PRE-PMP-PMC-02-2015 - 5. Grupo de proceso de control

PROJECT MANAGEMENT COLLEGE

PRE-PMP-EXAM-PMC-02-2015

DIRECIÓN DE PROYECTOS POR GRUPO DE PROCESOS
CAPITULO 5. GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL

CARLOS CARRANZA, MBA, PMP l VÍCTOR CANALES, MBA, PMP

El grupo de procesos de monitoreo y control del proyecto cubre aproximadamente 25 por ciento
del examen de Project Management Professional (PMP®). Incluye todas las actividades necesarias
para realizar un seguimiento de los progresos reales contra el progreso planeado, detectar
desviaciones y administrar el proceso de control de cambios. Las tareas de monitoreo y control se
llevan a cabo durante toda la vida de la proyecto, desde la concepción del proyecto hasta el cierre
del proyecto.

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THE PROCESS OF DEVELOPING A PROJECT CULTURE

Contenido

5. Supervisión y control del proyecto............................................................................................................................................................3
Tarea 5.1: Medir el desempeño del proyecto usando herramientas y técnicas adecuadas, con el fin de identificar y
cuantificar cualquier variación, realizar las acciones correctivas aprobadas, y comunicarse con las partes
interesadas pertinentes. .......................................................................................................................................................................................4
Plan de gestión del proyecto........................................................................................................................................................................6
Cronograma del proyecto..............................................................................................................................................................................7
Presupuesto del proyecto ..............................................................................................................................................................................7
Datos de desempeño del trabajo ...............................................................................................................................................................8
Información del desempeño del trabajo.................................................................................................................................................8
Informes de desempeño del trabajo.........................................................................................................................................................9
Técnicas analíticas..............................................................................................................................................................................................9
Reuniones........................................................................................................................................................................................................... 11
Controlar las adquisiciones del proyecto............................................................................................................................................. 11
Solicitudes de cambios................................................................................................................................................................................. 12
Actualizaciones del plan de dirección del proyecto........................................................................................................................ 12
Registro de incidentes .................................................................................................................................................................................. 12
Tarea 5.2: Gestión de los cambios en el alcance del proyecto, cronograma y costos por arriba del plan del
proyecto y comunicar los cambios aprobados al equipo, con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos del
proyecto revisado................................................................................................................................................................................................. 12
Plan de gestión del proyecto..................................................................................................................................................................... 13
Líneas de base.................................................................................................................................................................................................. 13
Solicitudes de cambio................................................................................................................................................................................... 13
Realizar el control integrado de cambios ............................................................................................................................................ 14
Herramientas de control de cambios..................................................................................................................................................... 14
Reuniones........................................................................................................................................................................................................... 15
Tarea 5.3: Asegurar que los entregables del proyecto se ajustan a los estándares de calidad establecidos en el
plan de gestión de la calidad mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas, por ejemplo, pruebas,
inspección, gráficos de control, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente............................................................. 15
Plan de gestión de la calidad..................................................................................................................................................................... 16
Las métricas de calidad ................................................................................................................................................................................ 16
Listas de verificación de calidad............................................................................................................................................................... 17
Las solicitudes de cambio aprobadas.................................................................................................................................................... 17
Datos de desempeño del trabajo ............................................................................................................................................................ 17
Entregables........................................................................................................................................................................................................ 17
Siete herramientas básicas de calidad................................................................................................................................................... 17
El muestreo estadístico ................................................................................................................................................................................ 17
Inspección .......................................................................................................................................................................................................... 18
Medidas de control de calidad ................................................................................................................................................................. 18
Cambios validados ......................................................................................................................................................................................... 18
Validar el alcance ............................................................................................................................................................................................ 18

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Tarea 5.4: Actualizar el plan de registro de riesgos y respuesta a los riesgos mediante la identificación de nuevos
riesgos, la evaluación de riesgos antiguos y determinar e implementar las estrategias de respuesta adecuadas,
con el fin de gestionar el impacto de los riesgos en el proyecto................................................................................................... 19
Plan de gestión de riesgos.......................................................................................................................................................................... 19
Registro de riesgos......................................................................................................................................................................................... 19
Datos de desempeño del de trabajo e informes .............................................................................................................................. 20
Reevaluación de los riesgos....................................................................................................................................................................... 20
Auditorías de los riesgos ............................................................................................................................................................................. 20
Análisis de variación y de tendencias .................................................................................................................................................... 20
Análisis de reservas ........................................................................................................................................................................................ 21
Solicitudes de cambios................................................................................................................................................................................. 21
Estrategias de respuesta de a riesgos.................................................................................................................................................... 21
Tarea 4.5: Evaluar las acciones correctivas en el registro y determinar los próximos pasos para asuntos no
resueltos mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas, con el fin de minimizar el impacto en el
cronograma del proyecto, costo y recursos............................................................................................................................................. 22
Registro de incidentes .................................................................................................................................................................................. 22
Acciones correctivas y preventivas.......................................................................................................................................................... 22
Herramienta de comunicación.................................................................................................................................................................. 23
Tarea 5.6: Comunicar el estado del proyecto a los interesados para sus comentarios, con el fin de asegurar que el
proyecto se alinea con las necesidades del negocio. .......................................................................................................................... 23
Plan de gestión de comunicación ........................................................................................................................................................... 23
Plan de gestión de interesados ................................................................................................................................................................ 24
Informes de desempeño del trabajo...................................................................................................................................................... 24

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5. Supervisión y control del proyecto

El grupo de procesos de monitoreo y control del proyecto cubre aproximadamente 25 por ciento del examen de
Project Management Professional (PMP®). Incluye todas las actividades necesarias para realizar un seguimiento de
los progresos reales contra el progreso planeado, detectar desviaciones y administrar el proceso de control de
cambios. Las tareas de monitoreo y control se llevan a cabo durante toda la vida de la proyecto, desde la
concepción del proyecto hasta el cierre del proyecto.
Este capítulo trata de las siguientes tareas:

 Tarea 5.1: Medir el desempeño del proyecto usando herramientas y técnicas adecuadas, con el fin de
identificar y cuantificar cualquier variación, realizar las acciones correctivas aprobadas, y comunicarse con las
partes interesadas pertinentes.

 Tarea 5.2: Gestión de los cambios en el alcance del proyecto, cronograma y costos por arriba del plan del
proyecto y comunicar los cambios aprobados al equipo, con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos
del proyecto revisado.

 Tarea 5.3: Asegurar que los entregables del proyecto se ajustan a los estándares de calidad establecidos en el
plan de gestión de la calidad mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas, por ejemplo, pruebas,
inspección, gráficos de control, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

 Tarea 5.4: Actualizar el plan de registro de riesgos y respuesta a los riesgos mediante la identificación de
nuevos riesgos, la evaluación de riesgos antiguos y determinar e implementar las estrategias de respuesta
adecuadas, con el fin de gestionar el impacto de los riesgos en el proyecto.

 Tarea 4.5: Evaluar las acciones correctivas en el registro y determinar los próximos pasos para asuntos no
resueltos mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas, con el fin de minimizar el impacto en el
cronograma del proyecto, costo y recursos.

 Tarea 5.6: Comunicar el estado del proyecto a los interesados para sus comentarios, con el fin de asegurar
que el proyecto se alinea con las necesidades del negocio.

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Tarea 5.1: Medir el desempeño del proyecto usando herramientas y técnicas adecuadas, con el fin de
identificar y cuantificar cualquier variación, realizar las acciones correctivas aprobadas, y comunicarse con
las partes interesadas pertinentes1.

Las principales actividades que se realizarán en esta tarea involucran el uso de técnicas y herramientas para
comparar el desempeño real del proyecto vs el desempeño previsto del proyecto; para descubrir y analizar
cualquier variación entre la planificación y lo real; y actuar en caso de descubrir una varianza. Casi todo el trabajo
de seguimiento y control realizado sobre un proyecto requiere de tres elementos distintos a realizar.

 La primera es tener una descripción de la obra que fue planeada y una descripción del trabajo que se está
produciendo en realidad. Podría ser un componente del plan de gestión del proyecto o una línea de base para
describir el trabajo planeado, y los datos de desempeño del trabajo e información para describir el trabajo que
se está realizando en realidad.

 En segundo lugar, debe haber herramientas para detectar y analizar las variaciones entre el trabajo que fue
planeado y el trabajo que se está realizando. Estas herramientas toman muchas formas dependiendo del tipo
de trabajo analizado.

 El tercer elemento, que se genera del análisis del trabajo planificado vs el trabajo real, toma la forma de
información de desempeño del trabajo y solicitudes de cambio. Todas las solicitudes de cambio se procesan
de acuerdo con el proceso de control integrado de cambios, y todos los cambios aprobados se incorporan en
los planes pertinentes y líneas de base a través de actualizaciones del plan de dirección del proyecto.

La tabla 5.1 muestra cada una de las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, procesos, entradas
relacionadas con el trabajo previsto y real, herramientas y técnicas utilizadas para el análisis de variaciones, y las
salidas generadas como consecuencia de realizar las tareas de seguimiento y control.

PROCESO ENTRADAS TECNICAS SALIDAS

Monitorear y controlar  Pronóstico del cronograma  Técnicas analíticas  Informes de desempeño del
el trabajo del proyecto  Pronósticos de costos  Sistema de información para trabajo
(Gestión de  Cambios validados
Integración)  Información de desempeño del la dirección de proyectos  Solicitudes de cambio,
actualizaciones al plan y
trabajo documentos del proyecto

Realizar el control  Informes de desempeño del  Herramientas de control de  Solicitudes de cambio
integrado de cambios trabajo cambios aprobadas
(Gestión de
Integración)  Solicitudes de cambio  Inspección  Registro de cambios
 Técnicas grupales de toma de  Actualizaciones al plan y
Validar el alcance  Documentación de requisitos
(Gestión de alcance)  Matriz de trazabilidad de decisiones documentos del proyecto

requisitos  Entregables aceptados
 Entregables verificados  Información de desempeño del
 Datos de desempeño del
trabajo
trabajo  Solicitudes de cambio y

actualizaciones a documentos
del proyecto

Controlar el alcance  Documentación de requisitos  Análisis de variación  Información de desempeño del
(Gestión de alcance)  Matriz de trazabilidad de trabajo

requisitos  Solicitudes de cambio
 Datos de desempeño del actualizaciones al plan,
documentos y activos
trabajo

1 Mayor información leer del proceso Monitorear y controlar el trabajo del proyecto del proyecto de la Guía PMBOK ®,5th.
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PROCESO ENTRADAS TECNICAS SALIDAS

Controlar el  Cronograma del proyecto  Revisiones del desempeño  Información de desempeño del
cronograma  Datos de desempeño del  Software de gestión de trabajo
(Gestión de Tiempo)
trabajo proyectos  Pronóstico del cronograma
Controlar los costos  Calendarios del proyecto  Técnicas de optimización de  Solicitudes de cambio y
(Gestión de Costos)  Datos del cronograma
recursos actualizaciones al plan,
Controlar la calidad  Requisitos de financiamiento  Técnicas de modelado documentos y activos
(Gestión de Calidad) del proyecto  Adelantos y retrasos
 Compresión del cronograma  Información de desempeño del
Controlar las  Datos de desempeño del  Herramienta de programación trabajo
comunicaciones trabajo  Gestión del valor ganado
(Gestión de  Pronósticos  Pronósticos de costos
Comunicaciones)  Métricas de calidad  Índice de desempeño del  Solicitudes de cambio y
Controlar los riesgos  Listas de verificación de calidad
(Gestión de Riesgos)  Datos de desempeño del trabajo por completar (TCPI) actualizaciones al plan,
 Revisiones del desempeño documentos y activos
Controlar las trabajo  Software de gestión de
adquisiciones  Solicitudes de cambio  Medidas de control de calidad
(Gestión de proyectos  Cambios validados
Adquisiciones) aprobadas  Análisis de reservas  Entregables verificados
 Entregables  Siete herramientas básicas de  Información de desempeño del
Controlar la  Documentos del proyecto
participación de los  Comunicaciones del proyecto calidad. trabajo
interesados  Registro de incidentes  Muestreo estadístico  Solicitudes de cambio y
(Gestión de  Datos de desempeño del  Inspección
Interesados)  Revisión de solicitudes de actualizaciones al plan,
trabajo documentos y activos
cambio aprobadas  Información de desempeño del
 Registro de riesgos trabajo
 Datos de desempeño del  Sistemas de gestión de la  Solicitudes de cambio y
información actualizaciones al plan,
trabajo documentos y activos
 Informes de desempeño del  Reevaluación de los riesgos  Información de desempeño del
 Auditorías de los riesgos trabajo
trabajo  Análisis de variación y de  Solicitudes de cambio y
actualizaciones al plan,
tendencias documentos y activos
 Medición del desempeño

técnico
 Análisis de reservas

 Documentos de las  Sistema de control de  Información de desempeño del
adquisiciones cambios del contrato trabajo

 Acuerdos  Revisiones del desempeño de  Solicitudes de cambio y
 Solicitudes de cambio las adquisiciones actualizaciones al plan,
documentos y activos
aprobadas  Inspecciones y auditorías
 Informes de desempeño del  Informar el desempeño
 Sistemas de pago
trabajo  Administración de
 Datos de desempeño del
reclamaciones
trabajo  Sistema de gestión de

registros

 Registro de incidentes  Sistemas de gestión de la  Información de desempeño del
 Datos de desempeño del información trabajo

trabajo  Solicitudes de cambio y
 Documentos del proyecto actualizaciones al plan,
documentos y activos

Tabla 5.1 Procesos de monitoreo y control según el PMBOK 5th

5 NO HAY VIENTO FAVORABLE PARA EL QUE NO SEBE DÓNDE VA | ¿TU SABES DÓNDE VAS?…
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TIP EXAMEN Tenga en cuenta que el área de conocimiento de gestión de recursos humanos no tiene un proceso
de monitoreo y control. Esto se debe a que en general se supone que los proyectos se desarrollan en una
organización matricial y es el gerente funcional, no el Project Manager, que debe asumir la responsabilidad de la
monitorear y controlar los recursos humanos del proyecto.

Para el examen necesita saber...

 Plan de gestión del proyecto, por ejemplo: ¿Dónde puede encontrar el Project Manager las directrices sobre
cómo llevar a cabo la labor de seguimiento y control en el trabajo a realizar en el proyecto?

 Cronograma del proyecto, por ejemplo: ¿Qué documento se utiliza para medir el desempeño real
cronograma del proyecto?

 Presupuesto del proyecto, por ejemplo: ¿Qué documento se utiliza para medir los costos reales de los costos
del proyecto, para detectar varianzas?

 Datos de desempeño del trabajo, por ejemplo: ¿Cuál es la información en bruto obtenida de observaciones,
inspecciones y pruebas?

 Información del desempeño del trabajo, por ejemplo: ¿Después de analizar los datos de desempeño del
trabajo en bruto de una variedad de técnicas analíticas pueden ser utilizadas para desarrollar…?

 Informes de desempeño del trabajo, por ejemplo: ¿Cómo está la información de desempeño de trabajo
siendo presentada a las partes interesadas para mantenerlos informados sobre el progreso del proyecto?

 Técnicas analíticas, por ejemplo: ¿Qué herramientas y técnicas se pueden aplicar para determinar si una
variación entre el trabajo real y planificado está ocurriendo?

 Reuniones, por ejemplo: ¿Cuál es la mejor manera de involucrar a los miembros del equipo del proyecto y
otros interesados en el seguimiento y control del trabajo que se debe realizar en el proyecto?

 Controlar las adquisiciones del proyecto, por ejemplo: ¿Cómo son evaluadas las adquisiciones del proyecto
para asegurar que se cumplen los acuerdos?

 Solicitudes de cambios, por ejemplo: ¿Cuál es la mejor manera de asegurar que las acciones correctivas y

preventivas son registradas y evaluadas?
 Actualizaciones del plan de dirección del proyecto, por ejemplo: ¿Qué documentos se puede actualizar

como consecuencia de las diferencias descubiertas durante el seguimiento y control de trabajo?
 Registro de incidentes, por ejemplo: ¿Dónde es el mejor lugar para registrar incidencias que no justifican su

inclusión en registro de riesgos?

Plan de gestión del proyecto

El plan de gestión del proyecto y todos sus planes subsidiarios, líneas de base y otros documentos son esenciales
para llevar a cabo el seguimiento y control de las actividades y tareas. Estos documentos proporcionan una guía al
Project Manager para comparar lo que realmente está ocurriendo con respecto a la planificación aprobada para el
proyecto. Para completar con éxito el monitoreo y actividades de control, es absolutamente esencial que exista
algún plan documentado y aprobado.

El plan de gestión del proyecto es la suma de los planes subsidiarios, cada uno de los cuales se refiere a un área de
conocimiento en particular. El plan de gestión de proyectos puede incluir cualquiera de los siguientes:

 Plan de gestión de alcance  Plan de gestión de la configuración
 Plan de gestión de cronograma  Plan de gestión de requisitos
 Plan de gestión de costes  Plan de mejora de procesos
 Plan de gestión de calidad  Plan de gestión de cambios
 Plan de gestión de recursos humanos  Línea base del alcance (Enunciado del alcance del
 Plan de gestión de personal
 Plan de gestión de comunicaciones proyecto, EDT y Diccionario de la EDT)
 Plan de gestión de riesgos  Línea base de costos o presupuesto del proyecto
 Plan de gestión de adquisiciones  Línea base de tiempo o cronograma del proyecto
 Plan de gestión de interesados

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TIP EXAMEN En el examen, se debe buscar siempre tener algún tipo de documento de planificación para medir
desempeño del trabajo real contra lo planificado. Si usted no tiene un documento de planificación detallado, Usted
no podrá medir con precisión el desempeño y variaciones del proyecto.
Cronograma del proyecto
El cronograma del proyecto es resultado del trabajo de planificación, se utiliza para evaluar el desempeño del
cronograma a fin de determinar si el proyecto está dentro de los límites aceptables o si se requiere emprender
acciones correctivas o preventivas en el caso que existan diferencias que impliquen realizar el control integrado de
cambios. El cronograma del proyecto normalmente se puede representar mediante un diagrama de red y diagrama
de Gantt. La Figura 5.1 muestra un ejemplo de un diagrama de red y la Figura 5.2 muestra un ejemplo de un
diagrama de Gantt.

Figura 5.1 Un diagrama de red que muestra la relación entre las actividades que se completará

Figura 5.2 Gráfico de Gantt que muestra las actividades que se completará
TIP EXAMEN Las dos formas más comunes de presentar el cronograma es el diagrama de red del proyecto y
diagramas de Gantt. Son los resultados de las actividades de planificación de la gestión del tiempo del proyecto.
Presupuesto del proyecto
Miremos los costos de dos formas estimaciones de costos individuales y el presupuesto aprobado del proyecto. Las
previsiones de costos toman las estimaciones de costos individuales y son calendarizadas en el tiempo en el que se
vaya a incurrir para preparar el presupuesto del proyecto. La Figura 5.3 muestra un ejemplo de costos del proyecto
previsto en la forma de un gráfico de líneas. La línea muestra la previsión de gastos acumulativo en el tiempo; las
barras muestran el gasto mensual de previsión.

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Figura 5.3 Previsiones de costos acumulados y previsiones de costes por mes

Para determinar si el proyecto está funcionando como se esperaba en relación con el costo, el Project Manager
utiliza tanto las estimaciones de costes individuales y el presupuesto del proyecto y luego los compara con los
datos reales de trabajo e información de desempeño de los costos. Si se detecta una diferencia entre los dos, el
Project Manager puede tomar algún tipo de acción correctiva, preventiva, u otra acción derivada del control de
cambios.
NOTA Datos e información de desempeño real de costos se obtiene fácilmente a partir del sistema de contabilidad
de costes que el proyecto está utilizando para rastrear los costos reales. El Project Manager siempre debe tener
autoridad para controlar los costos reales gastados en tiempo real y saber cómo utilizar el sistema de contabilidad
de costes de la organización para extraer los datos necesarios.
TIP EXAMEN Recuerda la diferencia entre los términos costo y presupuesto. “Costo” se refiere a los costes
individuales de actividades o tareas específicas, mientras que “Presupuesto” son los costos a través del tiempo y
refleja el periodo de tiempo en que se incurrirá en dichos costos.
Datos de desempeño del trabajo
Los datos de desempeño del trabajo incluyen observaciones brutas, medidas e información recogida sobre el
desempeño del proyecto. Es más útil después que haya sido analizada y se convirtió en información de desempeño
de trabajo. En relación con las actividades de seguimiento y control, que obtiene datos de desempeño del trabajo
el analizar correctamente estos datos es esencial para poder medir con precisión el desempeño del proyecto.
Los datos de desempeño del trabajo pueden recoger sobre cualquier aspecto del desempeño del proyecto,
incluyendo como el proyecto se está desempeñando en relación al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
humanos, el riesgo, adquisiciones, comunicación y gestión de los interesados.
TIP EXAMEN Recuerde que los datos de desempeño del trabajo se tienen que analizar para convertirse en
información sobre el desempeño del trabajo. Esta información es presentada en los informes de desempeño de
trabajo.
Información del desempeño del trabajo
Los datos de desempeño del trabajo se convierten en información de desempeño del trabajo después de que ha
sido objeto de una gran variedad de técnicas analíticas adecuadas. Mediante el análisis de los datos de desempeño
del trabajo y confección de información del desempeño de trabajo, el Project Manager puede dar sentido a las
observaciones brutas y mediciones y utilizar esta información de desempeño de trabajo para ayudar a determinar si
el proyecto funciona como se esperaba.
NOTA El software de gestión de proyectos es una herramienta ampliamente utilizada que puede ayudar
enormemente al Project Manager y miembros del equipo del proyecto. Puede ser utilizado para reunir datos de
rendimiento, analizarlos, y posteriormente convertirlos en información de desempeño del trabajo; también puede

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producir informes de rendimiento de trabajo. Hay muchos ejemplos de software de gestión de proyectos,
incluyendo Microsoft Project.

TIP EXAMEN Para completar con éxito cualquier tarea de monitoreo y control, se necesita algún tipo de
información sobre el desempeño del trabajo para poder comparar con los planes aprobados, líneas de base y las
previsiones para detectar varianza. En el examen, si se le presenta un escenario que requiere para llevar a cabo
cualquier tipo de seguimiento y control de las actividades, primero debe asegurarse de que tiene la información de
desempeño del trabajo correcta para que pueda detectar las varianzas.

Informes de desempeño del trabajo
Los Informes de desempeño de trabajo son reportes en que contienen textos, gráficas, expresados en forma física o
electrónica de información de desempeño del trabajo que se envía a los interesados para comunicar los avances
del proyecto, las decisiones o acciones correctivas o preventivas. Los Informes de desempeño del trabajo se deben
presentar de la mejor forma dependiendo de los requisitos de comunicación de las partes interesadas. Permiten el
Project Manager vigilar cómo el proyecto está progresando, si se han detectado variaciones, y sobre todas las
medidas adoptadas como consecuencia de las variaciones que fueron detectados.

Las formas comunes de los informes de rendimiento de trabajo incluyen actualizaciones semanales al equipo del
proyecto y patrocinador del proyecto en forma de texto; números; gráficos; imágenes; o formas más específicas,
tales como indicadores de colores rojo, amarillo y verde.

Técnicas analíticas
Hay una amplia variedad de técnicas analíticas que se pueden aplicar para trabajar la información de desempeño
para determinar cómo el proyecto está progresando. Cada una de las técnicas de análisis determina si una
variación se produce entre lo planificado y lo que está ocurriendo realmente en el proyecto. Corresponde al Project
Manager elegir las técnicas analíticas adecuadas y aplicarla a la información de desempeño del trabajo para
obtener resultados significativos. Si el uso de técnicas de análisis revela que el proyecto no está funcionando el
Project Manager debe tomar medidas. Las formas más comunes de técnicas de análisis son los siguientes:

 Análisis de regresión
 Métodos de agrupación
 El análisis causal
 Análisis de causa raíz
 Análisis de Modos de Fallo y Efectos (AMFE)
 Análisis de árbol de fallos (FTA)
 Análisis de reservas
 Análisis de tendencias
 Gestión del valor ganado y métodos de previsión
 El análisis de varianza

De estas técnicas analíticas, los más utilizados son el análisis de causa raíz, FMEA, análisis de tendencias, gestión del
valor ganado, y el análisis de la varianza (cubiertos en más detalle en las siguientes secciones).

TIP EXAMEN Es importante entender que las técnicas analíticas se utilizan para determinar si existe alguna
diferencia entre lo que pensaba hacer, que se describe en los diversos planes y líneas de base, y lo que está
ocurriendo realmente en el proyecto, que se pone de manifiesto mediante la recopilación de datos de desempeño
del trabajo y analizarla para producir información sobre el desempeño del trabajo...

Análisis de causa raíz
El análisis de causa raíz es una técnica utilizada en muchas áreas de gestión de proyectos para determinar la causa
raíz real (en lugar de los síntomas) de un problema identificado. Es más eficaz para determinar la causa raíz de un
problema y tratarlo de lo que es para tratar el síntoma que podría ocurrir de nuevo si la causa no se identifica y se
trata. Los resultados del análisis de la causa raíz se muestran utilizando el diagrama de causa y efecto, también

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conocido como el Ishikawa o diagrama de espina de pescado. La Figura 5.4 muestra un ejemplo de un diagrama de
causa y efecto para identificar varianzas detectadas en los gastos de transporte del proyecto.

Figura 5.4 Identificación de las posibles causas de aumento en los costos de transporte del proyecto

Además del diagrama de causa y efecto, una forma popular y eficaz de determinar la causa raíz real es aplicar la
técnica de "cinco por qué". Esta técnica pretende hacer la pregunta "por qué" varias veces para determinar por qué
una causa particular ocurrió para llegar a la causa real absoluta. Para obtener la información se muestra en la Figura
5.4, el análisis de los cinco porqués podría hacer esta pregunta: "¿Por qué hay aumento de los costos de
mantenimiento?" Podría seguir pidiendo la misma pregunta a cada respuesta posterior para llegar a la raíz del
problema.

Modo de fallo y análisis de efectos (AMFE)
El modo de fallo y análisis de efectos (AMFE) es una técnica analítica que identifica todos los posibles fallos en un
proceso o producto, y luego determina cuál será el efecto de la falla. También analiza el efecto de una falla
identificada en las posibilidades de otras fallas que ocurren y el efecto combinado de varios fracasos. Si se detectan
variaciones durante la evaluación y análisis de los resultados de los proyectos, el uso de tipos de fallo y análisis de
efectos brinda al Project Manager una comprensión de la causa probable y el impacto de la varianza.

El análisis de tendencias
El análisis de tendencias es una técnica sencilla de usar utiliza los datos existentes sobre la diferencia entre lo que
estaba previsto en el proyecto y lo que realmente está ocurriendo, y luego la extrapolación a un escenario futuro
probable en base a las tendencias observadas. De esta manera, el Project Manager puede utilizar la información de
desempeño del trabajo y los datos para determinar un escenario futuro que podría responder a la pregunta si la
tendencia continúa. Por ejemplo, si se observa una variación del presupuesto del proyecto, análisis de tendencias
pueden pronosticar el impacto final sobre el proyecto si esta tendencia particular se sigue produciendo.
Gestión del valor ganado2
La técnica de gestión del valor ganado proporciona al Project Manager una forma efectiva de establecer lo que ha
ocurrido en el pasado en relación con los costos y tiempo del proyecto. Esta información se puede utilizar para
pronosticar escenarios de desempeño futuro de costos y tiempo. La gestión del valor ganado toma la línea de base
del costo del proyecto original, el costo acumulado de los trabajos que se han realizado hasta ahora, para
determinar el desempeño de costos y cronograma hasta la fecha. A continuación, a continuación se puede realizar
un pronóstico de lo que los costes probables de realización del trabajo. Este tema se aborda fuera de este capítulo
y se profundiza en la Nota técnica NT-03. El presupuesto y la gestión de valor ganado. Aquí nos centraremos en los
tips efectivos para rendir el examen.

TIP EXAMEN En la mayoría de las preguntas, se desafía a determinar el BAC, PV, EV y AC de la situación dada.
Tómese su tiempo para asegurarse de que usted está extrayendo las cifras correctas.

TIP EXAMEN Una forma rápida y fácil de recordar la fórmula de CV, CPI, SP, y SPI es que cada una de las fórmulas
comienza con EV. Si se trata de una fórmula que relaciona a la variación, CV o SV, el siguiente símbolo es un signo
menos. Si se trata de una fórmula que relaciona a un índice de desempeño, el CPI o SPI, el siguiente símbolo es un

2 Mayor información leer la Nota técnica de NT-03. El presupuesto y la gestión del valor ganado.

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signo de división. Si la fórmula está en relación con el costo, CV o CPI, la parte final de la fórmula es AC. Si la
fórmula es en relación a programar, SV o SPI, la parte final de la fórmula es PV.

TIP EXAMEN En el examen, a menudo se presentan escenarios que requieren llevar a cabo un conjunto de
operaciones aritméticas antes de poder encontrar el índice, pronóstico o variación. Al hacer los cálculos en el
examen, redondear su respuesta a dos decimales, pero prepárate para una respuesta que es un poco diferente
debido a las ligeras diferencias en el enfoque de redondeo de decimales.

NOTA La gestión del valor ganado es el método por defecto utilizado por muchos Project Manager para
determinar qué tan bien el proyecto está llevando a cabo en relación con los costos y tiempo, y utilizar esta
información de desempeño para pronosticar cuál será el costo final probable o tiempo final probable para el
proyecto.

Reuniones
Es una técnica utilizada para descubrir y analizar los resultados de los proyectos y determinar varianzas. Las
reuniones permiten al Project Manager involucrar a los miembros del equipo del proyecto y grupos de interés
pertinentes. Aunque el Project Manager debe tener la última responsabilidad de la supervisión del desempeño del
proyecto y actuar sobre cualquier variación. Para tener reuniones beneficiosas, es importante que se ejecuten
profesionalmente. Estos son algunos consejos para la realización de reuniones eficaces:

 Enviar una agenda
 Establecer reglas básicas sobre la asistencia a reuniones, preparación, hora de inicio y fin.
 Deje puntos no establecidos en la agenda para el final o por fuera de la reunión.
 Comience a tiempo y terminar a tiempo.
 Incluya sólo las personas que necesitan estar allí sólo por el tiempo que necesitan estar allí.
 No deje que la gente habla sobre las otras cosas.
 Que alguien tome notas concisas y las distribuya después de la reunión.
 Dar seguimiento a los puntos de acción para asegurarse de que se están cumpliendo.

Controlar las adquisiciones del proyecto
Algunas técnicas analíticas se utilizan específicamente para ciertos aspectos del plan de gestión de proyectos; otros
pueden ser utilizados en muchas áreas de gestión de proyectos. Nos centraremos en tres herramientas y técnicas
están asociadas con la gestión de adquisiciones:

 Revisión del desempeño de las adquisiciones. Normalmente se lleva a cabo por parte del comprador de los
bienes o servicios. El comprador realiza una revisión estructurada del bien que el proveedor está ofreciendo
(producto, servicio o resultado). El comprador utiliza inspecciones de productos y auditorías de los términos
contractuales para determinar si el proveedor está cumpliendo con las obligaciones.

 Sistema de control de cambios del contrato define cómo se realiza algún cambio en los contratos utilizados
en el proyecto. Es parte del sistema de control integrado de cambios del proyecto porque los contratos son
documentos legales formales, cualquier cambio en ellos tiene que ser formal y legal. Tanto el comprador
como el proveedor deben asegurarse de que todos los cambios contractuales se registran y se cumplan.

 Administración de reclamaciones Una técnica para el registro de cualquier controversia y desacuerdo acerca
de las variaciones en los contratos del proyecto. Como parte del trabajo involucrado en el monitoreo del
cumplimiento del progreso del contrato, las reclamaciones pueden surgir ya sea por el comprador o el
proveedor, y necesitan ser controladas, registrados y resueltas. El método preferido para la resolución de las
reclamaciones contractuales es mediante la negociación. Un contrato bien escrito debe explicar exactamente
cómo serán monitoreados y resueltas las reclamaciones. Tanto el comprador y el proveedor tendrán una
participación activa en la resolución de las reclamaciones.

TIP EXAMEN Recuerde que en el examen de la palabra "reclamación" disputa, desacuerdo o apelación en un
contrato podría no coincidir con el uso normal de la palabra.

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Solicitudes de cambios
Como consecuencia de la cumplimentación del monitoreo y control de las tareas y la medición del desempeño del
proyectos utilizando las herramientas y técnicas adecuadas, el Project Manager y equipo de proyecto puede
identificar las diferencias entre el trabajo que estaba previsto realizar y la trabajo que en realidad se está
concretando. Si se detectan diferencias, la mejor manera que el Project Manager de lidiar con las diferencias
identificadas es tratarlos como un cambio potencial en el proyecto y emitir una solicitud de cambio que requiere
una acción correctiva, preventiva, u otro para eliminar la varianza.

Una solicitud de cambio puede tomar muchas formas; puede ser un simple correo electrónico, una plantilla de
solicitud de cambio de unas pocas páginas, o un nuevo modelo de negocio si se trata de un cambio significativo en
el proyecto. Todas las solicitudes de cambio deben anotarse en el registro de cambios, y su estado deben ser
rastreado. Si se aprueba una solicitud de cambio, las acciones y el trabajo requerido deberían incorporarse en los
planes del proyecto pertinente, la línea de base, y documentos.

Todas las solicitudes de cambio deben ser procesadas y documentados de acuerdo con el proceso de control de
cambios. Este proceso implica generalmente que el Project Manager tiene alguna autoridad delegada para tomar
decisiones sobre algunas solicitudes de cambios pequeñas. También requiere que el Project Manager envíe los
cambios más significativos al comité de control de cambios, que tiene la responsabilidad de evaluar el impacto del
cambio y tomar una decisión sobre si debe ser aprobado o rechazado el cambio solicitado.

TIP EXAMEN, Si se presenta un escenario que una solicitud de cambio debe ser considerada, por defecto debe
asumir que su proyecto tiene un proceso de control de cambio documentado que ha dado la autoridad delegada
en alguna medida al Project Manager, y que hay un comité de control de cambios que se reúne durante las
reuniones de control de cambios para considerar las solicitudes de cambios más significativas.

Actualizaciones del plan de dirección del proyecto
Cualquier solicitud de cambio aprobada se reflejará en los planes y líneas de base del plan de gestión de proyectos.
Estos cambios pueden afectar a cualquier parte del plan de gestión de proyectos, incluyendo cualquiera de los
planes, líneas de base, u otros documentos y deben ser actualizados.

NOTA En cualquier proyecto, es importante tener un sistema de gestión de la configuración apropiado que permita
al Project Manager guardar y registrar los aspectos más importantes del proyecto. Estos aspectos pueden ser
versiones de cambios, problemas, planes, documentos, piezas que se utilizan en el proyecto, o iteraciones de
entregables. Todos estos componentes individuales del plan de gestión del proyecto deben tener identificadores
únicos de manera que se conocen su estado.

TIP EXAMEN Tenga en cuenta que el alcance del proyecto, las líneas base de tiempo y costos se componen de lo
aprobado originalmente más todos los cambios aprobados. Tan pronto como se apruebe un cambio en relación
con el alcance, tiempo, costo, se incorporar de inmediato a las líneas de base.

Registro de incidentes
El registro de incidentes es un lugar para registrar cualquier problema que los interesados planteen como parte de
las tareas de seguimiento y el control.

Tarea 5.2: Gestión de los cambios en el alcance del proyecto, cronograma y costos por arriba del plan del
proyecto y comunicar los cambios aprobados al equipo, con el fin de asegurar que se cumplan los
objetivos del proyecto revisado.

Esta tarea abarca todas las actividades y trabajos necesarios para documentar, evaluar y tomar decisiones acerca de
posibles cambios en las líneas de base el alcance, cronograma y costos del proyecto. Es similar a otras tareas de
monitoreo y control en que utiliza una descripción del trabajo a realizar y lo compara con el trabajo real que se
lleva a cabo en relación con el alcance del proyecto, cronograma y costos. Si se detectan variaciones, las solicitudes
de cambio se evalúan.

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Para el examen necesita saber...

 Plan de gestión del proyecto, por ejemplo: ¿Qué documento ofrece orientación sobre cómo se va a
gestionar el alcance, tiempo y costo?

 Líneas de base, por ejemplo: ¿Qué documentos proporcionan información para medir el desempeño real del
proyecto?

 Solicitudes de cambio, por ejemplo: Si se detecta una diferencia entre la línea base del alcance y de la
información de desempeño del trabajo sobre el alcance del trabajo que está terminado, ¿qué debe hacer el
Project Manager?

 Realizar el control integrado de cambios, por ejemplo: ¿Cómo se evalúan los posibles cambios en un
proyecto?

 Herramientas de control de cambios, por ejemplo: ¿Cómo son evaluadas las solicitudes de cambio y las
decisiones hechas sobre si deben ser aprobados o rechazados los cambios?

 Reuniones, por ejemplo: ¿Cuál es la mejor técnica para intercambiar información de desempeño de trabajo
entre miembros del equipo y Project Manager?

Plan de gestión del proyecto
El plan de gestión de proyectos es esencial para la gestión de cambios en el alcance del proyecto, el cronograma y
costos. El plan de gestión del proyecto contiene el plan de gestión del alcance, el plan de gestión del cronograma y
el plan de gestión de costos; así como sus respectivas líneas de base del proyecto.

El plan de gestión del proyecto también contiene el plan de gestión de cambios que describe cómo se
documentarán, evaluaran y procesaran los cambios en el proyecto. Es mediante el uso de estos planes y líneas de
base que las varianzas pueden ser detectadas y evaluadas en cualquiera de estas áreas.

Si se detectan cualquier variación, el Project Manager puede elevar una solicitud de cambio que requiere acciones
correctivas o preventivas, y por defecto actualizaciones al plan de dirección de proyectos, planes subsidiarios o
líneas de base. Luego se evalúan las solicitudes a través del proceso de control de cambio en el caso de que sea
aprobado el cambio se convierte en una parte del plan o línea de base.

Líneas de base
Líneas de base del proyecto proporcionan una descripción de las obras previstas a realizar en el proyecto en
relación al costo, tiempo y alcance. Al comparar el trabajo real realizado contra una línea de base, cualquier
variación puede ser detectada.

La línea base del alcance está conformada por el enunciado del alcance, la estructura de desglose del trabajo
(WBS), y el diccionario de la estructura de desglose del trabajo (diccionario de la WBS). La línea de base de costos
es el presupuesto aprobado del proyecto que representa costos en el tiempo. La línea base de cronograma es el
cronograma del proyecto aprobado. Cada una de estas líneas de base individuales proporciona una métrica sólida
contra la que el desempeño real del proyecto puede ser comparado.

TIP EXAMEN Recuerde durante el examen que si usted aprueba algún cambio en una línea de base, estos cambios
deben ser incorporados en la línea de base.

Solicitudes de cambio
Después de comparar el trabajo real que se lleva a cabo en relación con el alcance, tiempo, costo o contra el
trabajo previsto para ser realizado en estas áreas, una solicitud de cambio debe plantearse si se detecta una
variación. Las Variaciones pueden ser detectadas usando cualquiera de las herramientas siguientes:

 El análisis de varianza
 Revisiones del desempeño
 Software de gestión de proyectos
 Herramienta de programación

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 Técnicas de modelado
 Gestión del valor ganado
 Pronósticos

Una solicitud de cambio puede iniciarse verbalmente, pero siempre debe ser documentada. Si se trata de un
pequeño cambio, la documentación de solicitud de cambio es concisa. Si se trata de un cambio grande, la
documentación debe ser más completa y describir el cambio y el impacto que podría tener en cualquier parte del
proyecto. Todas las solicitudes de cambio se deben tener asignado un número único, como parte del sistema de
gestión de la configuración.

Después de que se aprobó una solicitud de cambio, se hace una descripción de los trabajos a realizar en el
proyecto y debe ser utilizada como entrada para la concreción del trabajo a realizarse en el grupo de proceso de
ejecución. También es importante supervisar y controlar la solicitud de cambio para asegurar que el trabajo se
complete como se esperaba.

TIP EXAMEN Es muy importante que recuerde que una solicitud de cambio aprobada refiere a una descripción del
trabajo a realizar en el proyecto y se convierte en parte del alcance del proyecto, por lo que se utiliza como entrada
para las tareas de ejecución. Al igual que con otras descripciones de trabajo a realizar en el proyecto, es necesario
que haya un elemento de comprobación para asegurarse que se realiza el trabajo (acciones preventivas, correctivas
y reparación de defectos).

TIP EXAMEN, Debes tener mucho cuidado en situaciones que presentan escenarios en el que tienes la oportunidad
de continuar con pequeños cambios en un proyecto sin documentarlos. Recuerde que todas las solicitudes de
cambio deben ser documentadas y evaluadas; y hasta después se toman las decisiones.

Realizar el control integrado de cambios
El plan de gestión de cambios se describe el proceso de control de cambio para todos los posibles cambios en el
proyecto. Es importante que esto sea definido desde el principio en el proyecto, preferentemente durante las
etapas de planificación. El proceso de control de cambios describe cómo todos los cambios deben ser
documentados y evaluados, y cómo se toman las decisiones sobre si se aprueban o se rechazan.

NOTA Un proceso típico de control de cambios brinda un poco de autoridad al Project Manager para tomar
decisiones sobre si el cambio tiene mérito, y también algunos autoridad para tomar una decisión sobre si el cambio
debe ser aprobado o rechazado. Esta autoridad delegada permite al Project Manager mantener el proyecto en
movimiento con rapidez, siempre y cuando los cambios están dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo
del proyecto.

Los cambios más grandes están fuera de las facultades del Project Manager de aprobar o rechazar y deben ir a un
comité de control de cambios, los que son evaluados en las reuniones de control de cambios. El comité de control
de cambios comprende las partes interesadas con las habilidades, experiencia y antigüedad para poder tomar
decisiones sobre las solicitudes de cambio. Deben considerar el impacto de cualquier solicitud de cambio en todas
las demás áreas del proyecto. Por ejemplo, una solicitud para cambiar el alcance del proyecto, probablemente
tendrá un impacto tanto en el tiempo y el costo del proyecto.

TIP EXAMEN, se debe asumir que todos los proyectos un proceso de control de cambios documentado y
aprobado. Usted también debe asumir que el Project Manager tiene algún grado de autoridad delegada para
evaluar los méritos de las solicitudes de cambio individuales y para tomar decisiones de aprobar o rechazar los
pequeños.

Herramientas de control de cambios
Para ayudar a los miembros del comité de control de cambios en sus funciones, hay una gama de herramientas
automatizadas que se pueden utilizar, entre ellos los siguientes:

 Software para registrar los cambios.

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 Herramientas eléctricas para evaluar el impacto de los cambios a través de múltiples áreas del proyecto.
 Herramientas para solicitar la opinión y participación de expertos entre las partes interesadas.
 Herramientas para ayudar en la toma de decisiones y la comunicación de la decisión de las partes interesadas

pertinentes. El Project Manager y los miembros de comité de control de cambio deben tomar la decisión
sobre qué herramientas son más útiles.

Ejemplos de herramientas de control de cambios son el registro de cambios, software para evaluar los impactos a
través de múltiples áreas del proyecto, técnicas de comunicación para solicitar comentarios y activos de los
procesos de organización para asegurar que los cambios aprobados se implementan como se espera.

TIP EXAMEN Las herramientas de control de cambios están identificadas y documentadas en el plan de gestión de
cambios aprobado; soy originadas como parte de los activos de los procesos de la organización y los factores
ambientales de la empresa.

Reuniones
Si se aprueban los cambios, es importante que estos cambios se comuniquen a los miembros del equipo del
proyecto para asegurar que las expectativas sobre el proyecto son gestionadas de manera proactiva. Hay muchas
maneras efectivas de comunicarse con los miembros del equipo del proyecto, y la manera más efectiva debe
documentarse en el plan de gestión de los interesados que deben registrar los métodos de comunicación
preferidos para cada interesado clave.

NOTA Hay varias maneras efectivas de comunicarse, incluidos los informes de desempeño del trabajo y publicación
del registro de cambios. Esta información puede estar disponible a través de la distribución de correo electrónico,
que es una forma de empuje de la comunicación ya que la información se empuja a los destinatarios; o puestos a
disposición de los interesados a través de la intranet, que es un método de comunicación tipo tirar debido a que
los beneficiarios deben ir a buscar la información.

Una de las mejores y más efectivas formas de comunicarse con los miembros del equipo del proyecto son las
reuniones, ya que se aprovecha del poder de la comunicación cara a cara. Las reuniones deben ser ejecutadas de
manera efectiva para garantizar que agregan valor para el proyecto.

Tarea 5.3: Asegurar que los entregables del proyecto se ajustan a los estándares de calidad establecidos
en el plan de gestión de la calidad mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas, por ejemplo,
pruebas, inspección, gráficos de control, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

Esta tarea se centra en el proceso de control de calidad que busca confirmar que los resultados del proyecto se
ajustan a los requisitos y características esperadas. Hay muchas herramientas de control de calidad que pueden
ayudar al Project Manager y equipo de proyecto a asegurar que los entregables del proyecto efectivamente se
ajustan a los estándares de calidad establecidos y definidos en el plan de gestión de la calidad. Muchas de estas
herramientas también se utilizan durante el trabajo asociado con el aseguramiento de la calidad abordado
anteriormente. Es responsabilidad del Project Manager decidir qué herramientas son las más adecuadas.

TIP EXAMEN Asegúrese de que usted sabe la diferencia entre aseguramiento de la calidad y control de la calidad.
El aseguramiento de la calidad se centra en comprobar que se están siguiendo los procesos definidos forma parte
del grupo de procesos de ejecución. El control de calidad se centra en comprobar que los entregables y productos
del proyecto son correctos y que se ajusten a los requisitos y especificaciones esperados. Se realiza durante el
seguimiento y control.

Para el examen necesita saber...

 Plan de gestión de calidad, por ejemplo: ¿Qué documento guía al Project Manager durante las tareas de
control de calidad?

 Las métricas de calidad, por ejemplo: ¿Cómo el Project Manager medirá la calidad de los entregables del
proyecto?

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 Listas de verificación de calidad, por ejemplo: ¿Qué documento se ofrece una lista de las actividades que se
completará en el marco de los trabajos de control de calidad?

 Solicitudes de cambio aprobadas, por ejemplo: ¿Cómo es el trabajo descrito en una solicitud de cambio
aprobada para cumplir con la conformidad con los requisitos?

 Datos de desempeño del trabajo, por ejemplo: ¿Qué información se recopila y analiza para proporcionar
información sobre el desempeño del trabajo sobre la calidad de los entregables del proyecto?

 Entregables, por ejemplo: ¿Cuál es la salida del proceso de realizar el trabajo del proyecto que debe
comprobarse que cumple con los requisitos?

 Siete herramientas básicas de calidad, por ejemplo: ¿Cuáles son las herramientas más comunes de
representar los datos de desempeño del trabajo y métricas de calidad en una forma gráfica?

 Muestreo estadístico, por ejemplo: ¿Qué método debería usar el Project Manager cuando el tamaño de la
muestra es demasiado grande o requiere pruebas destructivas?

 Inspección, por ejemplo: ¿Cómo es controlada la calidad de los entregables?
 Medidas de control de calidad, por ejemplo: Lo que se produce como consecuencia de la realizar los

trabajos de control de calidad en el proyecto?
 Cambios validados, por ejemplo: ¿Qué pasos los entregables del proyecto deben pasar antes de ser

presentados al cliente para su aceptación?
 Validar el alcance, por ejemplo: ¿Qué proceso es utilizado por el Project Manager para lograr la aceptación

del proyecto por el cliente?

Plan de gestión de la calidad
El plan de gestión de la calidad guía al Project Manager y equipo de proyecto para llevar a cabo las tareas de
control de calidad en el proyecto. Se desarrolla durante los procesos de planificación de calidad y es un plan
subsidiario del plan de gestión del proyecto. El plan de gestión de calidad describe cómo el equipo de gestión del
proyecto tiene previsto cumplir con los requisitos de calidad establecidos para el proyecto relativo tanto al
aseguramiento de la calidad y control de calidad. Puede ser formal o informal, detallado o resumido en función del
tamaño y la complejidad del proyecto que está realizando.

NOTA Un plan subsidiario del plan de gestión de la calidad es el plan de mejora de los procesos que se utiliza
principalmente para evaluar y analizar los procesos de gestión de proyectos e identificar oportunidades de mejora
continua.

Las métricas de calidad
Para asegurarse que los resultados del proyecto se ajustan a los estándares de calidad exigidos, el Project Manager
requiere métricas de calidad. Las métricas de calidad proporcionan una descripción de los atributos de los
entregables o producto del proyecto y cómo se medirán. Algunos ejemplos típicos de las métricas de calidad se
incluyen los siguientes:

 Tiempos de entrega
 Control de costes
 Frecuencia de defectos
 Porcentaje de averías
 Confiabilidad
 Tiempo medio entre fallos
 Tiempo medio de reparación

El Project Manager y miembros del equipo son responsables de determinar qué indicadores de calidad más
apropiados para utilizar en función de los entregables o producto en particular que se está midiendo.

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Listas de verificación de calidad
Una lista de verificación de calidad es un conjunto documentado de pasos que el Project Manager puede seguir
durante los trabajos de control de calidad. Una lista de verificación de calidad se utiliza para describir los niveles de
calidad requeridos y para asegurar que el Project Manager cumple todos estos niveles de calidad.

Las solicitudes de cambio aprobadas
Como se discutió anteriormente las solicitudes de cambio aprobadas representan trabajo a realizar en el proyecto y
deben ser utilizadas como entradas para la planificación y luego ejecución del trabajo. Cualquier solicitud de
cambio aprobada debe documentar el trabajo a realizar. Después que la solicitud de cambio aprobada ha sido
implementada pasa por el proceso de control de calidad de los entregables.

Datos de desempeño del trabajo
Para determinar si los entregables del proyecto se ajustan a los estándares de calidad establecidos en el plan de
gestión de la calidad, el Project Manager requiere datos de desempeño del trabajo específicamente sobre la calidad
del proyecto. La recopilación de datos de desempeño del trabajo se puede hacer siguiendo el plan de gestión de la
calidad y el uso de listas de verificación de la calidad y métricas de calidad.

Entregables
Un entregable es un producto único o verificable, resultado, o una capacidad que requiere el proyecto. Antes de
convertirse en un entregable verificado, debe ser objeto de los trabajos de control de calidad para determinar si
cumple con los requisitos de calidad. Si cumple las normas de control de calidad y requisitos, se convierten en
entregables verificados y pasa a la labor de validación de alcance. Si el cliente está contento con los entregables, los
entregables son aceptados y utilizadas como entrada para los procesos de cierre del proyecto o fase.

TIP EXAMEN Recuerde que el flujo de los entregables como una salida inicial del trabajo de ejecución; entonces se
convierte en entrada del trabajo de control de calidad en el que se verifican; a continuación, se presenta al cliente
durante el proceso de validar el alcance; y si es aceptado por el cliente, se convierten en entregables aceptados que
se utilizan como entrada en el procesos de cierre del proyecto o fase.

Siete herramientas básicas de calidad
Las siete herramientas básicas de calidad desarrollados por Kaoru Ishikawa son muy útiles para ayudar al Project
Manager y miembros del equipo para determinar si los entregables del proyecto se ajustan a los estándares
esperados de calidad establecidos en el plan de gestión de la calidad. Cada una de las siete herramientas toma
datos de desempeño del trabajo completado y presenta gráficamente para su fácil interpretación. Las siete
herramientas de calidad son los siguientes:

 Diagrama de causa y efecto, también conocida como una espina de pescado o diagrama de Ishikawa
 Diagramas de flujo y mapas de procesos
 Listas de verificación
 Diagrama de Pareto
 Histogramas o gráficos de barras
 Diagrama de control
 Diagramas de dispersión

TIP EXAMEN Si usted está llevando a cabo algún tipo de actividades de gestión de la calidad, usted encontrará las
siete herramientas de calidad muy útil. Si usted encuentra una referencia a cualquiera de estas herramientas en el
examen, usted debe saber inmediatamente que usted está llevando a cabo actividades de gestión de la calidad.
Recuerde que estas herramientas se utilizan tanto en planificación de la calidad y como en control de la calidad.

El muestreo estadístico
Además de las siete herramientas básicas de calidad hay otras herramientas que pueden ser utilizadas durante el
control de calidad. El muestreo estadístico consiste en elegir una pequeña parte de una gran población para la

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inspección, y la extrapolación de los resultados de las pruebas de la pequeña población a toda la población. Esta es
una técnica muy útil para utilizar cuando sería muy costos hacer inspecciones a toda la población o no es viable
debido a su gran tamaño o cuando las pruebas implica pruebas destructivas.

TIP EXAMEN requiere que usted tenga un conocimiento básico y la comprensión de los procesos estadísticos.
Afortunadamente usted no necesita tener un conocimiento profundo de los procesos y análisis estadísticos para
rendir el examen.

Inspección
Una inspección es un examen de los entregables del proyecto o producto para determinar si cumple con los
estándares de calidad documentados. Una inspección produce datos de desempeño del trabajo sobre los
entregables del proyecto o producto, y estos datos de desempeño del trabajo puede ser analizado y convertido en
la información de desempeño del trabajo para ayudar al Project Manager a determinar si el producto o entregable
está cumpliendo con los estándares de calidad requeridos.

TIP EXAMEN Recuerde que la inspección es una herramienta para el trabajo de control de calidad, y las auditorías
son herramientas utilizadas en el aseguramiento de la calidad. El proceso de aseguramiento de la calidad forma
parte del grupo de proceso de ejecución y el control de calidad forma parte del grupo de proceso de monitoreo y
control.

Medidas de control de calidad
Medidas de control de calidad son los resultados documentados de las actividades de control de calidad que se
han llevado a cabo, y que se utilizan para registrar y comunicar los resultados a las partes interesadas pertinentes.
El plan de gestión de la calidad específica el formato y el contenido se incluyen en las medidas de control de
calidad.

Cambios validados
Si, como resultado de la realizar los trabajos de control de calidad y pruebas a los entregables del proyecto a fin de
que cumplan y ajusten a los estándares de calidad establecidos en el plan de gestión de la calidad, los entregables
se encuentran de acuerdo con las normas de calidad, se convierten en entregables verificados.

TIP EXAMEN Recuerde que antes de ser presentado al cliente todos los entregables deben pasar por el proceso de
control de calidad para verificar que cumplen con los requisitos de control de calidad. Sólo después pueden
convertirse entregables verificados pueden ser presentados al cliente para su aceptación.

Validar el alcance
Después de un entregable ha pasado a través de los procesos de control de calidad internos y se ha verificado
como correcto y conforme a las especificaciones y controles de calidad requeridos y documentados, se convierte en
un entregable verificado. Se utilizan los entregables verificados como entrada para los trabajos de validación del
alcance del proyecto, con el objetivo de obtener la aceptación de los entregables del cliente.

El proceso de validar los entregables utiliza la inspección como herramienta. La inspección incluye el examen y la
medición de los entregables y la comparación de estos datos de desempeño del trabajo respecto a los requisitos
de los clientes y los criterios de aceptación del producto para determinar si el producto es aceptable para el cliente.

Si el cliente confirma que el producto cumple con los requisitos documentados y otros criterios de aceptación, los
entregables se aceptan formalmente se firma la aceptación formal por el Project Manager, patrocinador y cliente.
La aceptación de los entregables se utiliza como entrada para trabajo que implica el cierre del proyecto.

TIP EXAMEN Recuerde que la verificación es un proceso interno completado antes de la validación. La verificación
se realiza por el Project Manager y equipo de proyecto. La validación se realiza por el director del proyecto,
promotor del proyecto, y el cliente.

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Tarea 5.4: Actualizar el plan de registro de riesgos y respuesta a los riesgos mediante la identificación de
nuevos riesgos, la evaluación de riesgos antiguos y determinar e implementar las estrategias de respuesta
adecuadas, con el fin de gestionar el impacto de los riesgos en el proyecto.

Esta tarea se centra en el uso del registro de riesgos y plan de respuestas a los riesgos identificados y documentos
en el plan de gestión del proyecto para determinar si siguen siendo adecuados, en el caso de existir nuevos riesgos
estos deben ser añadidos y evaluados. Es responsabilidad del Project Manager asegurarse que los riesgos están
siendo monitoreados y controlados de manera proactiva. El plan de gestión de riesgos proporciona orientación
sobre cómo y con qué frecuencia estas actividades se llevarán a cabo. El Project Manager tendrá la responsabilidad
de determinar que herramientas y técnicas deberá utilizar en función del tipo de proyecto.

Para el examen necesita saber...

 Plan de gestión de riesgos, por ejemplo: ¿Qué documento guía al Project Manager sobre cómo se llevar a
cabo la gestión de riesgos en el proyecto?

 Registro de riesgos, por ejemplo: ¿Qué documento podemos encontrar los riesgos identificados con las
estrategias de respuesta a los riesgos determinadas para mitigar su impacto?

 Datos de desempeño del trabajo e informes, por ejemplo: ¿Cómo el Project Manager obtiene información
acerca de la idoneidad de las respuestas a los riesgos identificados?

 Reevaluación de los riesgos, por ejemplo: ¿Qué herramienta usa el Project Manager para ver si los riesgos
identificados siguen siendo válidos y determinar si nuevos riesgos se han manifestado?

 Auditorías de los riesgos, por ejemplo: ¿Cómo el Project Manager determina si el proceso de identificación
de riesgos es apropiada y robusto?

 Análisis de variación y de tendencias, por ejemplo: ¿Qué herramienta se utiliza para determinar si hay una
diferencia entre los riesgos identificados y los riesgos reales producidos?

 Análisis de reservas, por ejemplo: ¿Cómo son cuantificados los recursos financieros en el presupuesto del
proyecto para atender los riesgos identificados?

 Solicitudes de cambios, por ejemplo: Si descubre una discrepancia entre los eventos de riesgo identificados y
eventos riesgos reales, lo que debe hacer el Project Manager?

 Estrategias de respuesta a riesgos, por ejemplo: ¿Qué acción proactiva debería el Project Manager
emprender para asegurar que la potencial incertidumbre sobre el proyecto se mitiga de manera adecuada?

Plan de gestión de riesgos
El plan de gestión de riesgos es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto que se ocupa específicamente
de cómo se van a identificar y gestionar los riesgos del proyecto, que metodología en particular será utilizada
ayuda para determinar los roles y responsabilidades individuales para la gestión de riesgo en el proyecto y para
determinar la reserva de gestión que será incorporada para determinar el presupuestos El plan de gestión de
riesgos también puede determinar las categorías de riesgo, las tolerancias de las partes interesadas, los formatos
de presentación de informes y seguimiento de riesgos. Este plan de gestión del riesgo se prepara durante la fase de
planificación del proyecto y se utiliza en las etapas de ejecución, seguimiento y control y cierre.

Registro de riesgos
El registro de riesgos es una entrada clave que permite al Project Manager completar esta tarea en particular, ya
que incluye las categorías de riesgo identificados, eventos de riesgos individuales, disparadores de riesgos en caso
de producirse, una evaluación cualitativa o cuantitativa de los riesgos, y una estrategia de respuesta. El monitoreo y
control del registro de riesgos implica la comprobación de los riesgos identificados, la evaluación de esos riesgos,
determinar si las respuestas planificadas siguen siendo adecuados y precisos, y determinar si los riesgos deben ser
cerrados a cabo de un tiempo o sí nuevos riesgos han sido identificados y deben agregarse al registro de riesgo.

Una lista de vigilancia es parte del registro de riesgos y proporciona una lista de los riesgos de baja prioridad que
no justifican su inclusión en el registro de riesgos en esta etapa, pero debe ser supervisada si la probabilidad o el
impacto de los riesgo aumenta. En ese caso, deben añadirse al registro de riesgos.

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TIP EXAMEN Recuerde que cualquier respuesta a riesgos identificados representan trabajo a realizar en el
proyecto, así que cuando se planifica una respuesta al riesgo, se deben agregar el trabajo a la WBS del proyecto, así
como el tiempo, el costo y los recursos asignados para asegurarse de que el trabajo sea completado.

Datos de desempeño del de trabajo e informes
Al igual que otras tareas de seguimiento y control, con el fin de completar con éxito este trabajo se requiere de los
datos de desempeño del trabajo relacionado con diversos entregables. Estos datos podrían incluir información
sobre el estado de los entregables, el progreso de acuerdo al cronograma, los costes y la efectividad de las
respuestas a los riesgos.

Los datos de desempeño del trabajo se analizan y se convierte en información de desempeño del trabajo, que
posteriormente se incluirá en los informes de desempeño del trabajo. Las técnicas analíticas aplicadas para trabajar
los datos de desempeño para hacerlos información útil de desempeño del trabajo pueden incluir los siguientes: El
análisis de variación y tendencia y el valor ganado.

Reevaluación de los riesgos
Este proceso consiste en comprobar que los riesgos identificados actuales y sus impactos evaluados siguen siendo
válidos, o si cualquier información nueva se ha descubierto que requiere cambiar estas evaluaciones. La
reevaluación de riesgos examina si los riesgos particulares deben ser cerrados cuando el plazo ha pasado, también
incluye un seguimiento general de todo el proyecto para ver si nuevos riesgos se ha manifestado y si se justifica su
inclusión en cualquiera de la lista de vigilancia o registro de riesgos. La frecuencia con la cual se debe reevaluar los
riesgos dependerá de la complejidad del proyecto y los requisitos de las partes interesadas.

TIP EXAMEN Siempre es una buena idea tocar en las reuniones del equipo del proyecto la reevaluación de los
riesgos. El registro de riesgos debería ser tratado como un documento muy vivo y constantemente se comprueba la
integridad y exactitud para asegurarse de que sigue siendo un documento preciso.

Auditorías de los riesgos
Auditorías de riesgo pueden tener dos propósitos. Su primer objetivo es permitir al Project Manager determinar la
eficacia de los procesos generales de gestión de riesgos que se utiliza en el proyecto. Esto se hace para asegurar
que los procesos son adecuados para el proyecto. El segundo propósito de una auditoría de riesgos es examinar si
una respuesta al riesgo previsto ha sido eficaz en el tratamiento de un riesgo identificado. Esto se hace para
determinar si las respuestas a los riesgos tienen que ser modificada para futuros riesgos.

El plan de gestión de riesgos establecerá la frecuencia, los objetivos, y el formato de una auditoría de riesgos en
una u otra categoría. Una auditoría de riesgo puede llevar a cabo como parte de las reuniones de rutina del equipo
de proyecto o como parte de una reunión de auditoría por separado.

TIP EXAMEN Recuerde que cualquier tipo de auditoría se centra en los procesos más que productos.

Análisis de variación y de tendencias
El análisis de variación y tendencia se utiliza para determinar si hay una diferencia entre el trabajo que estaba
previsto realizarse y el trabajo que está concretando en realidad. El análisis de variación y tendencia al igual que las
herramientas como el análisis del valor ganado y análisis de tendencias pueden ser útiles para determinar si existe
alguna diferencia entre los riesgos identificados y los riesgos que se están manifestando, los impactos evaluados y
los impactos observados, y la eficacia de las respuestas a los riesgos previstos en comparación con la eficacia de las
respuestas a los riesgos reales.

El análisis de variación y tendencias también pueden incluir una medición del desempeño técnico que compara los
logros técnicos reales obtenidos durante la ejecución del proyecto versus el nivel planificado de logros técnicos.
Estas mediciones de desempeño técnico pueden incluir métricas como el peso, tiempos de transacción, números
de defectos; y una variación entre lo que se había pronosticado en términos de realización técnica y lo que se está
logrando en términos de avance técnico lo que podría representar riesgos para el proyecto.

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Análisis de reservas
La reserva de contingencia para el proyecto debió desarrollarse durante el proceso de análisis cualitativo y
cuantitativo de riesgo. Si es así, se construye utilizando información y supuestos relevantes en el momento. Una
parte importante de realizar el seguimiento y control relacionado con la gestión de riesgos del proyecto es analizar
si las cantidades calculadas para ser incluidos en la reserva de contingencia siguen siendo congruentes, si algunos
riesgos han pasado sin necesidad de utilizar la reserva de contingencia asignada, y si hay nuevos riesgos que deben
ser analizados cuantitativamente para determinar cualquier reserva de contingencia adicional.

Si una reserva de contingencia asignada no se utiliza debido a que un evento de riesgo no se materializó, la
cantidad de recursos financieros asignados para contingencias debe ser devuelta a la organización. Si se detectan
cantidades de reservas nuevas o modificadas, el registro de riesgos debe ser actualizado para reflejarlas, y puede
ser que necesite una solicitud de cambio para ser documentado y evaluado.

EXAMEN TIP una reserva para contingencias se desarrolla para los riesgos identificados en el proyecto mediante el
análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y debe estar bajo el control del Project Manager. La reserva de gestión
se desarrolla para riesgos desconocidos o imprevisibles en un proyecto y está bajo el control de la alta dirección.

Solicitudes de cambios
Como resultado de llevar a cabo el seguimiento y control de trabajo del plan de respuesta a los riesgos, puede
haber la necesidad de emitir una solicitud de cambio. El plan de gestión de riesgos establecerá el proceso para
determinar si una solicitud de cambio debe ser elevada al comité de cambios, si excede el nivel de facultad
asignado al Project Manager para tomar decisiones.

Las solicitudes de cambio relacionadas con el seguimiento y control de los riesgos en el proyecto pueden incluir
cualquiera de las acciones correctivas o acciones preventivas. Las acciones correctivas pueden incluir planes de
contingencia y soluciones para hacer frente a las condiciones de riesgo o riesgos no identificados que se
manifiestan. Las acciones preventivas se pueden utilizar para asegurar que el trabajo futuro del proyecto se alinea
con el plan de gestión de riesgos y otros aspectos del plan de gestión del proyecto.

TIP EXAMEN Una solución es una solución para un riesgo de que se materializara que no se había pronosticado.
Se pretende que sea una solución temporal para permitir al proyecto continúe.

Estrategias de respuesta de a riesgos

Como parte del trabajo involucrado en la planificación, el particular de enfoque de gestión de riesgo y el desarrollo
del registro de riesgos, se consideraron respuestas a los riesgos identificados. Las respuestas a los riesgos
representan el trabajo que se realiza como parte del alcance del proyecto, y todo el trabajo debe ser revisado para
garantizar la integridad y exactitud. Como parte del monitoreo y control relacionado con los riesgo, usted debe
comprobar que las respuestas a los riesgos proactivas se han aplicado según lo previsto y que han tenido el efecto
deseado. Si cualquier respuesta a riesgo no ha funcionado como estaba previsto, se deben hacer cambios, y esta
información también debe ser capturada en el proceso de lecciones aprendidas.

Al considerar la respuesta adecuada a los riesgos, hay cuatro tipos de respuesta aceptadas para riesgos negativos o
amenazas; y cuatro tipos de respuestas para riesgos positivos u oportunidades.

Riesgos negativos o Riesgos positivos u
amenazas oportunidades

Evitar Explotar
Transferir Mejorar
Compartir
Mitigar Aceptar
Aceptar

Tabla 5.2 Estrategias de respuesta para riesgos positivos y riesgos negativos

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Tarea 4.5: Evaluar las acciones correctivas en el registro y determinar los próximos pasos para asuntos no
resueltos mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas, con el fin de minimizar el impacto en el
cronograma del proyecto, costo y recursos.

Esta tarea se centra en el registro de incidentes, como punto de partida y se asegura de que se lleven a cabo las
acciones correctivas documentadas para resolver los problemas y evitar que se agraven las situaciones en
particular. Si los problemas no se intensifican, podría implicar incorporarlos en una lista de vigilancia.

Para el examen necesita saber...

 Registro de incidentes, por ejemplo: ¿Cuál es el documento que el Project Manager puede usar para registrar
los problemas que se plantean por las partes interesadas en el proyecto?

 Acciones correctivas y preventivas, por ejemplo: Si se descubre una variación entre el trabajo real y el
trabajo planeado ¿qué acciones puede el Project Manager tomar en cuenta para realinear el rumbo del
proyecto?

 Herramienta de comunicación, por ejemplo: ¿Cómo puede el registro de incidentes ser utilizado como una
herramienta de comunicación para influir en las expectativas de las partes interesadas?

Registro de incidentes
El registro de incidentes, es el documento que registra todos los problemas que han sido identificados en el
proyecto. Un problema es cualquier punto en cuestión o litigio, objeto de discusión sobre los que hay puntos de
vista opuestos. Además de describir el problema identificado, también documenta la acción correctiva o preventiva
planificada, la persona que tiene la responsabilidad de monitorear el tema en cuestión, y cualquier otra
información, como acuerdos de plazos para resolver el problema.

Además de la información técnica contenida acerca de los problemas, el registro de incidentes es una herramienta
de comunicación eficaz para la gestión de las expectativas de las partes interesadas, al permitir que las partes
interesadas puedan ver que sus problemas son tomados en serio por el Project Manager y que se han registrado y
se están tratando. Como tal, la preparación y actualización de un registro de incidentes pueden ser una herramienta
eficaz para la gestión de expectativas de los miembros del equipo del proyecto y las partes interesadas.

TIP EXAMEN Todos los problemas en el registro de riesgos no tienen que ser resueltos al cierre del proyecto, ya
que algunos de los temas son tan menores que no justifican los esfuerzos para resolverlos. Sin embargo todos los
riesgos identificados en el registro de riesgos deben cerrarse al cierre del proyecto.

EXAMEN TIP En el examen el término de registro de incidentes podría variar ligeramente. Tiene que saber que es
un documento para el registro de las respuestas previstas para hacer frente a los problemas del proyecto y también
una herramienta de comunicación eficaz para la gestión de los interesados.

Acciones correctivas y preventivas
Una acción correctiva es cualquier acción llevada a cabo por el Project Manager y el equipo del proyecto, en
respuesta a un análisis de variación, para realinear el desempeño de proyecto en concordancia con la línea de base
de desempeño del proyecto contemplada en el plan de gestión del proyecto.

Para lograr implementar acciones correctivas, el Project Manager debe tener primero un conjunto bien desarrollado
de líneas de base con las que medir el desempeño del trabajo real en el proyecto. Sin un conjunto bien definido de
documentos que describen lo que se suponía que iba a ocurrir en el proyecto, el Project Manager no puede
determinar las variaciones. Las acciones correctivas sólo pueden definirse e implementarse en respuesta a la
variaciones entre los trabajos planificados y reales del proyecto.

Después de la acción correctiva se aprobó y se puso en práctica, es importante medir si se ha dado como resultado
el cambio esperado en el desempeño del proyecto. Si no ha dado lugar a los cambios que se esperan para el
desempeño del proyecto, podría ser necesario repetir y adoptar otras medidas correctivas para realinear el
desempeño del proyecto.

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Sin embargo es importante señalar que el Project Manager se anticipa a los problemas y no se dedica a resolver
problemas, antes de utilizar medidas correctivas para eliminar la variación entre el trabajo planificado y real del
proyecto, el Project Manager debe tomar acciones preventivas. La implementación de acciones preventivas es un
intento de asegurar que no se producirá variaciones en el futuro del proyecto; las acciones correctivas tratan de
poner un proyecto de nuevo en marcha después de producirse una variación. Un ejemplo de una acción preventiva
puede ser recursos adicionales asignados a un paquete o actividad de trabajo para asegurar que cumple con el
plazo previsto.

TIP EXAMEN Recuerde que las acciones correctivas importantes necesitan ser procesados de acuerdo con el
proceso de control integrado de cambio, el cual sebe ser aprobado y documentado.

Herramienta de comunicación
El registro de incidentes es un documento muy importante para documentar los problemas identificados y las
acciones correctivas o preventivas para hacer frente a los problemas, pero también es un documento de
comunicación importante. Es una herramienta de comunicación a medida que permite a las partes interesadas
saber que sus problemas son tomados en serio y se les brinda la debida atención.

El Project Manager debe asegurarse de que el registro de incidentes se actualiza periódicamente y recopila los
avances sobre el tratamiento de los problemas. El uso del registro de incidentes puede contribuir al Project
Manager a influir en las expectativas de las partes interesadas y lograr su apoyo a favor del proyecto.

Tarea 5.6: Comunicar el estado del proyecto a los interesados para sus comentarios, con el fin de asegurar
que el proyecto se alinea con las necesidades del negocio.

Para asegurarse de que las partes interesadas sigan apoyando un proyecto, o al menos no oponerse a él, es
esencial que se les comunique con regularidad el estado del proyecto. Esta tarea se centra en comunicar el estado
del proyecto a las partes interesadas sobre la base del plan de gestión de las comunicaciones y plan de gestión de
los interesados. El objetivo es garantizar un alto apoyo de los grupos de interés, y que la información sobre el
estado del proyecto fluya libremente y de manera eficaz a las partes interesadas en el momento adecuado.

Para el examen necesita saber...

 Plan de gestión de comunicación, por ejemplo: ¿Qué documento brinda información al Project Manager
sobre la frecuencia y formato de las comunicaciones del proyecto?

 Plan de gestión de interesados, por ejemplo: ¿Qué documento brinda al Project Manager las directrices
sobre la identificación de las expectativas de las partes interesadas?

 Informes de desempeño del trabajo, por ejemplo: ¿Cuál es la forma más eficaz de presentar los datos de
desempeño del trabajo y la información de desempeño del trabajo a fin de que los interesados puedan
comprender el estado del proyecto?

Plan de gestión de comunicación
El plan de gestión de la comunicación se desarrolla durante la planificación del proyecto a través de la gestión de
comunicación, este plan brinda al Project Manager una guía sobre cómo se llevarán a cabo todas las
comunicaciones del proyecto: la frecuencia, método de comunicaciones, tipo de mensaje y oportunidades de
retroalimentación. El principal beneficio del plan de gestión de comunicaciones es que sirve de referencia sobre el
formato de los informes de situación, indica si la información va resumida o detallada, electrónica o física, de texto
o imágenes y demás. El plan de gestión de la comunicación también describe la frecuencia de los informes sobre el
estado del proyecto y cómo se recopilará información de los interesados.

El tipo de métodos de comunicación elegidos pueden incluir formal, informal, escrita, verbal, empujar o tirar, o
cualquier combinación. El plan de gestión de las comunicaciones también describe cómo se completarán los
procesos de comunicación, cómo serán controladas para asegurarse que sigue siendo la información trasmitida
eficaz para los interesados.

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Plan de gestión de interesados
El plan de gestión de los interesados identifica las estrategias de gestión necesarios para gestionar las expectativas
de las partes interesadas del proyecto. Este plan es esencial para la comunicación efectiva con las partes
interesadas, ya que identifica la siguiente:

 Preferencias de comunicación de las partes interesadas
 Información que se entregará a los interesados
 Impacto esperado de las partes interesadas de comunicar el estado del proyecto
 Frecuencia de presentación de información preferida
 Método para la actualización del plan de gestión de los interesados

La distribución oportuna y apropiada de informes de situación del proyecto es una manera eficaz de gestionar las
expectativas de las partes interesadas del proyecto. Corresponde al Project Manager asegurar que el contenido, el
formato y la frecuencia de los informes sobre el estado del proyecto se alinean con lo que requieren las partes
interesadas. El formato es importante porque algunos interesados podrían preferir las reuniones cara a cara para
recibir las actualizaciones del estado del proyecto; otros podrían preferir los informes, los principales interesados
que podrían requerir informes son:

 Los miembros del equipo de proyecto
 Consultores
 Patrocinador del proyecto
 Los altos directivos de la organización
 Clientes y proveedores

NOTA El proceso de gestión de las expectativas de las partes interesadas implica influencia proactiva por los
Project Managers como parte de las habilidades interpersonales que deben poseer. La influencia de las partes
interesadas es la base de la construcción de relaciones, redes, reciprocidad y beneficio mutuo..

Una función clave del plan de gestión de los interesados es guiar el desarrollo del registro de interesados. El
registro de interesados ofrece valiosos consejos al Project Manager en lo que respecta a influir en las expectativas
de las partes interesadas con los informes de estado del proyecto, por lo general contiene la información siguiente:

 Información de identificación de las partes interesadas
 Evaluación de los requisitos, expectativas de las partes interesadas, y la influencia en el proyecto
 Clasificación de las partes interesadas por el nivel de apoyo, la influencia o el poder

Informes de desempeño del trabajo
La manera más eficaz de proporcionar a los interesados la actualización del estado del proyecto es la preparación y
distribución de los informes de desempeño del trabajo. Los formatos, contenidos y frecuencia de liberación de los
informes de ejecución a los interesados serán determinados por la información del plan de gestión de los grupos
de interés y el plan de gestión de las comunicaciones.

Diferentes partes interesadas requerirán información diferente, en diferentes formatos y en diferentes momentos.
Por ejemplo, los altos directivos puede ser que desee para ver la lista hito del proyecto de una forma sencilla esto
sería un informe de situación del proyecto de alto nivel; los miembros del equipo del proyecto puede ser que desee
para obtener informes de estado del proyecto más detallados que cubren una gran cantidad de información.

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