เครื่องมือการบริหาร จัดการสถานศึกษาสมัยใหม่ Balanced Scorecard

รายงาน

เรื่อง เครื่องมือการบริหาร
จัดการสถานศึกษาสมัยใหม่

Balanced Scorecard




จัดทำโดย
นายวิระ บุตรฤทธิ์
รหัสนักศึกษา 6419050014

เสนอ
ดร.เชาวนี แก้วมโน



ภาคเรียนที่ 1 ปีการศึกษา 2564
เป็นส่วนหนึ่งของวิชา 905-502 หลักการและทฤฎีการ

บริหารการศึกษา
คณะศึกษาศาสตร์และศิลปะศาสตร์

สาขาวิชาการบริหารศึกษา
มหาวิทยาลัยหาดใหญ่

คำนำ ก

รายงานนี้จัดทำขึ้นเพื่ อเป็นส่วนหนึ่ง
ของวิชา 905-502 หลักการและทฤษฎีการ
บริหารการศึกษา เพื่ อเป็นแนวทางในการศึกษา
หลักการ แนวคิด ทฤษฎีการบริหารการศึกษา
และเครื่องมือสมัยใหม่ เรื่อง Balanced
Scorecard โดยได้ศึกษาผ่านแหล่งความรู้
ต่าง ๆ อาทิเช่น ตำรา หนังสือ ฃและแหล่ง
ความรู้จากเว็บไซต์ต่าง ๆ

ผู้จัดทำคาดหวังเป็นอย่างยิ่งว่าการจัดทำ
รายงานฉบับนี้จะมีข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อผู้
ที่สนใจการศึกษาเกี่ยวกับแนวคิด ทฤษฎี
หลักการบริหารการศึกษาและเครื่องมือสมัยใหม่
Balanced Scorecard เป็นอย่างดี

นายวิระ บุตรฤทธิ์
ผู้จัดทำ

สารบัญ ข

เรื่อง หน้า

คำนำ ก

สารบัญ ข

บทนำ 1

- แนวคิด ทฤษฎีและหลักการบริหาร

จัดการศึกษา 1

เครื่องมือการบริหารสมัยใหม่ 11

- Balanced Scorecard 11

บทสรุป 28

- การนำ Balanced Scroecard

ไปใช้ในองค์กรต่างๆ 28

- การนำ Balanced Scroecard

มาใช้ในสถานศึกษา 29

บรรณานุกรม 30

บทนำ 1

แนวคิด ทฤษฎี

และหลักการบริหารจัดการศึกษา

การบริหารสถานศึกษา ผู้บริหารควรมีหลักการและแนวคิด
ในการบริหาร ภาพรวมของการบริหารทั้งนี้เพื่ อให้การจัดการ
บริหารสถานศึกษามีความเหมาะสม ผู้เขียนจะได้กล่าวถึงประเด็น
ดังกล่าวเพื่ อให้เกิดความเข้าใจและมุมมองในการ บริหารสถาน
ศึกษายิ่งขึ้นต่อไปคำจำกัดความ

คำว่า “การบริหาร” (Administration) ใช้ในความหมายก
ว้าง ๆ เช่น การบริหารราชการ อีกคำหนึ่ง คือ “ การจัดการ”
(Management) ใช้แทนกันได้กับคำว่า การบริหาร ส่วนมากหมาย
ถึง การจัดการทางธุรกิจมากกว่าโดยมีหลายท่านได้ระบุดังนี้

Peter F. Drucker : คือ ศิลปะในการทำงานให้บรรลุเป้า
หมายร่วมกับผู้อื่น (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 2)

Herbert A. Simon : กล่าวว่าคือ กิจกรรมที่บุคคลตั้งแต่
2 คนขึ้นไป ร่วมมือกันดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างใด
อย่างหนึ่งหรือหลายอย่างร่วมกัน (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 2)

การบริหาร หมายถึง ศิลปะในการทำให้สิ่งต่าง ๆ ได้รับการ
กระทำจนเป็น ผลสำเร็จ กล่าวคือ ผู้บริหารไม่ใช้เป็นผู้ปฏิบัติ
แต่เป็นผู้ใช้ศิลปะทำให้ผู้ปฏิบัติทำงานจนสำเร็จตามจุดมุ่งหมาย
ที่ผู้บริหาร ตัดสินใจเลือกแล้ว (Simon)

2

การบริหาร คือ กระบวนการทำงานร่วมกับผู้อื่นเพื่ อให้
เกิดผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ

การบริหาร คือ การทำงานของคณะบุคคลตั้งแต่ 2 คน
ขึ้นไป ที่รวมปฏิบัติการให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน (Barnard)
การบริหาร หมายถึง กิจกรรมต่างๆ ที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป
ร่วมมือกันดำเนินการ เพื่ อให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างหนึ่งอย่างใด
หรือหลายๆอย่างที่บุคคลร่วมกัน กำหนดโดยใช้กระบวนอย่างมี
ระบบและให้ทรัพยากรตลอดจนเทคนิคต่างๆ อย่างเหมาะสม
(สมศักดิ์ คงเที่ยง , 2542 : 1)

ส่วนคำว่า “การบริหารการศึกษา” หมายถึง กิจกรรม
ต่างๆ ที่บุคคลหลายคนร่วมกันดำเนินการ เพื่ อพั ฒนาสมาชิก
ของสังคมในทุกๆ ด้าน นับแต่ บุคลิกภาพ ความรู้ ความสามารถ
เจตคติ พฤติกรรม คุณธรรม เพื่ อให้มีค่านิยมตรงกันกับความ
ต้องการของสังคม โดยกระบวนการต่างๆ ที่อาศัยควบคุมสิ่ง
แวดล้อมให้มีผลต่อบุคคล และอาศัยทรัพยากร ตลอดจนเทคนิค
ต่างๆ อย่างเหมาะสม เพื่ อให้บุคคลพั ฒนาไปตรงตามเป้าหมาย
ของสังคมที่ตนดำเนินชีวิตอยู่(ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 6)

3

คำว่า “สถานศึกษา” หมายความ ว่าสถานพั ฒนาเด็ก
ปฐมวัย โรงเรียน ศูนย์การศึกษาพิ เศษ ศูนย์การศึกษานอกระบบ
และตามอัธยาศัย ศูนย์การเรียน วิทยาลัย วิทยาลัยชุมชน สถาบัน
หรือสถานศึกษาที่เรียกชื่ออย่างอื่นของรัฐที่มีอำนาจหน้าที่หรือมี
วัตถุประสงค์ในการจัดการศึกษา ตามกฎหมายว่าด้วยการศึกษา
แห่งชาติและตาม ประกาศกระทรวง (พระราชบัญญัติการศึกษา
แห่งชาติ พ.ศ 2542 : 2)

การบริหารเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์



การบริหารเป็นสาขาวิชาที่มีแนวความคิด (concept) และ
ทฤษฎี (theory) ที่สามารถอธิบายปรากฏการณ์ทางการบริหารได้
โดยวิธีวิทยาศาสตร์การบริหารจึงเป็นศาสตร์ (science) แต่ใน
ขณะเดียวกันการนำแนวคิดทฤษฎีทางการบริหารไปใช้นั้นต้อง
อาศัยความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ และทักษะของผู้บริหาร
แต่ละคน เพื่ อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ และสิ่งแวดล้อม ดังนั้น
การบริหารก็จะมีลักษณะเป็นศิลป์ (arts)
หากจะเปรียบนักบริหารกับจิตรกร การบริหารก็เปรียบได้
กับการระบายสีแนวคิดและทฤษฎีทางการบริหารก็เทียบได้กับ
กระดาษ สี และพู่ กันที่อยู่ในมือของจิตรกร แต่ถ้าหากขาดศิลปะ
ในการใช้แนวคิดทฤษฎีเหล่านั้นสู่การปฏิบัติก็เปรียบได้กับจิตรกร
ที่จรดพู่ กันบนกระดาษแต่ไม่สามารถรังสรรค์ผลงานศิลปะออก
สู่สายตาโลก ฉันใดก็ฉันนั้น (ฐานิกา บุษมงคล.2561)

4

ปัจจัยสำคัญการบริหาร

ปัจจัยสำคัญการบริหารที่สำคัญมี 4 อย่าง ที่เรียกว่า 4Ms ได้แก่
1. คน (Man)
2 เงิน (Money)
3. วัสดุสิ่งของ(Materials)
4. การจัดการ (Management)

กระบวนการบริหารการศึกษา

จาก หลักการบริหารทั่วไป 14 ข้อของ Fayol ทำให้ต่อมา
Luther Gulick ได้นำมาปรับต่อยอดเป็นที่รู้จักกันดีในตัวอักษร
ย่อที่ว่า “POSDCoRB” กลายเป็นคัมภีร์ของการจัดองค์การ
ในต้นยุคของศาสตร์การบริหารซึ่งตัวย่อแต่ละ ตัวมีความหมาย
ดังนี้

P – Planning หมายถึง การวางแผน
O – Organizing หมายถึง การจัดองค์การ
S – Staffing หมายถึง การจัดคนเข้าทำงาน
D – Directing หมายถึง การสั่งการ
Co – Coordinating หมายถึง ความร่วมมือ
R – Reporting หมายถึง การรายงาน
B – Budgeting หมายถึง งบประมาณ

ความหมายของทฤษฎี 5
และทฤษฎีทางการบริหารการศึกษา

ทฤษฎี หมายถึง แนวความคิดหรือความเชื่อที่เกิดขึ้นอย่าง
มีหลักเกณฑ์มีการทดสอบและการสังเกต จนเป็นที่แน่ใจ ทฤษฎี
เป็น เซท(Set) ของมโนทัศน์ที่เชื่อมโยงซึ่งกันและกัน เป็นข้อสรุป
อย่างกว้างที่พรรณนาและอธิบายพฤติกรรมการบริหารองค์กร
การทาง ศึกษา อย่างเป็นระบบ ถ้าทฤษฎีได้รับการพิ สูจน์บ่อย ๆ
ก็จะกลายเป็นกฎเกณฑ์ ทฤษฎีเป็นแนวความคิดที่มีเหตุผลและ
สามารถนำไปประยุกต์ และปฏิบัติได้ ทฤษฎีมีบทบาทในการให้คำ
อธิบายเกี่ยวกับปรากฏทั่วไปและชี้แนะการวิจัย

ทฤษฎีทางการบริหารและวิวัฒนาการ
การบริหารการศึกษา

ระยะที่ 1 ระหว่าง ค.ศ. 1887 – 1945 (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542:
10)

ยุคนักทฤษฎีการบริหารสมัยดั้งเดิม (The Classical
organization theory) แบ่งย่อยเป็น 3 กลุ่มดังนี้

1.กลุ่มการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์ (Scientific
Management) ของเฟรดเดอริก เทย์เลอร์ (Frederick
Taylor)

ความมุ่งหมายสูงสุดของแนวคิดเชิงวิทยาศาสตร์คือ
จัดการบริหารธุรกิจหรือโรงงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
สูงสุด

Taylor มองคนงานแต่ละคนเปรียบเสมือนเครื่องจักรที่ 6

สามารถปรับปรุงเพื่ อเพิ่ มผลผลิต ขององค์การได้ เจ้าของ

ตำรับ “The one best way” คือประสิทธิภาพของการทำงาน

สูงสุดจะเกิดขึ้นได้ต้องขึ้นอยู่กับสิ่งสำคัญ 3 อย่างคือ

1. เลือกคนที่มีความสามารถสูงสุด (Selection)

2. ฝึกอบบรมคนงานให้ถูกวิธี (Training)

3. หาสิ่งจูงใจให้เกิดกำลังใจในการทำงาน (Motivation)

เทย์เลอร์ ก็คือผลผลิตของยุคอุตสาหกรรมในงานวิจัย

เรื่อง “Time and Motion Studies” เวลาและการเคลื่อนไหว

เชื่อว่ามีวิธีการการทางวิทยาศาสตร์ที่จะบรรลุวัตถุประสงค์

เพี ยงวิธีเดียว ที่ดีที่สุด เขาเชื่อในวิธีแบ่งงานกันทำ ผู้ปฏิบัติ

ระดับล่างต้องรับผิดชอบต่อระดับบน เทย์เลอร์ เสนอ ระบบ

การจ้างงาน(จ่ายเงิน)บนพื้ นฐานการสร้างแรงจูงใจ สรุปหลัก

วิทยาศาสตร์ของเทยเลอร์สรุปง่ายๆประกอบด้วย 3 หลักการ

ดังนี้

1. การแบ่งงาน (Division of Labors)

2. การควบคุมดูแลบังคับบัญชาตามสายงาน

(Hierarchy)

3. การจ่ายค่าจ้างเพื่ อสร้างแรงจูงใจ (Incentive

payment)

2. กลุ่มการบริหารจัดการ(Administration

Management) หรือ ทฤษฎีบริหารองค์การอย่างเป็นทางการ

(Formal Organization Theory ) ของ เฮนรี ฟาโยล

(Henri Fayol)

บิดาของทฤษฎีการปฏิบัติการและการจัดการตามหลัก

บริหาร ทั้ง Fayol และ Taylor จะเน้นตัวบุคลปฏิบัติงาน + วิธี

การทำงาน ได้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลแต่ก็ไม่มองด้าน

“จิตวิทยา” (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 17)

7

Fayol ได้เสนอแนวคิดในเรื่องหลักเกี่ยวกับการบริหารทั่วไป
14 ประการ แต่ลักษณะที่สำคัญ มีดังนี้

1. หลักการทำงานเฉพาะทาง (Specialization) คือการแบ่ง
งานให้เกิดความชำนาญเฉพาะทาง

2. หลักสายบังคับบัญชา เริ่มจากบังคับบัญชาสูงสุดสู่ระดับ
ต่ำสุด

3. หลักเอกภาพของบังคับบัญชา (Unity of Command)
4. หลักขอบข่ายของการควบคุมดูแล (Span of control)
ผู้ดูแลหนึ่งคนต่อ 6 คนที่จะอยู่ใต้การดูแลจึงจะเหมาะสมและมี
ประสิทธิภาพที่สุด
5. การสื่อสารแนวดิ่ง (Vertical Communication)
การสื่อสารโดยตรงจากเบื้องบนสู่เบื้องล่าง
6. หลักการแบ่งระดับการบังคับบัญชาให้น้อยที่สุด คือ
ไม่ควรมีสายบังคับบัญชายืดยาว หลายระดับมากเกินไป
7. หลักการแบ่งความรับผิดชอบระหว่างสายบังคับบัญชา
และสายเสนาธิการ (Line and Staff Division)
3. ทฤษฎีบริหารองค์การในระบบราชการ(Bureaucracy)
มาจากแนวคิดของ แมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber) ที่กล่าวถึง
หลักการบริหารราชการประกอบด้วย
3.1 หลักของฐานอำนาจจากกฎหมาย
3.2 การแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบ ที่ต้องยึดระเบียบกฎ
เกณฑ์
3.3 การแบ่งงานตามความชำนาญการเฉพาะทาง
3.4 การแบ่งงานไม่เกี่ยวกับผลประโยชน์ส่วนตัว
3.5 มีระบบความมั่นคงในอาชีพ

8

ระยะที่ 2 ระหว่าง ค.ศ. 1945 – 1958 (ภาวิดา ธาราศรี
สุทธิ, 2542: 10)

ยุคทฤษฎีมนุษยสัมพั นธ์ (Human Relation ) Follette
ได้นำเอาจิตวิทยามาใช้และได้เสนอ การแก้ปัญหาความขัด
แย้ง(Conflict) ไว้ 3 แนวทางดังนี้

1. Domination คือ ใช้อำนาจอีกฝ่ายสยบลง คือให้อีก
ฝ่ายแพ้ ให้ได้ ไม่ดี

2. Compromise คือ คนละครึ่งทาง เพื่ อให้เหตุการณ์
สงบโดยประนีประนอม

3. Integration คือ การหาแนวทางที่ไม่มีใครเสียหน้า
ได้ประโยชน์ทั้ง 2 ทาง (ชนะ ชนะ) นอกจากนี้ Follette ให้ทัศนะ
น่าฟังว่า “การเกิดความขัดแย้งในหน่วยงานเป็นความพก
พร่องของการบริหาร” (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 25)

ซึ่งผลการศึกษาทดลองของเมโยและคณะ พอสรุปได้ดังนี้
1. คนเป็นสิ่งมีชีวิต จิตใจ ขวัญ กำลังใจ และความพึ ง
พอใจเป็นเรื่องสำคัญในการทำงาน
2. เงินไม่ใช่สิ่งล่อใจที่สำคัญแต่เพี ยงอย่างเดียว รางวัล
ทางจิตใจมีผลต่อการจูงใจในการทำงานไม่น้อยกว่าเงิน
3. การทำงานขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมทางสังคมมากกว่า
สภาพแวดล้อมทางกายภาพคับที่อยู่ได้คับใจอยู่อยาก
ข้อคิดที่สำคัญ การตอบสนองคน ด้านความต้องการศักดิ์ศรี
การยกย่อง จะส่งผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการ
ทำงานจากแนวคิด “มนุษยสัมพั นธ์”

9ระยะที่ 3 ตั้งแต่ ค.ศ. 1958 – ปัจจุบัน (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ,

2542: 11)
ยุคการใช้ทฤษฎีการบริหาร(Administrative Theory)

หรือการศึกษาเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Science
Approach) ยึดหลักระบบงาน + ความสัมพั นธ์ของคน
+ พฤติกรรมขององค์การ ซึ่งมีแนวคิด หลักการ ทฤษฎีที่
หลายๆคนได้แสดงไว้ดังต่อไปนี้

1.เชสเตอร์ ไอ บาร์นาร์ด (Chester I Barnard ) เขียน
หนังสือชื่อ The Function of The Executive ที่กล่าวถึง
งานในหน้าที่ของผู้บริหารโดยให้ความสำคัญต่อบุคคลระบบ
ของความ ร่วมมือองค์การ และเป้าหมายขององค์การ
กับความต้องการของบุคคลในองค์การต้องสมดุลกัน

2.ทฤษฎีของมาสโลว์ ว่าด้วยการจัดอันดับขั้นของความ
ต้องการของมนุษย์(Maslow – Hierarchy of needs)
เป็นเรื่องแรงจูงใจแบ่งความต้องการของมนุษย์ตั้งแต่ความ
ต้องการด้านกายภาพ ความต้องการด้านความปลอดภัยความ
ต้องการด้านสังคม ความต้องการด้านการเคารพ – นับถือ
และประการสุดท้าย คือ การบรรลุศักยภาพของตนเอง (Self
actualization) คือมีโอกาสได้พั ฒนาตนเองถึงขั้นสูงสุดจาก
การทำงาน แต่ความต้องการเหล่านั้นต้องได้รับการสนองตอบ
ตามลำดับขั้น

3.ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ของแมคกรีกอร์ (Douglas MC
Gregor Theory X,Theory Y ) เขาได้เสนอแนวคิดการ
บริหารอยู่บนพื้ นฐานของข้อสมมติฐานเกี่ยวกับธรรมชาติของ
มนุษย์ต่างกัน

ทฤษฎี X(The Traditional View of Direction 10

and Control) ทฤษฎีนี้เกิดข้อสมติฐานดังนี้

1. คนไม่อยากทำงาน และหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ

2. คนไม่ทะเยอทะยาน และไม่คิดริเริ่ม ชอบให้การสั่ง

3. คนเห็นแก่ตนเองมากกว่าองค์การ

4. คนมักต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

5. คนมักโง่ และหลอกง่าย

ทฤษฎี Y (The integration of Individual

and Organization Goal) ทฤษฎีข้อนี้เกิดจากข้อสมติฐาน

ดังนี้

1. คนจะให้ความร่วมมือ สนับสนุน รับผิดชอบ ขยัน

2. คนไม่เกียจคร้านและไว้วางใจได้

3. คนมีความคิดริเริ่มทำงานถ้าได้รับการจูงใจอย่างถูก

ต้อง

4. คนมักจะพั ฒนาวิธีการทำงาน และพั ฒนาตนเองอยู่

เสมอ

ทฤษฎี Z (Z Theory)(William G. Ouchi) ศาสตราจารย์

แห่งมหาวิทยาลัย UXLA (I of California Los Angeles)

ทฤษฎีนี้รวมเอาหลักการของทฤษฎี X , Y เข้าด้วยกัน แนว

ความคิดก็คือ องค์การต้องมีหลักเกณฑ์ที่ควบคุมมนุษย์

แต่มนุษย์ก็รักความเป็นอิสระ และมีความต้องการหน้าที่ของ

ผู้บริหารจึงต้องปรับเป้าหมายขององค์การให้สอด คล้องกับ

เป้าหมายของบุคคลในองค์การ

เครื่องมือการบริหาร 11
สมัยใหม่

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard คืออะไร

Balanced Scorecard (BSC) คือ ระบบหรือกระบวน
ในการบริหารงานชนิดหนึ่งที่อาศัยการกำหนดตัวชี้วัด (KPI)
เป็นกลไกสำคัญ Kaplan และ Norton ได้ให้นิยามล่าสุดของ
Balanced Scroecard ไว้ว่า “เป็นเครื่องมือทางด้านการจัด
การที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic
Implementation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน
(Measurement) ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้อง
เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความ
สำเร็จขององค์กร (Alignment and focused) ”

12

แนวคิดแบบ Balanced Scroecard เกิดจาก
Professor Robert Kaplan อาจารย์ ประจำมหาวิทยาลัย
Harvard และ Dr. David Norton ที่ปรึกษาทางด้านการ
จัดการ โดยทั้งสอง 2 ได้ศึกษาและสำรวจถึงสาเหตุของการ
ที่ตลาดหุ้นของอเมริกาประสบปัญหาในปี 1987 และพบว่า
องค์กรส่วนใหญ่ในอเมริกานิยมใช้แต่ตัวชี้วัดด้านการเงิน
เป็นหลัก ทั้งสองจึงได้เสนอแนวคิดในเรื่องของการประเมินผล
องค์กร โดยพิ จารณาตัวชี้วัดในสี่มุมมอง (Perspectives)
แทนการพิ จารณา เฉพาะมุมมองด้านการเงินเพี ยงอย่างเดียว

แนวคิดพื้ นฐานของ Balanced Scroecard
Balanced Scroecard ประกอบด้วยมุมมอง
(Perspcetives) 4 ด้าน คือ มุมมอง ด้านการเงิน (Financial
Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective)
มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process
Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการ พั ฒนา
(Learning and Growth Perspective) มุมมองทุกด้านจะ
มีวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของ องค์กรเป็นศูนย์กลางในแต่ละด้าน
ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ (กฤษณี มหาวิรุฬห์.2547)

1.วัตถุประสงค์ (Objective) คือสิ่งที่องค์กรมุ่งหวังหรือ
ต้องการที่จะบรรลุในแต่ละด้าน

2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance
Indicators) คือ ตัวชี้วัดของวัตถุประสงค์ในแต่ละด้าน และตัว
ชี้วัดเหล่านี้จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดว่าองค์กรบรรลุ
วัตถุประสงค์ในแต่ละด้านหรือไม่

13

3. เป้าหมาย (Target) คือ เป้าหมายหรือตัวเลขที่
องค์กรต้องการจะบรรลุในตัวชี้วัดแต่ละประการ

4. แผนงานโครงการ หรือ กิจกรรม (Initiatives)
ที่องค์กรจะจัดทำเพื่ อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดขึ้นโดยในขั้นนี้
ยังไม่ใช่แผนปฏิบัติการที่จะทำแต่เป็นเพี ยงแผนงานโครงการ
หรือ กิจกรรมเบื้องต้นที่ต้องทำเพื่ อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

นอกจากองค์ประกอบทั้ง 4 แล้ว ในทางปฏิบัติมักจะเพิ่ ม
อีก 1 องค์ประกอบ คือ ข้อมูลใน ปัจจุบัน (Baseline Data)
ของตัวชี้วัดแต่ละตัวการหาข้อมูลในปัจจุบันจะเป็นตัวช่วยใน
การกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดแต่ละตัวให้มีความชัดเจนมากขึ้น
Balanced Scorecard สามารถช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การ
ปฏิบัติได้อย่างไร ปัจจุบันพบว่าจุดอ่อนที่สำคัญของผู้บริหารส่วน
ใหญ่ไม่ได้อยู่ที่การวางแผนหรือการจัดทำกลยุทธ์แต่อยู่ที่ความ
สามารถในการนำกลยุทธ์ที่ได้กำหนดขึ้นไปสู่การปฏิบัติอย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลดังเช่น นิตยสาร Fortune ซึ่งเป็น
วารสารชั้นนำด้านธุรกิจได้ระบุว่าจากการสำรวจ ผู้บริหารทั่วโลก
เกี่ยวกับความล้มเหลวในการนำกลยุทธ์ที่วางไว้ไปปฏิบัติอย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการ
ชื่อ Renaissance ร่วมกับนิตยสาร CFO นั้น คือ

1. วิสัยทัศน์ขององค์กรไม่ได้รับการถ่ายทอดสู่สิ่งที่เข้าใจ
และปฏิบัติได้ร้อยละ 40 ของ ผู้บริหารระดับกลางและร้อยละ 5
ของผู้บริหารระดับล่างเท่านั้นที่เข้าใจในวิสัยทัศน์ขององค์กร

14

2. เป้าหมายในการท างานและผลตอบแทนของผู้บริหาร
และพนักงานไม่ได้มีส่วนสัมพั นธ์ กับกลยุทธ์ขององค์กร เพี ยง
ร้อยละ 50 ของผู้บริหารระดับสูง ร้อยละ 20 ของผู้บริหารระดับ
กลาง และน้อยกว่าร้อยละ 10 ของพนักงานทั่วไปของบริษัทที่
สำรวจมีเป้าหมายในการท างานและ ผลตอบแทนมีความสัมพั นธ์
กับกลยุทธ์ขององค์กร

3. การจัดสรรทรัพยากรหรือการจัดท างบประมาณของ
องค์กรมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ เพี ยงร้อยละ 43 ของบริษัท
ที่สำรวจ

กระบวนการในการพั ฒนาและจัดทำ
Balanced Scroecard

กระบวนการจัดทำ Balanced Scroecard ประกอบด้วย
ขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้

1. การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ ได้แก่ การทำ SWOT
Analysis เพื่ อให้ได้ทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรที่ชัดเจน

2. กำหนดวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์กรโดยกำหนด
เป็นกลยุทธ์หลัก (Strategic Themes) ที่สำคัญขององค์กร

3. วิเคราะห์และกำหนดว่า Balanced Scroecard ของ
องค์กรควรจะมีทั้งหมดกี่ มุมมอง และแต่ละมุมมองควรจะมี
ความสัมพั นธ์กันอย่างไร (แนวคิดของ Kaplan and Norton
กำหนดไว้

4.มุมมองตามลำดับความสำคัญ คือ ด้านการเงิน มุมมอง
ด้านลูกค้า มุมมองด้าน กระบวนการภายใน และมุมมองด้านการ
เรียนรู้และการพั ฒนา)

15

4. จัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map) ระดับ
องค์กรโดยกำหนดวัตถุประสงค์ที่ สำคัญภายใต้แต่ละมุมมอง
โดยพิ จารณาว่าในการที่องค์กรจะสามารถดำเนินงานและบรรลุ
วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์กรได้นั้น ต้องบรรลุวัตถุประสงค์
ด้านใดบ้าง

5. กลุ่มผู้บริหารระดับสูงต้องมีการประชุมร่วมกันเพื่ อยืนยัน
และเห็นชอบในแผนที่ทางกลยุทธ์ที่สร้างขึ้น

6. ภายใต้วัตถุประสงค์แต่ละประการต้องกำหนดรายละเอียด
ของวัตถุประสงค์ในด้าน ต่าง ๆ ทั้งในด้านของตัวชี้วัด
ฐานข้อมูลในปัจจุบัน เป้าหมายที่ต้องบรรลุ รวมทั้งแผนงาน
กิจกรรม หรือโครงการ (Initiatives) ที่ต้องทำซึ่งภายในขั้น
ตอนนี้สามารถแยกเป็นประเด็นต่าง ๆ ได้ ดังนี้

6.1 การจัดท าตัวชี้วัด
6.2 การก าหนดเป้าหมาย โดยอาศัยข้อมูลในปัจจุบัน
6.3 การจัดทำแผนงาน โครงการ และกิจกรรมที่จะต้อง
ทำเพื่ อช่วยให้บรรลุ เป้าหมายที่กำหนด
ขึ้น
7. เมื่อจัดทำแผนงานหรือโครงการเสร็จแล้ว สามารถจะ
แปลงตัวชี้วัดและเป้าหมายระดับ องค์กรให้เป็นของผู้บริหาร
รองลงไปเพื่ อให้ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงไปได้จัดทำแผนปฏิบัติ
การตาม แผนงานหรือโครงการหลักและกำหนดตัวชี้วัดให้กับผู้
บริหารในระดับรอง ๆ ลงไป Balanced Scroecard เป็นหลัก
การที่มีความยืดหยุ่น

ประโยชน์ที่ได้จากการนำ 16
Balanced Scroecard ไปใช้

1. ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น
2. ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้น และ ให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์
ขององค์กร โดยต้องให้ เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์กรให้ความสำคัญ
กับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยใน
การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
3. ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมของ
องค์กรโดยอาศัยการกำหนด ตัวชี้วัดและเป้าหมายเป็นเครื่องมือ
ในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่
4. ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมี
ที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงาน ตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงาน
ของผู้อื่นและขององค์กรอย่างไร

17อะไรคือข้อควรระวังและข้อคิดในการจัดทำ

Balanced Scroecard

1. ผู้บริหารระดับสูงต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่
2. ทุกคนภายในองค์กรต้องมีส่วนรับรู้และให้การ
สนับสนุนในการนำระบบการประเมินไป ใช้ เนื่องจากการนำ
Balanced Scroecard ไปใช้ต้องเกี่ยวข้องกับทุกคนใน
องค์กร
3. การเริ่มนำระบบ Balanced Scroecard มาใช้ภายใน
องค์กรต้องระวังว่าเมื่อทำแล้ว ควรจะรีบทำให้เห็นผลในระดับ
หนึ่งโดยเร็ว เพราะจะส่งผลต่อขวัญและกำลังใจของ
พนักงาน
4. ต้องระวังอย่างให้ระบบ Balanced Scroecard
กลายเป็นเครื่องมือในการ จับผิดเจ้าหน้าที่ จะเป็นการใช้
Balanced Scroecard อย่างผิดวัตถุประสงค์
5. ต้องระวังไม่ให้การจัดทำระบบ Balanced
Scroecard เป็นเพี ยงแค่โครงการที่มี กำหนดระยะเวลา
ทั้งนี้เพราะ Balanced Scroecard เป็นสิ่งที่ต้องทำอย่าง
ต่อเนื่องตลอดเวลาไม่มี การสิ้นสุด ต้องมีการปรับเปลี่ยน
ตลอดเวลาเพื่ อให้มีความเหมาะสมต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
6. ต้องระวังไม่ให้การจัดทำตัวชี้วัดและเป้าหมายมีความ
ง่ายหรือยากเกินไป
7. ในการนำเครื่องมือหรือสิ่งใหม่ ๆ มาใช้ภายในองค์กร
อาจจะต้องพบการต่อต้านจาก ผู้บริหารหรือเจ้าหน้าที่บาง
กลุ่ม

18

8. การนำระบบ Balanced Scroecard ไปผูกกับระบบ
การจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร ไม่ควรจะเร่งรีบทำตั้งแต่การ
เพิ่ งพั ฒนา Balanced Scroecard ได้ใหม่ ๆ ควรต้องรอให้
ระบบ ทั้งหมดนิ่งก่อน

9. บางครั้งผู้บริหารชอบที่จะกำหนดค่าน้ำหนักความ
สำคัญในการก าหนดวัตถุประสงค์ หรือตัวชี้วัด เพื่ อเป็นการ
จัดล าดับความสำคัญของปัจจัยแต่ละตัว แต่ต้องระลึกไว้
เสมอว่าค่าน้ำหนัก ความสำคัญนี้เป็นเพี ยงแค่เครื่องมือที่ช่วย
ในการสื่อสารให้ทุกคนเห็นความสำคัญของปัจจัยแต่ละตัว
เท่านั้น ถ้าองค์กรเสียเวลากับค่าน้ำหนักเหล่านี้มากเกินไป
อาจจะทำให้เกิดการผิดเพี้ ยนจากวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้

10. ผู้บริหารและผู้ที่เกี่ยวข้องในการทำ Balanced
Scroecard ทุกคนต้องระลึกว่าสิ่งที่กำลังทำเป็นเพี ยง
สมมติฐาน เท่านั้น ทุกสิ่งสามารถเปลี่ยนแปลงและแก้ไขได้
ตลอดเวลา หากจะจัดทำและนำ Balanced Scroecard
ไปใช้ในองค์กรต้องเตรียมการอะไรบ้าง

19

การนำเอา Balanced Scroecard มาใช้ภายใน
องค์กร จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในด้านต่าง ๆ พอสมควร
ดังนั้นผู้บริหารขององค์กรควรจะเตรียมตัว องค์กรให้พร้อม
ก่อนที่จะมีการนำเอา Balanced Scroecard มาใช้จริง ๆ เพื่ อให้
กระบวนการในการปรับเปลี่ยนเป็นไปด้วยความราบรื่นมากขึ้น
และสิ่งที่จะต้องเตรียมความพร้อม คือ

1. ผู้นำต้องเป็นผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลง
2. ผู้บริหารระดับสูงต้องสร้างบรรยากาศในการ
เปลี่ยนแปลง
3. ผู้บริหารต้องท าการสื่อสารและทำความเข้าใจกับเจ้าหน้าที่
ทุกคนให้ชัดเจน
4. ผู้บริหารต้องมุ่งมั่นเอาจริงเอาจังที่จะทำให้ Balanced
Scroecard ประสบผล
5. เตรียมความพร้อมในระบบข้อมูลภายในองค์กร

การบริหารระบบงาน
กับ Balance Scorecard โดย ปัจเวกขณ์

Balance Scorecard เป็นเครื่องมือที่นำมาใช้ใน
การปรับปรุงสมรรถภาพการทำงานขององค์กรซึ่งเป็นการเพิ่ ม
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในด้านการเงิน ระบบบริหารงานภายใน
องค์กร และการบริหารทรัพยากรบุคคล การที่องค์กรจะดำเนินการ
ให้ได้ตามภารกิจหลักขององค์กรตามแนวทาง Balance
Scorecard นั้น มีดัชนีชี้วัดที่สำคัญ 4 ประการ ได้แก่

201. การจัดการด้านการเงิน (Financial Perspective)

ในองค์กรด้านธุรกิจการค้า ดัชนีแรกที่ควรคำนึงถึง คือ
การจัดการด้านการเงิน จะเป็นข้อบ่งชี้ชัดเจนว่า ธุรกิจจะดำเนิน
การต่อไปได้หรือไม่ การวัดผลด้านการเงิน ควรพิ จารณา
ด้าน ต่อไปนี้

1.1 อัตราเติบโตของรายได้ วัดจากการเติบโตของยอด
ขาย กำไรจากลูกค้า และ ผลิตภัณฑ์
สัดส่วนรายได้จากลูกค้าใหม่ เป็นต้น

1.2 ลดต้นทุน วัดจากรายได้/พนักงาน ต้นทุนเมื่อเทียบ
กับคู่แข่ง อัตราการลด ต้นทุน เป็นต้น

1.3 การใช้สินทรัพย์ ต้องคำนึงถึงการลงทุน การทำ
วิจัยและพั ฒนา ผลตอบแทนจากการลงทุน

2. ลูกค้า (Customer Perspective) ลูกค้าเปรียบเสมือน
ตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับองค์กรที่ประกอบธุรกิจและองค์กรที่ไม่
แสวงหากำไร การวัดผลด้านลูกค้า ควรพิ จารณาด้านต่อไปนี้

2.1 ความพอใจของลูกค้า เป็นดัชนีที่สำคัญที่สุด เพราะ
หากลูกค้าเกิดความ พึ ง พอใจในสินค้าและบริการ ลูกค้าจะเกิด
ความจงรักภักดีและกลับมาใช้บริการใหม่ และสร้างความ
สัมพั นธ์ที่ดีต่อลูกค้าเสมอ

2.2 การรักษาลูกค้าเก่าต้องมีการติดตามความต้องการ
ของลูกค้าและประเมินผล การสั่งซื้อตลอดเวลา

2.3 ลูกค้าใหม่ ต้องพั ฒนาสินค้าและบริการ เพื่ อดึงดูด
ให้มีลูกค้าใหม่เพิ่ มขึ้น และ ติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

2.4 ส่วนแบ่งการตลาด

3. กระบวนการท างานในองค์กร (Internal 21

Business Process) ระบบการทำงานภายในองค์กรเป็น

ระบบที่มีความสำคัญต่อด้านการเงิน และ ลูกค้า นั่นคือ

หากองค์กรพั ฒนาและมีการบริหารการท างานภายในที่ดี

จะส่งผลให้ผลิตสินค้า ได้รวดเร็ว จัดส่งสินค้าตามเวลา

มีคุณภาพตรงตามความต้องการของลูกค้า มีบริการหลัง

การขาย ส่งผลให้ องค์กรมีการเติบโตทางรายได้สูงขึ้น

4. การเรียนรู้และการเติบโต (Learning and

Growth) การเรียนรู้และการพั ฒนาของพนักงานใน

องค์กร จะเป็นดัชนีที่ส่งผลต่อ กระบวนการท างานภายใน

องค์กร หากพนักงานเกิดการเรียนรู้ มีการพั ฒนาขีดความ

สามารถ ของ การเรียนรู้ จะทำให้กระบวนการทำงานใน

องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น ส่งผลต่อคุณภาพ สินค้า

และบริการที่ดีต่อลูกค้า

จะเห็นได้ว่าหลักการนำ Balance Scorecard

มาเพิ่ มประสิทธิภาพ ในการทำงาน นั้นจะต้องให้ความสำคัญ

ต่อดัชนีทั้ง 4 ด้านอย่างสมดุลกันซึ่งดัชนีแต่ละด้าน จะส่ง

ผลถึงด้านอื่นๆ โยง กันเป็นระบบ แต่ทั้งนี้องค์กรจะต้อง

กำหนดภารกิจหลักให้ชัดเจน และวิเคราะห์ดัชนีทั้ง 4 ด้าน

ให้สอดคล้องกับภารกิจหลักขององค์กรนั้น นอกจากนี้

ในการนำหลักการของ Balance Scorecard มาปรับปรุง

ใช้ประสิทธิภาพการทำงานนั้นผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่ายจะต้อง

ปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ที่วางไว้ และมีดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพ

การทำงานที่เรียกว่า Key Performance Indicator

(KPI) เพื่ อให้องค์กร ดำเนินงานได้บรรลุวัตถุประสงค์

และสอดคล้องกับภารกิจขององค์กรต่อไป

22

การนำ Balanced Scorecard สู่สถานศึกษา

สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขึ้นพื้ นฐาน (2546 : 5-
10) กำหนดให้โรงเรียนหนึ่งอำเภอ หนึ่งโรงเรียนในฝันใช้
Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือในการขับเคลื่อนโครงการ
ให้มีการดำเนินงาน ตามกลยุทธ์ที่วางไว้ โดยกำหนดให้วิสัยทัศน์
และพั นธกิจบรรลุผลการดำเนินงานตามเจตนารมณ์มากที่สุด
จึงได้สร้างรูปแบบและแนวทางในการขับเคลื่อนกลยุทธ์สู่การ
ปฏิบัติอย่าง เป็นรูปธรรมในทุกระดับ โดยมี แนวคิดในการขับ
เคลื่อนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติตามหลักการของ Balanced
Scorecard มากำหนดเป็น ผลสำเร็จอย่างสมดุลรอบด้านทั้ง 4
มุมมองดังนี้ (ธาริณี สุโคตร.2562)

1. มุมมองด้านนักเรียน (Student Perspective) ได้แก่
1.1 เป็นบุคคลแห่งการเรียนรู้ คิดวิเคราะห์ นักเรียนมี

ทักษะในการแสวงหา ความรู้ได้ด้วย
ตนเอง ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเพื่ อการเรียนรู้
มีนิสัยใฝ่รู้ ใฝ่เรียนเป็น ผู้มีความสามารถใน การคิดวิเคราะห์
และสร้างสรรค์

1.2 มีทักษะการดำรงชีวิต มั่นใจในตนเอง นักเรียนมี
ทักษะการดำรงชีวิต มีคุณธรรมมั่นใจใน ตนเองและกล้า
แสดงออกมีความเป็นไทย นักเรียนมีความเป็นไทย มีจิตสำนึก
ในการอนุรักษ์ประเพณี ศิลปวัฒนธรรมและภูมิปัญญาท้องถิ่น

2. มุมมองด้านกระบวนการจัดการศึกษาภายใน 23

(Internal Process Perspective) ได้แก่ โรงเรียนธรรม

มาภิบาล

2.1 โรงเรียนธรรมมาภิบาล โรงเรียนมีระบบบริหารจัดการ

ที่ดี มีบรรยากาศ และวัฒนธรรมการ ปฏิบัติงานแบบ

กัลยาณมิตร ผนึกพลังสร้างสรรค์และร่วมรับผิดชอบ มีเอก

ลักษณะ อันโดดเด่น โดยใช้โรงเรียน เป็นฐานในการพั ฒนา

2.2 สร้างโอกาสและดูแลช่วยเหลือนักเรียน โรงเรียนให้

บริการทางการศึกษา ได้ครอบคลุม กลุ่มเป้าหมาย และดูแลช่วย

เหลือ ส่งเสริมนักเรียนตามศักยภาพอย่างทั่วถึง

2.3 บูรณาการกระบวนการเรียนรู้ โรงเรียนพั ฒนา

หลักสูตรและกระบวนการ จัดการเรียนการ สอนที่ยืดหยุ่น เน้น

กระบวนการการเรียนรู้และการด ารงชีวิต

2.4 ประกันคุณภาพ โรงเรียนเพิ่ มระดับคุณภาพมาตรฐาน

การศึกษาสูงขึ้น เป็นที่ยอมรับของ ชุมชนและผู้ที่เกี่ยวข้อง

3. มุมมองด้านการเรียนรู้และการพั ฒนา (Learning and

Growth Perspective)ได้แก่

3.1 ความเป็นมืออาชีพ ครู ผู้บริหาร กรรมการสถานศึกษา

บุคลากรทางการศึกษา และผู้ที่เกี่ยวข้อง มีความรู้ ความ

สามารถและจิตวิญญาณในการพั ฒนาคุณภาพการศึกษา

3.2 E-School โรงเรียนเพิ่ มศักยภาพในการใช้เทคโนโลยี

สารสนเทศ และการสื่อสารเพื่ อพั ฒนา คุณภาพการศึกษา

24

4. มุมมองด้านงบประมาณและทรัพยากร (Budget and
Resource Perspective) ได้แก่

4.1 ภาคีเครือข่าย โรงเรียนมีระบบเครือข่าย ผู้เชี่ยวชาญ
พี่ เลี้ยง ศึกษานิเทศก์ ชุมชนและภูมิ ปัญญาท้องถิ่น ที่มีส่วน
ร่วมในการพั ฒนาคุณภาพคุณภาพการศึกษา

4.2 คุ้มค่า โรงเรียนมีทรัพยากรที่เหมาะสม ใช้อย่างคุ้มค่า
มีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล

กล่าวโดยสรุป Balanced Scorecard ระยะแรกนั้นมุ่งใช้
เป็นเครื่องมือในการ ประเมินผลองค์การ โดยให้สร้างความ
สมดุลในการประเมินผลโดยพิ จารณาจากทั้ง 4 มุมมองที่
ประกอบด้วย

1) มุมมองด้านการเงิน
2) มุมมองด้านลูกค้า
3) มุมมองด้านการกระบวนการ ภายใน
4) มุมมองด้านการเรียนรู้และการพั ฒนา แทนที่จะใช้การ
ประเมินผลด้านการเงิน เพี ยงอย่างเดียวเช่นในอดีต ต่อมาได้
พั ฒนาแนวคิด Balanced Scorecard โดยมุ่งใช้เป็นเครื่อง
มือ ในการแปลงแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติการ และทำให้เกิด
ความสอดคล้อง เป็นหนึ่งเดียวกันทั้ง องค์การโดยอาศัยการ
วัดหรือการประเมินโดยมุ่งเน้นสิ่งที่มีความสำคัญต่อผลสำเร็จ
ของ องค์การ

25

ในการบริหารจัดการหลักสูตรสถานศึกษาตาม
แนวทางของ Balanced Scorecard แล้ว หลังจากที่ได้
วิเคราะห์ถึงวิสัยทัศน์ของสถาบันการศึกษาและได้กำหนดมุม
มองออกเป็น 4 มุมมองแล้ว จากนั้นจะได้ก าหนดวัตถุประสงค์
กลยุทธ์ต่าง ๆ ภายใต้มุมมองทั้ง 4 เพื่ อเตรียมจัดท าแผนที่
กลยุทธ์ ต่อไป โดยวัตอุประสงค์กลยุทธ์ภายใต้มุมมองแต่ละมุม
มองอาจกำหนดได้ดังนี้ (วีระเดช เชื้อนาม 2547: 32)

มุมมองด้านนักเรียน
- จำนวนนักเรียนมีผลสัมฤทธิ์ผ่านเกณฑ์มาตรฐานที่

กำหนด
- นักเรียนมีคุณธรรม จริยธรรมที่พึ งประสงค์
- นักเรียนมีความพึ งพอใจในแผนการเรียนที่โรงเรียน

ไค้กำหนด
- อัตราการสอบเข้าเรียนต่อในถาบันการศึกษาอื่น ๆ
- นักเรียนมีสุขภาพอนามัยที่ดี
- เป็นบุคคลแห่งการเรียนรู้

มุมมองด้านกระบวนการภายนอก
- มีระบบการทำงาน PDCA
- มีแหล่งเรียนรู้ที่หลากหลาย
- มีหลักสูตรสำหรับนักเรียนทั่วไปที่มีความสามารถ

พิ เศษ

มุมมองด้านกระบวนการภายใน 26

- พั ฒนาคุณภาพครู

- ครูบุคลากรมีความรู้ความสามารถ

- มีเทคนิคการสอนที่หลากหลายตอบสนองความต้องการ

ของผู้เรียน

มุมมุองด้านนงบประมาณและทรัพยากร

- งบประมาณในการบริหารจัดการ

ข้อควรระวังในการจัดทำ Balanced Scorecard
ในสถานศึกษา

แม้ว่า Balanced Scorecard จะโด่งดังไปทั่วโลกมีกระแส
ตอบรับทั้งภาคธุรกิจ และภาครัฐ เอกชนอย่างกว้างขวางแต่
เมื่อมองอีกมุมหนึ่งทับว่ามีข้อจำกัดซึ่งผู้นำไปใช้ต้องระมัดระวัง
การนำไปใช้ไม่ควร ยืดมุมมองทั้ง 4 เสมอไปอาจเปลี่ยนได้ตาม
ความเหมาะสมและควรนำไปใช้ในภาครัฐไม่ควรให้ความสำคัญคับ
การเงินมากนัก ควรให้ความสำคัญไปยังการให้การบริการแก่
ลูกค้า ซึ่งได้แก่ นักเรียน ชุมชน (วีระเดช เชื้อนาม 2547 : 8)
ส่วนข้อควรระวังในการนำเอา Balanced Scorecard ไปปฏิบัติ
มีดังนี้ (อมรรัตน์ ทิพยจันทร์ 2546 : 208)

1. ผู้บริหารระดับสูงจะต้องให้การสนับสมุนอย่างเต็มที่
เช่นนั้นแล้วยากที่จะประสบความสำเร็จ เนื่องจากการจัดทำระบบ
Balanced Scorecard และตัวชีวัดที่จะทำให้เกิดการ
เปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างมาก

27

2. ทุกคนในองค์การต้องสนับสนุน เนื่องจากการนำ
Balanced Scorecard ไปใต้ต้องเกี่ยวข้องกับทุกคนใน
องค์กร ดังนั้นการสื่อสารให้บุคลากรในองค์การได้เข้าใจถึง
หลักการและความสำคัญของ BSC จึงเป็นสิ่งที่สำคัญ

3. การนำระบบ Balanced Scorecard มาใต้ในองค์การ
ควรจะรีบทำให้เห็นผล ในระคับหนึ่ง โดยเร็วเพราะถ้าช้าเกินไป
ย่อมเกิดผลต่อขวัญและกำลังใจของบุคลากร

4. อย่านำระบบ Balanced Scorecard มาเป็นเครื่องมือ
ในการจับผิดบุคลากรในองค์กร ซึ่งเป็น การใช้ที่
ผิดวัตถุประสงค์

5. การจัดทำระบบ Balanced Scorecard ต้องมีความต่อ
เนื่องและเป็นสิ่งที่ ต้องมีกาเปลี่ยนแปลง อยู่ตลอดเวลาเพื่ อให้
เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป

6. การจัดทำตัวชี้วัดและเป้าหมายต้องไม่ยากหรือง่ายจน
เกินไป ถ้าเป็นตัวชี้วัดที่ บรรลุเป้าหมายได้ ง่ายอาจเป็นตัวชี้วัด
ที่ไม่ดีหรือถ้ายากเกินไปที่จะบรรลุได้ก็จะทำให้การทำ Balanced
Scorecard ยากที่จะประสบความสำเร็จ

7. ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องในการทำ Balanced
Scorecard ต้องระลึกอยู่เสมอ ว่าสิ่งที่กำลังทำ เป็นเพี ยง
สมมติฐานที่สามารถเปลี่ยนแปลงและแก้ไขได้ตลอดเวลาไม่ว่า
จะเป็นการ จัดทำแผนกลยุทธ์ การจัดทำ ตัวบ่งชี้ หรือการ
กำหนดเป้าหมาย

บทสรุป 28

การนำ Balanced Scroecard

ไปใช้ในองค์กรต่างๆ

การนำ Balance Scorecard มาเพิ่ มประสิทธิภาพ
ในการทำงาน นั้นจะต้องให้ความสำคัญต่อดัชนีทั้ง 4 ด้าน
อย่างสมดุลกันซึ่งดัชนีแต่ละด้าน จะส่งผลถึงด้านอื่นๆ
โยง กันเป็นระบบ แต่ทั้งนี้องค์กรจะต้องกำหนดภารกิจ
หลักให้ชัดเจน และวิเคราะห์ดัชนีทั้ง 4 ด้าน ให้สอดคล้อง
กับภารกิจหลักขององค์กรนั้น นอกจากนี้ ในการนำหลัก
การของ Balance Scorecard มาปรับปรุงใช้
ประสิทธิภาพการทำงานนั้นผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่ายจะต้อง
ปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ที่วางไว้ และมีดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพ
การทำงานที่เรียกว่า Key Performance Indicator
(KPI) เพื่ อให้องค์กร ดำเนินงานได้บรรลุวัตถุประสงค์ และ
สอดคล้องกับภารกิจขององค์กรต่อไป

บทสรุป (ต่อ) 29

การนำ Balanced Scroecard

มาใช้ในสถานศึกษา

Balanced Scorecard เป็นการบริหารหนึ่งจะ
ยึดหลักความสมดุลเป็นการน าหลักการสู่การปฏิบัติใน
สถานศึกษา ประกอบด้วย ด้านนักเรียน การบวนการ
จัดการศึกษาภายในโรงเรียน งบประมาณและทรัพยากร
การเรียนรู้และพั ฒนา ซึ่งทุกองค์ประกอบมีความสัมพั นธ์
เกี่ยวข้องกัน และในการบริหารแบบ Balanced
Scorecard ต้องมีความยึดหยุ่นตามบริบทและความ
เหมาะสมของสถานศึกษา

บรรณานุกรม 30

กฤษณี มหาวิรุฬห์.2547. แนวคิดการบริหารแบบ Balanced
Scorecard.สืบค้นวันที่ 14 พฤศจิกายน 2564

[Online]. Available: URL : http://www.geocities.com/

vichakarn2002/scorcard.doc
ฐานิกา บุษมงคล.2564.การบริหารเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์.

(5 พฤษภาคม 2561) สืบค้นวันที่ 14 พฤศจิกายน 2564
จาก http://goodadministration.blogspot.com/
2018/05/blog-post_39.html
ธาริณี สุโคตร.การบริหารโดย Balanced Scorecard
Balanced Scorecard Management.วารสาร
สมาคมพั ฒนา
วิชาชีพการบริหารการศึกษาแห่งประเทศไทย.ปีที่ 1
ฉบับที่ 3 (กรกฎาคม – กันยายน 2562),52-54
พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ 2542
สืบค้นวันที่ 15 พฤศจิกายน 2564
จาก http://www.ratchakitcha.soc.go.th/
DATA/PDF/2542/A/074/1.PDF
ภาวิดา ธาราศรี สุทธิ.(2542). หลักและทฤษฎีการบริหารการศึกษา.
กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยรามคำแหง.
วีระเดช เชื้อนาม.2547 เขย่า Balanced Scorecard
แล้วลงมือ ทําทีละขั้นตอนตลอดแนว. กรุงเทพฯ:
บริษัทเพื้ องฟ้าพริ้นติ้ง จำกัด.
สมศักดิ์ คงเที่ยง. 2542. หลักการบริหารการศึกษา. พิ มพ์ ครั้ง
ที่ 2. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัย รามคําแหง.