PRE-PMP-PMC-02-2015 - 3. Grupo de proceso de planificación

CAPITULO 3. GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN
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que tener acceso a la información sobre otros proyectos que emprendidos por la organización (esto normalmente
se mantiene en la base de datos de información histórica para la organización). Alternativamente, el Project
Manager puede recabar información de otras organizaciones o de las normas relevantes de la industria.

Diseño de experimentos
Una parte importante de la planificación de la gestión de la calidad es considerar el diseño de experimentos, que
garantizará que cualquier experimento llevado a cabo para determinar la calidad en el proyecto es válido y dan
datos confiables. Al considerar cómo los diferentes experimentos serán diseñados, es importante tener en cuenta
factores tales como la forma que el experimento afectará los datos recogidos, el costo de llevar a cabo el
experimento frente a los datos recogidos, y cómo los resultados de un experimento afectarán a otra factores de
calidad. El plan de gestión de calidad debe documentar cómo se llevará a cabo el diseño de experimentos.

Muestreo estadístico
El plan de gestión de la calidad debe describir si el muestreo estadístico se utilizará en el proyecto después de
considerar los costos asociados en la prueba de toda una población. Si el muestreo de toda la población no es
viable debido al gran tamaño o si la prueba consiste en pruebas destructivas, el muestreo estadístico sería más
beneficioso. El muestreo estadístico implica probar una porción más pequeña de la población total y la
extrapolación de los resultados de esta muestra a toda la población.

Tarea 3.9: Desarrollar el plan de gestión del cambio mediante la definición de cómo se responderá a los
cambios, con el fin de rastrear y gestionar los cambios23.

El objetivo de esta tarea es asegurar que todos los cambios en cualquier parte del proyecto se gestionan de una
manera coherente; y que sean documentados, evaluados, e incorporados en las partes pertinentes del plan de
dirección del proyecto. El desarrollo de un adecuado plan integral gestión de cambios para guiar este trabajo es
una parte esencial del desarrollo del plan general de dirección del proyecto.

Necesita saber examen...

 Plan de gestión de cambios, por ejemplo: ¿Qué documento ofrece una guia sobre cómo se van a
documentar y evaluar los cambios recibidos de las partes interesadas?

 Reuniones de control de cambios, por ejemplo: ¿Cómo son las solicitudes de cambio evaluadas?
 Comité de control de cambios, por ejemplo: ¿Qué grupo de personas toma la responsabilidad de evaluar los

cambios y tiene la autoridad para aprobar o rechazar los cambios?
 Autoridad para aprobar o rechazar cambios, por ejemplo: ¿Cómo puede el Project Manager influir para

tomar decisiones sobre si aprobar o rechazar las solicitudes de cambio de menor importancia?
 Registro de cambios, por ejemplo: ¿Cómo deben rastrearse todas las solicitudes de cambio que se reciben?
 Sistema de gestión de la configuración, por ejemplo: ¿Cómo identificar las solicitudes de cambio en el

registro de cambios?

Plan de gestión de cambios
El plan de gestión del cambio es la guía sobre cómo se documentarán todos los cambios en el proyecto, como
serán evaluados y cómo se toman las decisiones y se comunicarán a los interesados. Los cambios pueden ocurrir en
cualquier momento durante un proyecto, desde el momento en que se concibe la idea hasta que se da el cierre. Es
importante tener elaborado el plan de gestión del cambio. El plan de gestión del cambio dependerá en gran
medida de los activos de los procesos organizacionales existentes y puede incluir la siguiente información:

 Descripción basada en texto, o diagrama de flujo, del proceso de control de cambios
 Grupo que tiene la responsabilidad de recibir, registrar, y la tomar las decisiones sobre los cambios
 Miembros del comité de control de cambios
 Los niveles de autoridad delegada

23 Mayor información leer proceso Realizar el control integrado de cambios, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 4.5.

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 Ejemplos de plantillas de control de cambios
 Calendarización de las reuniones de control de cambios
 Guía de como los cambios serán evaluados
 Los plazos para la evaluación de los cambios
 Descripción de cómo serán comunicados los cambios aprobados

Un eficaz y adecuado plan de gestión de cambio ayuda a minimizar el riesgo que se produzca la corrupción del
alcance o de enchapado en oro. La corrupción del alcance ocurre cuando se permite cambios no documentados en
el proyecto. El enchapado en oro tiene lugar cuando se entrega más de lo requerido y se hace sin documentación.
En ambos casos, el problema radica en la implementación de cambios que no han sido documentados y
aprobados. En su proyecto, lo que se va a entregar debe ser igual a lo que está documentado y aprobado.

TIP EXAMEN En el examen, se debe asumir que todo cambio, sin excepción, está sujeto al proceso de control de
cambios. Además todo cambio, no importa cual sea, debe finalmente ser documentado y registrado, y debe ser
incorporado en las líneas de base pertinentes si es aprobado. Recuerde que cualquier cambio que es aprobado
representa un trabajo adicional en el proyecto, y este trabajo deben incorporarse inmediatamente a la línea base
del alcance, incluyendo la WBS, por lo que el tiempo y el costo asociado con él se pueden estimar con precisión.
Los cambios aprobados también deben ser objeto de seguimiento y control para garantizar que la ejecución del
trabajo aprobado se realice de acuerdo con cambio documentado.

Reuniones de control de cambios
Son reuniones celebradas específicamente para considerar, evaluar y tomar decisiones sobre las solicitudes de
cambio recibidas. Pueden celebrarse con regularidad o convocadas por las solicitudes de cambio especiales.

Comité de control de cambios
El comité de control de tendrá en cuenta las solicitudes de cambio fuera de los niveles de autoridad delegada del
Project Manager. El Comité de control de cambios se compone de personas con la experiencia, la responsabilidad y
autoridad para poder considerar las solicitudes de cambio y tomar decisiones acerca de ellos. El comité de control
del cambio también debe ser capaz de consultar con los expertos en la materia que tienen la experiencia necesaria
para que puedan tomar decisiones acerca de las solicitudes de cambio.

Autoridad para aprobar o rechazar cambios
Es común que los Project Manager tengan un nivel de autoridad delegada que les permita tomar decisiones sobre
las solicitudes de cambio en el lugar de parar el proyecto y mantenerlo en movimiento. Si la solicitud de cambio
está fuera de los niveles de las facultades delegadas en el director del proyecto, debe haber un proceso claro de
cómo será considerado y luego la solicitud de cambio aprobada o rechazada. El nivel de las facultades delegadas al
Project Manager a menudo se puede determinar y documentado en el Acta de constitución del proyecto.

TIP EXAMEN En el examen, se debe asumir que el Project Manager tiene cierto nivel de autoridad delegada para
aprobar o rechazar las solicitudes de cambio de menor importancia.

Registro de cambios
Todas las solicitudes de cambio que se reciben deben registrarse en un registro de cambios que puede ser utilizado
para hacer un seguimiento de todos los cambios, el estado de la solicitud de cambio, quien es responsable de la
solicitud de cambio, y si la solicitud de cambio como aprobada o denegada. El registro de cambios puede ser una
herramienta útil de comunicación para que los interesados sepan que se han recibido solicitudes de cambio y su
estado.

Sistema de gestión de la configuración
El sistema de gestión de la configuración es un subsistema del sistema de gestión general del proyecto que
proporciona orientación sobre cómo las diferentes iteraciones de documentos de proyectos, planes, partes,
productos, resultados o componentes serán seguidos y controlados. Las formas comunes de los sistemas de

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gestión de configuración incluyen el control de versiones de documentos y planos, el sistema de numeración,
identificadores únicos en el WBS que responden a cuentas de costos, y la numeración de las solicitudes de cambio
en el registro de cambios.

Con este sistema en cualquier punto del proyecto el Project Manager y miembros del equipo del proyecto saben
exactamente qué documento, parte, producto o versión es la más reciente su ubicación y estado.

Tarea 3.10: Plan de gestión de riesgos mediante el desarrollo de un plan de gestión de riesgos y la
identificación, análisis, priorización de los riesgos del proyecto en el registro de riesgos y la definición de
las estrategias de respuesta de riesgo, con el fin de gestionar la incertidumbre en todo el ciclo de vida del
proyecto24.

El plan de gestión de riesgos se utiliza para proporcionar orientación al Project Manager y miembros del equipo
sobre cómo se implementará el enfoque global al riesgo en el proyecto; y más concretamente cómo se desarrollará
el registro de riesgos, como serán controlados y monitoreados. El desarrollo del registro de riesgos es un proceso
muy iterativo, y un propósito fundamental de esta tarea es asegurar que se lleve a cabo de manera adecuada y
refleje los niveles de tolerancia al riesgo de la organización de acuerdo a la complejidad del trabajo del proyecto.

Necesita saber examen...

 Plan de gestión de riesgos, por ejemplo: ¿Qué documento se ofrece una guía sobre cómo se llevará a cabo
la identificación de riesgos y la reevaluación del riesgo?

 La identificación de riesgos, por ejemplo: ¿Cómo funciona el Project Manager reunirá información acerca de
los riesgos potenciales que podrían afectar al proyecto?

 Análisis cualitativo de Riesgos, por ejemplo: ¿Qué técnica de análisis de riesgos utiliza es utilizada para
priorizar los riesgos del proyecto?

 Análisis cuantitativo de riesgos, por ejemplo: ¿Qué técnica está usando el Project Manager para cuantificar
el riesgo sí conoce la probabilidad de materializarse un riesgo y su impacto para desarrollar una reserva de
contingencia para el presupuesto del proyecto?

 Planificación de la respuesta de Riesgos, por ejemplo: ¿Qué documento documenta las diferentes
estratégicas para gestionar proactivamente los riesgos cuantificados?

Plan de gestión de riesgos
Un primer paso clave en cualquier trabajo relacionado con el riesgo es el desarrollo de un plan de gestión de
riesgos que proporciona orientación sobre cómo se llevará a cabo el desarrollo del registro de riesgos y cómo
serán monitoreados y controlados. El plan de gestión de riesgos debe reflejar el apetito de riesgo de la
organización, tolerancia al riesgo, y los umbrales de riesgo. El plan de gestión del riesgo también se basará en gran
medida en activos de los procesos de organización, como las políticas y plantillas que tiene la organización
existente.

El desarrollo de un adecuado plan de gestión de riesgos implica el uso de una variedad de técnicas de análisis y la
opinión de expertos en la materia, con formación especializada o el conocimiento en el campo particular del asunto
objeto de revisión. El plan de gestión de riesgos incluirá una variedad de información que proporciona orientación
al Project Manager y miembros del equipo del proyecto sobre cómo se llevarán a cabo todas las actividades de
gestión de riesgos. Dependiendo de la complejidad del proyecto y el nivel de tolerancia al riesgo de la
organización, el plan de gestión de riesgos puede incluir cualquiera de los siguientes:

 Descripción de la metodología de gestión de riesgos que se utilizará
 Descripción de las funciones y responsabilidades
 Definición estandarizada de probabilidad de riesgo y evaluación de impacto
 La evaluación de la tolerancia al riesgo de los interesados y organización

24 Mayor información leer proceso Planificar la gestión de los riesgos, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 11.1.

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 Descripción de cómo el registro de riesgos será monitoreado y comunicado
 Descripción de las categorías de riesgo, por lo general presentado en una estructura de desglose de riesgos.
La estructura de desglose del riesgo, al igual que otras estructuras de desglose utilizadas en la gestión de proyectos
(estructura de desglose de la organización, WBS, y la estructura de desglose de recursos), ofrece una
descomposición gráfica de un concepto más alto nivel en sus componentes. En este caso los componentes son las
categorías de riesgo y subcategorías. Entonces se convierten en una entrada inicial en el desarrollo del registro de
riesgos y ayudan a definir los eventos de riesgo específicos. La figura 3.22 muestra un ejemplo de una estructura de
desglose del riesgo.

Figura 3.22 Estructura de desglose Riesgo

TIP EXAMEN En las reuniones celebradas para revisar el estado del proyecto, es conveniente que la gestión del
riesgo sea un elemento constante en la agenda. Así que si se le presenta cualquier escenario que pregunte con qué
frecuencia debe revisar y re-evaluar el registro de riesgos, se debe asumir que lo hace en todas las reuniones de
estado del proyecto.
La identificación de riesgos25
El primer paso de la elaboración de un registro de riesgos es completar una identificación de los riesgos. Utilizando
el plan de gestión de riesgos y la información de la estructura de desglose del riesgo, el Project Manager podrá
identificar las partes del proyecto que conllevan mayor incertidumbre para desarrollar el registro de riesgos. Hay
varias herramientas y técnicas que ayudan al desarrollo del registro de riesgos:

 Revisión de otros documentos del proyecto, incluidos otros planes subsidiarios y la información histórica
 Técnicas de recopilación de información, tales como la lluvia de ideas, la técnica Delphi, y entrevistas
 Técnicas de diagramas como un diagrama de causa y efecto, diagrama de flujo o diagrama de influencia
 El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas (FODA)
Las herramientas y técnicas seleccionadas por el Project Manager reflejarán los activos de los procesos de la
organización existentes, los factores ambientales de la empresa y complejidad del proyecto. La identificación de
riesgos incluye una descripción del evento de riesgo, la consecuencia, si el riesgo es positivo o negativo, y una
evaluación de la urgencia del riesgo.
Durante el proceso de identificación de riesgos, siempre es una buena idea documentar los supuestos hechos para
que puedan ser revisados en el futuro a fin de ver si hay cambios que deben hacerse a los riesgos identificados. La
identificación de riesgos es un proceso continuo e implica comprobar si la identificación actual es precisa y
adecuada, implica analizar si los supuestos hechos sobre los riesgos siguen siendo precisos, y si los riesgos no se
han materializado y retirarlos del registro de riesgos. Al término del proyecto, todos los riesgos potenciales que han
sido identificados deben estar cerrados.

25 Mayor información leer proceso Identificar los riesgos, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 11.2.
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TIP EXAMEN Recuerde que el riesgo simplemente significa incertidumbre, y puede ser positivo o negativo. Si la
incertidumbre o riesgo es negativa, usted debe tratar de minimizar tanto la probabilidad y el impacto de este
riesgo negativo. Si la incertidumbre o riesgo es positiva, usted debe buscar maximizar la probabilidad e impacto.
NOTA Además de un registro de riesgos para un proyecto, es posible que desee desarrollar una lista de vigilancia
de los riesgos que no justifican necesariamente la inclusión en el registro de riesgos en este punto. Estos riesgos de
baja prioridad serán puestos en la lista de observación y serán vigilados periódicamente para ver si la evaluación o
suposiciones hechas acerca de ellos ha cambiado y la necesidad incorporarlos en el registro de riesgos.
Análisis cualitativo de riesgos26
Después que la identificación de riesgos se ha completado, el siguiente paso en el desarrollo iterativo del registro
de riesgos es llevar a cabo un análisis de los riesgos. Este análisis puede ser cualitativo o cuantitativo, en función de
los riesgos. Ser capaz de desarrollar una lista priorizada de riesgos también es útil para decidir qué riesgos deberán
ser sometidos a un análisis de riesgos cualitativo. El análisis cualitativo de riesgos tiene el objetivo de evaluar la
probabilidad y el impacto de todos los riesgos a fin de desarrollar una lista priorizada de los riesgos para que el
Project Manager y equipo de proyecto puedan evaluar qué riesgos son los más importantes.
Análisis de riesgos cualitativa puede realizarse rápidamente, por lo que se debe realizar a todos los riesgos en el
registro de riesgos. Lo que se pretende hacer es reunir información acerca de la probabilidad de ocurrencia de un
evento de riesgo y el impacto que conllevaría que el evento de riesgo se materialice.
La evaluación de la probabilidad y el impacto puede ser en una escala numérica de (1 a 5), en la que 1 es igual a
ninguna probabilidad de que ocurra el riesgo, y 5 indica la certeza definitiva de que el riesgo se materializará.
También puede ser una evaluación basada en texto como muy probable, probable, ni probable e improbable,
Improbable, y altamente improbable. El análisis se realiza multiplicando la evaluación de la probabilidad de
ocurrencia y el impacto. Por ejemplo, usted podría decidir que la probabilidad de ocurrencia de un evento de
riesgo en una escala de (1 a 5) es 3, y el impacto del evento de riesgo se materialice es un 4. Al multiplicar los dos
números se obtiene una evaluación cualitativa del riesgo de 12 de un rango máximo de 25.
Teniendo en cuenta que hay un elemento de subjetividad en la evaluación cualitativa del riesgo, es importante
mantener un registro de los supuestos realizados y la calidad de los datos utilizados para completar la evaluación.
Hay también algunas herramientas útiles para ayudar a la normalizar el análisis de riesgo cualitativo; que incluyen la
matriz de probabilidad e impacto, y una definición predefinida de escalas de impacto cualitativos. La figura 3.9
muestra un ejemplo de una definición de escalas de impacto cualitativos basada en texto que intenta lograr un
cierto grado de estandarización en el análisis subjetivo de análisis cualitativo de riesgos.

Tabla 3.9 Descripción estandarizada de evaluación cualitativa del riesgo

26 Mayor información leer proceso Realizar análisis cualitativo de riesgos, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 11.3.
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TIP EXAMEN Asegúrese de entender la diferencia entre el análisis cualitativo de riesgos y cuantitativo de riesgos. El
análisis de riesgos cualitativo es subjetivo y da prioridad a los riesgos; el análisis cuantitativo de riesgos es más
objetivo y asigna un valor monetario para el riesgo.
Análisis cuantitativo de riesgos27
Como parte del desarrollo de un registro de riesgos, el Project Manager puede optar por realizar una evaluación
cuantitativa de los riesgos para aquellos riesgos que se consideran de mayor prioridad. La evaluación cuantitativa
del riesgo proporciona un análisis numérico de una probabilidad e impacto del riesgo identificado. Este análisis
numérico puede generar información acerca de los riesgos financieros, y calendario del proyecto. El análisis
cuantitativo de riesgos implica generalmente modelos matemáticos y análisis estadístico de probabilidad e impacto
del riesgo. Teniendo en cuenta este análisis por lo general es de naturaleza altamente matemática, a menudo se
hace uso de software. Hay una serie de herramientas y técnicas que se pueden utilizar para analizar y modelar el
análisis cuantitativo de riesgos; los siguientes son los más populares y útiles:

 El análisis de sensibilidad Una técnica que analiza diferentes aspectos del proyecto y la forma en que tienen
un impacto sobre el riesgo del proyecto para determinar qué partes del proyecto son más sensibles al riesgo.
El análisis de sensibilidad es un conjunto muy complejo de cálculos que se realizan utilizando software, por lo
que por lo general requiere de conocimientos especializados y experiencia para llevar a cabo este análisis.

 Diagramas Tornado utilizado para presentar los resultados del análisis de sensibilidad en diferentes áreas del
proyecto. Figura 3.23 muestra un ejemplo de un diagrama de tornado.

Figura 3.23 Un ejemplo de diagrama de tornado que muestra cómo los diferentes riesgos pueden tener
repercusiones sobre proyecto con el valor actual neto

 Análisis del valor monetario esperado (EMV) Una forma de evaluar y asignar probabilidad numérica
cuantitativa y impacto de las opciones particulares La forma habitual de representar gráficamente la EMV es
con árboles de decisión. En la figura 3.24, un árbol de decisión muestra el cálculo del valor monetario
esperado con respecto a si se debe actualizar el software de pedidos de clientes existentes o desarrollar una
nueva aplicación de software.

27 Mayor información leer proceso Realizar análisis cuantitativo de riesgos, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 11.4.
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Figura 3.24 Un análisis del árbol de decisión para la evaluación de la EMV de la construcción de un nuevo
software o actualizar el software existente

Figura 3.24 muestra que para cualquiera de las decisiones, existe una probabilidad del 80 por ciento de un uso
alto del cliente y una probabilidad del 20 por ciento de uso bajo del cliente. Si usted decide construir un
nuevo software, que tendrá un costo de $50 millones, sí se hace un uso elevado de clientes, usted ganará $100
millones, pero la probabilidad asociada a esta ganancia es de 80 por ciento. Del mismo modo, si usted decide
construir un nuevo software a un costo de $50 millones, y hay poco uso del cliente, usted sólo gana $60
millones, y existe una probabilidad del 20 por ciento. A continuación, añada estos dos cálculos en conjunto
para obtener un valor monetario esperado (EMV) 42 millones de dólares: (80% × $50 millones de dólares) +
(20% × $10 millones de dólares)
La otra opción es actualizar el software existente, que costará $30 millones y tiene una probabilidad del 80 por
ciento de generar una cifra neta de $30 millones y una probabilidad del 20 por ciento de generar una cifra
neta de $5 millones. Por lo tanto, el valor monetario esperado para esta decisión es la siguiente: (80% × $30
millones de dólares) + (20% x $5 millones de dólares) = $25 millones de dólares
Mediante el uso de esta forma de análisis de riesgo cuantitativo, se puede reconocer que la mejor decisión es
tomar la opción con el mayor valor monetario esperado, que es la construcción de un nuevo software. Lo que
también es evidente en este ejemplo es que la calidad del resultado es sólo tan bueno como la calidad de la
información que alimenta el modelo. He aquí otro ejemplo de por qué es importante documentar los
supuestos que usted ha hecho.
 Modelado y simulación Incluye análisis de Monte Carlo, que evalúa todos los posibles resultados de
cronograma o la probabilidad y el impacto financiero a través de múltiples caminos para determinar los
resultados con la mayor probabilidad. A continuación, dan como resultado una distribución de probabilidad
(normal, uniforme, o beta) asociada a cada uno de estos resultados.
TIP EXAMEN Si una pregunta en el examen se refiere a cualquier tipo de análisis matemático de la probabilidad de
eventos de riesgo o impacto, se refiere al análisis de riesgo cuantitativo.

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