tạm dịch: Hãy
thần của họ. Trên sân chơi hoặc trong phòng họp, xuất sắc ở bất cứ điều gì). Hãy trở thành
hiệu suất cao phụ thuộc nhiều vào cách mọi người người hâm mộ của Dự án Năng lượng
tái tạo, phục hồi cũng như sử dụng năng lượng, trên Facebook và kết nối với Tony trên
vào cách họ quản lý cuộc sống cũng như quản lý Twitter @TonySchwartz và @Energy_
công việc của mình. Khi cảm thấy mạnh mẽ và kiên Project.
cường – về thể chất, tâm lý, tình cảm và tinh thần –
mọi người làm việc tốt hơn, với nhiều đam mê hơn,

hbr.org.vn 37



HBaursvinaersds Review

Bill Parcells

Những khó khăn
khi xoay chuyển
một đội ngũ

Thách thức khó khăn nhất mà tôi
phải đối mặt trong thời gian làm
huấn luyện viên là xoay chuyển
tình thế của một đội đang hoạt
động kém hiệu quả

© Shutterstock

40

hbr.org.vn 41

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Nhân viên trong công ty bạn không hẳn phải nói cho họ biết sự thật về màn trình diễn của
rất trung thành; một số người thậm chí họ, bạn phải nói trực tiếp với họ, và phải nói điều
còn muốn bạn thất bại. Nhưng người đó với họ nhiều lần. Đôi khi sự thật sẽ gây đau đớn,
xuất sắc thì mong đợi được đối xử một và đôi khi việc nói ra sẽ dẫn đến một cuộc đối đầu
cách đặc biệt. Các cổ đông thiếu kiên căng thẳng. Nhưng cứ làm vậy đi. Cách duy nhất để
nhẫn, đòi hỏi phải bạn đạt được kết quả thay đổi mọi người là nói rõ ràng nhất có thể về việc
nhanh chóng. Và phương tiện truyền họ đang làm sai. Và nếu họ không muốn lắng nghe,
thông thì soi xét từng đường đi nước thì họ không thuộc đội ngũ của bạn.
bước của bạn.
Tôi có thể hiểu điều này. Đảm đương
Với tư cách là một huấn luyện viên ở giải bóng
bầu dục quốc gia Mỹ (NFL), tôi từng gặp phải rất Để dẫn dắt, bạn phải là một nhà lãnh đạo. Điều đó
nhiều tình huống khó khăn và đoán rằng những nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng tôi đã mất cả năm
thách thức mà tôi từng đối mặt không khác gì trời để học – và đó không phải là một năm dễ chịu.
những thách thức mà các giám đốc điều hành phải Khi bắt đầu là huấn luyện viên của đội Giants, tôi
đối mặt hằng ngày. Tôi không nói rằng kinh doanh khá thiếu tự tin. Xung quanh tôi là các cầu thủ ngôi
giống như bóng bầu dục. Ý tôi là bản chất của con sao với danh tiếng cùng cái tôi lớn, và tôi có chút dè
người là vậy, và chìa khóa để thúc đẩy cũng như chừng trong việc cư xử với họ. Tôi không đối đầu
khiến họ phát huy hết khả năng khá giống nhau, với họ về việc họ cần thay đổi như thế nào để thành
cho dù họ đang chơi trên sân bóng hay làm việc công. Do đó, tôi không nhận được sự tôn trọng của
trong văn phòng. họ và không thể thay đổi thái độ của họ. Thế nên,
Thách thức khó khăn nhất mà tôi phải đối mặt họ vẫn cứ giữ thói quen thua cuộc.
trong thời gian làm huấn luyện viên là xoay chuyển
tình thế của một đội đang hoạt động kém hiệu quả. Vào cuối mùa giải, tôi cho rằng mình sẽ bị sa
Tính đến bây giờ, tôi đã làm điều đó ba lần. Năm thải. Nhưng cuối cùng, ban lãnh đạo đã yêu cầu tôi
1983, năm đầu tiên làm huấn luyện viên trưởng, tôi ở lại thêm một mùa nữa – chủ yếu là vì họ không
đã dẫn dắt New York Giants trải qua một mùa giải tìm được ai thay thế. Tại thời điểm đó, tôi biết mình
tệ hại – chúng tôi chỉ thắng được ba trận. Trong không còn gì để mất nên quyết định sẽ làm theo
sáu mùa giải tiếp theo, chúng tôi đã leo lên vị trí cách của mình. Tôi sẽ lãnh đạo và các cầu thủ sẽ
dẫn đầu, giành hai cúp Super Bowl. Khi tôi trở làm theo, đó là tất cả những gì cần làm. Vào ngày
thành huấn luyện viên của New England Patriots đầu tiên của trại huấn luyện, tôi nhấn mạnh: Tôi
vào năm 1993, họ đã trải qua hai năm mà chỉ thắng đã nói với mọi người rằng chúng ta sẽ không chấp
tổng cộng ba trận. Năm 1996, chúng tôi đã được nhận việc thua cuộc nữa. Những cầu thủ góp phần
tham dự giải Super Bowl. Năm 1997, khi tôi đến vào thành tích yếu kém của đội sẽ có cơ hội thay
New York Jets, đội vừa trải qua mùa giải với tỷ đổi, còn nếu không thay đổi, họ sẽ phải ra đi.
lệ thắng-thua là 1-15. Hai năm sau, chúng tôi đã
giành chức vô địch. Đó là một thông điệp nghiêm khắc, nhưng tôi
Những cú xoay chuyển đó đã dạy tôi một bài học đã giảm nhẹ sắc thái của nó với một thông điệp tích
cơ bản về kỹ năng lãnh đạo: Bạn phải trung thực cực hơn. Tôi đã nói với họ điều mà tôi cho rằng là
với mọi người – trung thực một cách tàn nhẫn. Bạn tất cả đối với một đội: thành tích. Chắc chắn họ có
thể kiếm được nhiều tiền từ việc chơi bóng và có thể

42

Những khó khăn khi xoay chuyển một đội ngũ

Việc tạo ra áp lực trong một tổ chức đòi hỏi sự đối đầu và nó có thể trở nên rất
căng thẳng.

mua rất nhiều thứ đắt giá, nhưng Những cuộc trò chuyện đó Việc tạo ra áp lực trong một
giá trị lâu dài duy nhất của công cũng cho tôi cơ sở để đưa ra đánh tổ chức đòi hỏi sự đối đầu và nó
việc nằm ở thành tích, và điều giá trung thực về mọi cầu thủ. có thể trở nên rất căng thẳng.
đó chỉ đến khi họ nỗ lực và cam Việc gia nhập một tổ chức đang Tôi đã thấy các huấn luyện viên
kết không ngừng. Nó sẽ không gặp khó khăn và đưa ra những tránh đối đầu với các cầu thủ
đến dễ dàng, nhưng cuối cùng thì đánh giá chung về mọi người – vì họ không thích xung đột và
thành tích sẽ là điều quan trọng rằng họ đều thất bại – thật quá tôi cho rằng điều tương tự cũng
nhất mà họ mang về nhà. dễ dàng. Nhưng đó là một sai đúng với những nhà lãnh đạo
lầm. Có thể có nhiều điểm mạnh của các đội kinh doanh. Nhưng
Sau khi nói chuyện với cả đội cũng như điểm yếu tiềm ẩn trong tôi thực sự thích đối đầu, không
và xây dựng uy tín với tư cách một đội. Cách duy nhất để bạn phải vì nó khiến tôi cảm thấy
là một nhà lãnh đạo, tôi bắt đầu khiến chúng lộ diện là quan sát bản thân có quyền lực mà vì
nói chuyện riêng với họ. Với đội và nói chuyện với từng thành nó tạo cơ hội để mọi người nói
Giants cũng như các đội khác viên trong đội. Bạn sẽ nhanh thẳng với nhau. Chỉ cho đến khi
mà tôi từng huấn luyện, tôi nhận chóng biết ai là người đóng góp nhìn thẳng vào mắt mọi người,
thấy việc tổ chức các cuộc trò và ai là trở ngại. Và, vì lợi ích bạn mới biết được nguồn gốc
chuyện thẳng thắn, riêng tư với của nhóm, bạn sẽ muốn nhanh của hành vi và động lực của họ.
mọi thành viên là điều cần thiết chóng loại bỏ trở ngại. Điều khó Nếu không có sự đối đầu, bạn sẽ
để thành công. Nó cho phép khăn là một số người sẽ không không thay đổi được cách họ suy
tôi yêu cầu từng cầu thủ ủng bao giờ thay đổi. nghĩ và hành động.
hộ trong việc giúp đội đạt được
mục tiêu và giải thích chính xác Vì vậy, nếu bạn được gọi đến Đối đầu không có nghĩa là
những gì tôi kỳ vọng từ người đó. để xoay chuyển một đội ngũ, đây hạ bệ ai đó. Khi chỉ trích các
Tôi cố gắng kích thích niềm đam là Quy tắc 1: làm rõ quan điểm thành viên trong nhóm, bạn
mê thành tích và chiến thắng của ngay từ ngày đầu tiên bạn nhận cần đặt nó trong bối cảnh tích
các cầu thủ, nhưng cũng cho biết trách nhiệm. Đừng chờ đợi để cực. Tôi thường nói với một cầu
rõ rằng nếu họ không cung cấp giành được quyền lãnh đạo; hãy thủ: “Tôi không nghĩ rằng cậu
cho đội những gì cần thiết, thì tôi áp đặt nó. đang thể hiện hết khả năng của
sẽ tìm người thay thế. Tôi nói: mình; cậu có thể chơi tốt hơn.”
“Nếu các cậu không muốn chơi Sức mạnh của Nhưng tôi cũng nói rõ rằng mục
trong các trận tranh chức vô địch tiêu của tôi là mục tiêu của cậu
và không muốn đạt được cấp độ sự đối đầu ta: “Cậu thành công là vì lợi ích
cao nhất, thì tôi không muốn các tốt nhất của cậu và cũng là của
cậu ở đây, vì đó là điều tôi đang Nếu muốn tận dụng tối đa mọi tôi. Chúng ta thực sự muốn điều
cố gắng làm. Tôi không cố gắng người, bạn phải tạo áp lực – đó là giống nhau.” Tuy nhiên, một khi
để đạt vị trí thứ tư.” Các nhà lãnh điều duy nhất mà bất kỳ ai cũng đã đặt ra bối cảnh đó, bạn không
đạo có thể làm mọi điều đúng thực sự phản ứng lại. Với tư cách nên ngại thẳng thắn về thất bại
đắn với đội ngũ của họ nhưng là một huấn luyện viên, tôi luôn của mọi người. Bạn không nên
vẫn thất bại nếu họ không truyền cố gắng gia tăng áp lực với người sợ làm mất lòng họ. Bạn cần làm
tải thông điệp đến từng thành của mình, để không ngừng thúc những gì cần thiết để nhận được
viên với tư cách cá nhân. đẩy họ đạt phong độ cao. phản ứng mạnh mẽ vì khi đó,

hbr.org.vn 43

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Để giành chiến thắng trong các trò chơi, bạn cần có niềm tin với tư cách một đội rằng bạn
có khả năng giành chiến thắng.

bạn biết mình đã tác động được Đó không phải là điều bạn có cơ hội, đồng thời nhấn mạnh mục
đến họ. thể làm một sớm một chiều. Bạn tiêu tiếp theo cần hoàn thành.
phải làm từng bước một, giống Nếu chúng tôi có một buổi luyện
Cuối cùng, tôi nhận thấy mọi như cách bạn di chuyển bóng tập đặc biệt tốt, tôi sẽ gọi cả đội
người thích cách tiếp cận trực trên sân, từng mét một. lại và nói: “Hôm nay, chúng ta
tiếp. Đối với họ, việc có một đã hoàn thành một việc; mọi
người lãnh đạo hoàn toàn rõ ràng Đây là triết lý của tôi: để người thực hiện rất tốt. Tôi rất hài
và cởi mở sẽ có giá trị hơn nhiều giành chiến thắng trong các trò lòng với sự thể hiện của các cậu.
so với việc có một người chỉ chơi, bạn cần có niềm tin với tư Nhưng đây là điều tôi muốn làm
bảo nhẹ nhàng hoặc nói chuyện cách một đội rằng bạn có khả vào ngày mai: Tôi muốn thấy cách
quanh co. Đã có nhiều cầu thủ năng giành chiến thắng. Đó là, làm việc tập thể đặc biệt hoàn
quay lại gặp tôi mười năm sau và sự tự tin chỉ được sinh ra từ khả hảo. Nếu các cậu hoàn thành
cảm ơn tôi vì đã tạo áp lực cho năng đã được chứng minh. Điều được điều đó, chúng ta sẽ sẵn
họ. Họ nói điều họ nhớ nhất về này nghe có vẻ giống như tình sàng cho trận đấu vào Chủ nhật.”
tôi là câu: “Tôi cho rằng cậu khá huống tiến thoái lưỡng nan,
hơn là cậu nghĩ.” Trên thực tế, nhưng bạn cần nhớ rằng ngay Khi bạn đặt ra những mục
họ cũng sử dụng câu nói này với cả những thành công nhỏ cũng tiêu nhỏ, hữu hình và mọi người
con cái khi chúng học không tốt có thể tác động vô cùng mạnh đạt được chúng, họ bắt đầu ghi
ở trường hoặc đang gặp vấn đề mẽ đến việc giúp mọi người tin nhớ rằng mình có thể thành
khác. Cha tôi từng sử dụng cách tưởng vào bản thân. công. Họ phá vỡ thói quen thua
diễn đạt đó với tôi và nó mang lại cuộc và bắt đầu hình thành thói
nhiều điều đúng đắn – mọi người Do đó, trong trại huấn luyện, quen giành chiến thắng. Chứng
có thể làm nhiều hơn những gì chúng tôi không tập trung vào kiến sự thay đổi đó diễn ra theo
họ nghĩ mình có khả năng làm. mục tiêu cuối cùng – tham dự cách một nhóm nhìn nhận về bản
Super Bowl. Chúng tôi thiết lập thân là điều vô cùng thỏa mãn.
Đó là Quy tắc 2: đối đầu là một bộ mục tiêu rõ ràng có thể
lành mạnh. đạt được ngay lập tức: chúng Vì vậy, Quy tắc 3 là: đặt ra các
tôi sẽ trở thành một đội thông mục tiêu nhỏ và đạt được chúng.
Thành công làm minh; chúng tôi sẽ trở thành một
đội thể hiện tốt; chúng tôi sẽ trở Chọn đúng người
nên thành công thành một đội chơi hết mình;
chúng tôi sẽ trở thành một đội Một thách thức khác trong việc
Viễn cảnh từ một đội đứng cuối có niềm tự hào; chúng tôi sẽ trở xây dựng một đội chiến thắng
bảng xếp hạng trở thành một thành một đội muốn giành chiến đến từ việc làm việc tự do. Tôi
đội dẫn đầu thật khó khăn. Khi thắng cùng nhau; chúng tôi sẽ biết các công ty ngày nay đang
bạn thua rất nhiều, thật khó để trở thành một đội không chỉ trích gặp khó khăn trong việc giữ chân
tưởng tượng bạn sẽ giành chiến lẫn nhau. những người giỏi nhất của họ;
thắng. Vì vậy, ngay cả khi đối có rất nhiều nhân sự nghỉ việc
đầu với những cầu thủ về điểm Khi chúng tôi bắt đầu hành và không quá trung thành. Đó là
yếu của họ, tôi cũng luôn cố gắng động theo những cách để hoàn tình huống mà tôi đã phải thích
xây dựng văn hóa thành công. thành các mục tiêu này, tôi đảm ứng khi làm huấn luyện viên.
bảo mọi người đều biết điều đó.
Tôi nhấn mạnh sự tích cực khi có

44

Những khó khăn khi xoay chuyển một đội ngũ

Một trong những điều ban đầu giúp tôi thành hữu thứ mà tôi muốn có trong đội của mình. Vì
công ở NFL là khả năng phát triển cầu thủ với đội vậy, khi anh ta là cầu thủ tự do, tôi đã gọi điện cho
Giants. Chúng tôi đã có sẵn một chương trình, và anh ta và chúng tôi đã có một cuộc trao đổi thẳng
dần dần đưa mọi người vào. Ngày nay, bạn không thắn, nghiêm túc. Tôi đã nói với anh ta chính xác
còn thời gian để phát triển tài năng theo cách cũ. Ở những gì tôi muốn ở anh ta, và anh ta nói với tôi
một số khía cạnh, tình hình giống như huấn luyện những gì anh ta muốn ở tôi, điều này dẫn đến kết
bóng bầu dục ở trường trung học – hằng năm, các quả: “Đừng vờ vịt nữa.” Tôi nói với anh ta rằng
học sinh lớp cuối cấp tốt nghiệp và rời đi. Khi tôi anh ta luôn biết tôi đang nghĩ gì. Bryan đã ký hợp
bắt đầu, các huấn luyện viên phải đào tạo lại 8-10% đồng với đội Jets và anh ta đã hoàn thành xuất sắc
đội của họ mỗi năm. Bây giờ, con số này đôi khi cao nhiệm vụ cho thương vụ này.
tới 30%.
Tôi không phải là nhà tâm lý học. Tôi không
Tỷ lệ thay mới đó khiến việc xoay chuyển một quan tâm đến kiểu tính cách của ai đó hay tính cách
đội và giữ vững đà chiến thắng thêm chút khó khăn. đó có tương ứng với tính cách của tôi không. Tôi
Cụ thể, bạn phải cực kỳ cẩn thận với những người không quan tâm liệu họ có biết “điều chỉnh” hay
mới mà bạn đưa về. Bạn có thể gây ra thiệt hại không. Tôi chỉ muốn các cầu thủ của mình mong
nghiêm trọng với một vài lựa chọn tồi. Đáng tiếc là muốn giành chiến thắng nhiều như tôi kỳ vọng.
không có phương án khoa học nào cho việc chọn Tôi tin rằng nếu bạn thu hút được những người có
đúng người. Có rất nhiều công đoạn thử và sai liên cùng mục tiêu cũng như niềm đam mê vào nhóm
quan. Bạn sẽ bị đánh lừa và mắc sai lầm – tôi biết của mình và thúc đẩy họ đạt được mức thể hiện cao
mình đã từng như thế. Nhưng sau một thời gian, nhất, bạn sẽ vươn lên dẫn đầu.
bạn bắt đầu hình thành cảm giác về ai có khả năng
mang lại hiệu quả. Tôi nhận thấy đó không phải lúc BILL PARCELLS là cựu huấn luyện viên
nào cũng là người có danh tiếng tốt nhất hoặc thậm trưởng của bốn đội bóng chuyên nghiệp:
chí là có nhiều tài năng nổi bật nhất. Đó thường là New York Giants (1983–1990), New
người hiểu rõ điều gì cần có để đạt được thành công England Patriots (1993–1997), New York
và cam kết nỗ lực. Jets (1997–1999) và Dallas Cowboys
(2003–2006). Ông đã được bầu chọn
Ví dụ, có một cầu thủ tên là Bryan Cox có danh vào Hội trường danh vọng bóng bầu dục
tiếng tệ hại ở NFL. Anh ta từng bị liên đoàn phạt vào năm 2013.
rất nhiều tiền – có thể nhiều nhất trong lịch sử.
Các đội của tôi đã đối đầu với anh ta nhiều lần
đến nỗi tôi gần như quen thuộc với anh ta. Và khi
xem anh ta thi đấu, tôi tự nhủ, anh chàng này đã
chơi rất nỗ lực và cố gắng rất nhiều – anh ta sở

hbr.org.vn 45

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

HÃY CẢI THIỆN ĐIỂM YẾU THAY VÌ PHÁT HUY THẾ MẠNH

Một cuộc phỏng vấn với Alex Gregory
Alex Gregory là một vận động viên chèo thuyền Olympic, Nhà vô địch Thế giới và là cha của hai đứa trẻ.
Năm 2012, anh giành huy chương vàng ở nội dung chèo thuyền bốn người tại Thế vận hội London cùng với
các đồng đội Tom James, Andrew Triggs Hodge và Pete Reed. Nhưng thành công không đến dễ dàng; trước
đó trong sự nghiệp của mình, anh đã phải chiến đấu với chứng thần kinh và bệnh hen suyễn, thậm chí bị
ngất đi khi rơi xuống nước (hai lần). HBR đã trao đổi với Alex về cách anh học cách phát triển dưới áp lực.
Đây là một cuộc trao đổi đã được chỉnh sửa. Cuộc phỏng vấn do Sarah Green Carmichael thực hiện.
HBR: Anh đã thực sự cởi mở về thời gian đầu trong sự nghiệp của mình, anh không phải là người giỏi nhất
khi thi đấu dưới áp lực. Chuyện gì sẽ xảy ra?
Gregory: Mặc dù tôi thích tập luyện, nhưng tôi chưa bao giờ thực sự yêu thích đua thuyền. Ngay cả khi còn
trẻ, tôi cũng lo lắng. Trong những ngày đầu, chúng tôi ở trong một đoàn với hai hoặc ba người khác, và
việc ở trên một chiếc thuyền với những người khác giúp tôi xoa dịu thần kinh. Nhưng để thực sự theo đuổi
bộ môn chèo thuyền, tôi phải học cách tự làm điều đó trên thuyền đơn. Và đó là khi tôi bước vào những
năm tháng khó khăn, nơi mọi thứ sẽ trở nên tồi tệ. Về cơ bản, tất cả đều sôi sục vì lo lắng quá nhiều về kết
quả. Bạn đang rất muốn một điều gì đó và lo lắng về nó đến mức bạn khiến nó không thành hiện thực. Nó
trở thành một vòng luẩn quẩn: Tôi thất bại, gây áp lực nhiều hơn cho bản thân, hoảng sợ rằng tôi sẽ thất
bại và lại thất bại ở sự kiện tiếp theo.
Vậy anh đã bắt đầu kiểm soát thần kinh của mình như thế nào?
Khoảng tám hoặc chín năm sau khi bắt đầu chèo thuyền, tôi đã quyết định sẽ từ bỏ. Tôi rất may mắn khi
được mời với tư cách là người dự bị cho đội tham dự Thế vận hội 2008 ở Bắc Kinh, nhưng tôi đã quyết định
mình không phù hợp và đây sẽ là sự kiện cuối cùng của tôi.
Nhưng sau đó tôi đã đến Bắc Kinh. Thế vận hội là một nơi hoàn toàn khác. Đó là tất cả mọi thứ. Đó là sự
kiện mà bất kỳ ai cũng khao khát được tham gia. Và ngồi đó bên lề, tôi chỉ cảm thấy như thiếu một cái gì
đó. Tôi đã không đạt được những gì mình muốn đạt được.
Và tôi nhận ra câu trả lời của mình luôn là luyện tập kỹ thuật. Tôi đã có kỹ thuật rất tốt – đó là điều đã đưa
tôi đến vị trí của mình. Nhưng thể lực của tôi không đủ tốt.
Mọi chuyện bỗng nhiên đều sáng tỏ. Nó quá đơn giản, tôi không thể tin mình đã không nghĩ đến nó trước đây.
Tôi quyết định cho mình một cơ hội cuối cùng trong chèo thuyền. Tôi đã dành ba tháng chỉ để tập tạ
trước khi bắt đầu tập luyện trở lại với các đồng đội. Tôi có thể thấy kết quả ngay lập tức – tôi đột ngột
đánh bại những người đã luôn đánh bại tôi. Nó đã mang lại cho tôi rất nhiều sự tự tin, và đó là tất cả
những gì tôi cần.
Tôi thấy thú vị là những người quan trọng đang tập trung vào việc cải thiện một điểm yếu. Tại HBR, chúng
tôi thường nói với mọi người rằng hãy tập trung vào thế mạnh của họ.
Thật dễ dàng và thú vị hơn nhiều khi phát huy thế mạnh của bạn. Bạn nhận được phản hồi tích cực ngay
lập tức – bạn trông thật tuyệt khi ở ngoài đó, điều đó thật hoàn hảo, làm tốt lắm! Nhưng điều bạn đang
thực hành, bạn đã giỏi nó rồi. Bạn sẽ cải thiện những điều đó một cách tự nhiên. Vì vậy, tôi nghĩ những gì

46

Những khó khăn khi xoay chuyển một đội ngũ

bạn thực sự cần cải thiện là những gì bạn không giỏi. Và tôi nghĩ điều đó đúng trong kinh doanh cũng như
trong thể thao.
Chèo thuyền không giống như bất kỳ môn thể thao nào khác mà tôi có thể nghĩ đến ở mức độ mà nó cân
bằng sự căng thẳng giữa cạnh tranh với danh nghĩa cá nhân và cạnh tranh với danh nghĩa một đội. Các
anh cạnh tranh với nhau để giành được một chỗ trong thuyền, nhưng sau đó phải thực sự hòa làm một đội
cho cuộc đua. Anh làm điều đó bằng cách nào?
Một trong những điều khó khăn nhất là cạnh tranh với đồng đội của tôi. Andy [Triggs Hodge] và Pete
[Reed] là bạn của tôi, nhưng chúng tôi cũng là đối thủ của nhau. Tôi tập luyện mỗi ngày, 7 ngày một tuần,
350 ngày một năm với cùng 25 chàng trai. Cùng một cái hồ, cùng ngày, cùng giờ. Và trong chín tháng của
năm, chúng tôi cạnh tranh với nhau để giành được chỗ trên thuyền. Ngay khi được huấn luyện viên đưa
vào một đội, chúng tôi không còn là đối thủ mà là đồng đội của nhau.
Chèo thuyền liên quan đến việc chuyển động cùng nhịp. Đó không chỉ là một thứ trực quan hay nghe được
– mà là việc cảm nhận. Nếu ai đó chỉ hơi mất nhịp thôi, điều đó cũng ảnh hưởng đến tốc độ thuyền. Việc
hình thành sự cảm nhận này đến từ việc huấn luyện viên quan sát từ bên ngoài, nhưng cũng từ việc tất cả
chúng tôi trên thuyền đưa ra phản hồi cho nhau.
Ví dụ, vào năm 2011, chúng tôi đã lên thuyền và ngay lập tức ăn ý ngay từ lượt chèo đầu tiên. Điều đó thật
kỳ diệu – và cuối cùng chúng tôi đã giành được chức vô địch thế giới. Nhưng khi một đoàn mới được chọn
cho Thế vận hội, chúng tôi đã cùng nhau thực hiện những cú chèo đầu tiên và điều đó gần như ngược lại
hoàn toàn. Tất cả chúng tôi đều đang đi đúng hướng, nhưng điều kỳ diệu không xảy ra ở đó. Huấn luyện
viên không thể nhìn thấy gì từ bên ngoài và điều đó khiến bạn có chút lo lắng khi bạn được cho là bốn
chàng trai hàng đầu của đất nước và được kỳ vọng cũng như mong đợi giành huy chương vàng.
Làm thế nào anh tìm ra cách để gắn kết đội với nhau? Bởi cuối cùng anh đã giành được huy chương vàng.
Chúng tôi thực sự gặp khó khăn trong vài tháng đầu tiên. Chúng tôi không chậm, nhưng biết mình thiếu
điều gì đó. Úc đã đánh bại chúng tôi ngay [cuộc đua quan trọng] cuối cùng trước Thế vận hội. Chúng tôi
biết mình phải thay đổi một điều gì đó quan trọng, nhưng lại không thể làm điều đó. Và bạn không thể dời
Thế vận hội sang ngày khác nếu bạn chưa sẵn sàng. Bạn phải thi đấu vào ngày đó. Nếu không làm như
vậy, bạn sẽ thất bại.
Nhưng chúng tôi thật may mắn khi ở Vương quốc Anh có vô vàn nhà cựu vô địch chèo thuyền, những
người sẵn sàng trò chuyện với mình. Hai chúng tôi, Tom [James] và tôi, đã đến trao đổi với Matthew
Pinsent. Anh ấy đã đưa ra rất nhiều lời khuyên cho chúng tôi, nhưng về cơ bản, điều đó chung quy lại là trở
nên hoàn toàn trung thực trên thuyền.
Khi đến trại huấn luyện tiếp theo, tất cả chúng tôi đã trò chuyện trong hai giờ đồng hồ về những gì mình
muốn, những gì mình đang cố gắng đạt được. Chúng tôi bắt đầu xem mình muốn chèo như thế nào, các
khía cạnh kỹ thuật của nó. Tôi có thể nói một cách rất cởi mở với Pete: “Được rồi Pete, anh cần làm tốt hơn
phần này.” Và anh ấy có thể nói với tôi: “Đúng, và anh không giỏi về việc này lắm đâu, Alex.” Trước đó, tôi
có thể đã thực hiện điều đó một cách cá nhân và không thực sự muốn làm nó, bởi anh ấy đã bảo tôi làm
[cười], bạn biết tôi muốn nói gì rồi đấy.

hbr.org.vn 47

HBR ON LEADERSHIP LESSONS FROM SPORTS

Bây giờ, cảm giác trên thuyền của chúng tôi đã khác. Trước đó, chúng tôi đã không nói về những điều đúng
đắn. Chúng tôi đã phải thực sự nhận những lời chỉ trích và đưa ra những lời chỉ trích mang tính xây dựng.
Sau đó, trong bảy tuần tiếp theo, chúng tôi biết chính xác những gì mình sẽ làm, trên mỗi lượt chèo trong
hàng trăm nghìn lần chèo.
Vì vậy, anh trở về từ trại huấn luyện cho Thế vận hội, và lần này, anh không phải là một “người dư thừa”.
Anh đang ở trong đội. Các trận đấu diễn ra ở quốc gia của anh. Và đội tuyển Anh đang tranh huy chương
vàng thứ tư liên tiếp trong Thế vận hội này. Đối với tôi, điều đó nghe có vẻ như là một áp lực rất lớn. Anh
đối mặt với nó bằng cách nào?
Thế vận hội không giống như bất kỳ sự kiện nào khác – khán giả, kỳ vọng, mọi thứ đều lớn hơn. Có một tin
đồn. Tôi không thể nhớ số liệu thống kê chính xác, nhưng số người giành được [huy chương] vàng tại Thế
vận hội đầu tiên của họ nhỏ hơn nhiều so với những người từng giành được một huy chương vàng trước đó.
Vì vậy, đối với tôi, được trở thành một thành viên của đoàn đua đặc biệt này là điều tuyệt vời, bởi ba chàng
trai khác đã giành chiến thắng ở Bắc Kinh. Họ đã làm điều đó, vì vậy tôi tin tưởng vào họ. Tôi có thể tự giảm
bớt áp lực khi chia sẻ áp lực đó với người khác.
Chúng tôi cũng đã có một vài cuộc thảo luận về những áp lực đang chờ phía trước – việc bay trở lại
London sẽ như thế nào khi đã ở trong không gian riêng tư lúc hoạt động trên những chiếc thuyền nhỏ của
chúng tôi. Chúng tôi đã chuẩn bị vì chúng tôi đã nói về nó từ trước.
Nhớ lại những ngày đầu trong sự nghiệp, anh ước mình biết được điều gì về việc thi đấu dưới áp lực?
Trước hết, tôi phải có những người xung quanh mình. Quay lại khi còn đang đua một mình, tôi sẽ ở dưới
nước một mình, tại các trại huấn luyện một mình, trong căn phòng của riêng mình. Huấn luyện viên của
tôi là người duy nhất tôi nói chuyện cùng trong sáu hoặc bảy tuần tại một thời điểm. Cảm giác ấy cực kỳ
cô lập.
Và thứ hai, việc chia sẻ về các vấn đề luôn có ích. Trong những ngày đó, tôi thường run rẩy ở vạch xuất
phát khi bắt đầu cuộc đua vì tôi quá sợ mình sẽ thua. Đó là một khoảng thời gian khủng khiếp đối với tôi.
Nhưng nếu đã nói chuyện một cách thành thật với huấn luyện viên của mình, tôi chắc chắn ông ấy có thể
giúp. Nghe có vẻ hơi ngớ ngẩn, nhưng tôi quá sợ ông ấy nghĩ rằng tôi yếu đuối hoặc không thể làm được
điều đó, rằng ông ấy sẽ nghĩ tôi không đủ năng lực.
Tôi nghĩ mọi người ở mọi tầng lớp xã hội có thể cảm thấy điều đó – rằng họ nên tự mình làm tất cả. Bây
giờ, tôi nghĩ tự mình làm điều đó không có nghĩa là bạn không thể nói chuyện với mọi người, nhận lời
khuyên của họ và thành thật về các vấn đề. Bạn vẫn là người ra ngoài đó và làm việc đó.

ALEX GREGORY là một vận động viên chèo thuyền Olympic và Nhà vô địch Thế giới.

48

Những khó khăn khi xoay chuyển một đội ngũ
hbr.org.vn 49