2. Grupo de proceso de inicio

PROJECT MANAGEMENT COLLEGE

PRE-PMP-EXAM-PMC-02-2015

DIRECIÓN DE PROYECTOS POR GRUPO DE PROCESOS
CAPITULO 2. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO

CARLOS CARRANZA, MBA, PMP l VÍCTOR CANALES, MBA, PMP

El grupo de procesos de inicio del proyecto cubre aproximadamente el 13 por ciento del examen
para obtener la certificación de Project Management Professional (PMP®). Abarca los procesos
involucrados en la selección, evaluación y la aprobación de un proyecto; y crear al acta de
constitución del proyecto. También cubre la identificación y análisis de los interesados en el
proyecto. El trabajo realizado durante el inicio del proyecto se utiliza como entrada en el resto de
los procesos de gestión de proyectos, por lo que es esencial que se lleve a cabo apropiadamente.

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THE PROCESS OF DEVELOPING A PROJECT CULTURE

Contenido

2. Inicio del proyecto.............................................................................................................................................................................................2
Tarea 2.1: Realizar la evaluación del proyecto en base a la información disponible y las reuniones con el
patrocinador, el cliente y otros expertos en la materia, con el fin de evaluar la viabilidad de nuevos productos o
servicios dentro de los supuestos y/o restricciones dadas. .................................................................................................................3
La selección de proyectos..............................................................................................................................................................................3
Desarrollo de caso de negocio ....................................................................................................................................................................4
Criterios de selección de proyectos...........................................................................................................................................................4
El patrocinador del proyecto ........................................................................................................................................................................5
El cliente del proyecto .....................................................................................................................................................................................5
Tarea 2.2: Definir el alcance de alto nivel del proyecto en base a los requerimientos del negocio y cumplimiento,
con el fin de satisfacer las expectativas del proyecto del cliente. .....................................................................................................6
Enunciado del trabajo del proyecto................................................................................................................................................................6
El alcance del proyecto y el producto ......................................................................................................................................................6
Las expectativas del cliente ...........................................................................................................................................................................7
Tarea 2.3: Realizar análisis de los actores clave con la lluvia de ideas, entrevistas y otras técnicas de recolección
de datos, con el fin de asegurar la alineación expectativa y obtener apoyo para el proyecto............................................7
Interesados ...........................................................................................................................................................................................................8
Análisis de interesados....................................................................................................................................................................................8
Técnicas de facilitación para recopilar información ...........................................................................................................................9
Registro de interesados ..................................................................................................................................................................................9
Tarea 2.4: Identificar y documentar los riesgos de alto nivel, los supuestos y las restricciones basadas en entorno
actual, los datos históricos, y/o la opinión de expertos, con el fin de identificar las limitaciones del proyecto y
proponer un enfoque de implementación. .............................................................................................................................................. 10
Riesgos de alto nivel...................................................................................................................................................................................... 10
Supuestos y limitaciones ............................................................................................................................................................................. 10
Datos Históricos .............................................................................................................................................................................................. 10
Enfoque de implementación...................................................................................................................................................................... 11
Tarea 2.5: Desarrollar el acta del proyecto con la recopilación de requisitos y análisis de las partes interesadas,
con el fin de documentar el alcance del proyecto, los hitos y entregables............................................................................... 11
Acta de constitución del proyecto .......................................................................................................................................................... 11
Requisitos de los interesados.................................................................................................................................................................... 12
Hito........................................................................................................................................................................................................................ 12
Tarea 2.6: Obtener la aprobación del acta del proyecto del patrocinador y cliente (si es necesario), con el fin de
formalizar la autoridad asignada al Project Manager y obtener el compromiso y la aceptación del proyecto........ 12
Aprobación del acta de constitución del proyecto.......................................................................................................................... 13
Autoridad otorgada al Project Manager .............................................................................................................................................. 13

1 LO QUE MAL INICIA… MAL ACABA | NO OBTENDRÁS MEJORES RESULTADOS HACIENDO LO MISMO…
PROJECT MANAGEME NT COLL EGE

CAPITULO 2. GRUPO DE PROCESO DE INICIO
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CARLOS CARRANZA MBA, PMP l VICTOR CANALES MBA, PMP

2. Inicio del proyecto

El grupo de procesos de inicio del proyecto cubre aproximadamente el 13 por ciento del examen para obtener la
certificación de Project Management Professional (PMP®). Abarca los procesos involucrados en la selección,
evaluación y la aprobación de un proyecto; y crear al acta de constitución del proyecto. También cubre la
identificación y análisis de los interesados en el proyecto. El trabajo realizado durante el inicio del proyecto se
utiliza como entrada en el resto de los procesos de gestión de proyectos, por lo que es esencial que se lleve a cabo
apropiadamente.
Este capítulo trata de las siguientes tareas:

 Tarea 2.1: Realizar la evaluación del proyecto en base a la información disponible y las reuniones con el
patrocinador, el cliente y otros expertos en la materia, con el fin de evaluar la viabilidad de nuevos productos
o servicios dentro de los supuestos y / o restricciones dadas.

 Tarea 2.2: Definir el alcance de alto nivel del proyecto en base a los requerimientos del negocio y
cumplimiento, con el fin de satisfacer las expectativas del proyecto del cliente.

 Tarea 2.3: Realizar análisis de los actores clave con la lluvia de ideas, entrevistas y otras técnicas de
recolección de datos, con el fin de asegurar la alineación expectativa y obtener apoyo para el proyecto.

 Tarea 2.4: Identificar y documentar los riesgos de alto nivel, los supuestos y las restricciones basadas en
entorno actual, los datos históricos, y / o la opinión de expertos, con el fin de identificar las limitaciones del
proyecto y proponer un enfoque de implementación.

 Tarea 2.5: Desarrollar el acta del proyecto con la recopilación de requisitos y análisis de las partes interesadas,
con el fin de documentar el alcance del proyecto, los hitos y entregables.

 Tarea 2.6: Obtener la aprobación de la carta del proyecto del patrocinador y cliente (si es necesario), con el fin
de formalizar la autoridad asignada al director del proyecto y obtener el compromiso y la aceptación del
proyecto.

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Tarea 2.1: Realizar la evaluación del proyecto en base a la información disponible y las reuniones con el
patrocinador, el cliente y otros expertos en la materia, con el fin de evaluar la viabilidad de nuevos
productos o servicios dentro de los supuestos y/o restricciones dadas1.

El primer paso en cualquier proyecto implica llevar a cabo tareas relacionadas con la evaluación del proyecto,
determinar su viabilidad y decidir si el proyecto va a continuar. Es importante que durante este proceso evaluar las
necesidades y requerimientos del patrocinador del proyecto, el cliente, y otros actores importantes para determinar
si el proyecto es viable con el conocimiento y la información disponible en ese momento.
Para el examen necesita saber...

 La selección de proyectos, por ejemplo: ¿Cómo son proyectos potenciales seleccionados de entre todos los
proyectos posibles?

 Desarrollar el caso de negocios, por ejemplo: ¿Cuál es la necesidad de negocio o justificación del proyecto?
 Criterios de selección de proyectos, por ejemplo: ¿Cumple el proyecto una necesidad estratégica, criterios

financieros, o No financieros?
 El patrocinador del proyecto, por ejemplo: ¿Cuál es rol principal del patrocinador del proyecto?
 El cliente del proyecto, por ejemplo: ¿Cuál es el rol principal del cliente?
La selección de proyectos2
¿Es la selección de los proyectos realizada a través de un proceso definido para seleccionar sólo aquellos proyectos
que cumplan con los objetivos estratégicos de la organización y cualquier criterio financiero y no financiero? ¿El
cumplimiento de los criterios de evaluación de todos los proyectos potenciales asegura una mayor probabilidad de
éxito del proyecto? ¿El proceso de selección de los proyectos es la primera tarea completada en el ciclo de vida del
proyecto? ¿El principal propósito del proceso de selección de los proyectos es representativo para evaluar todos los
proyectos potenciales contra un conjunto predeterminado de criterios?, a continuación, ¿después de la evaluación
de cada proyecto, terminar con un portafolio de proyectos aprobado?, ¿a cada proyecto se le asigna una
puntuación o evaluación para determinar el orden de prioridad en que se serán desarrollados? La figura 1, muestra
el proceso que un proyecto debe pasar para formar parte del portafolio de proyectos aprobados.

Figura 2.1 Proceso de evaluación de todos los proyectos potenciales para formar parte de un portafolio

NOTA Cada organización tiene su manera documentada de evaluar la viabilidad de un proyecto que refleja los
criterios que considere más importante. Hay muchas diferentes formas de evaluar si un proyecto debe
emprenderse, todos los caminos llevan a un proceso de selección, pero el aspecto más importante radica en que es
un proceso documentado, de manera que todos los proyectos son tratados por igual.

1 Mayor información sobre para evaluar nuevos proyectos, productos o servicios. Leer el Proceso de Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto en la Guía PMBOK® 5th, capítulo 4.1.
2 Mayor información sobre para la selección de proyectos. Leer Capítulo 2 Estrategia de la organización y selección de
proyectos del libro Administración de proyectos 4th Gray Larson, y el capítulo 4 de la Guía PMBOK®, 5th.

3 LO QUE MAL INICIA… MAL ACABA | NO OBTENDRÁS MEJORES RESULTADOS HACIENDO LO MISMO…
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TIP EXAMEN, Asumir que todos los proyectos deben pasar por un proceso inicial de evaluación con criterios
previamente definidos para que los proyectos sean autorizados. Usted debe tener en cuenta que existen
procedimientos para selección de proyectos y estos forman parte de los activos de los procesos de la organizacióny
siempre están muy bien documentados.

Desarrollo de caso de negocio3
Como parte de las tareas del proyecto de evaluación y selección de los proyectos, se debe documentar el proceso
de evaluación; evaluación de los asuntos financieros y no financieros; y aportaciones de los interesados claves,
como el patrocinador, el cliente y otros expertos identificados en el caso de negocio. Un caso de negocio puede ser
un simple resumen de los asuntos relevantes para proyectos pequeños o de un documento exhaustivo que cubra
los riesgos conocidos, limitaciones, supuestos y criterios financieros y no financieros, objetivos estratégicos para
proyectos más grandes y complejos.

El desarrollo de un caso de negocio puede ser una fase inicial para cualquier proyecto que establezca como hito la
aprobación para proceder con la etapa de planificación para futura implementación.

NOTA Un caso de negocio puede contener una amplia gama de información relevante y pertinente que refleja lo
que una organización individual requiere para evaluar la viabilidad de un proyecto. La información más típica
contenida en un caso de negocio es la necesidad de la empresa, el problema que atiende, o la oportunidad que
desea explotar; y una descripción de los beneficios financieros que conllevarán el proyecto. Sin embargo, le
corresponde a la organización decidir qué información está contenida en el caso de negocio.

TIP EXAMEN, se debe asumir que todos los proyectos que han sido autorizados tienen un caso de negocio
desarrollado y aprobado. Si una pregunta presenta un escenario que indica que el proyecto ha sido aprobado
formalmente, ya tiene un caso de negocios completo en alguna forma.

Criterios de selección de proyectos4
Como parte de llevar a cabo la evaluación del proyecto y documentar la necesidad de negocio, criterios financieros
y no financieros en un caso de negocio, usted debe haber definido los criterios de selección de proyectos que
permitan medir si un proyecto debe continuar. Los criterios de selección de proyectos generalmente se clasifican en
criterios estratégicos, financieros y no financieros.

Criterios estratégicos determinan si el proyecto propuesto ayuda a una organización en el logro de sus objetivos
estratégicos. Cualquier proyecto que no ayuda a la organización en el logro de los objetivos estratégicos no se
debe elegir.

Criterios financieros de selección de proyectos incluyen un análisis de si el proyecto proporcionará los beneficios
financieros mínimos para que pueda ser autorizado. Las principales criterios de evaluación financiera incluye los
siguientes:

 Valor actual (PV) Calcula el valor presente en dólares de los futuros flujos de caja generados por un proyecto
cuando se aplica una tasa de descuento. La fórmula para el cálculo de un PV particular es

()

Donde C es igual al flujo de caja futuro, r es igual a la tasa de descuento, y n es igual al período de tiempo.

 Valor actual neto (NPV) Toma el cálculo total de PV por un período de tiempo dado y le resta la inversión
inicial del proyecto para determinar un valor actual neto. La fórmula para calcular el NPV es

3 Mayor información sobre desarrollo de caso de negocio. Leer Capítulo 2 Estrategia de la organización y selección de
proyectos del libro Administración de proyectos 4th Gray Larson.
4 Mayor información acerca de las técnicas de selección de proyectos en la Estándar para la Dirección de Portafolio (Project
Management Institute, 2013) y la Estándar para la Dirección de Programas (Project Management Institute, 2013).

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Donde C0 es la inversión inicial representado como un número negativo; y PV1, PV2, PV3, etc. representan los
valores presentes determinados para un período de tiempo definido.

 Retorno de la inversión (ROI) Determina cuál es el porcentaje de retorno sobre la inversión en relación a la
inversión del proyecto. Es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a
la inversión realizada.

 Tasa interna de retorno (TIR) Define la máxima rentabilidad sobre cualquier inversión realizada en un
proyecto. Es aquella tasa de descuento en la que el NPV dará como resultado 0. La mayoría de las
organizaciones tienen una expectativa definida de rentabilidad para la cual un proyecto es aceptable o No.

 Período de criterios Payback Determina la rapidez con que se paga una inversión inicial del proyecto.
 Análisis costos - beneficios mide los costos de un proyecto frente a los beneficios esperados y previstos.

Criterios no financieros para la selección de los proyectos incluyen el aumento de la cuota de mercado,
responsabilidad social empresarial con el medio ambiente, salud y seguridad, o emprendimientos sin fines de lucro.

Los únicos proyectos que podrían omitir criterios estratégicos, financieros o no financieros son los proyectos de
cumplimiento o de emergencia.

TIP EXAMEN Usted podría preguntarse si tiene que dominar las formulas y aritmética matemática para justificar si
un proyecto debe continuar. Usted debe conocer los criterios de selección financieros mencionados y los
conceptos. Lo más probable es que el examen este enfocado en el valor presente (VP) o valor presente neto (VPN).

El patrocinador del proyecto5
Como parte de las tareas implicadas en el inicio del proyecto y la evaluación del mismo, va a requerir el aporte y el
apoyo del patrocinador del proyecto. El patrocinador del proyecto es una parte interesada interna que proporciona
el apoyo financiero y político para el proyecto y tiene la responsabilidad final por su éxito. El Project Manager
reportada directamente al patrocinador del proyecto, y es importante que los dos mantengan una buena relación
de trabajo.

El patrocinador proporciona la idea inicial, identifica la oportunidad o problema que debe ser atendido por el
proyecto; y proporciona la autorización inicial para las tareas de evaluación del proyecto que serán completadas
antes de que él autorice el proyecto mediante el Acta de constitución del proyecto.

El Patrocinador del proyecto es parte del comité directivo del proyecto y proporciona supervisión y gobernabilidad
y asesoramiento de alto nivel para el Project Manager. El Project Manager con regularidad presentara al comité
directivo del proyecto informes de avance sobre el proyecto en los cuales se abordan los riesgos y problemas.

TIP EXAMEN Asegúrese de que usted sabe las diferentes roles y responsabilidades del Project Manager, Sponsor
del proyecto y el equipo del proyecto. Todos ellos tienen funciones y responsabilidades distintas, y usted debe
saber quién es responsable de que en las diferentes partes de un proyecto.

El cliente del proyecto
El cliente es el interesado que solicita el entregable que puede ser un producto, servicio o resultado único que será
realizado por organización ejecutante. El cliente puede ser interno o externo a la organización ejecutante. Si el
cliente es externo, se puede utilizar el contrato entre las organizaciones para documentar las funciones y la
responsabilidad financiera entre las dos partes. El Project Manager sirve de enlace directo con el cliente y trata de
entender sus necesidades como parte de esta tarea de evaluación del proyecto.

Completar exitosamente cualquier evaluación preliminar de proyecto se basa principalmente en la comprensión de
lo que el cliente requiere del proyecto, por tanto, es imperativo que Project Manager busque entender las
necesidades del cliente.

5 Mayor información sobre el rol del director de proyectos. Leer Capitulo 1 de la Guía PMBOK® 5th, Capítulo 1.

5 LO QUE MAL INICIA… MAL ACABA | NO OBTENDRÁS MEJORES RESULTADOS HACIENDO LO MISMO…
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TIP EXAMEN Asegúrese de que usted sabe las diferencias entre el patrocinador del proyecto y el cliente del
proyecto, y las respectivas funciones de cada uno. Una diferencia clave es que el patrocinador del proyecto viene
de dentro de la organización ejecutante, mientras que el cliente puede ser interno o externo, dependiendo de la
naturaleza del proyecto.

Tarea 2.2: Definir el alcance de alto nivel del proyecto en base a los requerimientos del negocio y
cumplimiento, con el fin de satisfacer las expectativas del proyecto del cliente6.

Esta tarea forma parte de la descripción iterativa del alcance del trabajo del proyecto y es la primera iteración de
este proceso que persigue definir el alcance de alto nivel del proyecto, lo que significa reflejar principales
expectativas y necesidades del cliente del proyecto.

Para el examen necesita saber...
 Enunciado del trabajo del proyecto, por ejemplo: ¿Cuál es el propósito de declarar el trabajo del proyecto?
 El alcance del proyecto y el producto, por ejemplo: ¿Cuál es la diferencia entre el alcance del proyecto y el
alcance del producto?
 Las expectativas del cliente, por ejemplo: ¿Por qué son las expectativas del cliente importante para definir el
alcance del proyecto?

Enunciado del trabajo del proyecto7
El enunciado del trabajo del proyecto es una descripción narrativa de alto nivel del producto, servicio o resultado
que se entregará por el proyecto. Es la primera iteración de lo que eventualmente se convertirá en la declaración
completa del alcance del proyecto que contiene sólo la información, que se conoce en el momento de inicio del
proyecto. Contiene mucha información acerca de la necesidad que la empresa atenderá con el proyecto, los
requisitos de los interesados y expectativas, y una descripción del alcance del producto; y cómo todos ellos
contribuyen a, y se alinean con, los objetivos estratégicos de la organización. Además, el enunciado del trabajo del
proyecto será utilizado como entrada para futuras tareas de alcance, tiempo, costo, calidad y riesgo. Durante un
proceso iterativo, este será definido en un futuro.

TIP EXAMEN Si una pregunta en el examen se refiere al enunciado del trabajo del proyecto, usted debe saber de
inmediato que el proyecto se encuentra en las primeras etapas de inicio, y cualquier información que contiene será
alto nivel y, en general solamente en forma narrativa.

El alcance del proyecto y el producto
El enunciado del trabajo del proyecto es una descripción narrativa de alto nivel de los productos y servicios, o un
resultado que se entregarán como parte del proyecto, y se refiere tanto al alcance del proyecto y alcance del
producto. El alcance del producto es un subconjunto del alcance del proyecto que se centra en el producto, servicio
o resultado que se entregará para satisfacer las expectativas del cliente como parte del proyecto. El alcance del
proyecto se refiere a todo trabajo que será realizado en el marco del proyecto –incluyendo inicio, planificación,
ejecución, seguimiento y control y cierre- de las tareas de dirección. La Figura 2.2 muestra el alcance del producto
como un subconjunto del alcance total del proyecto.

6 Mayor información sobre el alcance de alto nivel. Leer el Proceso de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto en la
Guía PMBOK® 5th, capítulo 4.1.
7 Mayor información sobre el enunciado del trabajo del proyecto. Leer Capítulo 4 de la Guía PMBOK®, 5th.

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Figura 2.2 Relación entre el alcance del proyecto y alcance del producto

TIP EXAMEN Al leer las preguntas en el examen, preste especial atención a si la pregunta hace referencia al
alcance del proyecto o producto. Se podría pensar fácilmente que se hace referencia al proyecto", cuando en
realidad se está refiriendo a un alcance del "producto" o ciclo de vida del "producto".
Las expectativas del cliente
Las expectativas del cliente del proyecto son fundamentales por la misma razón que el proyecto existe. Como tal, es
muy importante que como parte de las tareas implicadas en el inicio del proyecto, el Project Manager comprenda
cuales son exactamente las expectativas del cliente en la fase de inicio del proyecto. Estas expectativas son
capturadas en el enunciado del trabajo del proyecto. El Project Manager podría proporcionar al cliente varios
borradores del enunciado del trabajo del proyecto y buscar retroalimentación, con el fin de garantizar que las
expectativas del proyecto del cliente fueron capturadas de forma correcta y están completamente en el enunciado.
NOTA Algunos proyectos tienen clientes externos que han contratado la organización para completar el trabajo
requerido. En otros casos, los clientes son internos a la organización.
TIP EXAMEN La mayoría de los proyectos son emprendidos en respuesta a una petición de un cliente, es
imperativo que el Project Manager establezca una relación directa con el cliente. En el examen, se debe asumir que
el Project Manager tiene acceso directo al cliente con el fin de definir sus expectativas con respecto al proyecto. La
aceptación final por el cliente es el objetivo principal de cualquier proyecto, se debe documentar los criterios de
aceptación por el cliente en la etapa temprana en el proyecto.

Tarea 2.3: Realizar análisis de los actores clave con la lluvia de ideas, entrevistas y otras técnicas de
recolección de datos, con el fin de asegurar la alineación expectativa y obtener apoyo para el proyecto8.

Para obtener el apoyo necesario para el proyecto, se deben descubrir y documentar exactamente las expectativas
de los interesados a través del uso de diversas técnicas de facilitación para recopilación de información. El Project
Manager siempre debe asumir la responsabilidad de la comunicación con las partes interesadas. Hay varias
maneras de asegurarse que las expectativas de los interesados estén alineadas con los objetivos y resultados del
proyecto y obtener el apoyo de los interesados del proyecto.
Para el examen necesita saber...

 Interesados, por ejemplo: ¿Qué es una persona u organización que pueden ser afectados por el proyecto?
 Análisis de interesados, por ejemplo: ¿Cómo puede un Project Manager identificar los grupos de interés que

deben ser monitoreados más de cerca?
 Técnicas de facilitación para recopilar información, por ejemplo: ¿Cómo se recopila información acerca de

las partes interesadas?
 Registro de interesados, por ejemplo: ¿Cómo el Project Manager registra los interesados del proyecto?

8 Mayor información Leer proceso de Identificar los Interesados del Proyecto en la Guía PMBOK®5th, capítulo 13.
7 LO QUE MAL INICIA… MAL ACABA | NO OBTENDRÁS MEJORES RESULTADOS HACIENDO LO MISMO…

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CAPITULO 2. GRUPO DE PROCESO DE INICIO
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Interesados9
Los interesados son definidos como cualquier persona, grupo u organización que puede afectada de manera
positiva o negativa por el proyecto. La principal meta del Project Manager tiene es identificar las partes interesadas
y asegurar su apoyo para el proyecto (o que no se opongan al proyecto). Es importante comprender plenamente
las expectativas y requerimientos de los interesados del proyecto para que estos puedan ser gestionados
correctamente y poder ejercer influencia.

TIP EXAMEN Usted encontrará un gran énfasis en el examen sobre la identificación y la influencia de las partes
interesadas. Influenciar es el proceso de gestionar las expectativas y requerimientos de las partes interesadas para
que apoyen el proyecto, o al menos lograr que no se opongan al mismo. El Project Manager utiliza una variedad de
habilidades interpersonales, habilidades directivas, y las técnicas de comunicación para proactivamente influenciar
en las partes interesadas.

Análisis de interesados
Una vez que se han identificado las partes interesadas, es importante analizar sus expectativas, requerimientos y la
prioridad con la que deben ser atendidos. Este proceso de análisis de interesados incluye diversas técnicas para la
recolección y análisis de información cuantitativa y cualitativa sobre los grupos de interés. El primer paso del
análisis de los interesados es identificar todas las partes interesadas del proyecto y la información pertinente acerca
de ellos. El segundo paso es analizar el potencial impacto, influencia o apoyo que cada interesado tiene o podría
generar para el proyecto, y luego utilizar esta información para clasificar y priorizar las partes interesadas para
garantizar una eficiente gestión de las expectativas de las partes interesadas.

Tenga en cuenta que la identificación y análisis de los interesados se realiza al inicio del proyecto, sin embargo,
nuevos interesados pueden aparecer en cualquier momento durante el ciclo de vida del proyecto y análisis de los
interesados y registro de los mismos tiene que actualizarse continuamente.

El resultado del análisis de los interesados es un registro de interesados que contiene toda la información relevante
acerca de los grupos de interés y una lista de interesados priorizada. Los interesadas pueden entonces ser
representados gráficamente en un modelo de clasificación de análisis de interesados de acuerdo a su
poder/interés, poder/influencia o influencia/impacto. La Figura 2.3 muestra la clasificación de interesados de
acuerdo a su poder/interés de igual manera representa la forma en que estos deberán ser gestionados.

Nivel de interes D omina nte

Bajo Al to

Poder Le git imi dad

Poder Monitorear Mantener Definit ivo
inform ado
Al to Bajo
Pel igroso Dependient e

Mantener Gestionar Urg e nci a
satisfecho at entamente

Figura 2.3 Clasificación de los grupos de interés de Figura 2.4 Un diagrama que muestra la intersección y
acuerdo con el nivel de poder y el interés que tienen en superposición de poder de las partes interesadas, la

el proyecto urgencia y la legitimidad

9 Mayor información Leer proceso de Identificar los Interesados del Proyecto en la Guía PMBOK®5th, capítulo 13.
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Un modelo adicional de clasificación de las partes interesadas es un modelo de prominencia, que describe partes
interesadas en función de su nivel de poder, la urgencia y la legitimidad. La Figura 2.4 muestra un ejemplo de un
modelo de prominencia.

Técnicas de facilitación para recopilar información
Para entender las expectativas de los interesados, el Project Manager utiliza una variedad de técnicas y
herramientas para la recolección de información. Cada una de estas técnicas de recolección de información se
centra en solicitar información de los grupos de interés identificados. Las técnicas de recopilación de información
pueden incluir cualquiera de los siguientes:

 Lluvia de ideas, Reunir expertos con información en particular en una reunión y solicitar que generen ideas a
fin de llegar con tantas ideas diferentes como sea posible. Esta es una técnica eficaz para identificar una
amplia gama de interesados potenciales.

 Entrevistas, Esta técnica consiste en entrevistar directamente las partes interesadas en contextos formales o
informales para determinar sus expectativas del proyecto. También se utiliza para recopilar información acerca
de las partes interesadas de personas con experiencia gestionando grupos de interés particulares.

 Grupos focales, Una técnica que puede facilitar información específica acerca de las expectativas de las partes
interesadas y cómo pueden ser manejados e influenciados.

 Talleres, Técnica que utiliza sesiones de talleres enfocados a reunir a las principales partes interesadas para
definir más formalmente los requisitos y expectativas del proyecto.

 Los cuestionarios y encuestas, Es una técnica que se puede utilizar para solicitar información a partes
interesadas que podrían no querer brindar información en persona u obtener información de interesados que
geográficamente están aislados del proyecto.

 Observaciones, Una técnica que puede ser utilizada por el Project Manager para observar y documentar las
expectativas del proyecto de las partes interesadas.

TIP EXAMEN Preguntas en el examen asumen que usted entiende la importancia de la recopilación de información
sobre las expectativas de las partes interesadas, ya que la comprensión de estas es crucial para el éxito del
proyecto. De no hacerlo, significa que usted podría tener un interesado o grupo de interesados que se podrían
oponer activamente a su proyecto.

Registro de interesados
Como resultado de llevar a cabo la identificación y análisis de los interesados, se desarrolla un registro de
interesados que muestra toda la información relevante acerca de las partes interesadas, incluyendo sus datos de
contacto, su interés en el proyecto, una evaluación de su capacidad de influir o afectar el proyecto, y en particular
sus estrategias para gestionar e influir en sus expectativas. El registro de interesados debe ser revisado y
actualizado de forma regular porque los interesados y sus expectativas pueden cambiar a lo largo del ciclo de vida
de un proyecto.

El registro de interesados es un documento importante utilizado como un insumo clave en tareas centradas en la
recopilación de requisitos, planificar y asegurar la calidad, planificar la gestión de las comunicaciones, planificar la
gestión de riesgos, identificar los riesgos y la planificación de la gestión de adquisiciones.

TIP EXAMEN Usted debe asumir que tiene un registro de las partes interesadas bien documentado y que este se
mantiene actualizado. Si tiene la necesidad de comunicarse con un grupo de interés y no está seguro acerca de su
interés en el proyecto o la mejor manera de gestionar sus expectativas, el registro de interesados es el mejor lugar
para buscar.

9 LO QUE MAL INICIA… MAL ACABA | NO OBTENDRÁS MEJORES RESULTADOS HACIENDO LO MISMO…
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CAPITULO 2. GRUPO DE PROCESO DE INICIO
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Tarea 2.4: Identificar y documentar los riesgos de alto nivel, los supuestos y las restricciones basadas en
entorno actual, los datos históricos, y/o la opinión de expertos, con el fin de identificar las limitaciones
del proyecto y proponer un enfoque de implementación10.

Una tarea clave realizada durante el inicio del proyecto es la documentación de los riesgos de alto nivel,
documentar los supuestos y restricciones a los que el proyecto está sujeto. Esta información es muy útil para
evaluar si el proyecto debe continuar, y si finalmente es aprobado para su desarrollo, esta información sirve como
entradas para los procesos de planificación para la gestión de alcance, tiempo, costo, riesgos y demás áreas de
conocimiento.

Para el examen necesita saber...
 Riesgos de alto nivel, por ejemplo: ¿Qué revela una evaluación inicial de los riesgos del proyecto?
 Supuestos y limitaciones, por ejemplo: ¿Qué factores jugarán un papel importante en el trabajo involucrado
en el inicio del proyecto?
 Los datos históricos, por ejemplo: Al comenzar el trabajo de un nuevo proyecto, ¿A qué recursos debería el
Project Manager asegurar tener acceso para aprovechar la experiencia del pasado?
 Enfoque de implementación, por ejemplo: ¿Cuál es el mejor método de implementación para su proyecto?

Riesgos de alto nivel
Durante la fase de inicio de cualquier proyecto, es importante identificar y documentar cualquier riesgo conocido
de alto nivel que puede afectar positiva o negativamente el proyecto. Dado que se lleva a cabo esta tarea durante
los procesos, es posible determinar sólo los riesgos de alto nivel. Una definición más detallada de los riesgos se
llevará a cabo en los procesos de planificación de la gestión de riesgos. Los riesgos de alto nivel pueden ser
identificados a través de una variedad de técnicas, incluyendo una revisión de los archivos históricos, las lecciones
aprendidas, y/o el uso de juicio de expertos.

TIP EXAMEN Suponer en el examen que ha llevado a cabo tareas relacionadas con la identificación y
documentación de riesgos de alto nivel a través de un minucioso proceso de evaluación del negocio del proyecto.

Supuestos y limitaciones
Es importante documentar todos los supuestos y limitaciones conocidos que afectan al proyecto con el propósito
de ser considerados en cualquier evaluación de si se debe seguir adelante o NO con el proyecto, de igual manera
es útil cuando se realice una planificación más detallada del proyecto después de que se cuenta con la aprobación.
El análisis de los supuestos es fundamental y decisivo al aprobar o rechazar el proyecto, por lo que es importante
que se documenten cuidadosamente. Por ejemplo, puede hacer suposiciones sobre las condiciones de mercado, la
disponibilidad de la tecnología y los recursos y estado futuro de los mercados financieros. Cada uno de estos
supuestos es fundamental para la aprobación y la planificación del proyecto.

También es importante durante las tareas de inicio que cualquiera de las limitaciones conocidas (tales como
tiempo, costo, calidad, o alcance) estén también documentadas de manera que puedan ser utilizadas para evaluar
la viabilidad del proyecto y como base de la futura planificación más detallada.

EXAMEN TIP El Project Manager debe documentar como se determinan los supuestos y limitaciones, de igual
manera debe guardar la información en un lugar de acceso rápido, y debe consultar regularmente si cambian y/o
se cumplen a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Datos Históricos
Un elemento clave de cualquier proyecto son los datos históricos y la información recogida y puesta a disposición
de los futuros proyectos de manera que no se repitan los errores, y poner en práctica los factores que contribuyen
al éxito de los proyectos. Es un recurso muy valioso que el Project Manager debe tener acceso particularmente

10 Mayor información sobre el alcance de alto nivel. Leer el Proceso de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto en la
Guía PMBOK® 5th, capítulo 4.1.

PROJECTMANAGEMENTCOLLEGE PARA GANAR HAY QUE PONER TODA LA FUERZA EN MOVIMIENTO| VON CLAUSEWITZ 10

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PROJECT MANAGEMENT COLLEGE
THE PROCESS OF DEVELOPING A PROJECT CULTURE

durante las tareas de inicio. Además, el Project Manager debe desarrollar y documentar datos históricos, proyectos
futuros para su uso.

EXAMEN TIP El examen suponga que tiene acceso a información histórica de proyectos anteriores y que como
parte de su propio proyecto recoge, documenta y almacena su propia información histórica. La información historia
es uno de los más importantes activos de los procesos de organización y el Project Manager tiene acceso a esta.

Enfoque de implementación
Después de haber reunido suficiente información preliminar sobre su proyecto, incluyendo la viabilidad financiera y
no financiera, y cualquier riesgo de alto nivel, supuesto y limitaciones el Project Manager puede decidir el mejor
enfoque de ejecución para entregar con éxito su proyecto. El enfoque de implementación que seleccione refleja la
complejidad, tamaño, dificultad, y depende de la industria en que sea desarrollado el proyecto. El enfoque de
aplicación también ayuda a tomar decisiones sobre determinadas metodologías de dirección de proyectos que son
utilizadas para entregar su proyecto. El enfoque de ejecución o metodología particular de gestión de proyectos que
usted elige utilizar está documentado en sus activos de los procesos de la organización.

Enfoques de implementación típicos reflejan diferentes ciclos de vida del proyecto y la velocidad de trabajo del
proyecto. Las siguientes son las formas más comunes de enfoque de implementación:

 Por fases, ve el proyecto desglosado en las fases del trabajo a realizar con un hito importante entre cada fase,
lo que representa un punto de evaluación del proyecto de continuar o NO.

 Iterativo o incremental, se utiliza cuando un producto de un proyecto se desarrollará a través de una serie de
ciclos repetidos, cada uno de forma incremental añade comprensión de la funcionalidad del producto.

 Adaptativo, utilizados en los proyectos con altos niveles de cambio y la participación continúa de las partes
interesadas. Estos métodos se utilizan a menudo en proyectos de IT complejos y generalmente se conocen
como métodos ágiles.

 Predictivo, se utiliza cuando el alcance del proyecto y el producto puede ser totalmente definido y dividido
en una serie de pasos secuenciales fáciles de encontrar.

NOTA Tailoring (Sastrería) es el proceso de seleccionar qué método de implementación y metodología se utilizará
para completar un proyecto. El Project Manager debe decidir cuál es el mejor enfoque de implementación para el
proyecto de acuerdo a los entregables que debe llevar a cabo el proyecto.

TIP EXAMEN Preguntas en el examen se supone que tiene un enfoque de aplicación definido y documentado
como parte de sus activos de los procesos de organización.

Tarea 2.5: Desarrollar el acta del proyecto con la recopilación de requisitos y análisis de las partes
interesadas, con el fin de documentar el alcance del proyecto, los hitos y entregables11.

Un Acta de constitución de proyecto que refleje la información conocida sobre el proyecto durante las fases de
inicio, y permita a las partes interesadas tomar decisiones razonadas sobre si el proyecto debe proceder, sin
importar el tamaño, complejidad o duración.

Para el examen necesita saber...
 Acta de constitución del proyecto, por ejemplo: ¿Cuáles son los elementos claves del acta del proyecto?
 Requisitos de los interesados, por ejemplo: ¿Cuáles son los requisitos de las partes interesadas?
 Hito, por ejemplo: ¿Cuál es la definición de un hito?

Acta de constitución del proyecto
La Acta de constitución de proyecto es el documento funcional para el proyecto que demuestra que tiene apoyo
político y financiero, y autoriza formalmente para comenzar con el trabajo del proyecto. Todos y cada uno del

11 Mayor información sobre el alcance de alto nivel. Leer el Proceso de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto en la
Guía PMBOK® 5th, capítulo 4.1.

11 LO QUE MAL INICIA… MAL ACABA | NO OBTENDRÁS MEJORES RESULTADOS HACIENDO LO MISMO…
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CAPITULO 2. GRUPO DE PROCESO DE INICIO
DIRECCIÓN DE PROYECTOS POR GRUPOS DE PROCESOS
CARLOS CARRANZA MBA, PMP l VICTOR CANALES MBA, PMP

proyecto emprendido debe tener una Acta de constitución de proyecto aprobada. El acta de constitución del
proyecto contiene información como el enunciado del trabajo del proyecto, requisitos de los interesados, los hitos
y entregables. Una vez aprobada, también incluye las firmas de las partes interesadas importantes, tales como el
patrocinador del proyecto, Project Manager, y el cliente del proyecto.

Las tareas de recopilar requisitos y análisis de las partes interesadas se basan en el trabajo realizado en las tareas
inicio que se reunieron y definieron información preliminar. Estas tareas toman la información preliminar y la
refinan con el fin de analizar las necesidades de los interesados sobre el alcance del proyecto, los hitos y
entregables más plenamente. Esto podría implicar un proceso iterativo de presentación de borradores de Acta de
constitución del proyecto a las partes interesadas para obtener sus comentarios y apoyo para el desarrollo del Acta
del proyecto final para posteriormente presentarlo para aprobación y firma.

El tamaño y la complejidad del Acta de constitución del proyecto reflejan el tamaño y la complejidad del proyecto
que se está realizando. Un proyecto corto y simple puede tener un Acta del proyecto corta y simple; un proyecto
complejo con una larga duración podría tener una extensa Acta del proyecto que se prepara como parte de la fase
de inicio. En este caso, el hito entre las fases es la aprobación del Acta del proyecto.

TIP EXAMEN Al contestar las preguntas en el examen, tenga en cuenta que la ausencia de ciertas cosas significa
que usted debe parar el proyecto y garantizar que el documento faltante se cree antes de proceder. Uno de estos
elementos esenciales es el Acta de constitución del proyecto. Si descubre que el proyecto avanza sin un Acta de
proyecto aprobada, el primer curso de acción es detener el proyecto y desarrollar una Acta de proyecto que debe
ser aprobada por las partes interesadas pertinentes.

Requisitos de los interesados
Los requisitos de los interesados definen las expectativas del proyecto y producto para las partes interesadas. El
cliente es uno de sus grupos de interés, y los requisitos se centrarán en los resultados del proyecto. Otras partes
interesadas pueden tener requisitos sobre otros aspectos del proyecto, como la calidad, las comunicaciones, la
salud y la seguridad, y responsabilidad social empresarial. Es responsabilidad del Project Manager capturar y
documentar estos requisitos en el Acta de constitución del proyecto.

Hito
El Acta de constitución del proyecto se desarrolla durante la fase de inicio del ciclo de vida del proyecto, y en este
punto la información detallada sobre la programación del proyecto no se conoce. Sin embargo, debe haber
suficiente información para definir los principales hitos que se deben cumplir. Un hito puede ser una parte normal
del cronograma del proyecto o puede ser utilizado como un punto entre las fases que podrían requerir la
aprobación específica antes de proceder a la siguiente fase.

TIP EXAMEN Recuerde en el examen que un hito tiene una duración de cero días. Esto es particularmente
importante durante su trabajo de proyecto-cronograma.

Tarea 2.6: Obtener la aprobación del acta del proyecto del patrocinador y cliente (si es necesario), con el
fin de formalizar la autoridad asignada al Project Manager y obtener el compromiso y la aceptación del
proyecto12.

Esta tarea se basa en el trabajo realizado por las tareas anteriores y trata de obtener la aprobación oficial del Acta
de constitución del proyecto de las partes interesadas pertinentes. La aprobación del patrocinador del proyecto es
esencial, y si hay clientes internos o externos, también se requiere su aprobación. La aprobación del Acta del
proyecto autoriza formalmente el proyecto para iniciar con su implementación.

Para el examen necesita saber...

12 Mayor información sobre el alcance de alto nivel. Leer el Proceso de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto en la
Guía PMBOK® 5th, capítulo 4.1.

PROJECTMANAGEMENTCOLLEGE PARA GANAR HAY QUE PONER TODA LA FUERZA EN MOVIMIENTO| VON CLAUSEWITZ 12

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 Aprobación del acta de constitución del proyecto, por ejemplo: ¿Qué tiene que ocurrir a fin de iniciar la
planificación detallada y ejecución del trabajo del proyecto?

 Autoridad otorgada al Project Manager, por ejemplo: ¿Cómo puede el Project Manager asegurar que tengan
la capacidad de tomar decisiones para que el proyecto se desarrolle completamente?

Aprobación del acta de constitución del proyecto
Después de reunir toda la información que se conoce sobre el proyecto en la etapa de inicio del proyecto e
incluirlo en la Acta del proyecto, el siguiente paso es obtener la aprobación formal del Acta del proyecto por parte
de los grupos de interés relevantes. Internamente, este debe ser realizado por el patrocinador del proyecto en
nombre de la organización ejecutante. El cliente también puede aprobar el Acta del proyecto. La aprobación del
Acta del proyecto debe hacerse formalmente y por escrito, de manera que haya un registro claro del compromiso
asumido con el proyecto. El Project Manager no debe proceder con un proyecto hasta que se haya obtenido la
aprobación formal.

TIP EXAMEN Recuerde que después de que se aprobó el Acta del proyecto, esta no debe ser cambiada, excepto
en circunstancias excepcionales que representan cambios significativos en el proyecto. El promotor del proyecto
debe ser consultado sobre cualquier cambio potencial al Acta de constitución del proyecto.

Autoridad otorgada al Project Manager13
Además de la información sobre el alcance, hitos, entregables, riesgos de alto nivel, supuestos y restricciones sobre
el proyecto, el Acta de constitución del proyecto debe nombrar el Project Manager y también establecer
claramente el nivel de autoridad que el Project Manager tiene. Idealmente, el Project Manager tiene un alto nivel de
responsabilidad y autoridad, a menudo documentados como los niveles de autoridad delegadas en relación con la
capacidad de aprobar cambios y control de presupuesto y recursos en un proyecto.

Hay una serie de roles dentro de un proyecto como coordinador del proyecto y expedidor de proyecto, ambos
tienen niveles de responsabilidad y autoridad más bajos.

TIP EXAMEN Si una pregunta en el examen presenta un escenario en el que se cuestiona la autoridad de un
director de proyecto, el lugar para buscar donde está el nivel de autoridad documentado es el Acta de constitución
del proyecto.

El mayor desafío a la autoridad de un Project Manager en general proviene del tipo de estructura organizativa en la
que se está desarrollando el proyecto. La mayoría de las organizaciones están dispuestas como estructuras
funcionales, y es el gerente funcional que tiene más poder y autoridad sobre los recursos de la organización. En
este caso, el Project Manager tiene poca o ninguna autoridad. En una organización matricial, el gerente de
proyecto utiliza recursos de todas las diferentes áreas funcionales de la organización. Si se trata de una matriz
sólida, el Project Manager se le ha dado más poder y autoridad sobre el uso de los recursos que al gerente
funcional. Si se trata de una matriz débil, el gerente funcional tiene más poder y autoridad sobre los recursos que el
Project Manager. En una matriz equilibrada, los dos tienen el mismo poder y autoridad.

Sólo en las estructuras organizativas orientadas a proyectos, es decir que la estructura organizativa está en función
de los proyectos que emprende, ¿el director del proyecto tiene todo el poder y la autoridad.

13 Mayor información sobre estructuras organizativas. Leer el Capítulo 2 de la Guía PMBOK® 5th.

13 LO QUE MAL INICIA… MAL ACABA | NO OBTENDRÁS MEJORES RESULTADOS HACIENDO LO MISMO…
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