1. Marco conceptual de dirección de proyectos

PROJECT MANAGEMENT COLLEGE

PRE-PMP-EXAM-PMC-02-2015

DIRECIÓN DE PROYECTOS POR GRUPO DE PROCESOS
CAPITULO 1. MARCO CONCEPTUAL DE PROYECTOS

CARLOS CARRANZA, MBA, PMP l VÍCTOR CANALES, MBA, PMP

El presente capitulo describe los conceptos fundamentales de la Guía PMBOK®. Se expone el
propósito y contenido de la Guía PMBOK®, y ofrecer algunas definiciones claves como son
proyecto, dirección de proyecto, dirección de programa, dirección de portafolio, dirección
organizacional de proyectos, gestión de operaciones, estrategia organizacional, el valor del
negocio, y el ciclo de vida del proyecto.

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THE PROCESS OF DEVELOPING A PROJECT CULTURE

Contenido

1. Marco conceptual de dirección de proyectos ..................................................................................................................... 2
El propósito de la Guía PMBOK®.................................................................................................................................................. 2
¿Qué es un proyecto, un programa y un portafolio? ............................................................................................................. 3
Portafolio........................................................................................................................................................................................... 3
Programa ........................................................................................................................................................................................... 3
Proyecto............................................................................................................................................................................................. 4
Oficina de dirección de proyectos ........................................................................................................................................... 4
Madurez de dirección de proyectos de la organización .................................................................................................. 5
¿Qué es la dirección de proyectos? .............................................................................................................................................. 5
Elaboración progresiva................................................................................................................................................................. 6
Planificación gradual ..................................................................................................................................................................... 6
La dirección de proyectos, gestión de operaciones, y estrategia organizacional ...................................................... 6
Valor del negocio ........................................................................................................................................................................... 6
Influencias de la organización en la dirección de proyectos............................................................................................... 7
Activos de los procesos de la organización.......................................................................................................................... 7
Factores ambientales de la empresa ....................................................................................................................................... 7
El ciclo de vida del proyecto............................................................................................................................................................ 8
Ciclo de vida PDCA ........................................................................................................................................................................ 8
Puntos claves ......................................................................................................................................................................................11

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CAPITULO 1. MARCO CONCEPTUAL DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
DIRECCIÓN DE PROYECTOS POR GRUPOS DE PROCESOS

CARLOS CARRANZA MBA, PMP l VICTOR CANALES MBA, PMP

1. Marco conceptual de dirección de proyectos

El presente capitulo describe los conceptos fundamentales de la Guía PMBOK®. Se expone el propósito y
contenido de la Guía PMBOK®, y ofrecer algunas definiciones claves como son proyecto, dirección de proyecto,
dirección de programa, dirección de portafolio, dirección organizacional de proyectos, gestión de operaciones,
estrategia organizacional, el valor del negocio, y el ciclo de vida del proyecto. Todos estos conceptos
fundamentales son importantes para asegurar el entendimiento de la terminología utilizada por la Guía PMBOK®,
que también aparece en el Examen PMP®. Es importante que se tome el tiempo para comprender plenamente
estos conceptos fundamentales, porque sostienen muchos de los procesos, herramientas y técnicas en la dirección
profesional de proyectos.

TIP EXAMEN Recuerde que el examen PMP® está probando su comprensión de la Guía PMBOK® terminología y
los conceptos. Encontrará preguntas que tienen una respuesta en base prácticas no correctas utilizadas en la vida
real, pero no cómo la Guía PMBOK® se referiría a ellas. En este caso, siempre responder de acuerdo a la Guía
PMBOK®. También, preste mucha atención no sólo a los términos sino también las diversas entradas y salidas.

En este capítulo, usted aprenderá lo siguiente:

 Introducir y esbozar los principales términos, propósito y contenido de la Guía PMBOK®
 Comprender las diferencias y las interrelaciones entre los proyectos, programas y portafolios.
 Comprender la relación entre la dirección de proyectos, gestión operaciones y estrategia de la organización.
 Comprender el papel que el valor del negocio y la planificación estratégica tienen en la dirección de

proyectos.
 Definir los activos de los procesos de organización y su beneficio para la dirección de proyectos.
 Definir los factores ambientales de la empresa y las formas en las que pueden ayudar y restringir un proyecto.
 Definir y entender las características del ciclo de vida del proyecto y las fases del proyecto.

El propósito de la Guía PMBOK®1

En primer lugar, se trata de una guía. Esto significa que no es un manual de instrucciones que se debe seguir a la
letra, y las personas y las organizaciones pueden, y lo hacen, elegir sólo implementar las buenas prácticas de la
Guía PMBOK® que son apropiadas para ellas. La guía presenta la información para que usted utilice cuando así le
sea útil. Obviamente, es una guía para la profesión de dirección de proyectos. Debido a que la profesión de
dirección de proyectos es a la vez relativamente joven y también es muy amplia en su aplicación, cualquier libro
que pretende abordar el tema será un tanto reiterativo y también amplio en la información contenida en él. La
quinta edición de la Guía PMBOK® representa un cambio importante respecto a las versiones anteriores, presenta
una área de conocimiento adicional y una mayor cobertura en profundidad de los temas fundamentales. El
desarrollo y la actualización de la Guía PMBOK® es un proceso continuo, y es actualizada cada tres o cuatro años.
Asegúrese de tener acceso a la última edición de la Guía PMBOK®. También está alineado con la norma ISO 21500:
2012.

TIP EXAMEN ISO 21500:2012 es una norma internacional para la dirección de proyectos desarrollado por la
Organización Internacional de Normalización (ISO por sus iniciales del idioma francés). Proporciona una guía y un
alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que son considerados como buenas prácticas en la profesión
de dirección de proyectos.

Finalmente, como un cuerpo de conocimiento, que contiene lo que se considera que es un conjunto bastante
completo de conocimiento sobre la profesión de dirección de proyectos. Muchas profesiones, incluida la ingeniera
civil la Ingeniería de software, contratación, tienen cuerpos de conocimiento asociado a ellos.

1 Mayor información sobre el propósito de la Guía PMBOK® “Project Management Body of Knowledge”. Leer PMBOK®
capítulo 1, sección 1.1.

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En general, la Guía PMBOK® presenta lo que se reconoce generalmente como una buena práctica en la profesión
de dirección de proyectos. Esto significa que los procesos, herramientas y técnicas que presentan son útiles para la
mayoría de los proyectos en la mayoría de los casos. Corresponde a la organización o el equipo de dirección de
proyectos determinar cuales, en su caso, serán los procesos, herramientas o técnicas que utilizarán para cualquier
proyecto en el que están trabajando. Este proceso de selección de sólo aquellos procesos, herramientas y técnicas
que realmente proporcionan beneficios en la dirección de sus proyectos se llama sastrería.

Además de representar un robusto cuerpo de conocimientos, la Guía PMBOK® también presenta terminología
estandarizada. Esto significa que no es generalmente una única palabra o frase para definir y describir cada
elemento de la dirección de proyectos. Esto permite que los gerentes de proyecto y miembros del equipo del
proyecto dentro de la misma organización, y entre organizaciones, puedan comunicarse eficazmente.

TIP EXAMEN Incluso si usted tiene una memoria fotográfica y pueda recordar cada página del PMBOK® Guía,
usted no necesariamente marcará correctamente el 100 por ciento en el examen PMP® porque el examen PMP®
se basa en los resultados de un estudio sobre los atributos profesionales que un gerente de proyecto debe tener.
La Guía del PMBOK® es un buen texto para basar su estudio, porque los contenidos de la Guía PMBOK®
edificados sobre el conocimiento de muchas disciplinas. Con frecuencia una sola frase u oración en la Guía
PMBOK® puede referirse a todo otro tema. Por eso simplemente el estudio de la Guía PMBOK® no es el mejor
enfoque para la preparación al examen PMP®.

¿Qué es un proyecto, un programa y un portafolio?2

Puede parecer sencillo definir exactamente lo que es un proyecto, pero es importante que usted sepa cómo la Guía
PMBOK® define uno. Hay varios elementos clave que separan proyecto desde el trabajo en curso o en
funcionamiento.

El primero y más importante elemento de un proyecto es que tiene un comienzo y un final definido, por lo que es
un esfuerzo temporal. Un proyecto también ofrece algo único, algo que no se ha puesto antes en marcha, el
trabajo es repetitivo y entrega lo mismo todos los días o cada año. Por último, un proyecto entrega un producto,
servicio o resultado. Esto permite que los proyectos puedan suministrar una serie de entregables en muchas
industrias, ya sea que se basan en bienes o servicios.

TIP EXAMEN Sólo hay dos tipos de trabajo en el mundo, de acuerdo con la Guía PMBOK ®. Todo el trabajo es o
bien el trabajo operativo o el trabajo del proyecto. Si se trata de trabajo operativo, entonces es repetitivo y en
curso. Si se trata de proyectos, entonces tiene un comienzo, un desarrollo y un final definidos y entrega un
producto, servicio o resultado.

Portafolio

 Una cartera de proyectos incluye todos los proyectos, ya sean interdependientes o no, que un organización
está llevando a cabo. Ellos sólo están unidos por el objetivo común definido por las metas de la organización
en base a su estrategia corporativa.

Programa

 Un programa de proyectos describen los proyectos que tienen algún tipo de interdependencia entre ellos.
Todos ellos pueden ser parte de un entregable más grande; por ejemplo, usted podría tener varios proyectos,
cada uno de los cuales realiza una parte diferente de un nuevo avión, pero la entrega final depende sobre la
gestión de los proyectos en conjunto como un programa. Los proyectos también pueden compartir una
común meta, y el director del programa tiene que vigilar y resolver los conflictos reales o potenciales en la
consecución de esos objetivos.

2 Mayor información de proyectos, programas y portafolios Leer PMBOK® capítulo 1, sección 1.2, definiciones de proyecto,
programa y portafolio.

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CAPITULO 1. MARCO CONCEPTUAL DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
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Proyecto

 Un proyecto puede ser parte de un programa y parte de un portafolio. La Figura 1.1 muestra que todos los
programas son parte de un portafolio, pero que los proyectos pueden ser directamente parte de un portafolio
o parte de un programa.

Figura 1.1 Una cartera abarca todos los proyectos y programas dentro de una organización
La gestión de proyecto, programa y portafolio están separados, son elementos interrelacionados de la profesión de
dirección de proyectos. La combinación de las disciplinas de gestión de proyectos, gestión de programas y gestión
de portafolio son vistas como una parte integral y necesaria para la estrategia de la organización y, por lo tanto,
cualquier acción realizada en cualquiera de los tres elementos siempre deben estar alineados con la estrategia de la
organización.
Gestión de portafolios garantiza que todos los proyectos seleccionados a ser emprendidos por la organización
deben alinearse con la estrategia de la organización. Gestión de portafolio tiene un alcance de organización que
refleja la estrategia de la organización. A menudo, los proyectos o programas se agrupan juntos en un único
portafolio que refleja una estrategia específica.
TIP EXAMEN La Guía PMBOK® pone gran énfasis en la alineación estrategia de la organización y la profesión de
dirección de proyectos. Siempre asuma de forma determinada en una pregunta que una organización tiene una
estrategia y utilizada la dirección de proyectos para lograr esa estrategia.
La dirección de programas se centra en la gestión de las interdependencias dentro de los proyectos con una meta
común. Los directores de programas son expertos en pronósticos, la anticipación, y enfrentar los conflictos reales o
percibidos entre los proyectos en el mismo programa. Todos los programas tienen proyectos, pero no todos los
proyectos son parte de los programas.
TIP EXAMEN Una interesante distinción hecha por la Guía PMBOK® es que si la relación entre proyectos
separados se basa en tener un cliente compartido, o comparten tecnología o recursos, entonces los proyectos
deben ser gestionados como un portafolio en lugar de un programa.

Oficina de dirección de proyectos

La oficina de gestión de proyectos (PMO) es la parte de la organización responsable de excelencia en la gestión de
proyectos. Proporciona soporte para el director del proyecto, que puede significar muchas cosas, dependiendo del
nivel de madurez de gestión de proyectos de la organización. Una oficina de gestión de proyectos puede ser
simplemente un lugar donde una metodología de gestión de proyectos se desarrolla y se almacena, o en el otro
extremo, puede ser donde todo el gerentes de proyecto se encuentran, un lugar que ofrece información común y

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gestiona recursos compartidos y es responsable el director de portafolio, programa y proyectos a través de la
organización.

La Guía PMBOK® define tres tipos principales de oficina de dirección de proyectos, diferenciada por el nivel de
control y la influencia que tienen, como se muestra en la Figura 1.2. La oficina de dirección de proyectos de apoyo
proporciona plantillas y procesos básicos y captura las lecciones aprendidas. La oficina de dirección de proyectos
de control puede asumir la responsabilidad para el desarrollo y ejecución de una metodología de dirección de
proyectos y proporcionar la dirección del proyecto también. La oficina de gestión de proyectos directiva toma el
control directo de la gestión de proyectos dentro de la organización.

Apoyo Control Directiva

Bajo Nivel de control e influencia Alto

Figura 1.2 Los tipos de oficina de dirección de proyectos (PMO) y nivel de control e influencia

El tipo de oficina de dirección de proyectos de una organización depende del grado de madurez en dirección de
proyectos que la organización ha alcanzado.

Madurez de dirección de proyectos de la organización

La madurez de dirección de proyectos de la organización es una forma de evaluar cuando una organización se
desempeña con un nivel de sofisticación y madurez alrededor del uso de procesos de dirección de proyectos,
herramientas, plantillas, y la metodología, y luego evaluando donde debería estar. Las organizaciones que manejan
grandes y complejos proyectos deberían tener un nivel más alto de madurez de dirección de proyectos que las
organizaciones que gestionan proyectos pequeños y simples. Las organizaciones con un alto nivel de madurez de
dirección de proyectos deben tener una oficina de dirección de proyectos más directiva.

TIP EXAMEN Si encuentra una referencia a OPM3 en el examen, se refiere al modelo de madurez de proyecto
organizacional, que es una herramienta del Project Management Institute (PMI) para evaluar el nivel de madurez en
la dirección de portafolios, programas y proyectos.

¿Qué es la dirección de proyectos?3

La dirección de proyectos toma las herramientas y técnicas y habilidades contenidos en la Guía PMBOK® y las
aplica al proyecto para entregar el producto, servicio o resultado único.

TIP EXAMEN Ser proactivo es un punto clave de la dirección profesional de proyectos. Si hay cualquier pregunta
en el examen que le da la opción de ser proactivos, es probablemente la respuesta correcta.

La Guía del PMBOK®, quinta edición, contiene una descripción de los 47 procesos de dirección de proyectos
proceso en 10 áreas de conocimiento. Estos 47 procesos se colocan dentro de cinco grupos de procesos de
iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre para describir la etapa del proyecto en la cual se
usan mejor. La dirección de un proyecto significa tomar los procesos más adecuados y las herramientas y técnicas
que mejor se ajusten al trabajo que se necesita hacer. Dirección de proyectos, entonces, es simplemente la
aplicación de las técnicas y herramientas de las áreas de conocimiento Guía PMBOK® con el objetivo de ofrecer un
producto, servicio o resultado único.

Una de las tareas de dirección de proyectos es el equilibrio de las restricciones que convergen en el proyecto. Estas
restricciones pueden ser el alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgos. Si existieran cambios en
una de las restricciones, es probable que ponga presión adicional sobre uno o más restricciones de las descritas.
Por ejemplo, si usted tiene que entregar un proyecto en un período de tiempo más corto, es posible que tenga un
presupuesto adicional para completar el trabajo, y sus riesgos conocidos pueden aumentar mientras que la calidad
disminuye.

3 Mayor información de dirección de proyectos Leer PMBOK® capítulo 1, sección 1.3.
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CAPITULO 1. MARCO CONCEPTUAL DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
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TIP EXAMEN Usted debe saber que un aspecto importante de la dirección de proyectos es reconocer y administrar
correctamente las restricciones de un proyecto. Esto es evidente en la planificación de un proyecto y también al
considerar una solicitud de cambio a un proyecto, donde una solicitud de más tiempo puede afectar directamente
el cronograma, riesgo, o la calidad.

Un aspecto importante de la dirección de proyectos es que, en términos generales, no se puede saber todo lo que
hay que saber sobre un proyecto desde el principio y, por lo tanto, la dirección de proyectos es un proceso
altamente iterativo. Esto significa que usted puede ser capaz de definir con precisión el trabajo por hacer para las
próximas semanas, pero no se puede planificar así más allá de eso porque hay más incertidumbre. Así que usted
piensa de manera iterativa, lo que significa que usted planea muchas veces, cada vez con más información.

Elaboración progresiva

El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del proyecto a medida que se
cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más precisas. Por ejemplo, al inicio de un proyecto
de software que puede conocer el resultado esperado general y los primeros pasos en el camino a la entrega, pero
a medida que avanza el proyecto se vuelven más conscientes con respecto a la magnitud del trabajo y en
consecuencia se puede planificar el cronograma, el presupuesto y los riesgos del proyecto de forma más completa.

Planificación gradual

Una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras
que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior. Un proceso iterativo donde va en detalle el siguiente periodo
de tiempo y, el resto de trabajo se dejan a nivel de paquete de planificación. A medida que se va progresando a lo
largo del proyecto, la planificación se podrá realizar con mayor detalle.

TIP EXAMEN Si encuentra en el examen el término "elaboración progresiva" o "planificación gradual", se está
refiriendo al conocimiento del concepto del proyecto en su conjunto, más el trabajo que se está realizando.

La dirección de proyectos, gestión de operaciones, y estrategia organizacional4

Como usted ya sabe, la dirección de proyectos tiene que ver con la entrega de un producto, servicio o resultado
único. Después que este producto, servicio o resultado como parte de todo el trabajo del proyecto o simplemente
como parte de una fase del proyecto es entregado a la gestión operativa. La gestión operativa difiere de la
dirección de proyectos en que se trata de una función permanente de cualquier organización y se centra en las
actividades en curso de la empresa, mientras que gestión del proyecto se centra en las actividades temporales de la
entrega del proyecto. La gestión de operaciones también contribuye a la estrategia general de la organización para
ayudar a seleccionar los proyectos adecuados.

Obviamente, hay un punto de común entre la gestión de operaciones y la dirección de proyectos y es cuando se
hace la transferencia del producto. En este punto, las operaciones normales de la organización pueden tener que
cambiar o adaptarse para acomodarse a los entregables. Esta es una función de los directores de operaciones.

TIP EXAMEN Para el examen, Usted necesita saber es la diferencia entre el trabajo de operaciones y trabajo de
proyectos, y que la gestión de operaciones a menudo se hace responsable de los entregables del proyecto cuando
estos han sido completado.

Valor del negocio

El valor del negocio es la suma de todos los valores tangibles e intangibles de la organización. Este puede incluir
todos los bienes de capital de una organización, así como elementos intangibles como la fuerza de la marca. Las
organizaciones se esfuerzan por aumentar su valor comercial, y pueden utilizar la dirección de proyectos para
ayudar a hacer esto. La exitosa creación de valor para el negocio se ve reforzada por tener una estrategia clara y

4 Mayor información sobre la dirección de proyectos, gestión de operaciones y estrategia organizacional. Leer PMBOK®
capítulo 1, sección 1.5.

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utilizando la estrategia para seleccionar los proyectos que entregan apropiado el valor del negocio. De este modo,
la dirección de proyectos puede contribuir al valor de negocio de una organización.

Más específicamente, la dirección de portafolio selecciona los proyectos que se alinean con la estrategia de la
organización, la dirección de programas gestiona proyectos interconectados, y gestión de proyectos ofrece
productos únicos, servicio y resultados, todo lo cual contribuye a un mayor valor de negocio. La creación de valor
para el negocio es el último eslabón en el proceso mediante el cual la dirección de proyectos puede ser visto como
un factor estratégico clave para un negocio.

Influencias de la organización en la dirección de proyectos5

Los proyectos no se son desarrollados en el vacío, carente de influencia de la cultura de una organización, estilo, o
estructura. Es importante que el director de proyecto reconozca que cada uno de estos elementos puede influir de
manera positiva o negativamente en el resultado de un proyecto. Diferentes organizaciones tienen diferentes
culturas. Esta cultura puede ser observada a través de los valores, creencias y expectativas de los altos directivos; las
políticas y procedimientos pertinentes que la organización tiene; sus sistemas de motivación y recompensa; su
tolerancia hacia el riesgo; sus actitudes hacia las relaciones de poder y de autoridad; y tales cosas las horas de
trabajo. La cultura organizacional generalmente se establece por los fundadores de la organización, se desarrolla
por los empleados actuales, y es perpetuada a través de su curso de políticas de contratación.

Además de la cultura de la organización interna fundada por las políticas de contratación y los empleados actuales,
la cultura de una organización también puede ser influenciada por la cultura más amplia dictada por el entorno en
el que opera. Esto incluye factores tales como las condiciones del mercado laboral, nivel de competencia, y las
influencias políticas externas. Corresponde al director del proyecto asegurarse de que él o ella valoran y entienden
cómo estos factores culturales pueden afectar el proyecto. Esto crea desafíos para el director del proyecto, que
debe ser consciente de los problemas en torno a multiculturalismo, sobre todo con el aumento de la globalización
y el uso de miembros de equipo de proyecto de diferentes países.

TIP EXAMEN Tanto la cultura de la organización y su estructura son factores ambientales de la empresa porque se
encuentran fuera del ámbito directo del proyecto y pueden ayudar o limitar el desarrollo del proyecto.

Hasta ahora, este capítulo se ha analizado el impacto de la cultura organizacional en proyectos. Otros aspectos
importantes de la influencia de la organización en los proyectos son activos de los procesos de organización y los
factores ambientales de la empresa.

Activos de los procesos de la organización

Activos de los procesos de organización, como su nombre indica, son los planes, procedimientos existentes,
políticas, plantillas y bases de conocimiento corporativo que la organización posee que pueden ser utilizados para
ayudar al proyecto. Activos de los procesos de organización aparecen como entrada en la mayor parte de los
procesos de planificación en la Guía PMBOK®. Los ejemplos específicos de activos de procesos organizacionales
incluyen la metodología de dirección de proyectos, plantillas en blanco, todos los procesos y procedimientos de
control de cambios, cualquier control financiero los requisitos de información, cualquier método de comunicación
definido, cualquier enfoque estandarizado para la administración del riesgo de la organización, y cualquier guía
establecida para el correcto cierre del proyecto, requisitos, o listas de verificación.

Factores ambientales de la empresa

Factores ambientales de la empresa son siempre factores externos al proyecto, pero no necesariamente externos a
la organización; sólo que no están bajo el control del equipo del proyecto. Los factores ambientales están como
entradas en la mayoría de los procesos de planificación en la Guía PMBOK®. Los ejemplos específicos de los
factores ambientales de la empresa incluyen la cultura y estructura de la organización, normas gubernamentales o

5 Mayor información sobre la influencia de la organización en la dirección de proyectos. Leer PMBOK® capítulo 2, sección
2.1

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industriales relevantes que pueden afectar el proyecto, requerimientos de administración de personal, las
condiciones de mercado, las tolerancias al riesgo de los interesados, el clima político, y cualquier sistema de
información de gestión de proyectos, incluyendo cualquier software propiedad de la organización. Muchas
personas suponen que el software de gestión de proyectos es activo de los procesos de la organización; sin
embargo, es generalmente considerado como un factor ambiental de la empresa.

TIP EXAMEN Una regla general para recordar la diferencia entre los activos de los procesos de la organización y
factores ambientales de la empresa es que, en términos generales, los activos de los procesos de la organización se
pueden usar para ayudar a un proyecto, mientras que los factores ambientales de la empresa a menudo podría
facilitar o limitar el desarrollo del proyecto. Además, como su nombre indica, los activos de los procesos de la
organización deben ser activos propios de la empresa.

El ciclo de vida del proyecto6

El ciclo de vida del proyecto es fundamental para la Guía PMBOK®. Constituye la base para los cinco grupos de
procesos de la Guía PMBOK®. El ciclo de vida del proyecto ofrece un marco y también describe las actividades
generales actividades secuenciales realizadas en cualquier proyecto, comenzando con el inicio del proyecto, la
organización y preparación del trabajo del proyecto, a continuación, llevar a cabo el trabajo del proyecto definido, y
finalmente, el cierre del proyecto.

El concepto del ciclo de vida del proyecto se mueve desde los inicios de un proyecto para que su cierre pueda
aplicarse a todo un proyecto o para las diferentes fases dentro del proyecto. Las fases del proyecto se utilizan mejor
cuando hay un hito claro y definido entre las actividades. Por ejemplo, un proyecto puede tener una fase de diseño
que requiere cerrar la fase de diseño (que sería el Hito) antes de permitir que el proyecto pase a la fase de
implementación. Las fases del Proyecto pueden llevarse a cabo de una manera secuencial, con fases sucesivas
teniendo que esperar hasta que la fase predecesora es completa antes de proceder. Alternativamente, las fases
también pueden solaparse, esto es que la fase sucesiva pueda iniciar antes de la finalización de la fase predecesora.

TIP EXAMEN Esté preparado para encontrar términos como "hito", "fase secuencial", "fase superpuesta", "punto de
revisión de fase", términos relacionados con las fases de un proyecto.

Una metodología de dirección de proyecto tiene un enfoque basado en el ciclo de vida del proyecto y quizás sus
fases, y describen los procesos, las herramientas y técnicas y plantillas que serán utilizadas. La mayoría de las
metodologías de dirección de proyectos se basan en el concepto del ciclo de vida del proyecto y tienen diferentes
procedimientos que reflejan las diferentes partes del ciclo de vida.

Ciclo de vida PDCA

El concepto del ciclo de vida del proyecto que incorpora las fases iniciación, planificación, ejecución y de cierre del
proyecto se basa en el ciclo de Shewhart y Deming Plan-Do-Check-Act (PDCA). Este ciclo de vida empieza con la
elaboración de un plan, seguidamente, hacer lo que estaba previsto, a continuación, comprobar que lo que se está
haciendo es lo planeado, y finalmente actuar si encuentran alguna discrepancia entre lo que está haciendo y lo que
pensaba hacer, para posteriormente volver a la planificación nuevamente.

Planear Hacer

Actuar Verificar

Figura 1.3 muestra el Plan-Do-Check-Act (PDCA) Shewhart y Deming

6 Mayor información sobre el ciclo de vida del proyecto. Leer PMBOK® capítulo 2, sección 2.4.
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Este ciclo constituye la base de la iniciación, planificación (Plan), ejecución (Do), el seguimiento y control
(Comprobar y Actuar), y el cierre de grupos de procesos de la Guía PMBOK®, la Figura 1.4 muestra los grupos de
procesos Guía PMBOK®.

Inicio Planificación Ejecución Monitoreio y Cierre
control

Figura 1.4 Grupos de procesos de la Guía PMBOK® como un ciclo iterativo de actividad

TIP EXAMEN Tenga cuidado de leer alguna pregunta sobre los ciclos de vida para determinar si se están refiriendo
al ciclo de vida del proyecto o el ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del proyecto se refiere al proyecto
desde el inicio hasta el cierre. El ciclo de vida del producto se refiere al diseño, fabricación, uso, y el retiro del
producto. El ciclo de vida del producto puede ser muchos años más que el ciclo de vida del proyecto.

Los cinco grupos de procesos Guía PMBOK® describen el trabajo que se realiza en cada uno de las 10 áreas
específicas de conocimiento. Tabla 1.1 muestra cómo los cinco grupos de procesos y las 10 áreas de conocimiento
de la Guía PMBOK®.

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

• Desarrollar el • Desarrollar el • Dirigir y • Monitorear y • Cerrar proyecto
acta de plan para la gestionar el controlar el o fase
constitución del dirección del trabajo del trabajo del
Gestión de proyecto proyecto proyecto proyecto
integración
de un proyecto • Realizar control
integrado de
Gestión de • Planificar la cambios
Alcance gestión de
alcance • Verificar el
Gestión de alcance
Tiempo • Recolectar
requisitos • Controlar el
alcance
• Definir el alcance
• Crear la • Controlar el
cronograma
EDT/WBS

• Planificar la
gestión del
cronograma

• Definir las
actividades

• Secuenciar
actividades

• Estimar los
recursos de las
actividades

• Estimar la
duración de las
actividades

• Desarrollo del
cronograma

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INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
• Controlar costos
Gestión de • Planificar la • Cerrar las
Costo gestión de los • Controlar la adquisiciones
costos calidad 2
Gestión de la
Calidad • Estimación de • Controlar las
costos comunicaciones
Gestión de los
RRHH • Determinar el • Controlar los
presupuesto riesgos
Gestión de las
Comunicaciones • Planificar la • Realizar el • Controlar las
gestión de la aseguramiento adquisiciones
calidad de la calidad
• Controlar la
• Planificar la • Adquirir el participación de
gestión de los equipo de los interesados
recursos proyecto 11
humanos
• Desarrollar el
equipo del
proyecto

• Dirigir el equipo
del proyecto

• Planificar la • Gestionar las
gestión de las comunicaciones
comunicaciones

Gestión de los • Planificar la
Riesgos gestión de los
riesgos

• Identificar los
riesgos

• Realizar el
análisis
cualitativo de
riesgos

• Realizar el
análisis
cuantitativo de
riesgos

• Planificar la
respuestas a los
riesgos

Gestión de las • Planificar la • Efectuar las
Adquisiciones gestión de las adquisiciones
adquisiciones

Gestión de los • Identificar a los • Planificar la • Gestionar la
Interesados interesados gestión de los participación de
interesados los interesados

TOTAL 2 24 8

Tabla 1.1 Procesos de la Guía del PMBOK® por grupos de procesos y áreas de conocimiento

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TIP EXAMEN Memorice la tabla 1.1, recuerde la secuencia de procesos en el examen. Una manera fácil de
recordar las áreas de conocimiento es utilizar una regla mnemotécnica. Tenga en cuenta la primera letra de cada
palabra en los enlaces de oraciones a la primera letra de cada una de las áreas de conocimiento. Trate de hacer su
propio mnemotécnico. Si usted es un número de clase de persona, trate de recordar la secuencia de números
siguiente 2-24-8-11-2. Esos números son el número de procesos en el inicio, planificación, ejecución, seguimiento
y control, y cierre, respectivamente. Otro conjunto de números es 6-6-7-4-3-4-3-6-4-4, que son los números de
procesos en cada área de conocimiento de Gestión de la Integración pasando a través de todas las áreas de
conocimiento hasta llegar a la Gestión de las partes interesadas.

Puntos claves

 En el presente capítulo se introdujeron muchos conceptos fundamentales de la Guía PMBOK®. Ente ellos el
propósito y contenido de la Guía PMBOK® y se habló de los proyectos y las características únicas que los
diferencian de los trabajos. Es importante que usted entienda cómo el trabajo del proyecto es diferente de los
trabajos en curso o en funcionamiento.

 Se abordó las diferencias entre los y las relaciones entre dirección de proyectos, dirección de programas y
dirección de portafolio. La dirección de portafolios está vinculado con la planificación estratégica y la forma en
que se dirigen los proyectos contribuyen directamente la estrategia de la empresa. En última instancia, las
decisiones estratégicas tomadas y la forma en que se dirigen los proyectos puede apoyar el incremento del
valor del negocio.

 El papel de la oficina de dirección de proyectos (PMO) en cualquier organización es importante y refleja el
nivel de madurez en la dirección de proyectos de la organización ha alcanzado. La principal función de la PMO
es de brindar apoyo, controlar, o directiva es un reflejo directo del nivel de madurez de la organización.

 El papel de los activos de los procesos de organización y factores ambientales de la empresa en el éxito o el
fracaso de la dirección de proyectos es importante. Además, los activos de los procesos de la organización y
los factores ambientales de la empresa en muchos de los procesos de planificación de la Guía del PMBOK®
figuran como entradas.

 El concepto del ciclo de vida del proyecto, que comienza con el inicio del proyecto y mueve a través de la
organización, preparación y ejecución del trabajo previsto del proyecto, y finalmente el cierre del proyecto, es
un concepto clave para muchos de los procesos y áreas de conocimiento de la Guía PMBOK®. El concepto del
ciclo de vida del proyecto también se puede aplicar a las fases del proyecto de forma separada.

11 TU PROXIMO PROYECTO SERÁ CERTIFICARTE COMO PMP… | PMC HARÁ ESTE PROCESO DIVERTIDO…
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