PROJECT MANAGEMENT COLLEGE
PRE-PMP-EXAM-PMC-02-2015
DIRECIÓN DE PROYECTOS POR GRUPO DE PROCESOS
CAPITULO 3. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
CARLOS CARRANZA, MBA, PMP l VÍCTOR CANALES, MBA, PMP
El grupo de proceso de planificación del proyecto cubre aproximadamente el 24 por ciento del
examen para obtener la certificación de Project Management Professional (PMP®). Incluye las
actividades necesarias para desarrollar todos los documentos de planificación que cuando se
combinan se convierte en el plan de dirección del proyecto que servirán como base para guiar al
Project Manager y equipo del proyecto para llevar a cabo la planificación, ejecución, seguimiento y
control; y de cierre del proyecto en cumplimiento con el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones y gestión de los interesados durante todo el
proyecto. Adicionalmente, el trabajo de planificación también produce la línea base del alcance, línea
base del cronograma y línea base de costo. Es importante que el trabajo de planificación se realice
adecuadamente; esta estará en función del tamaño, complejidad y duración del proyecto.
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THE PROCESS OF DEVELOPING A PROJECT CULTURE
Contenido
Planificación del proyecto.........................................................................................................................................................................................4
Tarea 3.1: Evaluación de los requisitos detallados del proyecto, restricciones y suposiciones con las partes
interesadas sobre la base del acta del proyecto, las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, y el uso de
técnicas de recolección de requisitos (por ejemplo, la planificación de las sesiones de lluvia de ideas, grupos de
enfoque), con el fin de establecer la entregables del proyecto. ..................................................................................................... 12
Plan de gestión del alcance........................................................................................................................................................................ 13
Plan de gestión de requisitos .................................................................................................................................................................... 13
Plan de gestión de gestión de interesados......................................................................................................................................... 13
Registro de interesados ............................................................................................................................................................................... 13
Herramientas para recopilar requisitos................................................................................................................................................. 14
Documentación de requisitos ................................................................................................................................................................... 15
Matriz de trazabilidad de requisitos....................................................................................................................................................... 16
Tarea 3.2: Crear la estructura de desglose del trabajo con el equipo mediante la descomposición del alcance, con
el fin de gestionar el alcance del proyecto............................................................................................................................................... 16
Plan de gestión del alcance........................................................................................................................................................................ 17
Enunciado del alcance del proyecto....................................................................................................................................................... 17
Documentación de requisitos ................................................................................................................................................................... 17
Descomposición .............................................................................................................................................................................................. 17
Estructura de desglose de trabajo WBS................................................................................................................................................ 18
Diccionario de la WBS................................................................................................................................................................................... 18
Línea base del alcance.................................................................................................................................................................................. 19
Tarea 3.3: Desarrollar un plan de presupuesto basado en el alcance del proyecto utilizando técnicas de
estimación, con el fin de administrar los costos del proyecto......................................................................................................... 19
Plan de gestión de costes ........................................................................................................................................................................... 20
Plan de gestión de los recursos humanos........................................................................................................................................... 21
Línea base de alcance ................................................................................................................................................................................... 21
Cronograma del proyecto........................................................................................................................................................................... 21
Registro de riesgos......................................................................................................................................................................................... 21
Técnicas de estimación de costos ........................................................................................................................................................... 22
Análisis de la Reserva.................................................................................................................................................................................... 23
Costes de la calidad ....................................................................................................................................................................................... 24
Software de gestión de proyectos .......................................................................................................................................................... 24
Análisis de ofertas de proveedores......................................................................................................................................................... 24
Las estimaciones de costos de las actividades .................................................................................................................................. 24
Bases de las estimaciones ........................................................................................................................................................................... 24
Acuerdos............................................................................................................................................................................................................. 24
Los calendarios de recursos ....................................................................................................................................................................... 25
Conciliación del límite de financiamiento............................................................................................................................................ 25
Línea base de costos ..................................................................................................................................................................................... 25
Tarea 3.4: Desarrollar un cronograma del proyecto sobre la base de la línea de tiempo del proyecto, el alcance y
plan de recursos, a fin de gestionar la terminación a tiempo del proyecto. ............................................................................. 26
Plan de gestión del cronograma.............................................................................................................................................................. 26
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CAPITULO 3. GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN
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CARLOS CARRANZA MBA, PMP l VICTOR CANALES MBA, PMP
Definir las actividades ................................................................................................................................................................................... 27
Establecer la secuencia de las actividades........................................................................................................................................... 27
Estimar los recursos de las actividades ................................................................................................................................................. 29
Estimar la duración de las actividades................................................................................................................................................... 30
Método del camino crítico.......................................................................................................................................................................... 31
Método de la cadena crítica....................................................................................................................................................................... 34
Nivelación de recursos ................................................................................................................................................................................. 34
Compresión de cronograma...................................................................................................................................................................... 35
Tarea 3.5: Desarrollar un plan de gestión de los recursos humanos mediante la definición de las funciones y
responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto con el fin de crear una estructura de organización
del proyecto eficaz y proporcionar orientación sobre cómo se utilizan y gestionan los recursos.................................. 35
Plan de gestión de los recursos humanos........................................................................................................................................... 35
Plan para la gestión de personal.............................................................................................................................................................. 36
Roles y responsabilidades........................................................................................................................................................................... 36
Habilidades interpersonales....................................................................................................................................................................... 39
Ética y conducta profesional...................................................................................................................................................................... 39
Tarea 3.6: Desarrollar un plan de comunicación basado en la estructura de organización del proyecto y los
requisitos de interés externos, con el fin de gestionar el flujo de información del proyecto. .......................................... 40
Plan de gestión de comunicaciones....................................................................................................................................................... 41
Plan de gestión de interesados ................................................................................................................................................................ 42
Análisis de requisitos de comunicación................................................................................................................................................ 42
Modelos de comunicación ......................................................................................................................................................................... 42
Metodos de comunicación......................................................................................................................................................................... 43
Tarea 3.7: Desarrollar un plan de adquisiciones basado en el alcance del proyecto y el calendario, con el fin de
garantizar que los recursos de los proyectos necesarios estarán disponibles. ........................................................................ 44
Plan de gestión de adquisiciones ............................................................................................................................................................ 44
Los tipos de contratos .................................................................................................................................................................................. 45
Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones................................................................................................................................. 45
Documentos de las adquisiciones........................................................................................................................................................... 45
Decisiones de hacer o comprar ................................................................................................................................................................ 46
Criterios de selección de proveedores .................................................................................................................................................. 46
Tarea 3.8: Desarrollar un plan de gestión de calidad basado en el alcance y los requisitos del proyecto, con el fin
de prevenir la aparición de defectos y reducir el costo de la calidad. ......................................................................................... 47
Plan de gestión de la calidad..................................................................................................................................................................... 48
Plan de mejora del proceso........................................................................................................................................................................ 49
Las métricas de calidad y listas de verificación de calidad........................................................................................................... 49
Las siete herramientas básicas de calidad ........................................................................................................................................... 49
Benchmarking................................................................................................................................................................................................... 49
Diseño de experimentos.............................................................................................................................................................................. 50
Muestreo estadístico ..................................................................................................................................................................................... 50
Tarea 3.9: Desarrollar el plan de gestión del cambio mediante la definición de cómo se responderá a los cambios,
con el fin de rastrear y gestionar los cambios......................................................................................................................................... 50
Plan de gestión de cambios....................................................................................................................................................................... 50
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Reuniones de control de cambios........................................................................................................................................................... 51
Comité de control de cambios.................................................................................................................................................................. 51
Autoridad para aprobar o rechazar cambios...................................................................................................................................... 51
Registro de cambios...................................................................................................................................................................................... 51
Sistema de gestión de la configuración................................................................................................................................................ 51
Tarea 3.10: Plan de gestión de riesgos mediante el desarrollo de un plan de gestión de riesgos y la identificación,
análisis, priorización de los riesgos del proyecto en el registro de riesgos y la definición de las estrategias de
respuesta de riesgo, con el fin de gestionar la incertidumbre en todo el ciclo de vida del proyecto........................... 52
Plan de gestión de riesgos.......................................................................................................................................................................... 52
La identificación de riesgos........................................................................................................................................................................ 53
Análisis cualitativo de riesgos ................................................................................................................................................................... 54
Análisis cuantitativo de riesgos ................................................................................................................................................................ 55
Planificación de la respuesta de riesgos............................................................................................................................................... 57
Tarea 3.11: Presentar el plan del proyecto para los grupos de interés clave, (si es necesario), con el fin de obtener
la aprobación para ejecutar el proyecto. ................................................................................................................................................... 57
Los principales grupos de interesados.................................................................................................................................................. 57
Ciclo de vida del proyecto .......................................................................................................................................................................... 58
Tarea 3.12: Realizar una reunión inicial con todos los interesados, con el fin de anunciar el inicio del proyecto,
para indicar los hitos del proyecto, y compartir la información pertinente............................................................................... 59
Reunión de inicio Kick-Off .......................................................................................................................................................................... 59
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CAPITULO 3. GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN
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3. Planificación del proyecto
El grupo de proceso de planificación del proyecto cubre aproximadamente el 24 por ciento del examen para
obtener la certificación de Project Management Professional (PMP®). Incluye las actividades necesarias para
desarrollar todos los documentos de planificación que cuando se combinan se convierte en el plan de dirección del
proyecto que servirán como base para guiar al Project Manager y equipo del proyecto para llevar a cabo la
planificación, ejecución, seguimiento y control; y de cierre del proyecto en cumplimiento con el alcance, tiempo,
costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones y gestión de los interesados durante todo
el proyecto. Adicionalmente, el trabajo de planificación también produce la línea base del alcance, línea base del
cronograma y línea base de costo. Es importante que el trabajo de planificación se realice adecuadamente; esta
estará en función del tamaño, complejidad y duración del proyecto.
Este capítulo trata de las siguientes tareas:
Tarea 3.1: Evaluación de los requisitos detallados del proyecto, restricciones y suposiciones con las partes
interesadas sobre la base del acta del proyecto, las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, y el uso de
técnicas de recolección de requisitos (por ejemplo, la planificación de las sesiones de lluvia de ideas, grupos
de enfoque), con el fin de establecer la entregables del proyecto.
Tarea 3.2: Crear la estructura de desglose del trabajo con el equipo mediante la descomposición del alcance,
con el fin de gestionar el alcance del proyecto.
Tarea 3.3: Desarrollar un plan de presupuesto basado en el alcance del proyecto utilizando técnicas de
estimación, con el fin de administrar los costos del proyecto.
Tarea 3.4: Desarrollar un cronograma del proyecto sobre la base de la línea de tiempo del proyecto, el
alcance y plan de recursos, a fin de gestionar la terminación a tiempo del proyecto.
Tarea 3.5: Desarrollar un plan de gestión de los recursos humanos mediante la definición de las funciones y
responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto con el fin de crear una estructura de organización
del proyecto eficaz y proporcionar orientación sobre cómo se utilizan y gestionan los recursos.
Tarea 3.6: Desarrollar un plan de comunicación basado en la estructura de organización del proyecto y los
requisitos de interés externos, con el fin de gestionar el flujo de información del proyecto.
Tarea 3.7: Desarrollar un plan de adquisiciones basado en el alcance del proyecto y el calendario, con el fin de
garantizar que los recursos de los proyectos necesarios estarán disponibles.
Tarea 3.8: Desarrollar un plan de gestión de calidad basado en el alcance y los requisitos del proyecto, con el
fin de prevenir la aparición de defectos y reducir el costo de la calidad.
Tarea 3.9: Desarrollar el plan de gestión del cambio mediante la definición de cómo se responderá a los
cambios, con el fin de rastrear y gestionar los cambios.
Tarea 3.10: Plan de gestión de riesgos mediante el desarrollo de un plan de gestión de riesgos y la
identificación, análisis, priorización de los riesgos del proyecto en el registro de riesgos y la definición de las
estrategias de respuesta de riesgo, con el fin de gestionar la incertidumbre en todo el ciclo de vida del
proyecto.
Tarea 3.11: Presentar el plan del proyecto para los grupos de interés clave, (si es necesario), con el fin de
obtener la aprobación para ejecutar el proyecto.
Tarea 3.12: Realizar una reunión inicial con todos los interesados, con el fin de anunciar el inicio del proyecto,
para indicar los hitos del proyecto, y compartir la información pertinente.
La Tabla 3.1 muestra cada uno de los documentos de planificación creadas por cada proyecto por área de
conocimiento de dirección de proyecto.
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THE PROCESS OF DEVELOPING A PROJECT CULTURE
Área de Documento Descripción general
conoci de
miento
planeación
1 Gestión Plan de El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que
de dirección del el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los
Integració proyectos planes y líneas base secundarios de los procesos de planificación. Las líneas base del
n proyecto incluyen, entre otras: Línea base del alcance, Línea base del cronograma y
Línea base de costos. Los planes secundarios que incluye: •Plan de gestión del
alcance, •Plan de gestión de los requisitos, •Plan de gestión del cronograma, • Plan
de gestión de los costos, •Plan de gestión de la calidad, •Plan de mejoras del
proceso, •Plan de gestión de los recursos humanos, •Plan de gestión de las
comunicaciones, •Plan de gestión de los riesgos, •Plan de gestión de las
adquisiciones, y •Plan de gestión de los interesados. Puede asimismo incluir, entre
otras cosas: •El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se
aplicarán en cada fase; •Detalles de las decisiones para la adaptación especificadas
por el equipo de dirección del proyecto, •Descripción del modo en que se realizará
el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto; •Plan de gestión de cambios;
•Plan de gestión de la configuración; •Descripción del modo en que se mantendrá la
integridad de las líneas base del proyecto; •Requisitos y técnicas de comunicación
entre los interesados; y •Revisiones clave de gestión del contenido, el alcance y el
tiempo para abordar los incidentes sin resolver y las decisiones pendientes.
Plan de Es un elemento del Plan para la Dirección del Proyecto: Documenta cómo se
gestión de la llevará a cabo dicha gestión; Aparece como entrada en los grupos de procesos:
configuración Controlar el Alcance: El plan de gestión de la configuración define los elementos
que son configurables, los que requieren un control formal de cambios, y el proceso
para controlar los cambios de estos elementos, Planificar la Gestión de Recursos
Humanos: Documenta cómo se llevará a cabo dicha gestión.
Plan de Es un elemento del Plan para la Dirección del Proyecto: Documenta el modo en
gestión de que se monitorearán y controlarán los cambios. Aparece como entrada en los
cambio grupos de procesos: Realizar el Control Integrado de Cambios: El plan de gestión
de los cambios define el proceso para gestionar los cambios en el proyecto.
2 Gestión Plan de Proporciona las indicaciones para gestionar el proceso de control de cambios y
de gestión de documenta el comité formal de control de cambios (CCB). Controlar el Alcance:
Alcance alcance Define el proceso para gestionar los cambios en el proyecto. Planificar la Gestión
de Recursos Humanos: Describe el modo en que se monitorearán y controlarán los
mismos. Planificar la Gestión de Interesados: Documenta el modo en que se
monitorearán y controlarán los cambios. Controlar la Participación de los
interesados: Documenta el modo en que se monitorearán y controlarán los
mismos.
Describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el
alcance. El plan de gestión del alcance es una entrada fundamental del proceso
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, y del resto de procesos de gestión
del alcance. Los componentes del Plan incluyen: •El proceso para elaborar un
enunciado detallado del alcance del proyecto; •El proceso que permite la creación
de la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance del proyecto; •El
proceso que establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT/WBS; •El proceso que
especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto
que se hayan completado; y •El proceso para controlar cómo se procesarán las
solicitudes de cambio relativas al enunciado del alcance detallado del proyecto. Este
proceso está directamente vinculado con el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios.
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CAPITULO 3. GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN
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3 Gestión Plan de Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. La relación
de gestión de entre fases, ejerce una fuerte influencia sobre la manera en que se gestionan los
Tiempo requisitos requisitos. El director del proyecto selecciona la relación más eficaz para el proyecto
Documentaci y documenta este enfoque en el plan de gestión de los requisitos.
ón de
requisitos La documentación de requisitos describe cómo los requisitos individuales cumplen
con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un
Línea base alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos más detallados, conforme
del alcance se va conociendo más acerca de ellos. Antes de ser incorporados a la línea base, los
requisitos no deben ser ambiguos (medibles y comprobables), trazables, completos,
Plan de coherentes y aceptables para los interesados clave. El formato de un documento de
gestión de requisitos puede variar desde un documento sencillo en el que se enumeran todos
cronograma los requisitos clasificados por interesado y por prioridad, hasta formas más
elaboradas que contienen un resumen ejecutivo, descripciones detalladas y anexos.
La línea base del alcance es la versión aprobada de un enunciado del alcance,
estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS
asociado, que sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de
control de cambios y que se utiliza como base de comparación. Es un componente
del plan para la dirección del proyecto. Los componentes de la línea base del
alcance incluyen: •Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del
proyecto incluye la descripción del alcance, los entregables principales, los
supuestos y las restricciones del proyecto. •EDT/WBS. La EDT/WBS es una
descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del
proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos. •Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un
documento que proporciona información detallada sobre los entregables,
actividades y programación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS. El
diccionario de la EDT/WBS es un documento de apoyo a la EDT/WBS.
Establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y
controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, puede ser formal o
informal, de carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de control
apropiados. Define la forma en que se informará sobre las contingencias relativas al
cronograma y la forma en que se evaluarán las mismas. Puede ser actualizado para
reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma. El plan de
gestión del cronograma constituye una entrada fundamental del proceso Desarrollar
el Plan para la Dirección del Proyecto. Los procesos de Gestión del Tiempo del
Proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan
de gestión del cronograma. El plan de gestión del cronograma es un plan
secundario de, y está integrado con, el Plan para la Dirección del Proyecto a través
del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. El plan para la gestión
del cronograma identifica un método de programación y una herramienta de
programación y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el
cronograma del proyecto. El método de programación elegido definirá el marco y
los algoritmos que se utilizarán en la herramienta de programación para crear el
modelo de programación. Entre los métodos más conocidos, se encuentran el
método del camino crítico (CPM) y el de la cadena crítica (CCM). Por ejemplo, el
plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente: •Desarrollo del
modelo de programación del proyecto •Nivel de exactitud. •Unidades de medida.
•Enlaces con los procedimientos de la organización. •Mantenimiento del modelo de
programación del proyecto. •Umbrales de control. •Reglas para la medición del
desempeño. •Formatos de los informes. •Descripciones de los procesos.
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Cronograma El cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programación que
del Proyecto presenta actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y
recursos. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de
4 Gestión Plan de inicio y una fecha de finalización planificadas para cada actividad. Si la planificación
de Costos gestión de de recursos se realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá
costos su carácter preliminar hasta que se hayan confirmado las asignaciones de recursos y
se hayan establecido las fechas de inicio y finalización programadas. Por lo general,
Línea base de este proceso se lleva a cabo antes de la conclusión del plan para la dirección del
costos proyecto. También puede desarrollarse un modelo de programación objetivo del
proyecto con fechas de inicio y finalización objetivo definidas para cada actividad. El
cronograma del proyecto se puede representar en forma de resumen, denominado
a veces cronograma maestro o cronograma de hitos, o bien en forma detallada.
Aunque el modelo de programación del proyecto puede adoptar una forma de
tabla, es más frecuente representarlo en forma gráfica, mediante la utilización de
uno o más de los siguientes formatos, que se clasifican como presentaciones:
Diagramas de Barras, Diagramas de Hitos, Diagramas de Red del Cronograma del
Proyecto. El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la herramienta
de programación, utiliza las salidas de los procesos para definir y secuenciar
actividades, estimar los recursos necesarios para desarrollarlas y las duraciones de
las mismas, y así generar el modelo de programación. El cronograma finalizado y
aprobado constituye la línea base que se utilizará en el proceso Controlar el
Cronograma. Conforme se van ejecutando las actividades del proyecto, la mayor
parte del esfuerzo en el Área de Conocimiento de la Gestión del Tiempo del
Proyecto se empleará en el proceso Controlar el Cronograma, para asegurar que el
trabajo del proyecto se complete puntualmente.
Describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del
proyecto. Los procesos de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas
asociadas, se documentan en el plan de gestión de los costos. • Unidades de
medida. • Nivel de precisión. • Nivel de exactitud. • Enlaces con los procedimientos
de la organización. • Umbrales de control. • Reglas para la medición del desempeño.
• Formatos de los informes. • Descripciones de los procesos. • Detalles adicionales.
Incluyen, entre otros: 1. Descripción de la selección estratégica del financiamiento, 2.
Procedimiento empleado para tener en cuenta las fluctuaciones en los tipos de
cambio, y 3. Procedimiento para el registro de los costos del proyecto.
La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto por fases del
proyecto, excluida cualquier reserva de gestión, que sólo se puede cambiar a través
de procedimientos formales de control de cambios, y se utiliza como base de
comparación con los resultados reales. Se desarrolla como la suma de los
presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma. Las
estimaciones de los costos de las actividades, junto con cualquier reserva para
contingencias para dichas actividades se agregan en los costos de sus paquetes de
trabajo asociados. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo, junto con
cualquier reserva para contingencias de los mismos, se agregan en cuentas de
control. La suma de las cuentas de control proporciona la línea base de costos. Dado
que las estimaciones de costos que dan lugar a la línea base de costos están
directamente ligados a las actividades del cronograma, esto permite disponer de
una visión por fases de la línea base de costos, que se representa típicamente como
una curva en S. Se suman reservas de gestión a la línea base de costos para obtener
el presupuesto del proyecto. A medida que van surgiendo cambios para garantizar
el uso de las reservas de gestión, se utiliza el proceso de control de cambios para
obtener la aprobación para pasar los fondos de la reserva de gestión
aplicables a la línea base de costos.
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5 Gestión Plan de Describe cómo se implementarán las políticas de calidad de una organización.
de gestión de Describe la manera en que el equipo del proyecto planea cumplir los requisitos de
Calidad calidad calidad establecidos para el proyecto. El plan de gestión de la calidad puede ser
formal o informal, detallado o formulado de manera general. El estilo y el grado de
Plan de detalle del plan de gestión de la calidad se determinan en función de los requisitos
mejoras de del proyecto. Se debería revisar el plan de gestión de la calidad en una etapa
procesos temprana del proyecto para asegurar que las decisiones estén basadas en
información exacta. Entre los beneficios de esta revisión se pueden incluir el obtener
Métricas de un enfoque más claro sobre la propuesta de valor del proyecto, así como la
calidad reducción de costos y de la frecuencia con que se retrasa el cronograma debido a re
trabajo.
Checklist de
calidad Detalla los pasos necesarios para analizar los procesos de dirección del proyecto y
de desarrollo de producto a fin de identificar las actividades que incrementan su
6 Gestión Plan de valor. Entre las áreas a tener en cuenta se incluyen las siguientes: • Límites del
de gestión de proceso. Describen el propósito del proceso, su inicio y fin, sus entradas y salidas, el
Recursos recursos dueño y los interesados del proceso. • Configuración del proceso. Proporciona una
Humanos humanos descripción gráfica de los procesos, con las interfaces identificadas, y se utiliza para
Plan para la facilitar el análisis. • Métricas del proceso. Junto con los límites de control, permiten
gestión del analizar la eficiencia del proceso. • Objetivos de mejora del desempeño. Guían las
personal actividades de mejora del proceso.
Una métrica de calidad describe de manera específica un atributo del producto o
del proyecto, y la manera en que lo medirá el proceso de control de calidad. Una
medida es un valor real. La tolerancia define las variaciones permitidas de las
métricas. Si el objetivo de calidad es mantenerse dentro del límite de ± 10% del
presupuesto aprobado, por ejemplo, la métrica específica puede consistir en medir
el costo de cada entregable y determinar el porcentaje de variación con respecto al
presupuesto aprobado para ese entregable. Las métricas de calidad se emplean en
los procesos de realizar el aseguramiento de calidad y de controlar la calidad.
Algunos ejemplos de métricas de calidad serían el índice de puntualidad, el control
del costo, la frecuencia de defectos, la tasa de fallas, la disponibilidad, la
confiabilidad y la cobertura de las pruebas.
Una lista de verificación es una herramienta estructurada, por lo general específica
de cada componente, que se utiliza para verificar que se hayan llevado a cabo una
serie de pasos necesarios. Las listas de verificación pueden ser sencillas o complejas,
en función de los requisitos y prácticas del proyecto. Muchas organizaciones
disponen de listas de verificación estandarizadas para asegurar la consistencia en
tareas que se realizan con frecuencia. En algunas áreas de aplicación se dispone
asimismo de listas de verificación desarrolladas por asociaciones profesionales o por
proveedores de servicios comerciales. Las listas de verificación de calidad deberían
incorporar los criterios de aceptación incluidos en la línea base del alcance.
El proceso de identificar y documentar los roles, responsabilidades, habilidades
requeridas y relaciones de reporte dentro de un proyecto, así como de crear el plan
de gestión de personal. El plan de gestión de los recursos humanos incluye, entre
otros, los siguientes elementos: •Roles y responsabilidades. •Organigramas del
proyecto. •Plan para la gestión de personal.
Describe cuándo y cómo se van a incorporar los miembros del equipo del proyecto
y durante cuánto tiempo se les va a necesitar. Describe cómo se cumplirán los
requisitos de recursos humanos. El plan para la gestión de personal puede ser
formal o informal, muy detallado o formulado de manera general, dependiendo de
las necesidades del proyecto. El plan se actualiza recurrentemente durante el
proyecto, para dirigir la adquisición continua de miembros del equipo y las acciones
para su desarrollo. La información en el plan de gestión de personal varía según el
área de aplicación y el tamaño del proyecto, sin embargo los aspectos a considerar
incluyen: 1. Adquisición de personal. 2. Calendarios de recursos.
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7 Gestión Plan de Describe la forma en que se planificarán, estructurarán, monitorearán y controlarán
de gestión de las comunicaciones del proyecto. El plan contiene la siguiente información: •Los
Comunica comunicacion requisitos de comunicación de los interesados; •La información que debe ser
ciones es comunicada, incluidos el idioma, el formato, el contenido y el nivel de detalle; •El
motivo de la distribución de dicha información; •El plazo y la frecuencia para la
distribución de la información requerida y para la recepción de la confirmación o
respuesta, si corresponde; •La persona responsable de comunicar la información; •La
persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial; •La
persona o los grupos que recibirán la información; •Los métodos o tecnologías
utilizados para transmitir la información, tales como memorandos, correo
electrónico y/o comunicados de prensa; •Los recursos asignados para las actividades
de comunicación, incluidos el tiempo y el presupuesto; •El proceso de escalamiento,
con identificación de los plazos y la cadena de mando (nombres) para el
escalamiento de aquellos incidentes que no puedan resolverse a un nivel inferior; •El
método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida
que el proyecto avanza y se desarrolla; •Un glosario de la terminología común;
•Diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto, los flujos de
trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes
de reuniones, etc.; y •Restricciones en materia de comunicación, generalmente
derivadas de una legislación o normativa específica, de la tecnología, de las políticas
de la organización, etc.
8 Gestión Plan de El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un
de gestión de proyecto. Describe el modo en que se estructurarán y se llevarán a cabo las
Riesgos riesgos actividades de gestión de riesgos e incluye lo siguiente: •Metodología. •Roles y
responsabilidades. •Presupuesto. •Calendario. •Categorías de riesgo. •Definiciones
de la probabilidad e impacto de los riesgos. •Matriz de Probabilidad e Impacto
•Revisión de las tolerancias de los interesados. •Formatos de los informes.
•Seguimiento.
Registros de Un documento en el cual se registran los resultados del análisis de riesgos y de la
riesgos planificación de la respuesta a los riesgos. Contiene los resultados de los demás
procesos de gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo, lo que da lugar a un
incremento en el nivel y tipo de información contenida en el registro de riesgos
conforme transcurre el tiempo. La preparación del registro de riesgos comienza en
el proceso Identificar los Riesgos con la información que se detalla a continuación, y
posteriormente queda a disposición de otros procesos de la dirección de proyectos
y de gestión de los riesgos: •Lista de riesgos identificados. •Lista de respuestas
potenciales.
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CAPITULO 3. GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN
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9 Gestión Plan de Describe cómo un equipo de proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera de la
de gestión de organización ejecutora. Describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición,
Adquisici adquisiciones desde la elaboración de los documentos de las adquisiciones hasta el cierre del
ones contrato. El plan de gestión de las adquisiciones puede incluir directivas para: •Los
SOW de tipos de contratos a utilizar; •Los asuntos relacionados con la gestión de riesgos;
adquisiciones •Determinar si se utilizarán estimaciones independientes y si son necesarias como
criterios de evaluación; •Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede
implementar de forma unilateral si la organización ejecutora dispone de un
departamento de compras, contrataciones o adquisiciones; •Los documentos de las
adquisiciones estandarizados, si fueran necesarios; •La gestión de múltiples
proveedores; •La coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto,
tales como programar e informar el desempeño; •Las restricciones y los supuestos
que podrían afectar las adquisiciones planificadas; •El manejo de los extensos plazos
requeridos para comprar determinados elementos a los vendedores y la
coordinación del tiempo extra necesario para adquirir estos elementos con el
desarrollo del cronograma del proyecto; •El manejo de las decisiones de hacer o
comprar, y la vinculación de las mismas con los procesos Estimar los Recursos de las
Actividades y Desarrollar el Cronograma; •La determinación de las fechas
programadas en cada contrato para los entregables del mismo y la coordinación
con los procesos de desarrollo y control del cronograma; •La identificación de
requisitos para obtener garantías de cumplimiento o contratos de seguros a fin de
mitigar algunas formas de riesgo del proyecto; •El establecimiento de instrucciones
que se proporcionarán a los vendedores para desarrollar y mantener una estructura
de desglose del trabajo (EDT/WBS); •La determinación de la forma y el formato que
se usarán para los enunciados del trabajo del contrato/ relativo a la adquisición; •La
identificación de vendedores precalificados, si los hubiese, que se utilizarán; y •Las
métricas de adquisiciones que se emplearán para gestionar contratos y evaluar
vendedores. Dependiendo de las necesidades del proyecto, un plan de gestión de
las adquisiciones puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de
manera general.
El enunciado del trabajo (SOW) para cada adquisición se elabora a partir de la línea
base del alcance y sólo define la parte del alcance del proyecto que se incluirá
dentro del contrato en cuestión. El SOW relativo a adquisiciones describe el artículo
que se planea adquirir con suficiente detalle como para permitir que los posibles
vendedores determinen si están en condiciones de proporcionar los productos,
servicios o resultados requeridos. El nivel de detalle necesario puede variar en
función de la naturaleza del artículo, las necesidades del comprador o la forma del
contrato previsto. La información recogida en un SOW puede incluir
especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad, datos de desempeño,
período de desempeño, lugar de trabajo y otros requisitos.
El SOW relativo a adquisiciones se redacta de forma clara, completa y concisa.
Incluye una descripción de los servicios adicionales requeridos, tales como informar
el desempeño o el soporte operativo para el artículo adquirido después de
finalizado el proyecto. En algunas áreas de aplicación, existen requisitos específicos
de contenido y formato para un SOW relativo a adquisiciones. Cada artículo
individual que se vaya a adquirir requiere un enunciado del trabajo; sin embargo,
varios productos o servicios pueden agruparse como un único artículo a adquirir
dentro de un solo SOW. El SOW relativo a adquisiciones puede ser revisado y
refinado según sea necesario, a medida que avanza a través del proceso de
adquisición hasta que se incorpora a un contrato firmado.
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10 Gestión Documentos Los documentos de las adquisiciones se utilizan para solicitar propuestas a posibles
de de vendedores. Términos como licitación, oferta o cotización generalmente se utilizan
Interesad adquisiciones cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio (como cuando se
os compran artículos comerciales o de tipo estándar), mientras que el término
Plan de propuesta generalmente se emplea cuando otras consideraciones, como la
gestión de capacidad técnica o el enfoque técnico, son primordiales. Los términos de uso
interesados común para los diferentes tipos de documentos de las adquisiciones pueden incluir:
solicitud de información (RFI), invitación a licitación (IFB), solicitud de propuesta
(RFP), solicitud de cotización (RFQ), aviso de oferta, invitación a la negociación y
respuesta inicial del vendedor.
La terminología específica a las adquisiciones puede variar según la industria y la
ubicación de la adquisición. El comprador estructura los documentos de las
adquisiciones con objeto de facilitar la elaboración de una respuesta precisa y
completa de parte de cada posible vendedor, y de hacer más fácil la evaluación de
las respuestas. Estos documentos incluyen una descripción de la forma deseada de
respuesta, del correspondiente enunciado del trabajo (SOW) relativo a adquisiciones
y de cualquier disposición contractual requerida. Cuando se efectúan contrataciones
con el gobierno, el contenido y la estructura de los documentos de las adquisiciones
pueden estar total o parcialmente definidos por regulaciones. La complejidad y el
nivel de detalle de los documentos de las adquisiciones deben ser coherentes con el
valor de la adquisición planificada y con los riesgos asociados a la misma. Los
documentos de las adquisiciones deben ser suficientes para asegurar respuestas
coherentes y adecuadas, pero a la vez suficientemente flexibles para permitir tener
en cuenta posibles sugerencias de los vendedores sobre mejores formas de
satisfacer los mismos requisitos. La emisión de una solicitud de adquisición a
posibles vendedores para presentar una propuesta u oferta se realiza normalmente
conforme a las políticas de la organización del comprador; la solicitud puede ser
publicada en periódicos, boletines comerciales, registros públicos o Internet.
Define los procesos, procedimientos, herramientas y técnicas para lograr la
participación efectiva de los interesados en las decisiones y la ejecución del
proyecto en base al análisis de sus necesidades, intereses y posible impacto.
Identifica las estrategias de gestión necesarias para involucrar a los interesados de
manera eficaz. El plan de gestión de los interesados puede ser formal o informal,
muy detallado o formulado de manera general, en función de las necesidades del
proyecto. Además de los datos recopilados en el registro de interesados, el plan de
gestión de los interesados a menudo proporciona: •Los niveles de participación
deseado y actual de los interesados clave; •El alcance e impacto del cambio para los
interesados; •Las interrelaciones y posible superposición entre interesados que se
hayan identificado; •Los requisitos de comunicación de los interesados para la fase
actual del proyecto; •La información a distribuir entre los interesados, incluidos el
lenguaje, formato, contenido y nivel de detalle; •El motivo para la distribución de
dicha información y el impacto esperado en la participación de los interesados;
•El plazo y la frecuencia para la distribución de la información necesaria a los
interesados; y •El método para actualizar y refinar el plan de gestión de los
interesados a medida que avanza y se desarrolla el proyecto.
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CAPITULO 3. GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN
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Registro de Documento que incluye la identificación, evaluación y clasificación de los
los interesados del proyecto. Es la principal salida del proceso Identificar a los
interesados Interesados, contiene todos los detalles relacionados con los interesados
identificados, incluyendo entre otros: •Información de identificación. Nombre,
Registro de puesto en la organización, ubicación, rol en el proyecto, información de contacto;
incidentes •Información de evaluación. Requisitos principales, expectativas principales,
influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayor interés; y
•Clasificación de los interesados. Interno/externo, partidario/neutral/reticente, etc. El
registro de interesados se debe consultar y actualizar de manera regular, ya que los
interesados podrían cambiar o se podrían identificar nuevos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorear elementos en
discusión o disputa entre los interesados del proyecto. La gestión de la participación
de los interesados puede dar lugar al desarrollo de un registro de incidentes. Este
registro se actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes y se resuelven
los incidentes actuales.
Tabla 3.1 Documentos de planificación primarias
Tarea 3.1: Evaluación de los requisitos detallados del proyecto, restricciones y suposiciones con las partes
interesadas sobre la base del acta del proyecto, las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, y el uso
de técnicas de recolección de requisitos (por ejemplo, la planificación de las sesiones de lluvia de ideas,
grupos de enfoque), con el fin de establecer la entregables del proyecto1.
Una de las primeras tareas que el Project Manager debe completar después de recibir un Acta de constitución de
proyecto es comunicarse interesados claves para determinar cuáles son los requisitos del proyecto, restricciones y
suposiciones. Con esta información, el Project Manager puede realizar una documentación de requisitos y crear una
matriz de trazabilidad de requisitos, que luego pasan a ser utilizado para el desarrollo del enunciado del alcance del
proyecto. Hay muchas herramientas que el Project Manager puede utilizar para recopilar, analizar y documentar los
requisitos del proyecto, y las que más se ajusten deben ser seleccionadas para su uso.
Necesita saber examen...
Plan de gestión de alcance, por ejemplo: ¿Cuál es el documento que proporciona una guía al Project
Manager sobre cómo llevar a cabo el trabajo asociado con recopilar requisitos, documentar el alcance del
proyecto y el producto, y evaluar cualquier solicitud de cambio al alcance del proyecto?
Plan de gestión de requisitos, por ejemplo: ¿Qué documento guía al Project Manager y el equipo del
proyecto en analizar y documentar los requisitos del proyecto de parte de los interesados?
Plan de gestión de interesados, por ejemplo: ¿Qué documento utilizará el Project Manager para manejar las
expectativas de las partes interesadas?
Registro de interesados, por ejemplo: ¿Qué documento se utiliza para registrar los detalles individuales de
contacto de las partes interesadas y reflejar una evaluación de sus expectativas y su interés en el proyecto?
Herramientas para recopilar requisitos, por ejemplo: ¿Cómo el Project Manager y equipo de proyecto
recogen los requisitos de las partes interesadas del proyecto?
Documentación de requisitos, por ejemplo: ¿Cómo el Project Manager documenta los requisitos del
proyecto de los interesados individuales?
Matriz de trazabilidad de requisitos, por ejemplo: ¿Qué documento se utiliza para rastrear los
requerimientos individuales y mapear otros requisitos del proyecto, tales como paquetes de trabajo,
actividades y recursos?
1 Mayor información leer el Proceso de Recopilar Requisitos en la Guía PMBOK® 5th, capítulo 5.2.
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Plan de gestión del alcance2
El plan de gestión del alcance es el documento que guía al Project Manager sobre como completar todo el trabajo
asociado con el alcance del proyecto. Este trabajo incluye el trabajo necesario para documentar los requisitos del
proyecto a fin de determinar exitosamente el alcance del proyecto y el producto y crear la estructura de desglose
del trabajo EDT. El plan también proporciona una guía al Project Manager sobre la forma de ejecutar el alcance del
proyecto y el producto, cómo supervisar y controlar el alcance del proyecto. El plan de gestión del alcance es un
componente del plan de gestión del proyecto.
NOTA El plan de dirección del proyecto puede ser un documento único o un conjunto de documentos y planes. La
naturaleza del plan de dirección del proyecto depende del tamaño, complejidad y duración del proyecto que se
está llevando a cabo y la metodología de gestión de proyecto en particular que se utiliza para desarrollar el
proyecto. Un componente importante del plan de dirección del proyecto es el plan de gestión de la configuración
que establece cómo se realizará seguimiento a todos los aspectos del proyecto. Por ejemplo, se puede manifestar
como un sistema de control de documentos, un sistema numérico, números únicos para cada componente de la
estructura de desglose del trabajo, números asignados a cada solicitud de cambio recibida, etc.
TIP EXAMEN En el examen, usted siempre debe asegurarse que tiene un plan adecuado para guiar la ejecución de
cualquier proyecto antes de comenzar el proyecto. Si se le presenta un escenario que sugiere que usted no tiene un
documento de planificación, el primer paso debe ser asegurarse de que tiene un documento de planificación
desarrollándolo tan rápido como sea posible.
Plan de gestión de requisitos
El plan de gestión de requisitos es un plan de gestión específico que se centra en cómo se capturarán los requisitos
del proyecto, serán documentados y verificados. Es un documento esencial que el Project Manager utiliza para
llevar a cabo el trabajo asociado con la recolección de los requisitos de las partes interesadas. Adicionalmente de
ayudar a recopilar los requisitos del proyecto, puede contribuir a listar con mayor facilidad supuestos y limitaciones.
Plan de gestión de gestión de interesados3
Para reunir con éxito los requisitos del proyecto de las partes interesadas el Project Manager requiere el plan de
gestión de interesados. En el plan de gestión de los interesados se definen que procesos, herramientas y técnicas
será utilizado por el Project Manager y equipo de proyecto para la gestión efectiva de las partes interesadas y
obtener sus requisitos para el proyecto.
Registro de interesados
El registro de interesados es el resultado de seguir el plan de gestión de los interesados para recoger información
sobre los requisitos de las partes interesadas individuales.
NOTA Un interesado es cualquier persona, grupo u organización que puede afectar o ser afectados por el
proyecto. Es el trabajo del Project Manager identificar todos estos actores e identificar y documentar sus
expectativas para con el proyecto, mantenerlos satisfechos, y asegurarse que cada partes interesadas clave para el
éxito del proyecto apoye el mismo, o al menos no se oponen a él. La identificación de las partes interesadas sucede
durante todo el proyecto, no sólo al principio.
El registro de interesados expone los resultados de análisis de los interesados, que comienza con el uso de técnicas
de recopilación de información, tales como la lluvia de ideas, entrevistas y otras técnicas de recopilación de datos
para identificar las partes interesadas. La información recogida producto del análisis de los interesados permite
describir claramente el poder, interés, influencia, impacto, y compromiso de las partes interesadas para con el
2 Mayor información sobre los sistemas de gestión de la configuración mediante la lectura de ISO10007 de Sistemas
de Gestión de Calidad: Directrices para la Gestión de la Configuración, disponible en www.iso.org
3 Mayor información leer el Proceso de Planificar la gestión de interesados en la Guía PMBOK® 5th, capítulo 13.2.
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proyecto. Esta información es documentada en el registro de interesados y utilizada para desarrollar una estrategia
de gestión de los interesados claves.
Después de recopilar información sobre las partes interesadas. La manera más popular de exponer esta información
es a través del registro de interesados que contiene una evaluación de su interés, poder o influencia sobre el
proyecto y un plan que documente cómo sus expectativas serán gestionadas de manera proactiva, y como se
influirá en aquellos interesados que están neutrales o se oponen al proyecto. El registro de interesados
probablemente contenga información sobre lo siguiente:
Una clasificación de las categorías de partes interesadas para distinguir entre los diferentes actores y sus
expectativas y compromiso.
Información individual de los interesados y sus datos de contacto
Una descripción de los intereses que cada interesado tienen en el proyecto
Una evaluación del poder, impacto, influencia, compromiso y el interés de los interesados en el proyecto
Una descripción de la estrategia a emplear para obtener su apoyo y mantenerlos satisfechos
Una descripción de la frecuencia y el método de cómo se actualizará el registro de interesados
La tabla 3.2 muestra un ejemplo de un registro de interesados.
Interesado Contacto Interés Poder Influencia Estratega Responsabilidad
Interesado A
Interesado B
Interesado C
Interesado D
Tabla 3.2 Un ejemplo de un registro de interesados
El principal uso de la información documentada en el registro de interesados es permitir al Project Manager
gestionar proactivamente las expectativas de las partes interesadas para garantizar su mayor nivel de compromiso,
esto implica influir en aquellos interesados que están reticentes con el proyecto hasta llevarlos a un nivel óptimo de
compromiso. La Figura 3.3 muestra una evaluación del nivel actual de participación y el nivel óptimo de
participación de las partes interesadas. Esta información podría ser incluida en el registro de interesados.
Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder
Interesado A CD C C C
Interesado B D D
Interesado C D
Interesado D
Tabla 3.3 Medición de los niveles actuales y óptimos de participación de los interesados
NOTA Tenga mucho cuidado con la información contenida en el registro de interesados porque parte de la
información contenida en ella puede ser muy sensible. Es muy posible que no desee que cada parte interesados
observen su evaluación, clasificación y estrategias de aproximación para influir en su participación en el proyecto.
Herramientas para recopilar requisitos
Hay una amplia variedad de herramientas que pueden utilizarse para recopilar los requisitos, supuestos y
restricciones de las partes interesadas. El Project Manager pueden usar una o más para asistencia en la recopilación
y documentación de los requisitos del proyecto.
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Estas herramientas incluyen las siguientes:
Entrevistas pueden ser formales o informales; se centran en la obtener información de las partes interesadas.
Grupos focales utiliza un moderador capacitado para reunir a los interesados y expertos en la materia junto
para obtener información sobre los requisitos, supuestos y limitaciones.
Talleres facilitados reúne a los principales interesados para definir activamente los requisitos del producto y
del proyecto. Son de naturaleza interactiva y dirigida por un facilitador capacitado.
Las técnicas grupales de creatividad, es un método utilizado para que los miembros del grupo piensen de
manera amplia sobre un tema en particular. Las formas comunes de técnicas de creatividad grupo incluyen
lluvia de ideas, técnica de grupo nominal, y mapas mentales.
Técnicas grupales de toma de decisiones4. Es usada por un grupo de interesados para reunir los requisitos,
para tomar decisiones finales sobre qué requisitos deben registrarse y cuáles deben ser dejados de lado.
Ejemplos de técnicas de toma de decisiones grupales incluyen: el consenso, mayoría, pluralidad y dictadura.
Los cuestionarios y encuestas reúnen información rápidamente de interesados que no pueden entrevistarse
en persona o asistir a grupos focales. Al utilizar cualquier forma de cuestionario o encuesta, considere el
lenguaje utilizado para asegurar que las respuestas sean lo más objetivo posible.
Observaciones proporcionan una forma para que el Project Manager pueda observar los interesadas en su
ambiente natural para obtener una perspectiva de cuáles podrían ser sus necesidades.
Prototipos Una forma de representación de la entregable final que el cliente puede chequear. Con la
presentación a las partes interesadas de un prototipo que muestra los requisitos, el Project Manager puede
obtener retroalimentación antes de producir las versiones finales.
Benchmarking Compara los requisitos previstos contra los requisitos de otros proyectos similares para ver si
son apropiados.
Análisis de documentos el Project Manager puede revisar los documentos existentes, tales como el plan de
negocios, la información histórica, los contratos y documentos regulatorios externos para determinar los
requisitos del proyecto.
NOTA Los grupos focales tienden a crearse con el propósito de conocer las expectativas de las partes interesadas,
mientras que los talleres facilitados tienden a estar más centrado en hacer frente a una solución particular.
Documentación de requisitos
Es la principal salida del proceso de recopilar requisitos. Describe las necesidades individuales y la forma en que el
proyecto responde a las necesidades de negocio. Puede incluir lo siguiente:
Requisitos del negocio
Requisitos de los interesados
Requisitos de las soluciones
Requisitos del proyecto
Requisitos de transición
Requisitos de calidad
Supuestos, dependencias, y las limitaciones
La documentación de los requisitos es la principal entrada para definir el alcance del proyecto que es un proceso
iterativo de elaboración progresiva que se inicia con el enunciado del trabajo utilizado como insumo en el Acta del
proyecto y termina con el desarrollo de la estructura de desglose del trabajo (WBS). La Figura 3.1 muestra los
niveles de documentación del trabajo a realizar por el proyecto y donde los requisitos inciden en el proceso.
4 Mayor información leer el Proceso de Recopilar requisitos en la Guía PMBOK® 5th, capítulo 5.2.
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CAPITULO 3. GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN
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Figura 3.1 Descripciones de trabajo del proyecto
TIP EXAMEN Si usted no ha tomado el tiempo para definir adecuadamente los requerimientos del proyecto,
tendrá dificultades para completar el enunciado del alcance del proyecto, así que asegúrese de que los requisitos
están totalmente definidos y documentados antes de intentar definir el alcance.
Matriz de trazabilidad de requisitos5
La matriz de trazabilidad por lo general se presenta como una cuadrícula, donde se lista cada requisito e indica
cómo se correlaciona con los otros elementos en el proyecto, de manera que la información requerida sobre el
propósito y exigencias se puede acceder rápidamente.
NOTA Hay una serie de documentos que están vinculados con los documentos complementarios que
proporcionan información adicional y más detallada. Por ejemplo, la matriz de requisitos de trazabilidad
proporciona información adicional acerca de los requisitos del proyecto, los documentos de las estimaciones
proporcionan información adicional acerca de las estimaciones de costos y tiempo, los atributos de la actividad
proporcionan información adicional sobre las actividades identificadas, y el diccionario de la WBS proporciona
información adicional acerca de cada componente de la WBS.
Tarea 3.2: Crear la estructura de desglose del trabajo con el equipo mediante la descomposición del
alcance, con el fin de gestionar el alcance del proyecto6.
Esta tarea toma la información recopilada sobre el alcance total de trabajo a realizar en el proyecto y desarrolla la
WBS utilizando la descomposición para presentar una representación gráfica del trabajo a realizar en el proyecto. Al
completar una WBS para un proyecto, el Project Manager puede comprobar que todo el trabajo requerido en el
alcance del proyecto ha sido capturado y representado; y también se puede estimar con mayor precisión el tiempo,
el costo y los recursos necesarios para completar el trabajo.
Necesita saber examen...
Plan de gestión del alcance, por ejemplo: ¿Qué documento guía al Project Manager y equipo del proyecto
en la definición, seguimiento y control del alcance total del proyecto?
Enunciado del alcance del proyecto, por ejemplo: ¿Cómo será documentado y realizado el trabajo del
proyecto?
Documentación de requisitos, por ejemplo: ¿Cómo son recogidas y registradas las necesidades individuales
de las partes interesadas?
5 Mayor información a lo largo de la Guía PMBOK® 5th.
6 Mayor información leer el Proceso de Crear la EDT/WBS en la Guía PMBOK® 5th, capítulo 5.4.
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Descomposición, por ejemplo: ¿Cuál es la herramienta que se utiliza para descomponer el alcance del
proyecto en sus componentes?
Estructura de desglose de trabajo (WBS), por ejemplo: ¿Cómo el alcance total del proyecto esta
representado gráficamente?
Diccionario de la (WBS), por ejemplo: ¿Qué documento proporciona detalles adicionales sobre la
información contenida en cada componente de la estructura de desglose del trabajo?
Línea base de alcance, por ejemplo: ¿Cómo es medido y evaluado el desempeño real del proyecto en
relación con los entregables del alcance del proyecto?
Plan de gestión del alcance
El plan de gestión del alcance, se crea durante el proceso de planificar la gestión de alcance, este plan guía al
Project Manager y equipo del proyecto en todas las actividades relacionadas con la definición del alcance del
proyecto, y describe cómo será supervisado y controlado el alcance, también proporciona una guía sobre cómo la
WBS será creada. Incluye información acerca de las herramientas y técnicas que se utilizarán para crear y presentar
la WBS, así como la forma de realizar el control de cambios de ser necesario.
TIP EXAMEN El plan de gestión del alcance es un plan subsidiario del plan de dirección del proyecto.
Enunciado del alcance del proyecto
La WBS es una representación gráfica del enunciado del alcance del proyecto, por tanto se debe tener el enunciado
del alcance disponible para crear la WBS. El enunciado del alcance del proyecto contiene una descripción completa
de todo el trabajo que se hará en el proyecto e incluye una descripción detallada de todos los entregables.
La descomposición de la WBS se realiza sólo a aquellas partes del enunciado del alcance que puede ser totalmente
definido. Si el proyecto está sujeto a la elaboración progresiva o planificación de gradual habrá unos paquetes de
planificación en la WBS los cuales estarán sujetos a la elaboración progresiva.
TIP EXAMEN Si usted no tiene el enunciado del alcance del proyecto desarrollado, no se puede descomponer a
desarrollar la WBS, por lo que siempre debe asegurarse de que tiene un enunciado del alcance del proyecto antes
de intentar crear la WBS.
Documentación de requisitos
Tener la documentación de los requisitos disponibles y enunciado del alcance del proyecto proporciona un mayor
nivel de detalle para que el Project Manager y miembros del equipo del proyecto comprueben que han capturado
todo el trabajo necesario para satisfacer los requisitos de las partes interesadas.
Descomposición
La descomposición es la principal herramienta que se utilizará para desarrollar la WBS porque toma la descripción
de alto nivel del proyecto y lo descompone en partes entregables, a continuación, en sub entregables, y por último
en paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo son el nivel en el que la descomposición de la WBS se detiene. Por
debajo de este nivel, la WBS no proporciona mucho valor. Además la descomposición de los paquetes de trabajo a
nivel de actividad se realiza durante el desarrollo del cronograma del proyecto.
La definición exacta de un paquete de trabajo puede variar en función del tamaño y la complejidad del proyecto,
pero por lo general se define en el nivel en el que tanto el costo y la duración pueden ser estimados y gestionados
de forma fiable.
TIP EXAMEN Recuerde que para crear la WBS la descomposición se realiza hasta el nivel de paquete de trabajo;
para el desarrollo del cronograma del proyecto, se descomponen los paquetes de trabajo hasta el nivel de
actividad. Además, siempre debe asegurarse que los responsables de las obra ayudan en la descomposición de la
WBS, ya que son los especialistas que conocen sobre el trabajo a realizar. Al incluirlos en este proceso, se crea la
aceptación y compromiso de los responsables del trabajo. Si utiliza la WBS como una herramienta de estimación de
costo o tiempo de alto nivel, estarás realizando una estimación de arriba hacia abajo (descendente). Si en lugar de
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realizar estimaciones individuales de costes o tiempo para cada paquete de trabajo o actividad y luego los agregas
a la alza, está utilizando la estimación de abajo hacia arriba (ascendente).
Estructura de desglose de trabajo WBS
La WBS es a menudo llamada la columna vertebral de un proyecto, ya que figura como una entrada en muchos
procesos de planificación. Sin una estructura de desglose de trabajo WBS completa y precisa, sus esfuerzos para
estimar costos, estimar presupuesto, definir actividades, identificar riesgos, posterior validación de alcance, y
(todos los procesos posteriores en los que servirá como entrada) serán extremadamente difíciles de llevar a cabo.
Un Project Manager siempre debe involucrar a los miembros del equipo del proyecto en la creación de la WBS, por
dos razones principales. En primer lugar, ellos son los especialistas que se espera completen el trabajo, por lo que
su experiencia y conocimiento del trabajo a realizar será de gran utilidad el trabajo contendido en la WBS. La
segunda razón es que mediante su participación en la definición de la WBS, el Project Manager logar la aceptación
y compromiso de los miembros del equipo.
TIP EXAMEN Si una pregunta se presenta en un escenario en el que usted descubre que usted no tiene una WBS,
la respuesta correcta es siempre a dejar de trabajar hasta que se complete la WBS.
La Figura 3.2 muestra una WBS para un nuevo proyecto consistente en el desarrollo de una casa, la WBS muestra el
desglose de las diferentes líneas de trabajo a nivel de paquete de trabajo. Tenga en cuenta que todos los
componentes de la WBS tienen un número de identificación único, como parte de su sistema de gestión de la
configuración del proyecto, que permite realizar un seguimiento del trabajo que se realiza y también asignar costos
asociados a los paquetes de trabajo específicos para una mejor presentación en función de presentar informes de
contabilidad y/o informes de desempeño de costos. El sistema de numeración debe identificar claramente cada
componente y se relacionan con el componente anterior para que se pueda observar fácilmente los componentes
relacionados y la forma en que se descomponen.
Figura 3.2 WBS que muestra los proyectos, los resultados, sub entregables y paquetes totales de trabajo
TIP EXAMEN Hay cuatro estructuras de desglose que pueden ser útiles para el Project Manager tales como: la
estructura de desglose de trabajo WBS, la estructura de desglose de la organización, la estructura de desglose de
recursos, y la estructura de desglose de riesgos. Todos tienen el mismo aspecto gráfico y uso.
Diccionario de la WBS
El diccionario de la WBS proporciona información adicional acerca de cada uno de los componentes de la WBS.
Cuando la WBS se presenta gráficamente, cada componente de la WBS puede contener sólo un resumen de la
información de cada componente, el diccionario de la WBS proporciona más detalles sobre cada componente.
Dentro de la información contenida en el diccionario de la WBS se incluye la siguiente:
Código contable para cargar costos
Descripción detallada del trabajo a realizar
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Los supuestos o limitaciones
Hitos del cronograma
Descripción de los recursos necesarios
Descripción de cómo las estimaciones de costos se han desarrollado
Descripción de los requisitos de calidad para el paquete de trabajo
Descripción de los criterios de aceptación
TIP EXAMEN Usted siempre debe asumir que si usted tiene una WBS, también tiene un diccionario de la WBS.
Línea base del alcance
La línea base del alcance incluye el enunciado del alcance del proyecto, la WBS y el diccionario de la WBS. Juntos,
estos tres elementos forman la línea base del alcance para el proyecto. El Project Manager utilizará la línea base del
alcance del proyecto para comparar el trabajo que se está haciendo en realidad para determinar cualquier variación
con respecto al alcance. Si el Project Manager detecta variación entre el trabajo contenido en la línea base del
alcance y la información de rendimiento sobre el trabajo realizado en relación con el alcance. Se inician acciones
correctivas o preventivas en las que Project Manager es el responsable de asegurar que todos los cambios a la línea
base del alcance sean evaluados y aprobados en el proceso de control de cambios aprobados. Si una solicitud de
cambio es aprobada para la línea base del alcance, el cambio aprobado se convierte en parte de la línea base del
alcance.
TIP EXAMEN La línea base del alcance es una de las tres líneas de base más importantes utilizados en el proyecto
para medir el desempeño real. Las otras dos líneas base son la de desempeño de costos (presupuesto) y línea base
de tiempo (cronograma).
NOTA Recuerde que la línea base de alcance debe incluir todo el trabajo que se tiene que hacer en el proyecto, no
sólo el trabajo asociado con el producto. La línea base de alcance es una entrada para estimar el tiempo y los
costes asociados con todo el proyecto. También es en gran manera un instrumento de comunicación con los
interesados para dar a conocer todo el trabajo a realizar en el proyecto.
Tarea 3.3: Desarrollar un plan de presupuesto basado en el alcance del proyecto utilizando técnicas de
estimación, con el fin de administrar los costos del proyecto7.
Esta tarea se centra en la estimación de costos individuales de paquetes de trabajo y actividades y, a continuación,
calendarizarlos en el tiempo para producir la línea de base del desempeño de costos, o presupuesto del proyecto.
El presupuesto del proyecto sirve como una herramienta útil de comunicación para manejar las expectativas de las
partes interesadas acerca de cuánto costará el proyecto. Es responsabilidad del Project Manager desarrollar el
presupuesto, dar seguimiento y control a cualquier variación, y gestionar apropiadamente los cambios.
Necesita saber examen...
Plan de gestión de los costos, por ejemplo: ¿Qué documento usa el Project Manager como guía en el
desarrollo de las estimaciones de los costos para los paquetes de trabajo y actividades y el desarrollo del
presupuesto del proyecto?
Plan de gestión de los recursos humanos, por ejemplo: ¿Qué documento usa el Project Manager como guía
para determinar cómo los costos asociados con las personas que trabajan en el proyecto serán contabilizados
en las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo y actividades y el presupuesto del proyecto?
Línea base de alcance, por ejemplo: ¿Cuál es el resultado de la combinación del enunciado del proyecto, WBS
y diccionario de la WBS?
Cronograma del proyecto, por ejemplo: ¿Cuál es la duración de las actividades individuales y la duración
total del proyecto representado?
7 Mayor información sobre estimar costos y desarrollar el presupuesto del proyecto. Leer el Capítulo 7 Gestión de los
costos del proyecto, en la Guía PMBOK® 5th.
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CAPITULO 3. GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN
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Registro de riesgos, por ejemplo: ¿Qué documento ofrece al Project Manager y miembros del equipo de
proyecto información sobre la incertidumbre en el proyecto asociada los costos de los paquetes de trabajo?
Técnicas de estimación de costos, por ejemplo: ¿Cómo el Project Manager estima los costos asociados los
paquetes de trabajo y actividades identificadas?
Análisis de la Reserva, por ejemplo: ¿Que costo asociado a las reservas de contingencia y gestión el Project
Manager incorporará para determinar el presupuesto del proyecto?
Costes de la calidad, por ejemplo: ¿Qué costos asociados a la gestión de la calidad tienen que ser tomados
en cuenta para realizar las estimaciones individuales de costes de paquetes de trabajo, actividades
identificadas y presupuesto del proyecto?
Software de gestión de proyectos, por ejemplo: ¿Qué herramienta es útil para el Project Manager para el
análisis de las estimaciones de costos individuales y determinar el presupuesto del proyecto de forma rápida?
Análisis de ofertas de proveedores, por ejemplo: ¿Qué herramienta debe utilizar el Project Manager para
garantizar que las estimaciones de costos proporcionadas por los proveedores potenciales para el proyecto se
encuentran dentro de un rango esperado?
Las estimaciones de costos de las actividades, por ejemplo: ¿De dónde viene la información relacionada con
la estimación de costos para las actividades identificadas?
Bases de las estimaciones, por ejemplo: ¿Qué documento ofrece información adicional para el Project
Manager sobre los supuestos tomados en cuenta al estimar los costes de las actividades individuales?
Acuerdos, por ejemplo: ¿Qué documentos proporcionan información al Project Manager relacionada a las
obligaciones legales de los pagos a realizarse a proveedores externos y las fechas de pago?
Los calendarios de recursos, por ejemplo: ¿Cómo son documentadas las restricciones sobre los recursos
humanos y de los periodos de tiempo que pueden trabajar en el proyecto?
Agregación de costos, por ejemplo: ¿Cuál es la técnica que suma los costos para obtener un costo total?
Conciliación del límite de financiamiento, por ejemplo: ¿Cómo puede el Project Manager garantizar que los
fondos solicitados para completar el proyecto estarán disponibles en el momento en que se solicitarán?
Línea base de costos, por ejemplo: ¿Qué información utiliza el Project Manager para medir el rendimiento
real de los costes y detectar variaciones con respecto a lo planificado?
Requisito de financiamiento del proyecto, por ejemplo: ¿Cómo puede el Project Manager describir el
tiempo y costo para obtener los fondos para el proyecto?
Plan de gestión de costes
El plan de gestión de costes proporciona una guía al Project Manager y miembros del equipo del proyecto sobre
cómo serán estimados los costos del proyecto, agregados, monitoreados y controlados. El plan de gestión de
costes se produce como parte del trabajo inicial de planificación de la gestión de costos y es un plan subsidiario del
plan de dirección del proyecto.
La información que el plan de gestión de costes puede incluir es la siguiente:
Las unidades de medida que se utilizará en la definición de trabajo a realizar y los recursos que se utilizarán en
el proyecto
El nivel de precisión, o bien indicar si las estimaciones se redondeará hacia arriba o hacia abajo
El nivel de precisión esperada para las estimaciones de costos
Guía sobre cómo medir el desempeño del proyecto, gestión de valor ganado
Cómo se determina y gestionan las reservas para contingencias.
El plan de gestión de costos es utilizado para ayudar a desarrollar las estimaciones de costos individuales de
trabajo a realizar en el proyecto; y cómo se desarrollará el presupuesto del proyecto, como será aprobado, como
será controlado, esto es la gestión del valor ganado y/u otra técnica especifica.
TIP EXAMEN Al igual que con todas las otras áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, siempre se debe
buscar tener algún tipo de documento, en este caso el plan de gestión de costes, para proporcionar una guía sobre
cómo será completado el trabajo.
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Plan de gestión de los recursos humanos
Después se realizar el plan de gestión de costos, que es la entrada principal que se utiliza para guiar el trabajo de
estimar los costos. También hay otros documentos importantes que se utilizan en la estimación de costos; uno de
ellos es el plan de gestión de recursos humanos, ya que proporciona información sobre los atributos del personal
clave, requerimientos de capacitación de personal, las tasas de remuneración económica, el personal del proyecto,
y otra información adicional de remuneración que se requieren para desarrollar estimaciones de costos precisos.
Línea base de alcance
La línea base del alcance es un insumo principal cuando se trata de estimar los costos asociados a un proyecto. La
línea base del alcance se compone del enunciado del alcance del proyecto, el diccionario de la WBS, y la WBS. El
enunciado del alcance del proyecto proporciona una descripción de todo el trabajo que se hará en el proyecto, y es
en base a este trabajo que se desarrollarán las estimaciones de costos.
La WBS proporciona una descomposición gráfica del enunciado del alcance del proyecto en la cual el componente
más pequeño de la WBS es el paquete de trabajo. Mediante la estimación de los costos asociados a los paquetes
de trabajos individuales y luego mediante la técnica de agregación de costos (estimación de abajo hacia arriba), se
puede obtener una estimación del costo total del proyecto. El diccionario de la WBS proporciona información
adicional y más detallada acerca de los paquetes de trabajo, los supuestos realizados, y técnicas de estimación
utilizadas para hacer estimaciones de coste por componente de la WBS.
TIP EXAMEN Cuanto más detallada y desarrollada este la línea base de alcance, serán más detalladas las
estimaciones de costos.
Cronograma del proyecto8
La elaboración de un presupuesto aprobado del proyecto requiere tomar las estimaciones de costos individuales de
los paquetes de trabajo y agregarlos a lo largo del período de tiempo en que se utilizarán los recursos, por lo que
la programación del proyecto es un insumo esencial para desarrollar el presupuesto del proyecto aprobado. El
cronograma del proyecto se desarrolló durante las actividades de planificación de la gestión de tiempo, para que
puedas ver las interdependencias entre la exitosa estimación de costos y exitosa estimación de tiempo.
El cronograma del proyecto también proporciona información de los períodos de tiempo durante los cual se
incurrirá en los costos. Dependiendo de los tiempos estimados para el desarrollo del trabajo del proyecto, esta
variable podría también tener un impacto en las estimaciones de costos. Por ejemplo, si usted está trabajando en
un proyecto de varios años, lo que tienes que tener en cuenta son los ajustes de precio económico a los costos en
las estimaciones, tales como la inflación y los cambios en los precios causados por fluctuaciones de la demanda de
bienes principales para tu proyecto.
TIP EXAMEN En el examen, es necesario utilizar las palabras "costos" y "presupuesto" correctamente. En su trabajo
como Project Manager, es posible utilizar los dos términos indistintamente, pero por los "costos" en el examen
significa el costo asociado a un paquete de trabajo individual o el costo asociado a una actividad, mientras que el
"presupuesto" se refiere a costos planificados en el tiempo y que contiene las reservas de contingencia y gestión.
Registro de riesgos
En el desarrollo de las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo para el presupuesto del proyecto, el
registro de riesgos proporciona información clave acerca de la incertidumbre relacionada con los costos del
proyecto y los planes de las respuestas para los riesgos previstos. Es importante contar con estos dos elementos de
información de riesgos para mejorar el nivel de las estimaciones de costos y el desarrollo del presupuesto del
proyecto.
8 Mayor información sobre cómo desarrollar el cronograma del proyecto. Leer el Capítulo 6 Gestión del tiempo del
proyecto, Guía PMBOK® 5th.
21 ES MEJOR UN BUEN PLAN HOY…. QUE UN EXCELENTE PLAN MAÑANA | YA TIENES TU PLAN…
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Cuando se utiliza el registro de riesgos para realizar el análisis de riesgo cuantitativo, se puede desarrollar una
cuantificación de las reserva de contingencia para el proyecto basado en el producto de la probabilidad e impacto
de los riesgos identificados. Esta reserva de contingencia debe ser incluida como parte de un presupuesto
aprobado del proyecto.
EXAMEN TIP Una reserva de contingencia debe ser aprobada como parte del presupuesto del proyecto y debe
estar bajo la autoridad del Project Manager. Una reserva de gestión, por el contrario, está bajo el control de la alta
dirección dentro de la organización, y el Project Manager solicitará autorización para utilizar los fondos de la
reserva de gestión si en el proyecto se materializan algún riesgo "desconocidos".
Técnicas de estimación de costos
Hay una serie de técnicas y herramientas para desarrollar las estimaciones de los costos asociados a los paquetes
de trabajo y actividades identificadas. Cada técnica estimación tiene diferentes fortalezas y debilidades, y el uso de
cada una depende del nivel de detalle de la información sobre el trabajo a realizar, la urgencia de la evaluación, y
los requisitos de las partes interesadas.
Las formas más comunes de las técnicas de estimación de costos son los siguientes:
La opinión de expertos Es una de las herramientas más importantes que se pueden utilizar para estimar
costos, porque no sólo proporcionan información sobre las estimaciones de costes de los paquetes de trabajo,
sino que también ofrece la experiencia que al utilizar otras técnicas de estimación de costos.
La información histórica Un importante recurso para cualquier técnica de estimación, ya que recoge y
registra información sobre las estimaciones utilizadas en el pasado y las variaciones entre las estimaciones y
los costos reales incurridos. Toda esta información se puede utilizar para mejorar el nivel de las estimaciones
en los futuros proyectos.
Estimación análoga Utiliza a menudo sólo una cantidad limitada de información disponible sobre el trabajo a
realizar en el proyecto. Se puede utilizar al principio del proyecto y también durante el proceso de
elaboración progresiva para el trabajo que aún no está completamente definido, por lo que podría ser menos
precisa que otras técnicas de estimación. La estimación análoga compara una descripción actual de trabajo en
relación a trabajo real ya realizado en proyectos anteriores y extrapola una estimación de costos. Por ejemplo,
usted puede ser que haya trabajado en una casa hace seis meses que costó U$20,000 dólares para poner la
losa del piso, y ahora usted está frente a una losa del piso del doble del tamaño; por lo tanto, su estimación de
costos análoga sería de U$40,000.
Estimación paramétrica Una técnica que multiplica una cantidad de trabajo conocido por una tasa conocida.
La estimación paramétrica generalmente se basa en información histórica y datos publicados para la
estimación. Generalmente se tarda más tiempo y cuesta más que la técnica de estimación análoga, pero
produce estimaciones más precisas. Por ejemplo, usted puede ser que sepa lo que necesita 10m³ de hormigón
que cuesta U$100 por metro cúbico, por lo que su estimación de costos paramétrico es de U$1,000.
Estimación de abajo hacia arriba Confía en la estimación de los costes individuales de los paquetes de
trabajo o actividades individuales y luego por medio de la técnica de agregación de costos de abajo hacia
arriba desarrolla una estimación global de los costes.
Estimación de arriba hacia abajo Una técnica que considera gastos prorrateados a diferentes entregables del
proyecto, por lo general sobre la base de información histórica.
Estimación por tres valores Parte de la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT), que tiene
como objetivo mejorar la precisión de una estimación de costos, considerando tres estimaciones, optimista
(O), más probable (MP) y pesimista (P) y luego obtiene un promedio ponderado de los tres. Para obtener un
promedio simple, tome estas tres estimaciones, súmelas y divida por 3. Si desea obtener un promedio
ponderado (PERT) la fórmula a utilizar se muestra en la Figura 3.3. Por ejemplo, si usted tiene una estimación
optimista costo de U$10, una estimación más probable costo de U$16, y una estimación pesimista costo de
U$25, la media ponderada mediante tres puntos de estimación es $16.50.
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Figura 3.3 Estimación por tres valores
TIP EXAMEN Esta fórmula también se utiliza para la estimación de duración de las actividades. La fórmula
simplemente cambia la letra "C", que representan los costos, a la letra "T" para representar el tiempo.
TIP EXAMEN Tenga en cuenta que usted como gerente de proyecto es un experto, los miembros del equipo del
proyecto son expertos, y cualquier otra persona que usted elija para consultar debe ser vista como una experta.
Todas las estimaciones son simplemente una mejor estimación del futuro sobre la base de la información que el
Project Manager tiene disponible en el momento. Cuanto mejor sea la información disponible, mejores serán las
estimaciones. Por lo tanto, casi siempre hay un elemento de incertidumbre inherente a cualquier estimación. A
menudo es importante para expresar este intervalo de incertidumbre. La exactitud de las estimaciones de costos
por lo general mejora a medida que el proyecto avanza. Como parte de los activos de los procesos de
organización, la alta dirección podría tener lineamientos para establecer el nivel necesario de precisión requerido
para las estimaciones antes de continuar. La Tabla 4muestra la descripción típica de una variedad de rangos de
estimación.
TIPO DE PRESUPUESTO RANGO DE LA ESTIMACIÓN
Estimación por orden de magnitud –50% a +100%
Estimación por orden de magnitud aproximado –25% a +75%
Estimación conceptual –30% a +50%
Estimación preliminar –20% a +30%
Estimación definitiva –15% a +20%
Estimación de control –10% a +15%
Tabla 3.4 Rango de estimaciones
TIP EXAM Las mejores estimaciones de costos se elaboraron y desarrollan por las personas que realizan el trabajo.
Por lo tanto, cualquier pregunta en el examen asume que consultó con los miembros del equipo del proyecto y
tomará en cuenta la experiencia de sus personal en la materia.
Análisis de la Reserva
La mayoría de las estimaciones de costos para paquetes de trabajo que usted produce pueden incluir algún tipo de
reserva de contingencia para reflejar el nivel de incertidumbre de costos dentro de estos. La reserva total de
contingencia para un proyecto se debe incluir como parte de la línea de base de costos aprobada. La reserva de
contingencia se desarrolla para lo que se llama "riesgos conocidos o identificados" sobre el proyecto, que es una
forma bastante compleja de describir la incertidumbre que pueden representar. La reserva de contingencia debe
estar bajo el control del Project Manager, y en caso de utilizarse debe ser eliminado del presupuesto del proyecto.
Una reserva de gestión es una cantidad de recursos financieros que forma parte del presupuesto del proyecto que
está controlado por la alta dirección y por lo general se reserva para trabajos imprevistos o desconocidos, que
podrían surgir.
TIP EXAMEN Usted siempre debe asumir que el presupuesto aprobado del proyecto cuenta con una reserva de
contingencia que se ha desarrollado para reflejar la incertidumbre de las estimaciones individuales de los paquetes
de trabajo y actividades. La reserva de contingencia está bajo el control del Project Manager y se libera de nuevo a
la organización si no es utilizada a lo largo del proyecto.
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Costes de la calidad
Como parte del desarrollo de sus estimaciones de costos individuales para los paquetes de trabajo y actividades,
usted tiene que hacer son suposiciones sobre el costo de la calidad y como este costo será incorporado en sus
estimaciones particulares. Esta información viene como una salida del proceso de planificar la gestión de la calidad
y proporcionará una guía sobre el nivel de calidad que se espera del proyecto.
NOTA Cuando la alta dirección orienta una disminución de los costes del proyecto después llevar a cabo la
estimación inicial, el equipo de proyecto podría decidir reducir la calidad de los entregables del proyecto para
reducir el costo total del proyecto. Esto generalmente no es una buena práctica, porque lo único que hace es
transferir el costo de la calidad del proyecto a los propietarios, operadores o personal de mantenimiento; la
reducción del nivel de calidad se traducirá en mayores costos durante todo el ciclo de vida del producto.
Software de gestión de proyectos
Software de gestión de proyectos es una herramienta útil para desarrollar estimaciones de costos de forma rápida y
eficiente, el software puede recopilar, analizar, registrar y presentar la estimación de costos en una variedad de
maneras.
Análisis de ofertas de proveedores
Es importante durante el proceso de estimación de costos, disponer estimaciones para ciertos paquetes de trabajo
y actividades por parte de los subcontratistas o partes externas. El análisis de ofertas de vendedores garantiza que
todas las ofertas recibidas concluyen en un rango de costos aceptable para los paquetes de trabajo dentro de
nuestras estimaciones previstas, es decir que nuestras estimaciones no son ni demasiado altas ni demasiado bajas.
Las estimaciones de costos de las actividades
Como resultado de realizar los estimados de costos para las actividades de acuerdo al plan de gestión de costes, se
desarrollan las estimaciones de costos de actividad. Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones
cuantitativas de los costos estimados para completar el trabajo del proyecto. Pueden referirse a los costes directos
o indirectos, variables o fijos, y ajustes de precios económicos para contratos extensos por efecto de la inflación; e
incluir otros elementos, como el costo de financiamiento y cualquier reserva para contingencias.
EXAMEN TIP La estimación de costos de las actividades son un elemento esencial en el desarrollo del presupuesto
del proyecto; no se puede desarrollar un presupuesto de proyecto preciso y confiable sin esta información.
Bases de las estimaciones
La base de las estimaciones es un documento que proporciona detalles de apoyo adicional para las estimaciones
de costos de las actividades. El tipo de detalle adicional que proporciona puede incluir lo siguiente:
Técnicas de estimación utilizados
Lista de los supuestos y limitaciones
Rango y nivel de confianza de las estimaciones
Acuerdos
Son una importante entrada para desarrollar el presupuesto del proyecto. Incluyen los convenios y contratos que el
proyecto tiene y están a disposición del Project Manager, los contratos tienen términos y condiciones que
especifican la programación de desembolsos a realizar a los proveedores. Los acuerdos proporcionan información
importante que debe tenerse en cuenta al elaborar la línea de base de costos del proyecto y presupuesto porque
especifican que pagos deben hacerse o cuando los pagos deben ser recibidos. Puede que no se alinean con el
financiamiento de proyectos, por lo que el Project Manager debe buscar otras formas de financiamiento del
proyecto hasta que el dinero esté disponible.
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Los calendarios de recursos
Los calendarios de recursos son importantes para determinar el presupuesto porque documentan las restricciones y
cuando los recursos del proyecto estarán disponibles. Estas limitaciones de tiempo se deben tomar en cuenta para
determinar cuándo se realizará el trabajo y su costo asociado para elaborar el presupuesto del proyecto.
Conciliación del límite de financiamiento
Es importante que el Project Manager y organización lleven a cabo la confección de un límite de financiamiento
para el proyecto a fin de garantizar obtener los fondos necesarios para completar el trabajo. La organización debe
de disponer de los recursos financieros para emprender el proyecto. Si hay una discrepancia entre los
requerimientos de fondos y la disposición de recursos por para de la organización existiría la necesidad de asegurar
otras fuentes de financiamiento adicionales los recursos, o retrasar el proyecto hasta que estén los fondos
disponibles.
Línea base de costos9
La forma más sencilla de desarrollar o determinar el presupuesto del proyecto es tomar las estimaciones de costos
que se han desarrollado y programarlos en el período de tiempo en el que se prevé que se incurrirá. Esto implica la
combinación de las estimaciones de los costos de la actividad con el cronograma del proyecto.
La línea base de costos, es una de las tres líneas de base principales que se utilizan para medir el desempeño del
proyecto. Las otras son la línea base del alcance, que consiste en el enunciado del alcance del proyecto, la WBS y el
diccionario de la WBS; y la línea de base de cronograma del proyecto.
El elemento clave de la línea de base de costos es que toma las estimaciones de costos individuales de las
actividades, estos son programados en los períodos de tiempo, y se presentan visualmente de forma acumulada.
Esta es la base sobre la cual se va a medir el desempeño de los costos del proyecto. La Figura 2-6 muestra
gráficamente un ejemplo de línea base de costo. Muestra la cantidad total de gasto para cada período de tiempo
en meses.
Figura 3.4 Un ejemplo de una línea de base de costos que muestra las estimaciones individuales de costos
mensuales y un costo de previsión total acumulado
Figura 3.4 también a menudo se conoce “Curva S” porque se asemeja a letra S (hay poco gasto en el comienzo del
proyecto, una gran cantidad de gastos en la sección media del proyecto, y una disminución en el gasto hacia el
final del proyecto). Después de la línea base de costo y presupuesto del proyecto se han desarrollado, esta
información es utilizada por el Project Manager y la organización ejecutante para determinar las necesidades de
financiamiento del proyecto.
9 Mayor información sobre cómo desarrollar la línea base de costos. Leer el NT 03. Nota técnica El Valor Ganado.
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Tarea 3.4: Desarrollar un cronograma del proyecto sobre la base de la línea de tiempo del proyecto, el
alcance y plan de recursos, a fin de gestionar la terminación a tiempo del proyecto10.
Esta tarea se centra en el trabajo necesario para desarrollar la programación del proyecto que se convierte en la
base sobre la cual se mide el desempeño del cronograma del proyecto. El desarrollo del cronograma del proyecto
implica el uso del plan de gestión del cronograma para guiar la labor relativa a definir las actividades, secuenciar
actividades, estimar los recursos de las actividades y duración de las actividades, y luego integrar toda esta
información en el cronograma del proyecto.
Necesita saber examen...
Plan de gestión del cronograma, por ejemplo: ¿Qué documento gua al Project Manager si hay confusión
acerca de cómo se entiende el trabajo asociado con el desarrollo de la programación del proyecto?
Definir las actividades, por ejemplo: Para desarrollar con éxito la programación del proyecto, el Project
Manager debe descomponer aún más los paquetes de trabajo contenidos en la WBS?
Establecer la secuencia de las actividades, por ejemplo: ¿Cuál es el trabajo que implica vincular las
actividades identificadas de forma individual como predecesora o sucesora?
Estimar los recursos de las actividades, por ejemplo: ¿Cómo el Project Manager asigna los recursos
disponibilidad para completar el trabajo de desarrollar el cronograma del proyecto?
Estimar la duración de las actividades, por ejemplo: ¿Qué técnica utiliza el Project Manager para estimar la
duración para completar las actividades en unidades de tiempo?
Método del Camino Crítico, por ejemplo: ¿Cuál es el método utilizado para desarrollar el cronograma que
analiza los diferentes caminos a través de un diagrama de red para determinar cuál de ellos representa el
mayor riesgo para completar el proyecto?
Método de la cadena crítica, por ejemplo: ¿Qué método es aplicable al cronograma que permite al equipo
del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos
limitados y a las incertidumbres del proyecto.
Nivelación de recursos, por ejemplo: ¿Qué técnica utilizas para tratar de asegurar que las personas asignadas
a tu proyecto no están sentados alrededor sin trabajo que hacer, mientras que otros se ven obligados a
trabajar horas extras para completar su trabajo asignado?
Compresión del cronograma, por ejemplo: ¿Si a solicitud del cliente del proyecto se requiere completar más
rápidamente el trabajo del proyecto, que técnicas se pueden utilizar para acortar la duración del proyecto?
Plan de gestión del cronograma
El plan de gestión del cronograma es muy valioso para el Project Manager en sus esfuerzos por desarrollar un
cronograma del proyecto, ya que proporciona una guía sobre cómo será realizado todo el trabajo asociado con
desarrollar la programación del proyecto. El plan de gestión del cronograma podría ser único para un proyecto o
podría ser formar parte de los activos de los procesos de la organización. El plan de gestión del cronograma indica
cómo será controlado el cronograma ante cualquier variación de la línea base y cómo se evaluarán los cambios en
el cronograma del proyecto.
TIP EXAM Antes de intentar hacer cualquier planificación, ejecución, seguimiento y control, o cierre de trabajo,
usted debe asegurarse de que tiene un documento de planificación adecuado para proporcionar una guía sobre
cómo se llevará a cabo este trabajo.
10 Mayor información sobre cómo desarrollar el cronograma del proyecto. Leer el Capítulo 6 Gestión del tiempo del
proyecto, Guía PMBOK® 5th.
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Definir las actividades11
Hay una serie de pasos que un gerente de proyecto debe seguir para desarrollar un cronograma del proyecto. El
primero de estos pasos es tomar los paquetes de trabajo que ya han sido definidos y documentados en la WBS y
descomponer los mismos a nivel de actividades.
El trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo para el cual se puede estimar y
gestionar el costo y la duración. Una actividad es un trabajo a un nivel más detallado que el paquete de trabajo. A
los efectos de la construcción del cronograma del proyecto, es mejor para tener más detalles del proyecto, así que
es mejor usar actividades en lugar de paquetes de trabajo. La principal herramienta utilizada para definir las
actividades es la descomposición, que toma los paquetes de trabajo que se han identificado y los descompone un
paso o dos más.
Tenga en cuenta que este proceso puede ser iterativo y dependiendo del proyecto el Project Manager puede
adoptar la elaboración progresiva (El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la
dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más
precisas) o planificación gradual (una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo
se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior). Esto significa que usted
puede descomponer solamente los paquetes de trabajo de los próximos dos meses y dejar a nivel de paquete de
planificación el trabajo futuro (un componente de la estructura de desglose del trabajo bajo la cuenta de control
con contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma). La Figura 3.5 muestra un
ejemplo de una WBS, por encima del nivel del paquete de trabajo al nivel de actividad.
Figura 3.5 Un ejemplo de descomposición de los paquetes de trabajo hasta el nivel de la actividad
Establecer la secuencia de las actividades12
Después de definir las actividades. El siguiente paso en el proceso de desarrollar el cronograma del proyecto es
secuenciar las actividades. Secuenciar actividades significa poner en el orden en que van a ocurrir e indicar las
relaciones entre actividades.
La mejor manera de secuenciar actividades es utilizar el método de diagramas de precedencia (PDM), que es una
representación gráfica de las actividades en un proyecto, representada en los nodos, con las relaciones entre ellas
indicadas por flechas. Es más comúnmente conocida como diagrama de actividades en los nodos (AON) porque la
información acerca de las actividades está el nodo que por lo general es rectangular, y la relación entre los nodos
11 Mayor información leer proceso Definir actividades, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 6.2.
12 Mayor información leer proceso Secuenciar las actividades, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 6.3.
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individuales se representa por las flechas. Las flechas muestran una relación predecesor y sucesor entre las
actividades. Una actividad puede ser predecesora de otras actividades, lo que significa que debe hacerse antes de
que las otras. La misma actividad también puede ser una actividad sucesora a una o más actividades, lo que
significa que debe hacerse después de estas.
La tabla 3.5 muestra los cuatro tipos de relaciones que existen entre las actividades predecesoras y sucesoras:
REPRESENTACIÓN GRAFICA TIPO DE RELACIÓN ENTRE ACTIVIDADES
1 Finish-to-start (FS) Relación fin a comienzo es aquella en la
que la actividad sucesora no puede comenzar hasta que la
actividad predecesora haya terminado.
2 Finish-to-finish (FF) Una relación de fin a fin es una en la que
la actividad sucesora no puede terminar hasta que la actividad
predecesora ha terminado.
3 Start-to-start (SS) Una relación de inicio a inicio es aquella en
la que la actividad sucesora no puede iniciar hasta que se
inicie la actividad predecesora.
4
Start-to-finish (SF) Una relación de principio a final indica que
la actividad sucesora no puede finalizar hasta que se inicie la
predecesora.
Tabla 3.5 tipos de relaciones que existen entre las actividades predecesoras y sucesoras
La figura 3.6 muestra un diagrama de red con las actividades en los nodos (AON) que pareciera el final del proceso
de secuenciar actividades la información de cada actividad está representada en los nodos y las flechas indican la
relación entre las actividades en el diagrama.
Figura 3.6 Diagrama de red con actividades en los nodos AON
Además de documentar las relaciones entre las actividades utilizando en el método de diagrama de precedencia, es
posible que también necesite documentar el tipo de dependencias que existen entre las actividades. Hay tres tipos
principales de las dependencias que pueden existir entre las actividades: dependencias obligatorias, discrecionales
y externas.
Una dependencia obligatoria. Una relación que es requerida por contrato o inherente a la naturaleza del
trabajo. Significa que la actividad sucesora no puede comenzar hasta que finalice la predecesora.
Una actividad discrecional. Una relación establecida con base en el conocimiento de las mejores prácticas
dentro de un área de aplicación particular o a un aspecto del proyecto donde se requiere una secuencia
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específica. Significa que la actividad sucesora no debe comenzar hasta que finalice la actividad predecesora,
pero a discreción del equipo técnico.
Una dependencia externa. Una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen al
proyecto. Significa que la actividad está esperando otra actividad que está fuera de su control y externo al
proyecto.
Como parte de secuenciar actividades, es posible que desee considerar el uso de adelantos y retrasos. Un
adelanto indica que una actividad sucesora con una relación FS puede comenzar antes de que finalice su
predecesora. Un retraso indica que una actividad sucesora debe esperar ciertos períodos de tiempo después de la
finalización de la actividad predecesora antes de que pueda comenzar.
Estimar los recursos de las actividades13
Después que las actividades se han definido y se ha establecido la secuencia entre actividades, el siguiente paso en
la construcción del cronograma del proyecto, en particular un proyecto limitado por los recursos en lugar de la
restricción tiempo, es estimar la cantidad de recursos necesarios para completar el trabajo, a fin de garantizar que
estos estén disponibles para concretar las actividades.
NOTA Si usted primero estima los recursos de las actividades y utiliza esta información para estimar duraciones de
las actividades, o si usted estima duraciones de las actividades y luego usa esta información para estimar los
recursos, esta acción estará en dependencia de si su proyecto es con recursos limitados o con limitaciones de
tiempo. Si los recursos son limitados y el tiempo es flexible, sus estimaciones de recursos de actividad pueden
dictar la duración del proyecto. Si el tiempo es la principal limitación, la duración de las actividades establecerá qué
recursos se deben obtener para completar el trabajo dentro del tiempo asignado.
Para estimar con precisión los recursos de las actividades, el Project Manager debe utilizar el plan de gestión del
cronograma, la lista de actividades, y atributos de la actividad principal salida del proceso de definir las actividades;
y otros elementos como el calendario de recursos, registro de riesgos, y las estimaciones de costos de las
actividades porque todos tienen algún tipo de impacto en las necesidades de recursos de actividades que se
desarrollarán.
Entre las herramientas más útiles que el Project Manager puede utilizar se incluye el juicio de expertos, datos
publicados de estimaciones, y el software de gestión de proyectos. Con estas herramientas, el director del proyecto
puede determinar las necesidades de recursos para completar las actividades para posteriormente gestionar que
los recursos estén disponibles para completar el trabajo.
Este proceso puede dar lugar a una estructura de desglose de recursos que es una descomposición gráfica de los
recursos necesarios para el proyecto. La estructura de desglose de recursos, al igual que otras estructuras de
desglose, se usa para descomponer las categorías de recursos necesarios y específicos para completar el trabajo del
proyecto. La figura 3.7 muestra un ejemplo de una estructura de desglose de recursos.
Figura 3.7 Estructura de desglose de recursos
13 Mayor información leer proceso Estimar los recursos de las actividades, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 6.4.
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Estimar la duración de las actividades
Un paso más hacia la conclusión del cronograma del proyecto es estimar de duración de las actividades en
unidades de tiempo. El trabajo de estimar la duración de las actividades utiliza como entradas la lista de las
actividades y los requisitos de recursos de las actividades, junto con los calendarios de recursos que describen las
restricciones en cuando los recursos estarán disponibles para hacer el trabajo.
Las herramientas y técnicas utilizadas para estimar la duración de las actividades son muy similares a las utilizadas
para estimar los costos. Estas incluyen las siguientes:
Estimación análoga Técnica que utiliza una situación similar en el pasado para partir de esta vivencia
extrapolar la estimación de tiempo para el trabajo actual.
Estimación paramétrica Técnica que toma información histórica de los activos de los procesos de la
organización con respecto a trabajos realizados, establece una tasa o factor y lo multiplica por un período de
tiempo conocido. Por ejemplo, es posible saber que un desarrollador de software puede probar tres módulos
de software por día, y tiene nueve módulos para poner a prueba, por lo que la estimación de duración de la
actividad es de tres días.
Técnicas grupales de toma de decisiones Si consultamos a un grupo de personas su opinión y experiencia
para estimar la duración de las actividades, puede que tenga que utilizar algunas técnicas para que el grupo
pueda tomar decisiones. Usted puede utilizar técnicas como la lluvia de ideas o la técnica Delphi para solicitar
información de las personas, y el uso de técnicas de toma de decisiones para tomar decisiones como
consenso o mayoría
Estimación por tres valores Utiliza tres estimaciones, una estimación optimista, más probable y pesimista,
para desarrollar una media ponderada de los tres. La fórmula para calcular la estimación de tres puntos es la
siguiente:
Por ejemplo, si usted tiene una estimación optimista de 4 días, una estimación más probable de 7 días, y una
estimación pesimista de 12 días, al utilizar la fórmula de estimación de tres puntos, su estimación de tres puntos
para esta actividad es 7,33 días.
Además de determinar la duración de las actividades, también se puede calcular la desviación estándar y la
varianza. La desviación estándar (SD) es un cálculo que determina que tan alejada se encuentra las estimaciones
realizadas por tres valores con respecto a la media. Una SD más pequeña significa que los datos se agrupan
fuertemente, mientras que una SD más grande significa que los datos se separan más extensamente. La fórmula
resta el estimación optimista de la estimación pesimista, y divide el resultado por 6. Por lo tanto, usando el ejemplo
anterior, el SD es 8 dividido por 6, que es igual a 1,33 días.
Una de las ventajas del cálculo de la SD es que luego se puede estimar el intervalo de confianza para un rango de
estimaciones. Una SD de 1 a cada lado de la media representa un intervalo de confianza de 68 por ciento, una SD
de 2 a cada lado de la media da un intervalo de confianza de 95 por ciento, y una SD de 3 a cada lado de la media
da un intervalo de confianza de 99,7 por ciento. La figura 3.8 muestra una distribución normal con 1, 2 o 3
desviaciones estándar a cada lado de la media.
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Figura 3.8 desviaciones estándar
TIP EXAMEN una SD de 6 a cada lado de la media contiene 99.999 por ciento de la población. Más comúnmente
conocido como Seis Sigma, se utiliza como una herramienta de gestión de calidad en el área de conocimiento de
gestión de la calidad del proyecto.
Método del camino crítico
El método del camino crítico se centra en la identificación de todos los caminos a través de un proyecto y, con la
ayuda de un diagrama de red, determina cuál de estos caminos presenta la duración más larga y también la de
menor flexibilidad de programación indicada por la holgura. La ruta con el mayor tiempo de duración y menor
holgura a través del proyecto representa la trayectoria de más riesgo para el proyecto, de ahí el nombre de la ruta
crítica. En un proyecto puede haber muchos caminos, como muestra la Figura 3.9.
Figura 3.9 Rutas de red
Aquí están las siguientes rutas a través de este diagrama de la red:
A-B-E-H-J
A-C-F-H-J
A-C-F-I-J
A-D-F-H-J
A-D-F-I-J
A-D-G-I-J
No se puede determinar cuál es el camino o cuales son los caminos críticos hasta llevar a cabo un completo análisis
de la red de cronograma.
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Para calcular la ruta crítica es más común utilizar un diagrama con las actividades en los nodos. La información
contenida en el nodo incluye el ID de tarea, la duración de la actividad, la Early-Start (ES), la Early-Finish (EF), la Late
Start (LS), la Late-Finisth (LF), y los días de holgura de la actividad. La figura 3.10 representa una actividad.
Figura 3.10 El nodo de actividad
NOTA Tenga en cuenta que en el mundo real y en el examen, hay muchas formas diferentes de presentar la
información en los nodos, pero todos muestran la misma información, sólo que en diferentes maneras.
Ahora bien, si usted toma la información contenida en la tabla 3.6 y confecciona un diagrama de red, usted puede
determinar la duración total del proyecto, y la ruta crítica o caminos críticos.
ACTIVIDAD DURACIÓN PREDECESORA
(DIAS)
A 3 -
B 5 A
C 4 A
D 2 B, C
E 6 C
F 5 D, E
G 4 E
H 7 F, G
Tabla 3.6 Información de las actividades
El primer paso en el proceso de construcción de un diagrama de red es diagramar las actividades y relaciones entre
actividades (AON) mediante la técnica de diagramación por precedencias. Para nuestro ejemplo, se supone que
todas las actividades tienen una relación FS (Final-Inicio), y no hay adelantos y retrasos. La figura 3.11 muestra el
diagrama de la red.
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Figura 3.11 Ejemplo diagrama Red
Mediante el análisis de la red del cronograma, ahora se pueden determinar los caminos a través del diagrama:
A-B-D-F-H
A-C-D-F-H
A-C-E-F-H
A-C-E-G-H
El siguiente paso en el proceso para completar el cronograma es el llamado recorrido hacia adelante, trabajando de
izquierda a derecha para determinar los inicios tempranos y finales tempranos (ES y EF) para cada actividad. Todas
las actividades pueden comenzar inmediatamente después de la finalización de sus predecesoras. Por ejemplo, si la
actividad A tiene una (EF) el día 3 (lo que significa que termina al final del día 3), la actividad B tiene una (ES) el día
4 (lo que significa que comienza al principio del día 4). Si una actividad tiene más de una predecesora, la fecha de
inicio temprana de la actividad viene dado por la fecha de finalización más tardía de sus predecesoras.
La figura 3.12 muestra el diagrama de red con el recorrido hacia adelante completado. Ahora se puede determinar
que la duración del proyecto es de 25 días.
Figura 3.12 Recorrido hacia adelante completo
El siguiente paso a completar es el recorrido hacia atrás, en el que trabaja de derecha a izquierda, y calcular las
fechas de inicio tarida y finalización tardía (LF y LS) para cada actividad. Esta vez, para determinar la LF para una
actividad, usted debe mirar a sus actividades sucesoras; la LF para una actividad es la más corta LS de sus
actividades sucesoras. Por ejemplo, si Actividad D es la sucesora de la actividad B y Actividad D tiene un LS de 12
días, la actividad B tiene un LF del día 11. A medida que completa el recorrido hacia atrás, también se puede
calcular la holgura total para cada actividad restando la LS de la LF. Figura 3.13 muestra el recorrido hacia atrás
completo.
Figura 3.13 Pase hacia atrás es completa
Para calcular cuál es el camino crítico a través del diagrama de la red, sólo tienes que identificar todas las
actividades que tienen holgura de cero días, actividades que de retrasarse, afectarán la duración total del proyecto.
De este ejercicio se puede determinar que la ruta crítica en este diagrama de red es ACEFH.
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El cronograma del proyecto puede presentarse por un diagrama de hitos, diagrama de barras o, con menor
frecuencia, por el diagrama de red del cronograma del proyecto. La figura 3.14 muestra un ejemplo de un diagrama
de Gantt.
Figura 3.14 Gráfico Gantt
Método de la cadena crítica
El método de la cadena crítica, fue desarrollado por Eli Goldratt, es un método de planificación que permite la
provisión de buffers de tiempo para explicar las incertidumbres del proyecto o puntos de limitación de recursos
que causen cuellos de botella. Los buffers de tiempo pueden ser determinados utilizando una variedad de
métodos, incluyendo la información histórica, el juicio de expertos, y el análisis estadístico.
Los buffers de tiempo pueden estar en una de dos formas. El primero es un buffers de tiempo para el total del
proyecto, que se utiliza como una cuenta bancaria para retiros de unidades de tiempo, en generalmente utilizado
cuando la incertidumbre en el cronograma del proyecto puede provocar retrasos pero es difícil determinar qué
actividades es más probable que pueden causar los retrasos o tener mayor incertidumbre. El otro tipo de buffers de
tiempo está asociada con un punto específico en las cadenas de actividades dependientes. El propósito de este
buffers es proteger la cadena crítica de actividades de causar un aumento en la duración total del proyecto.
La figura 3.15 muestra un ejemplo de buffers de tiempos para el total del proyecto y buffers de tiempo para las dos
cadenas críticas del cronograma.
Figura 3.15 Un ejemplo del método de cadena crítica
Nivelación de recursos
Como parte del desarrollo del cronograma del proyecto es posible que tenga que tomar en cuenta los efectos de la
redistribución de recursos. La nivelación de recursos es el proceso de optimizar el uso de recursos a lo largo de la
vida del proyecto para obtener la asignación más eficiente de los recursos. Hay dos razones principales para llevar a
cabo una redistribución de recursos. La primera razón es para hacer frente a una asignación ineficiente de recursos
que ve los recursos sobre utilizados sin hacer nada en ciertos periodos de tiempo en el proyecto, mientras que
otras unidades de tiempo pueden sobre asignados. La segunda razón es en respuesta a las limitaciones de recursos
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impuestas al proyecto. Su primer intento de redistribución de recursos por lo general resulta en un aumento de la
duración del proyecto que podría requerir que usted utilice algunas de las técnicas de compresión de cronograma.
Compresión de cronograma14
Después de completar el cronograma inicial del proyecto, usted podría encontrarse obligado a reducir la duración
del proyecto. Si es así, usted tiene varias opciones que incluyen la reducción del alcance del proyecto, la reducción
de la calidad del proyecto, pero las dos formas más populares de reducir la duración del cronograma del proyecto
son la intensificación y ejecución rapida.
La intensificación (Crashing) como técnica de compresión del cronograma implica la asignación de mayores
recursos a las actividades para terminar en menor tiempo, implica por lo general implica un costo extra.
La ejecución rápida (Fast-traking) es una técnica de compresión del cronograma que implica desarrollar
actividades en paralelo que estaban prevista realizarse en forma secuencial. Esto puede resultar en un
aumento de riesgo para el proyecto y debe ser aplicado únicamente cuando las actividades de Fast-traking
darían lugar a una disminución en la duración del proyecto.
TIP EXAMEN Si una pregunta en el examen presenta un escenario en que se debe reducir la duración del proyecto,
pero no tiene presupuesto adicional para hacerlo, únicamente se puede realizar por Fast-traking.
Tarea 3.5: Desarrollar un plan de gestión de los recursos humanos mediante la definición de las funciones
y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto con el fin de crear una estructura de
organización del proyecto eficaz y proporcionar orientación sobre cómo se utilizan y gestionan los
recursos15.
El propósito fundamental de esta tarea es el desarrollo de un plan de gestión de recursos humanos que luego
ayudará al Project Manager y equipo del proyecto para identificar que personal será necesario, el nivel de
habilidades y competencias que el personal debe cumplir, cómo el personal será adquirido para realizar el trabajo
del proyecto, y cómo el Project Manager desarrollará al equipo del proyecto.
Necesita saber examen...
Plan de gestión de los recursos humanos, por ejemplo: ¿Qué documento guía al Project Manager sobre
cómo se llevarán a cabo la totalidad de las actividades de gestión de recursos humanos para el proyecto?
Plan para la gestión del personal, por ejemplo: ¿Dónde el Project Manager buscará cuándo necesite saber
cuándo deberá ser liberado el personal del proyecto y como será liberado?
Roles y responsabilidades, por ejemplo: ¿Cómo las diferentes estructuras organizativas afectan el poder del
Project Manager sobre el personal del proyecto?
Habilidades interpersonales, por ejemplo: ¿Qué habilidades debe tener el Project Manager para liderar con
éxito, desarrollar y gestionar el equipo del proyecto?
Ética y conducta profesional, por ejemplo: ¿Cuándo nos enfrentamos a una situación potencialmente ilegal o
no ética, cómo debe un gerente de proyecto actuar profesionalmente?
Plan de gestión de los recursos humanos
El objetivo final de esta tarea es producir el plan de gestión de recursos humanos, que es un componente del plan
de dirección del proyecto. El plan de gestión de recursos humanos proporciona una guía para al Project Manager
sobre cómo se identificarán las necesidades de personal, como serán reclutados, como serán gestionados y
desarrollados y finalmente liberados del proyecto.
El contenido del plan de gestión de recursos humanos puede incluir los siguientes:
Una descripción clara y concisa de la experiencia, autoridad, roles y responsabilidades de los miembros del
equipo de proyecto.
14 Mayor información leer proceso Desarrollar el cronograma, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 6.6.
15 Mayor información leer Capitulo 9 Gestión de los recursos humanos del proyecto, Guía PMBOK® 5th.
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Un organigrama del proyecto que proporciona una visualización gráfica de los miembros del equipo del
proyecto y cuál es su lugar dentro de la estructura de organización del proyecto.
Un plan de para la gestión del personal, que es un componente del plan de gestión de recursos humanos que
en general describe cómo y cuándo se contratará personal y por cuánto tiempo.
Plan para la gestión de personal
El plan de gestión de personal es un componente importante del plan de recursos humanos. Dependiendo del
tamaño, la complejidad y la duración del proyecto, el plan de gestión de personal puede incluir muchos detalles o
pocos detalles. El plan de gestión de personal se actualiza constantemente a medida que las necesidades de
recursos humanos se identifican y se cambian a lo largo del proyecto. Es importante que el Project Manager
disponga de un plan de gestión de personal para asegurar que el personal del proyecto se adquiere en el
momento en que se necesitan en el proyecto.
El plan de gestión de personal puede tener una variedad de información y refleja el tamaño y la complejidad del
proyecto; algunas de las cosas que puede hacer referencia son:
Aclaración si el personal del proyecto vendrá de lo interno de la organización o será contratado externamente.
Si los miembros del equipo del proyecto serán trabajarán juntos o forma remota como un equipo virtual
Las interacciones entre el proyecto y el departamento de recursos humanos de la organización
Los roles y el poder que los gerentes funcionales tienen sobre el personal del proyecto
Cualquier restricción sobre cuando el personal del proyecto puede trabajar
Un plan sobre cómo y cuándo los miembros del equipo se asignarán al proyecto
Necesidades de formación de los miembros del equipo
Cómo serán recompensados los miembros del equipo
Cualquier asunto de salud y seguridad.
Roles y responsabilidades16
Es importante asegurarse durante la vida del proyecto cada uno de los miembros del equipo del proyecto
comprende claramente sus funciones y responsabilidades. Si los miembros no entienden las funciones y
responsabilidades podría haber alguna ambigüedad o desacuerdos que podrían dar lugar a ineficiencias en la
realización del trabajo del proyecto. Hay varias maneras de demostrar a los miembros del equipo su rol y
responsabilidad; las formas más comunes son mediante el uso de organigramas, matrices de asignación de
responsabilidad, o formatos tipo texto de las funciones y responsabilidades.
Los organigramas son una forma efectiva para demostrar gráficamente cómo se estructura la organización.
También pueden utilizarse para demostrar cómo se estructura el equipo del proyecto. Cuando se utiliza el
organigrama, se identifica claramente el personal individual y sus líneas para reportar informes. Cuando se utiliza
los organigramas para demostrar toda la estructura organizativa primero hay que determinar el tipo de estructura
organizativa dentro de la cual se ejecuta el proyecto lo que tendrá un efecto directo sobre la posibilidad de éxito
del proyecto.
NOTA El organigrama es otro ejemplo de una estructura de desglose como la WBS. Transforma un concepto de
alto nivel, en este caso la organización, y lo descompone en sus componentes. Se inicia en la parte superior con el
director ejecutivo (CEO) o el gerente general, y se descompone en niveles inferiores como gerentes funcionales,
líder de equipo, miembro del equipo y otros roles técnicos específicos.
Hay tres tipos principales de estructura organizativa:
Organización funcional La organización se divide en líneas funcionales con un gerente funcional para cada
departamento que controla el personal. El poder del Project Manager es extremadamente bajo en este tipo de
16 Mayor información leer proceso Planificar la gestión de recursos humanos, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 9.1.
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estructura organizativa porque el personal depende directamente del gerente funcional. Figura 3.16 muestra
un ejemplo de una estructura funcional típica.
Figura 3.16 Ejemplo de una estructura organizativa funcional
Organización Matricial La organización mantiene su demarcación funcional, pero permite que el Project
Manager pueda trabajar con personal de diferentes áreas funcionales cuando se requieren sus habilidades y
conocimientos para el proyecto. Hay tres formas distintas de organización matricial que reflejan la cantidad de
poder y autoridad que un Project Manager tiene sobre el personal y presupuesto. En una estructura matricial
fuerte, el Project Manager, tiene más poder sobre el personal y presupuesto del proyecto que el gerente
funcional. En una matriz equilibrada, el poder entre el Project Manager y gerente funcional es igual. En una
organización matricial débil, es el gerente funcional el que tiene más poder sobre el personal del proyecto y
presupuesto del proyecto que el Project Manager. La figura 3.17 muestra un ejemplo de una estructura
organizativa matricial.
Figura 3.17 Un ejemplo de una estructura de organización de la matriz
Organización orientada a proyectos La organización se organiza a lo largo de las líneas de los proyectos que
emprende, y el Project Manager está directamente a cargo de personal. La figura 3.18 muestra un ejemplo de
una estructura organizativa orientada a proyectos.
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Figura 3.18 Un ejemplo de una estructura de organización orientada a proyectos
La tabla 3.7 resume cómo se distribuye el poder y autoridad entre los gerentes funcionales y Project Managers en
las diferentes estructuras organizativas.
FUNCTIONAL WEAK MATRIX BALANCED STRONG MATRIX PROJECTIZED
MATRIX
Project manager Project manager Project manager Project manager is Project manager is
might be part- might be part- might be part- or full-time and has full-time and has
time and has very time and has low full-time and has more power and high to almost
little power and levels of power equal levels of authority than the total power and
authority and authority power and functional authority
authority with the manager
Functional Functional functional Functional
manager has most manager has most manager Functional manager has very
authority over authority over manager has less little, if any,
people and people and Functional authority over authority over
budget budget manager has people and people and
equal levels of budget than the budget
authority with the project manager
project manager
over people and
budget
Tabla 3.7 Las estructuras organizativas, la autoridad y el poder
Otra manera de demostrar los roles y responsabilidades a los miembros del equipo del proyecto es utilizar una
matriz de asignación de responsabilidad que muestra claramente cuál es la responsabilidad de cada miembro del
equipo y su rol dentro del proyecto. La forma más común de la matriz de asignación de responsabilidades es el
diagrama de matriz RACI. La figura 3.8 muestra un ejemplo de matriz RACI. La letra "R" identifica quién es el
responsable, "A" identifica quién aprueba, "C" identifica quién será consultado, y "I" identifica quién será informado.
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Tabla 3.8 Un ejemplo de una matriz de asignación de responsabilidades, específicamente un gráfico RACI
NOTA Existen muchas formas diferentes de matrices de asignación de responsabilidad. La matriz RACI es la más
popular, pero también hay tablas que utilizan diferentes letras. Lo que todos tienen en común es que se identifican
claramente las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto.
Una tercera forma de indicar claramente los roles y responsabilidades a los miembros del equipo es con una
descripción basada en texto. La forma más común de descripción de texto de los roles y responsabilidades es una
descripción del trabajo, que define el rol, experiencia y capacidad necesaria para completar el trabajo, el nivel de
responsabilidad y autoridad delegada al miembro del equipo, y cualquier otro factor que hay que documentar para
asegurarse que el miembro del equipo del proyecto tiene claro su rol en el proyecto.
Habilidades interpersonales17
Uno de los indicadores clave de si un Project Manager puede dirigir y desarrollar personas y el equipo del proyecto
con éxito es el uso de habilidades interpersonales.
NOTA Aunque hay momentos en que parece que las habilidades técnicas del Project Manager (tales como
estimación de costos y duración de actividades, análisis de variaciones, presentación de informes), son claves para
el éxito del proyecto, es, de hecho la capacidad que el Project Manager posee para utilizar habilidades
interpersonales el mayor indicador de éxito del proyecto. Tenga en cuenta que son las personas y miembros del
equipo del proyecto los que completan el trabajo del proyecto, y que el último responsable de dirigir a estas
personas es el Project Manager. En relación con su propio desarrollo profesional, usted debe asegurarse de hacer
un compromiso con el desarrollo continuo de sus habilidades interpersonales.
Hay 11 habilidades interpersonales18 clave que un gerente de proyecto debe desarrollar y aprender a utilizar
adecuadamente para obtener lo mejor de las personas y el equipo del proyecto: Liderazgo, La formación de
equipos, Motivación, Comunicación, Influencia, Toma de decisión, La conciencia política y cultural, Negociación,
Construcción de confianza, Gestión de conflictos y Entrenamiento.
Ética y conducta profesional19
Un alto nivel de comportamiento ético y profesional debe sustentar todo lo que el Project Manager hace. En
ninguna parte esto es más evidente o necesario que cuando se trata con personas en el proyecto, en particular los
recursos humanos. También es importante mostrar un alto nivel de conducta ética y profesional cuando se trata de
las partes interesadas del proyecto.
Los cuatro principios fundamentales de conducta ética y profesional son los siguientes:
Respeto Se requiere para negociar acuerdos y contratos de buena fe y no ejercer el poder de su experiencia o
posición de influir en las decisiones o acciones de otros para beneficiarse personalmente a sus expensas. El
respeto también significa no actuar de un modo abusivo hacia cualquier otra persona. Usted respeta los
derechos de propiedad de los demás, lo que significa que usted debe proteger los derechos de propiedad
intelectual, derechos de autor y la información confidencial de cualquier persona u organismo. Demostrar
17 Mayor información leer proceso Desarrollar el equipo del proyecto, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 9.3.
18 Mayor información acerca de estas 11 habilidades interpersonales leer el Apéndice X3 de la Guía PMBOK®,5th.
19 Mayor información leer Código de ética y conducta profesional del PMI disponible en la página web del Instituto de
Dirección de Proyectos: www.pmi.org.
39 ES MEJOR UN BUEN PLAN HOY…. QUE UN EXCELENTE PLAN MAÑANA | YA TIENES TU PLAN…
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respeto también significa ser conscientes de las costumbres de los demás y evitar involucrarse en
comportamientos que podrían considerarse una falta de respeto.
Responsabilidad Ser responsable de sus propias acciones, responsable de actuar con ética todo el tiempo. La
responsabilidad también significa que usted como Project Manager es responsable de las acciones de los
miembros de su equipo. Por otra parte, siempre se debe reportar una conducta no ética o ilegal a las personas
o los organismos correspondientes. Esto significa que cada vez que usted descubre un comportamiento poco
ético o ilegal, debe reportarlo a las autoridades correspondientes.
La honestidad Implica no realizar o tolerar el comportamiento de los demás que está diseñado para engañar
a alguien. Esto incluye hacer declaraciones engañosas o falsas; diciendo verdades a medias; el suministro de
información fuera de contexto; o la omisión de información que, si se conoce, harían sus declaraciones
engañosa o incompleta.
Equidad Evitar conflictos de intereses, el favoritismo y la discriminación, lo que significa que usted no contrata
o despide, premia o castiga, basado en su propias consideraciones personales, el sesgo, o beneficio. Usted
debe tratar a todos por igual y de manera justa, independientemente de su sexo, origen étnico, edad, religión,
discapacidad, nacionalidad, u orientación sexual.
NOTA Si usted es un miembro de PMI, titular de la credencial, o voluntario, y usted no cumple con el código de
ética y conducta profesional, hay una serie de medidas disciplinarias que PMI puede tomar en su contra. Usted
debe ser consciente del nivel conducta ética y profesional que se espera de Usted y reportar cualquier violación o
incumplimiento del código de ética al PMI.
TIP EXAMEN En el examen, es posible que se presente un escenario que describe una situación que podría ser
potencialmente no ética o ilegal y te pregunta cómo actuar. Siempre debe actuar estrictamente de acuerdo con el
código de ética y conducta profesional del PMI. También está obligado a seguir estas normas, incluso si son
diferentes de las prácticas culturales esperados y aceptados.
Tarea 3.6: Desarrollar un plan de comunicación basado en la estructura de organización del proyecto y los
requisitos de interés externos, con el fin de gestionar el flujo de información del proyecto20.
Esta tarea se refiere a la necesidad de elaborar un plan de gestión de las comunicaciones eficaz para el proyecto
que refleje la estructura organizativa y activos de los procesos existentes, y tenga en cuenta las necesidades de
comunicaciones de todos los interesados del proyecto. El objetivo fundamental de desarrollar un plan de
comunicación para el proyecto es asegurar que el Project Manager pueda utilizar eficazmente las comunicaciones
para aumentar las posibilidades de éxito del proyecto. Una comunicación eficaz contribuye directamente a la
exitosa gestión de las expectativas de los interesados.
Necesita saber examen...
Plan de gestión de comunicaciones, por ejemplo: ¿Qué documento determina la frecuencia, el contenido y
el estilo de las comunicaciones del proyecto entre el equipo del proyecto y las partes interesadas importantes?
Plan de gestión de interesados, por ejemplo: ¿Cómo puede el Project Manager documentar de forma
proactiva la estrategia para gestionar las expectativas de las partes interesadas?
Análisis de requisitos de comunicación, por ejemplo: ¿Cómo puede el Project Manager determinar los
requisitos de comunicaciones individuales para los interesados del proyecto?
Modelos de comunicación, por ejemplo: ¿Cuáles son algunos de los problemas que pueden ocurrir entre un
emisor y un receptor en las comunicaciones?
Métodos de comunicación, por ejemplo: ¿Cuál es el mejor método de comunicación a utilizar para garantizar
que los interesados reciban la información de manera oportuna y eficaz?
20 Mayor información leer Capitulo 10 Gestión de la comunicaciones del proyecto, Guía PMBOK® 5th.
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Plan de gestión de comunicaciones
Para completar el trabajo asociado con la realización de esta tarea, el Project Manager debe supervisar el desarrollo
de un plan eficaz de gestión de las comunicaciones. El plan de gestión de las comunicaciones es parte del plan
general de dirección del proyecto. Se centra en cómo se planificarán todas las comunicaciones del proyecto, como
se llevarán a cabo, como serán monitoreadas y controladas. Hay muchas cosas que el plan de gestión de las
comunicaciones puede incluir, pero en última instancia, el formato y contenido reflejarán el tamaño y complejidad
del proyecto que está realizando y también los activos de los procesos organizativos que la empresa pueda tener.
El tipo de información que el plan de gestión de las comunicaciones podría contener puede incluir lo siguiente:
Mensajes clave
Enfoque global de comunicaciones (abierto o cerrado)
Requisitos de comunicación de los interesados
Idioma, formato, contenido y nivel de detalle de las comunicaciones
La identificación de los responsables de la comunicación
Métodos de comunicaciones
Métodos para controlar la eficacia y actualización del plan de gestión de las comunicaciones
Pautas y normas básicas para reuniones de estado del proyecto
Cualquier restricción conocida con respecto a las comunicaciones
El plan de gestión de las comunicaciones es desarrollado por el Project Manager en conjunto con los miembros del
equipo del proyecto, usando una variedad de herramientas y técnicas que incluyen el análisis de los requerimientos
de comunicaciones, una revisión de la tecnología de comunicaciones adecuada, y el conocimiento de los modelos
de comunicación y en las decisiones acerca de que métodos de comunicación deben ser usados. Estos se discuten
en más detalle más adelante.
TIP EXAMEN Hay una gran cantidad de importancia dada a la comunicación efectiva del proyecto. A menudo se
dice que el 90 por ciento del tiempo del Project Manager dedica a la comunicación, y el 50 por ciento de este
tiempo se dedica a la comunicación con los miembros del equipo del proyecto. Si se le presenta un escenario en el
examen que la causa raíz podría ser la falta de comunicación, la mejor respuesta es mirar cómo se puede mejorar la
comunicación.
Nota Es posible que se sorprenda al darse cuenta de la amplitud y profundidad de la comunicación efectiva en un
proyecto. Las comunicaciones no se limitan a sólo conversaciones verbales o informes de proyectos. La
comunicación efectiva en el proyecto incluye lo siguiente:
Las comunicaciones internas y externas
Formas formales e informales de comunicación
Comunicaciones verticales y horizontales
Las comunicaciones oficiales y no oficiales
Empujar, tirar y formas interactivas de comunicación
Escritas, formas de comunicación verbales y no verbales
Adicionalmente, el rango de habilidades de comunicación que el Project Manager debe tener y demostrar
apropiadamente incluye lo siguiente:
La escucha activa y eficaz
Proporcionar retroalimentación
Determinación de los hechos antes de tomar decisiones
Gestión de las expectativas
Influencia a través de la construcción de relaciones
Entrenamiento de los miembros del equipo
Habilidades de negociación
Habilidades para la resolución de conflictos
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Plan de gestión de interesados
Estrechamente vinculado con el plan de gestión de las comunicaciones está el plan de gestión de los interesados. El
plan de gestión de los interesados, al igual que otros planes, es un componente del plan general de dirección del
proyecto. Aborda e identifica específicamente las estrategias de gestión de los interesados que se utilizarán para
registrar, analizar, gestionar su participación y sus expectativas, y ejercer influencia en los interesados a lo largo de
todo el proyecto. El tipo de información que el plan de gestión de los interesados podría contener es la siguiente:
Los métodos para la identificar y clasificar a los interesados.
Referencia a los activos de los procesos de organización para gestionar las expectativas de los interesados.
Descripción de las funciones y responsabilidades para gestionar las expectativas de las partes interesadas.
Cadena de escalamiento de problemas de los interesados.
Formato recomendado para brindar información a los interesados, frecuencia y contenido.
Orientación sobre cómo manejar cambios en las estrategias de gestión de interesados.
El objetivo final de las actividades de gestión de las expectativas de los interesados es conseguir que las partes
interesadas apoyen su proyecto o al menos no opongan a él.
Análisis de requisitos de comunicación
Un principal paso en el desarrollo del plan de gestión de las comunicaciones consiste en realizar un análisis de las
necesidades de comunicación de los interesados. Cada actor tiene requisitos de comunicaciones, y es importante
que el Project Manager reconozca los intereses particulares que los interesados tienen en el proyecto, la frecuencia
con la que quieren ser comunicados, y el método de comunicación que prefieren. Para determinar las necesidades
de las partes interesadas, el Project Manager puede referirse a la información histórica, los miembros del equipo
del proyecto, técnicas de recolección de datos para obtener información directamente de los interesadas. Este
análisis de los requisitos de comunicación puede ser capturada en el registro de interesados.
Como parte de la determinación de los requisitos de comunicación de los interesados, el Project Manager debe ser
consciente del número de número de canales de comunicación posible. El Project Manager no puede esperar
controlar todas las comunicaciones en el proyecto, pero debe tratar de establecer el tono, el estilo y el contenido
de las comunicaciones del proyecto.
NOTA Es muy importante que usted se comprometa a realizar comunicaciones proactivas y eficaces con todas las
partes interesadas. Si usted piensa que no se comunicarse con los principales interesados puede que ellos no estén
recibiendo su mensaje, usted está equivocado. No comunicarse con las partes interesadas significa que el Project
Manager no valora sus necesidades o expectativas. Además, a falta de una comunicación efectiva, rumores,
chismes, insinuaciones y asunción podrían prevalecer. Por lo que es más eficaz que ser proactivo, no reactivo, con
sus comunicaciones para tratar de remediar o cambiar estos conceptos erróneos.
La fórmula para calcular el número de canales de comunicación en un proyecto es la siguiente, donde “n” es igual
al número de partes interesadas en un proyecto:
()
Así que si usted tiene 10 partes interesadas en un proyecto, tendrá 45 canales de comunicación posibles. Si usted
tiene 30 partes interesadas en un proyecto, que tendrá 435 posibles canales de comunicación.
Modelos de comunicación
Al determinar la mejor manera de comunicarse en el proyecto, el Project Manager debe ser consciente de los
modelos de comunicación que describen cómo las comunicaciones interactúan entre las persona que envía el
mensaje y la persona que lo recibe. La figura 3.19 muestra un modelo de comunicación estándar que describe
cómo un emisor codifica un mensaje y el receptor decodifica el mensaje.
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En primer lugar, el emisor codifica un mensaje de acuerdo a las preferencias, los prejuicios, y en particular a la
visión del mundo. El emisor transmite este mensaje a través de la tecnología de las comunicaciones o medio que se
ha seleccionado. Como se transmite el mensaje, debe pasar a través de un medio en particular; al hacerlo, se
encuentra con ruido. El ruido incluye todos los aspectos presentes en el medio seleccionado que puedan interferir
o cambiar el mensaje que se transmite.
Seguido, el receptor recibe el mensaje y lo decodifica de acuerdo con las preferencias y prejuicios. Si el receptor
luego intenta enviar el mensaje a otra persona o al remitente original, tiene que pasar por los mismos obstáculos
de nuevo.
Figura 3.19 Un modelo de comunicaciones que muestra cómo el remitente codifica y envía un mensaje a
través de un medio a un receptor que decodifica el mensaje
Hay algunas habilidades de comunicación que el Project Manager debe practicar para mejorar las comunicaciones
del proyecto entre emisores y receptores, incluyen las siguientes:
Escucha activa requiere al oyente tome medidas activas para garantizar que el mensaje fue entendido
correctamente. El resultado es que hay una mejor transferencia de información entre el emisor y receptor.
Escucha efectiva Similar a la escucha activa, requiere que el oyente o receptor también observen la
comunicación no verbal y lenguaje corporal.
Feedback Se realiza cuando el receptor indica señales al emisor el mensaje ha sido comprendido.
Lenguaje No verbal Se produce en forma de lenguaje corporal, la postura, y similar. La mayoría de la
comunicación humana es no verbal; la gente es muy hábil en expresar la comunicación no verbal.
Paralingüística, no verbal; que incluye el tono de voz, inflexiones y volumen.
Métodos de comunicación
Como parte del análisis de los requisitos de comunicación el Project Manager debe determinar qué método de
comunicación es el mejor para garantizar una comunicación efectiva. Hay tres métodos generales de
comunicaciones:
Comunicación Interactiva Se produce entre dos o más partes que llevan a cabo un intercambio
multidireccional de información entre ellos. Es la forma más común de comunicación e incluye conversaciones
verbales, reuniones, llamadas telefónicas y servicio de videoconferencia basado en la web.
Comunicación tipo Push Ocurre cuando un emisor envía información a destinatarios específicos. Una ventaja
de la comunicación tipo Push es que se envía información a una gran cantidad de personas de forma
simultanea Una desventaja es que no hay confirmación de que información envida fue comprendida y
recibida. Las formas comunes de comunicaciones de Push incluyen correo electrónico, informes, correo de voz
y notas de prensa.
Comunicación tipo Pull Más útil cuando hay una gran cantidad de información que debe ser comunicada a
un público amplio. En este caso, el Project Manager y miembros del equipo del proyecto almacenan la
información en algún lugar e invitan a los destinatarios para visualizarla a su propia discreción. Ejemplos de
comunicaciones incluyen sitios web y sitios de intranet.
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Tarea 3.7: Desarrollar un plan de adquisiciones basado en el alcance del proyecto y el calendario, con el
fin de garantizar que los recursos de los proyectos necesarios estarán disponibles21.
El propósito de esta tarea es desarrollar un plan de gestión de las adquisiciones para contribuir a los entregables
del alcance del proyecto. Muchos proyectos utilizan un proceso de adquisición de negociar los contratos para el
suministro de bienes y servicios, y algunos proyectos son iniciados con un proceso éxitos de negociación de un
contrato. Como tal, el tema de las adquisiciones del proyecto es muy importante por el hecho de que los contratos
firmados son acuerdos legalmente vinculantes; si el proceso no se realiza correctamente, podría haber
repercusiones legales graves.
Necesita saber examen...
Plan de gestión de adquisiciones, por ejemplo: ¿Cómo el Project Manager se guiará para determinar qué
tipo de contrato utilizar, que tipo de proceso de licitación realizar, o si hacer o contratar con proveedores
externos los entregables?
Los tipos de contratos, por ejemplo: ¿Cómo afecta la elección del tipo de contrato a la distribución de
riesgos entre comprador y el proveedor?
Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones, por ejemplo: ¿Cuál es la mejor manera de describir el
trabajo que se hará en el marco del contrato negociado?
Documentos de las adquisiciones, por ejemplo: ¿Qué documentos puede el Project Manager usar para
solicitar información a los potenciales proveedores?
Decisiones de hacer o comprar, por ejemplo: ¿Cómo puede el Project Manager decidir si realizar un
producto en particular o contratarlo con un proveedor externo?
Criterios de selección de proveedores, por ejemplo: ¿Qué información se debe tener en cuenta a la hora de
decidir cuál de los posibles proveedores debe ser adjudicado para el contrato?
Plan de gestión de adquisiciones
El propósito del plan de gestión de las adquisiciones es guiar al Project Manager y equipo de proyecto sobre cómo
se llevará a cabo todo el proceso de adquisición. Se debe hacer referencia a lo siguiente:
Los tipos de contratos que serán utilizados
Tipos de documentos de contratación que se utilizarán
Proceso para la seleccionar exitosamente a los proveedores
Gestión de todos los vendedores y proveedores
Cómo las actividades de adquisición interactúan con otras actividades
Proceso de decisiones de hacer o de compra
Desarrollar los criterios de evaluación de proveedores para los procesos de contratación
Evaluar los factores ambientales que afectan las decisiones de compra (requisitos legislativos y las condiciones
del mercado)
Descripción de los activos de los procesos de la organización que pueden ser usados para ayudar al proceso
de adquisiciones (políticas de adquisición y plantillas existentes)
El desarrollo del plan de gestión de adquisiciones tendrá en cuenta los requisitos señalados y, el alcance del
proyecto, los riesgos relacionados a la contratación pública, los requisitos de recursos de las actividades
identificadas, el cronograma del proyecto, y estimaciones de costos de las actividades.
TIP EXAMEN si se le presenta ningún escenario de adquisición en el examen, se debe primero buscar su propio
plan de gestión de las adquisiciones y los activos de los procesos de organización ejecutora relativos a las
contrataciones.
21 Mayor información leer proceso Planificar la gestión de adquisiciones, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 12.1.
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Los tipos de contratos
Como parte de la planificación de la gestión de adquisiciones, usted hará una evaluación y decidirá sobre el tipo de
contrato que desee utilizar para la adquisición de bienes o servicios descritos en el enunciado del trabajo de la
adquisición. Hay tres tipos principales de los contratos que puede considerar:
Contrato de precio fijo, busca conseguir un precio fijo de parte del proveedor para un trabajo definido. Hay
algunas variantes en los contratos de precio fijo, incluyendo el contrato de precio fijo básico, contrato con
incentivos financieros, y contratos con ajustes de precios económicos para los contratos que se ejecutan
durante un largo período de tiempo. Éstos se refieren generalmente a los contratos de precio fijo (FFP),
contrato de precio fijo con incentivos (FPIF), y contrato de precio fijo con ajuste económico de precio (FP-EPA).
En un FFP, el mayor riesgo corre por los proveedores, ya que debe entregar la obra por el precio acordado.
Debido a que es un contrato de precio fijo, el comprador tiene poco riesgo.
Contrato de costos reembolsables, reembolsa al vendedor todos los costos legítimos incurridos en la
realización del enunciado del trabajo de la adquisición, más sus honorarios. Los tres de variantes que se
pueden presentar en este tipo de contratos son los costes reales incurridos más un costo más fijo (CPFF), un
contrato de costos más honorarios más incentivos (CPIF), contrato de costos más honorarios por
cumplimiento de objetivos (CPAF). Se utiliza mejor el contrato costos reembolsables cuando hay una gran
cantidad de flexibilidad que se requiere en la entrega de los entregables de la contratación de la obra. Con
este contrato, el riesgo es compartido entre el comprador y el vendedor.
Contrato de tiempo y materiales representan un acuerdo para reembolsar al proveedor por cualquier
tiempo y materiales utilizados en virtud del contrato. En su forma más simple, el riesgo es todo para el
comprador. Hay algunas formas de contratos de tiempo y materiales que ponen en su lugar importes
máximos, en un esfuerzo para reducir el riesgo del comprador. Se recomienda que los contratos por tiempo y
materiales se utilice únicamente para trabajo simple directo o para trabajos de emergencia.
TIP EXAMEN Al leer una pregunta en el examen, usted primero debe determinar si su posición es de comprador o
vendedor. Su posición como comprador o vendedor influirá en el tipo de contrato a utilizarse.
Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones
El enunciado del trabajo de la adquisición es la descripción escrita del trabajo a realizar en el marco de los
contratos negociados. El trabajo descrito se tomará del alcance del proyecto y el nivel de detalle de la contratación
de trabajo afectará directamente el tipo de contrato seleccionado. Por ejemplo, si el enunciado de la contratación
de la obra carece de detalles, el proceso de adquisición podría empezar preguntando a los proveedores potenciales
de las soluciones propuestas para definir los detalles. Si el enunciado de la contratación de la obra contiene una
gran cantidad de detalle y planos, se les pedirá a los posibles vendedores para ofrecer precios firmes para
completar el trabajo. El enunciado de trabajo relativo a la adquisición puede ser modificada durante el proceso de
selección y negociación con los proveedores, pero después de la firma del contrato, debe ser modificada a través
del sistema de control de cambios aprobado.
TIP EXAMEN Siempre asegúrese de que usted tiene un enunciado de trabajo relativo a las adquisiciones que sea lo
más detallada posible. El nivel de detalle del enunciado del trabajo tiene un impacto directo sobre el tipo de
contrato que se utilice, lista de proveedores potenciales interesados, y el precio del trabajo.
Documentos de las adquisiciones
Hay una serie de documentos de contratación que acompañan al plan de gestión de las adquisiciones. Los
documentos de contratación se utilizan para dar información a los posibles proveedores y para solicitar
información de ellos. Es muy probable que los activos de los procesos de su organización incluyan un proceso para
llevar a cabo las adquisiciones con una serie de documentos de contratación aprobados para ser utilizado. Las
formas más comunes de documentos de adquisición utilizados incluyen los siguientes:
Solicitud de Información (RFI)
La expresión de interés (EOI)
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Llamado a Licitación (IFB)
Aviso de oferta
Solicitud de propuesta (RFP)
Solicitud de cotización (RFQ)
El documento de adquisición elegido reflejará el nivel de detalle que figura en el enunciado del trabajo relativo a la
adquisición y la complejidad del trabajo a realizar.
Decisiones de hacer o comprar
Como parte de la planificación de adquisiciones, el Project Manager debe llevar a cabo el análisis de hacer o
comprar, que es una técnica para determinar si usted debe hacer internamente los bienes y servicios que necesita o
adquirirlos de proveedores externos. En el análisis y decisiones de compra hacer o comprar hay que tomar en
cuenta una serie de factores que pueden influir en si usted decide hacer o comprar los productos, bienes o
servicios que necesita, a continuación los principales factores:
Experiencia y capacidad de su personal de proyectos similares
Los riesgos asociados con la realización de la obra
Propiedad intelectual y uso de patentes
Los costos asociados a la realización del trabajo
Tiempo necesario para completar el trabajo
Tipos de contratos disponibles
Las condiciones del mercado para la adquisición de bienes o servicios
Es responsabilidad del Project Manager tener en cuenta toda la información relevante antes de tomar una decisión
de hacer o comprar.
Criterios de selección de proveedores
Otro aspecto importante del proceso de planificación de las adquisiciones es el desarrollo de criterios de selección
que utilizará el comprador de bienes y servicios para evaluar y tomar decisiones acerca de que los proveedores y
posibles proveedores tendrán éxito. Estos criterios se desarrollan como parte de sus actividades de planificación de
compras, ya que se deben desarrollar de manera temprana para que puedan ser tenidos en cuenta en todas las
adquisiciones.
No es infrecuente que el principal criterio de selección de proveedores pueda ser el precio ofertado en respuesta al
proceso de contratación, pero además el precio hay otros criterios de selección de proveedores potenciales que
pueden ser tomados en cuenta, incluyendo los siguientes:
Coste del ciclo de vida del producto
Registro de salud y seguridad
Capacidad técnica
Administración estratégica
Estabilidad financiera de la organización
Experiencia relevante
Derechos de propiedad intelectual
Registro Ambiental
El rendimiento pasado
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Tarea 3.8: Desarrollar un plan de gestión de calidad basado en el alcance y los requisitos del proyecto, con
el fin de prevenir la aparición de defectos y reducir el costo de la calidad22.
Esta tarea se centra en el desarrollo de un plan de gestión de la calidad del proyecto que ayudará al Project
Manager y equipo del proyecto para garantizar que los procesos y productos del proyecto cumplen con los
requisitos. Un elemento clave para cumplir exitosamente esta tarea incluye el desarrollo de un enfoque integral de
gestión de la calidad a lo largo de todo el proyecto.
La calidad se define como el grado en que un conjunto de características cumplen con los requisitos. Por lo tanto,
para determinar si se están cumpliendo las normas de calidad, primero necesita un conjunto definido y
documentado de los requisitos y una manera de observar y medir las características. Hay varios conceptos
fundamentales que definen el enfoque para la gestión de calidad en un proyecto que debe reflejarse en el plan de
gestión de la calidad. Estos conceptos fundamentales incluyen los siguientes:
Prevención sobre inspección Requiere que la calidad debe ser proactiva integrada en todos los aspectos de
su proyecto en lugar de reactiva inspeccionados en los procesos o entregables. Esto se debe a que el costo de
la prevención de errores de calidad suele ser menor que el costo de corregir errores de calidad.
La mejora continua También conocido como KAIZEN, un compromiso de mejora continua de la calidad en
toda la vida del proyecto en relación con el proceso y el producto.
Gestión de la calidad total (TQM) Un enfoque integral de la organización para la gestión de calidad en lugar
de una gestión directa a los empleados. Se busca integrar dentro de toda la cultura de la organización la
importancia de la calidad, la prevención sobre la inspección, y la mejora continua.
Costes de la calidad Una evaluación del costo total de un trabajo de calidad y el costo de baja calidad. El
costo de la calidad debe ser evaluado no sólo dentro del proyecto, sino también durante todo el ciclo de vida
del producto, porque las decisiones de calidad realizadas durante la producción del producto tendrán un
impacto mucho más allá de la vida del proyecto.
NOTA Hay un par de otros términos de gestión de la calidad que usted necesita para comprender. "Calidad" y
"grado" no significan lo mismo: "calidad" se refiere al grado en que un conjunto de características cumple los
requisitos; mientras que el "grado" se refiere a las funciones o características técnicas de un producto. "Bajo grado"
simplemente significa que un producto tiene menos funciones o un rango inferior de características técnicas. Si los
requisitos especifican "bajo grado", esto está muy bien, pero "de baja calidad" no está bien. "Precisión" se refiere a
que se agrupan los resultados en un conjunto. Un grupo de resultados que está estrechamente agrupado
demuestra un alto grado de precisión. "Exactitud" se refiere a qué tan cerca de los resultados esperados están los
puntos observados. La figura 3.20 muestra ejemplos de la exactitud y precisión utilizando un objetivo de ojo de
buey.
Figura 3.20 Un diagrama que muestra precisión y exactitud
22 Mayor información leer proceso Planificar la gestión de calidad, Guía PMBOK® 5th, Capitulo 8.1.
Más información también se puede obtener mediante la lectura de las siguientes normas ISO:
Sistemas de gestión de calidad ISO9000: Fundamentos y vocabulario
Sistemas de gestión de calidad ISO9001: Requisitos
ISO10006 sistemas de gestión de calidad: Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos
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Necesita saber examen...
Plan de gestión de la calidad, por ejemplo: ¿Qué documento guiará al Project Manager sobre cómo se
llevarán a cabo actividades de aseguramiento de calidad y control de calidad en el proyecto?
Plan de mejora del proceso, por ejemplo: ¿Cómo afectará la efectividad los procesos que serán utilizados en
el proyecto, como serán medidos y mejorados continuamente?
Las métricas de calidad y listas de verificación de calidad, por ejemplo: ¿Qué valores y atributos se utilizan
para medir si la calidad se está logrando en el proyecto?
Las siete herramientas básicas de la calidad, por ejemplo: ¿Cuáles herramientas el Project Manager utilizará
para planificar la gestión de la calidad?
Benchmarking, por ejemplo: ¿Cómo puede el Project Manager comparar el enfoque de calidad contra el
enfoque de la calidad adoptado en otros proyectos llevados a cabo por la organización?
Diseño de experimentos, por ejemplo: ¿Qué factores deben tenerse en cuenta al considerar en cualquier
experimento para obtener mediciones de calidad proporcionan información válida?
Muestreo estadístico, por ejemplo: ¿Qué técnica de recolección de datos se puede utilizar cuando el tamaño
de la población es extremadamente grande y probar si en toda la población no sería factible?
Plan de gestión de la calidad
El plan de gestión de calidad proporciona una guía al Project Manager sobre cómo se controlan todos los aspectos
de la calidad del proyecto. El plan de gestión de la calidad proporcionará orientación sobre el aseguramiento de la
calidad, que se refiere a la manera de aplicar los procesos y control de calidad, que se refiere a la forma en que el
producto cumple con los estándares de calidad. El plan de gestión de la calidad se desarrollará utilizando la
información del registro de interesados, la línea base del alcance, el registro de riesgos, la línea base del
cronograma, la línea de base de costos, y cualquier factores ambientales y activos de los procesos organización.
El plan de gestión de la calidad puede contener una gran cantidad de detalle o con poco detalle, y reflejará el
tamaño y la complejidad del proyecto. Sin importar el tamaño o la complejidad del proyecto, cada proyecto debe
tener algún tipo de plan de gestión de la calidad en relación con el aseguramiento de la calidad y control de
calidad. La calidad del proyecto debe ser un punto de discusión en todas las reuniones de estado del proyecto.
TIP EXAMEN La gestión de la calidad es un aspecto muy importante de la gestión profesional de proyectos. Para
cualquier pregunta en el examen, se debe asumir que usted tiene un plan de gestión de la calidad y que va a
seguir, comprobar que se está siguiendo, y siempre está tratando de mejorar continuamente su enfoque de gestión
de la calidad.
NOTA Puede encontrar más información sobre la gestión moderna de la calidad mediante la lectura de las obras
de o sobre William Edwards Deming, Walter Shewart, Joseph Juran, o Kaoru Ishikawa, cada uno de los cuales ha
contribuido de manera significativa a la profesión de gestión de calidad y por lo tanto la profesión de gestión de
proyectos . Deming es visto como el fundador de la gestión moderna de la calidad y su Plan-Do-Check-Act (PDCA)
constituye la base de la profesión de gestión de proyectos. El ciclo PDCA reconoce que cualquier esfuerzo
comienza con una planificación adecuada (el grupo de procesos de planificación). Mediante el uso de los planes,
puede hacer el trabajo (el grupo de procesos de ejecución), y comprueba lo que está haciendo en contra de lo que
pensaba hacer (el seguimiento y control de grupo de procesos), y actuar si encuentra una variación y comenza el
proceso de planificación de nuevo. La figura 3.21 muestra el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
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Figura 3.21 El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
Plan de mejora del proceso
El plan de mejora de procesos es una parte del plan de gestión de la calidad que se centra en los procesos que se
utilizan para realizar el aseguramiento de calidad en el proyecto. Un aspecto clave del plan de mejora de procesos
es que representa un compromiso de mejora continua de todos los procesos del proyecto. Esto incluye una
evaluación de si ofrecen valor y las formas en las que pueden mejorar el valor del proyecto.
TIP EXAMEN Asegúrese de entender la diferencia entre el aseguramiento de la calidad, que se centra en los
procesos y control de calidad, que se centra en el producto y los resultados finales.
Las métricas de calidad y listas de verificación de calidad
El plan de gestión de la calidad esbozará una gran cantidad de información diferente sobre cómo se gestionarán
todos los aspectos de la calidad del proyecto. Incluido en el plan estarán tanto las métricas de calidad y las hojas de
verificación de la calidad.
Las métricas de calidad es un valor real que se utiliza para describir un proyecto esperado o atributos del producto
y el parámetro por los cuales se medirá este valor, por lo general algún tipo de inspección o auditoría.
Una hoja de verificación de calidad es un documento que describe un conjunto de medidas para llevar a cabo el
aseguramiento de la calidad en el proyecto. Como parte de los activos de los procesos de la organización, la
organización ejecutante debe tener una forma de listas de control de calidad normalizada o bien el Project
Manager puede desarrollar listas de verificación sólo para el proyecto.
Las siete herramientas básicas de calidad
Como parte del desarrollo del plan de gestión de la calidad el Project Manager puede utilizar como insumo las
siete herramientas básicas de la calidad de Ishikawa como un medio eficaz de documentación y presentación para
fácil interpretación de la información de calidad. Cada una de las siete herramientas básicas de calidad es una
representación gráfica de los datos. Estos incluyen los siguientes: Diagrama de causa y efecto, Diagrama de flujo,
Diagrama de control, Histogramas, Listas de verificación, Diagrama de Pareto y Diagramas de dispersión.
NOTA Hay una amplia gama de herramientas de planificación de calidad disponibles para ayudar al Project
Manager en todos los aspectos de gestión de la calidad en el proyecto. Las siete herramientas de calidad de
Ishikawa se utilizan con más frecuencia, pero también hay herramientas adicionales, tales como los siguientes:
Diagramas de afinidad, Graficas de programación de decisiones de proceso, Dígrafos de interrelación, Diagramas
de árbol, Matrices de priorización, Diagramas de red de la actividad, Diagramas matriciales, Lluvia de ideas, Análisis
de campo de fuerzas, técnicas de grupo nominal y costo de la calidad.
Benchmarking
Como parte del desarrollo del enfoque particular de la calidad en un proyecto, el Project Manager podría necesitar
referencia de la calidad de otros proyectos u organizaciones para identificar las mejores prácticas y proporcionar
una base para medir el desempeño de calidad. Para hacer un estudio comparativo exitoso, el Project Manager tiene
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