7 LANGKAH COACHING

Langkah 1: Bersedia untuk coach

 Mengurus diri dan reaksi

 Menyedari perasaan, reaksi, pemikiran
 Tangguhkan coaching jika anda merasa emosi anda boleh mengganggu

interaksi coaching yang positif

 Menyedari gaya coaching anda

 Ini adalah satu proses yang berterusan, kesedaran awal terhadap diri anda dan
gaya coaching anda

 Mengenalpasti kecenderungan dari segi gaya komunikasi dan coaching anda
 Melakukan penilaian bagi membolehkan anda untuk mengenal pasti dan

mengubah suai gaya coaching anda dalam usaha untuk membangunkan
hubungan coaching yang lebih berjaya

 Mengendalikan pemprofilan atau analisis SWOT coachee

 Mengenal pasti dan menentukan peluang coaching yang berkaitan dengan
kekuatan, kelemahan, peluang coachee dan faktor-faktor yang boleh
mengancam kejayaan coachee

 Ini perlu dijalankan secara berterusan sepanjang hubungan coaching

PENILAIAN: Apakah Gaya Coaching Saya?

Tujuan penilaian ini adalah untuk memahami kecenderungan coaching semula jadi anda dan
bagaimana kesannya terhadap pelbagai jenis orang – untuk meningkatkan kualiti hubungan

coaching yang anda dirikan.

Arahan

Ingat masa anda coaching coachee – lihat kembali bagaimana anda berkelakuan dan
bertindak balas. Lengkapkan penilaian coaching berdasarkan pemikiran ini, bagaimana anda
boleh respons sebagai seorang coach.

Bagi setiap pasangan, peruntukkan sebanyak lima mata dengan membahagikan mata antara
kedua-dua tingkah laku; menggunakan nombor yang lebih tinggi bagi kenyataan yang paling
menyerupai bagaimana anda apabila anda coach. Pastikan setiap kombinasi menambah
sehingga lima. Skor keputusan anda dan menentukan gaya dominan anda.

Gaya Coaching

 Bersifat Asertif (bersifat agresif / tegas / pendesak). Sejauh mana atau tahap seseorang
cuba untuk mempengaruhi pemikiran dan tindakan orang lain

 Orang yang asertif memberitahu orang lain bagaimana seharusnya sesuatu
perkara itu (fokus bercakap dengan komited)

 Orang tidak asertif bertanya orang lain bagaimana seharusnya sesuatu perkara
(komited tumpuan kepada mendengar)

Sangat Tidak Tidak Asertif Kurang Asertif Asertif Sangat Asertif
Asertif

 Bersifat Ekspresif (kualiti melahirkan sesuatu lakuan). Sejauh mana atau tahap
seseorang memaparkan emosi masing-masing apabila berinteraksi dengan orang lain
 Orang bersifat ekspresif memaparkan emosi secara terbuka
 Orang bukan bersifat ekspresif mengawal emosi mereka

Sangat Bukan Bukan Bersifat Kurang Bersifat Bersifat Ekspresif Sangat Bersifat
Bersifat Ekspresif Ekspresif Ekspresif Ekspresif

 Anda boleh memilih gaya anda berdasarkan keperluan coachee anda.
 Gaya tidak semestinya baik atau buruk; coachee dan situasi yang berbeza
memerlukan gaya yang berbeza
 Instrumen ini menentukan gaya coaching anda berdasarkan dua dimensi ini;
menghasilkan empat gaya yang mungkin, digariskan di bawah:

Sifat-sifat Mengarah Bersemangat Sistematik Bertimbang Rasa
(Direct) (Spirited) (Systematic) (Considerate)
(mengawal, (penuh dengan (dilakukan atau (berhati-hati untuk
operasi; mengurus tenaga, semangat, bertindak menurut tidak menyusahkan
atau mentadbir) dan keazaman atau pelan atau sistem atau menyakiti
menyampaikan ditetapkan; teratur.) orang lain)
Nilai tindakan dengan cepat dan
langsung diam-diam) Nilai ketepatan Nilai pembelajaran
Nilai kreativiti kendiri

Menggunakan Menyukai akan Mengambil masa Kelihatan untuk
komunikasi lisan sesuatu secara untuk memahami menang-menang
langsung spontan proses coachee

Memberi tumpuan Memberi tumpuan Memberi tumpuan Memberi tumpuan
kepada keputusan kepada gambaran kepada fakta-fakta / kepada proses
akhir besar data coaching;
mendengar secara
aktif

Paling berkesan Suka banyak Nikmati kreativiti Suka Mahu mewujudkan
dengan coachee arahan dan dan secara spontan hubungan kerja
yang ... mempunyai gaya menggunakan yang rapat
yang asertif tinggi / kaedah "cuba” dan
rendah ekspresif “benar-benar"

untuk

menyelesaikan

masalah

Kurang berkesan Mencari Suka untuk Suka Meletakkan
pendekatan yang mengikuti mempersoalkan kebanyakan usaha
dengan coachee memudah cara rancangan tindakan cara sesuatu mereka ke arah
yang … dalam yang dibangunkan biasanya dilakukan mencapai
pembelajaran dengan teliti keputusan akhir
...

Hadiah Semulajadi Bercakap dengan Bercakap dengan Mendengar dengan Mendengar dengan
Komited Komited
Komited Komited

Cabaran Mendengar dengan Mendengar dengan Bercakap dengan Bercakap dengan
Semulajadi Komited
Komited Komited Komited

LATIHAN: Meneroka Gaya Coaching Sendiri

Arahan

Lengkapkan soalan-soalan berikut selepas anda menyelesaikan penilaian gaya coaching
anda.

1. Adakah terdapat apa-apa kejutan berdasarkan gaya coaching anda?
2. Ingat kembali sesi coaching yang sangat berkesan anda jalankan dengan coachee yang

berjalan dengan baik. Apakah gaya yang anda gunakan? Bagaimanakah coachee
respons? Apakah gaya masing-masing?
3. Ingat satu sesi coaching tidak berkesan anda dijalankan dengan coachee yang tidak
berjalan dengan baik. Apakah gaya yang anda gunakan? Bagaimanakah coachee
respons? Apakah gaya masing-masing?
4. Apabila ditinjau kembali, apakah pendekatan mungkin lebih sesuai berdasarkan apa
penilaian telah mengajar anda?
5. Kenal pasti orang yang anda sedang coach atau ingin untuk coach.
6. Apakah gaya masing-masing? Gaya coaching manakah mungkin paling berkesan?

Latihan tamat.
Pemprofilan / Analisis SWOT/C

Pemprofilan / Analisis SWOT/C adalah alat strategik yang boleh anda gunakan untuk
melangkah ke belakang, melihat kakitangan anda, dan mengenal pasti Kekuatan, Kelemahan,
Peluang dan Ancaman / Cabaran yang berkaitan dengan mereka. Apabila anda telah selesai
pemprofilan / analisis SWOT/C, anda boleh menggunakan keputusan tersebut untuk
menentukan peluang-peluang coaching.

LATIHAN: Kes Studi Pemprofilan / Analisis SWOT

Arahan

Kenal pasti kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman / cabaran yang berkaitan dengan
Azam. Menyenaraikannya di ruang yang disediakan pada halaman di bawah.

SMK Sri Terbilang berusia 25 tahun dan Azam telah bekerja di sana selama 23 tahun.
Beliau telah memegang pelbagai jawatan dalam sekolah tersebut sebelum dinaikkan
pangkat sebagai Penolong Kanan Pentadbiran (PK1) kira-kira 10 tahun yang lalu. Pada
mulanya, dia berkerja keras sebagai PK1, tetapi akhirnya dia menguasai peranan utama
tersebut melalui kerja keras dan kesungguhan. Dia membina hubungan yang mantap
dengan semua orang dalam tahun-tahun awal beliau bekerja dan kebanyakan orang
menghormati pengetahuan Azam terhadap keberhasilan murid dalam akademik dan
sekolah. Azam telah meletakkan proses dan prosedur yang mantap bagi memastikan
keberhasilan murid dan sekolah berjalan dengan lancar dan kebanyakan bahagian,
semuanya dapat dilakukan. Dari hari ke hari, Azam terus dengan kepimpinan dan
pengurusan dan dia adalah PK1 yang mantap. Azam amat berbangga kerana
kedudukannya dan penglibatan peribadi yang kuat dalam kejayaan sekolah itu telah
dinikmati selama ini. Apabila bercakap dengan orang lain, Azam sering membuat
kenyataan seperti, "Saya telah membantu untuk menjadikan sekolah seperti yang ada hari
ini." Dalam tempoh dua atau tiga tahun kebelakangan, SMK Sri Terbilang telah mengalami
keluk pertumbuhan bidang akademik yang menurun berbanding tahun-tahun yang lalu.
Azam perasan telah ramai muka baru dan mempunyai masalah menamakan terus nama
setiap orang. Dia tidak pasti mengapa beberapa jawatan telah diwujudkan dan
mempersoalkan nilai mereka kepada organisasi. Azam juga telah menjadi semakin resah
tentang perubahan yang orang-orang yang dicadangkannya dan percaya bahawa

tumpuan harus diberikan lebih lanjut tentang kekal produktif dan kurang pada tanggapan
"baru yang jumud". Kadang kala dia mengadu kepada rakan-rakannya bahawa "guru baru
ini tidak memahami kita," "perkara tersebut bukanlah cara ia guna semasa cemerlang
dulu," dan juga "Saya tidak suka arah yang kita bawa."

Nama Apakah kekuatan utama orang ini? Adakah orang ini memanfaatkan diri
Kakitangan: mereka? Ini adalah bidang di mana anda boleh coach untuk mengukuhkan
tingkah laku positif atau prestasi
S Kekuatan Adakah orang ini mempunyai bidang prestasi atau kelakuan yang lemah?
Apakah tanda-tandanya? Lihat bidang ini untuk coaching meningkatkan
W Kelemahan prestasi.
Pertimbangkan matlamat, objektif, dan strategi jabatan atau organisasi.
O Peluang Apakah peluang masa depan mungkin boleh didapati untuk individu ini?
Apakah yang anda tahu tentang matlamat kerjaya dan minat dia? Keadaan ini
T/C Ancaman / adalah di mana anda akan coach bagi tujuan pembelajaran / pembangunan.
Cabaran Apakah halangan atau kekangan utama, semasa dan masa depan yang
mungkin mewakili ancaman kepada prestasi orang ini?

Latihan tamat.
Latihan: Pemprofilan / Analisis SWOT Tempat Kerja

Tujuan latihan ini adalah untuk praktis menganalisis salah satu kakitangan anda sendiri
untuk menentukan di mana kekuatan mereka, kelemahan, peluang dan ancaman / cabaran.
Bekerja dengan melalui setiap langkah dalam pemprofilan / analisis SWOT dan mengambil
kira kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman / cabaran yang berkaitan dengan
kakitangan ini. Menyenaraikannya dalam ruang yang disediakan.

Nama Apakah kekuatan utama orang ini? Adakah orang ini memanfaatkan diri
Kakitangan: mereka? Ini adalah bidang di mana anda boleh coach untuk mengukuhkan
tingkah laku positif atau prestasi
S Kekuatan Adakah orang ini mempunyai bidang prestasi atau kelakuan yang lemah?
Apakah tanda-tandanya? Lihat bidang ini untuk coaching meningkatkan
W Kelemahan prestasi.
Pertimbangkan matlamat, objektif, dan strategi jabatan atau organisasi.
O Peluang Apakah peluang masa depan mungkin boleh didapati untuk individu ini?
Apakah yang anda tahu tentang matlamat kerjaya dan minat dia? Keadaan ini
T/C Ancaman / adalah di mana anda akan coach bagi tujuan pembelajaran / pembangunan.
Cabaran Apakah halangan atau kekangan utama, semasa dan masa depan yang
mungkin mewakili ancaman kepada prestasi orang ini?

Latihan tamat.

Langkah 2: Menjelaskan Matlamat Sesi

 Gambaran Keseluruhan

 Sesi boleh dimulakan oleh pemimpin-pengurus / coach atau coachee

 Pemimpin-pengurus / coach atau coachee menyatakan matlamat / hasil
pertemuan

 Menjelaskan / bersetuju dengan komitmen masa dan tempat – sulit dan
persendirian

 Kemahiran

 Gunakan soalan mencungkil bersama coachee: "Apakah yang kita mahu capai
hari ini?"

 Memparafrasa untuk memastikan pemahaman
 Meneroka bagaimana matlamat sesi berkait dengan matlamat prestasi dan /

atau kerjaya yang lebih besar
 Mengesahkan bahawa ia adalah mungkin untuk melengkapkan matlamat

dalam masa yang dibenarkan

 Contoh Dialog: Pemimpin-pengurus / coach – Memulakan

 Pemimpin-pengurus / coach: "Saya memanggil anda hadir sesi ini untuk
berkongsi beberapa maklum balas dengan anda tentang laporan analisis yang
anda sediakan pada minggu lepas"

 Coachee: "Oh, tidak. Adakah saya telah melakukan sesuatu yang salah?"

 Dialog contoh: Coachee – Memulakan

 Pemimpin-pengurus / coach: "Bagaimanakah saya boleh membantu anda hari
ini, Adam?"

 Coachee: “Saya tertanya-tanya, mungkinkah untuk saya dapat untuk
melanjutkan masa menyerahkan laporan yang berakhir esok."

 Pemimpin-pengurus / Coach ...

 Tips

 Jangan anggap anda tahu di mana coachee mahu memberi fokus
 Jika anda sebagai pemimpin-pengurus / coach memulakan sesi coaching

dengan coachee anda, pastikan mereka menyedari ia bukanlah satu proses
menghukum, menilai dan menjadi lebih terbuka
 Tujuan perjumpaan tersebut mungkin melakukan sedikit penerokaan dan
menyoal bersifat mencungkil; ia mungkin perlu untuk berunding tujuan sesi
sebaik sahaja anda mula meneroka
 Isu-isu semasa dan isu-isu asas

Langkah 3: Mengenalpasti Situasi dan Simptom

 Gambaran Keseluruhan

 Mula dengan keadaan sebenar yang mendorong coaching – sama ada positif
atau negatif

 Mula dengan data yang boleh diperhatikan dan simptomnya – ini adalah kritikal.
 Kekal fokus kepada fakta dan elak daripada menambah tafsiran dan

pertimbangan anda
 Matlamatnya adalah untuk menerokai semua data yang relevan – mengenal

pasti skop isu
 Ia adalah sangat mudah untuk melompat ke dalam perbualan / diagnosis

sebelum keadaan dan siptom diterokai. Elak melakukan ini
 Anda mungkin mahu untuk memberi fokus kepada item tindakan coachee ambil

daripada sesi terakhir anda dan meneroka hasil daripada tindakan-tindakan

 Kemahiran – Terutamanya Mendengar dengan Komited

 Soalan Mencungkil
 Memparafrasa
 Menyemak Persepsi

 Contoh Dialog

 Coachee: "Persembahan perbentangan yang saya buat pada hari Khamis lepas
kepada ahli mesyuarat merupakan satu kejayaan besar!"

 Pemimpin-pengurus / coach: "Hebat. Beritahu saya secara khusus apa yang
berlaku. Bagaimanakah anda tahu ia adalah satu kejayaan.?"

 Coachee: "Saya takut kerana kumpulan itu begitu besar, tetapi saya memudah
cara latihan dan semua orang seolah-olah ingin mendapatkan banyak perkara
daripada itu."

 Pemimpin-pengurus / coach: "Apakah yang anda perhatikan tentang
kumpulan?"

 Coachee: "Baiklah, jika ditinjau kembali, saya ingat bahawa beberapa orang
tersenyum dan mengangguk kepala mereka apabila saya membuat beberapa
perkara utama."

 Pemimpin-pengurus / coach: "Oleh itu, anda benar-benar gembira dengan
hasilnya dan bahasa badan peserta disampaikan kepada anda bahawa anda
benar-benar mempunyai kesan – bahawa mereka memahami apa yang anda
perkatakan. Adakah saya mendengar ini dengan betul?"

 Coachee: "Ya, itu sebenarnya. Sekarang saya berfikir tentang hal itu, mereka
juga mengemukakan beberapa soalan benar-benar hebat yang terbukti bagi
saya yang mereka sedang mendengar dan menggunakan apa yang mereka
pelajari."

 Tips

 Bagi kedua-dua situasi coaching, pembangunan dan mengukuhkan tingkah laku
positif, dengan jelas mengenal pasti keadaan dan simptom.

 Penggunaan langkah ini dengan mahir akan membantu coachee difahami.
Orang lebih mudah menerima coaching dan membuat perubahan apabila
mereka berasa difahami

Langkah 4: Definisikan Sumber / Punca

 Gambaran Keseluruhan

 Isu-isu semasa dan asas; Elak daripada menyelesaikan masalah terlalu cepat
tanpa perlu melihat sumber / punca

 Memeriksa andaian, kepercayaan dan sikap yang mendasari keadaan dan
tingkah laku. Melihat pelbagai tafsiran keadaan

 Selalunya, situasi dan simptom seperti puncak aisberg. Hujung atas mewakili
apa yang mudah dilihat, manakala kunci untuk berubah sering terletak di bawah
permukaan dan memerlukan banyak penerokaan

Fakta lain yang tidak diakui
Emosi yang terpendam

Situasi yang sama dari masa lalu
Tafsiran yang berbeza

 Kemahiran

 Soalan Mencungkil
 Memparafrasa
 Menyemak Persepsi
 Maklum Balas
 Merangka Semula
 Menasihati

 Contoh Dialog

 Coachee: "Saya tinggalkan dua mesej dengan kakitangan di bawah pengurusan
saya dan tidak memperolehi sebarang jawapan kembali. Dia mesti sangat marah
dengan saya. Saya amat kecewa dengannya, saya tidak melihat apa-apa pilihan
selain daripada menugaskan semula kepada kakitangan lain..."

 Pemimpin-pengurus / coach: "Jadi anda menganggap kakitangan anda marah
kerana anda tidak menerima jawapan kembali. Adakah itu betul?"

 Coachee: "Ya. Mengapa yang lain juga tidak memberi jawapan?"
 Pemimpin-pengurus / coach: "Bagaimana jika kita meneroka perspektif lain.

Apakah sebab lain yang mungkin anda tidak menerima jawapan"
 Coachee: "Nah, ada peluang dia tidak menerima mesej. Juga, saya rasa dia

boleh menjadi benar-benar sibuk ..."

 Tips

 Isu-isu semasa dan isu-isu asas; elak daripada menyelesaikan masalah terlalu
cepat tanpa perlu mencari sumber / punca

 Memeriksa andaian, kepercayaan dan sikap yang mendasari keadaan dan
tingkah laku. Pelbagai tafsiran keadaan asas

 Terdapat dua faktor - data atau situasi, dan makna yang coachee terikat
kepadanya. Matlamatnya adalah untuk mendedahkan proses pemikiran
coachee dan tafsiran

 Langkah Kritikal

 Mengesahkan pemahaman tentang simptom, fakta-fakta, dan keadaan
 Tanya soalan mencungkil untuk menentukan kepercayaan, andaian, dan

perspektif
 Mengesahkan pemahaman
 Memberi nasihat yang perlu untuk mencadangkan lain-lain punca masalah atau

situasi jika perlu

Langkah 5: Membangunkan Penyelesaian

 Gambaran Keseluruhan

 Coach akan membantu coachee meneroka pelbagai penyelesaian, kemudian
memberi fokus kepada satu atau dua

 Apabila situasi atau simptom telah ditakrifkan, data diterokai dan sumber / punca
dikenal pasti, sudah masanya untuk mencari penyelesaian

 Coachee sering menyelesaikan masalah mereka sendiri jika anda telah
melakukan kerja yang cukup baik dalam langkah 4 dan 5

 Kemahiran

 Soalan Mencungkil
 Memparafrasa
 Menyemak Persepsi
 Maklum Balas
 Merangka Semula
 Menasihati

 Contoh Dialog Coaching

 Pemimpin-pengurus / coach: "Jadi, kita telah kenal pasti bahawa punca masalah
ini bukanlah kakitangan marah pada anda – tetapi dia benar-benar sibuk dan
tidak boleh memberi jawapan kepada anda sekarang. Bagaimanakah anda akan
mengumpul data yang anda perlukan untuk buat laporan itu?"

 Coachee: "Mari kita lihat, saya boleh bercakap dengan pembantu beliau atau
saya boleh terus memanggilnya semula dan membuat bunyinya segera. Atau
mungkin saya boleh bercakap dengan dia selepas saya menyiapkan laporan
pada bulan ini dan menentukan cara terbaik untuk bertemu dia di akhir bulan
depan untuk mengelakkan keadaan ini sekali lagi. "

 Pemimpin-pengurus / coach: "Apakah implikasi untuk terus meninggalkan mesej
seperti yang anda cadangkan?"

 Coachee: "Ya, dia mungkin benar-benar marah dan berkemungkinan untuk tidak
memanggil kembali."

 Pemimpin-pengurus / coach: "Bunyinya seperti anda melihat berganda
penyelesaian bulan ini dan pada masa akan datang saya mempunyai perspektif
untuk berkongsi, jika anda berminat."

 Coachee: Tentu
 Pemimpin-pengurus / coach:. "Saya nasihatkan anda untuk tidak terus

memanggilnya semula dan meninggalkan mesej. Pengalaman saya bekerja
dengan kakitangan begini adalah dia akan benar-benar marah apabila kita
berbuat demikian. Sebaliknya, saya cadangkan anda pergi dengan meminta
pembantu mereka untuk dapatkan maklumat untuk bulan ini. "

 Tips

 Jika anda mendengar alasan dan "Ya, tetapi … (mencari-cari alasan)" coachee
masih terperangkap dalam masalah ini dan tidak mampu untuk berada dalam
fasa penyelesaian; mempertimbangkan kembali untuk meneroka simptom dan
sumber / punca.

 Penyelesaian yang lebih berkesan apabila ianya dicadangkan oleh coachee.
 Adalah penting meneroka akibat atau kesan daripada cadangan penyelesaian.

 Langkah Kritikal

 Mengesahkan pemahaman sumber / punca
 Menyiasat untuk menentukan idea-idea coachee
 Parafrasa dan mengakui idea-idea
 Terokai akibat
 Memberi nasihat yang perlu
 Pilih penyelesaian yang sesuai

Langkah 6: Mengukuhkan Komitmen

 Gambaran Keseluruhan

 Coach membantu coachee membuat komitmen yang mantap untuk mengambil
tindakan yang dipersetujui.

 Matlamat adalah untuk menamatkan sesi coaching dengan tindakan dan
komitmen yang mantap untuk mengambil tindakan yang dipersetujui

 Ini adalah peringkat penting dalam proses
 Anda perlu mengelak agar coachee meninggalkan sesi tanpa menilai betapa

komited mereka kepada langkah-langkah tindakan
 Jika coachee tidak dapat membuat komitmen yang kukuh, anda mungkin perlu

kembali ke langkah 2, 3, dan 4

 Kemahiran

 Soalan Mencungkil
 Memparafrasa
 Menyemak Persepsi
 Maklum Balas
 Merangka Semula
 Menasihati

 Contoh Dialog Coaching

 Pemimpin-pengurus / coach: "Jadi kita telah memutuskan bahawa anda akan
memanggil pembantu beliau hari ini untuk mengumpul data. Kemudian anda
akan menetap pertemuan dengan dia minggu depan untuk mengenal pasti
pilihan agar pengendalian pengumpulan data lebih baik bulan depan. Adakah
ianya yang betul? "

 Coachee: "Ya, itu sahaja."
 Pemimpin-pengurus / coach: "Pada skala 1 hingga 10, bagaimana komited untuk

anda mengambil tindakan ini?"
 Coachee: "Baiklah, saya akan berkata mungkin 8.5."
 Pemimpin-pengurus / coach: "Amat hebat saya mempunyai satu permintaan

untuk anda, adakah anda akan menyediakan agenda bagi mesyuarat itu dan
hantar kepada saya terlebih dahulu.?"
 Coachee: "Ya, saya akan hantar."
 Pemimpin-pengurus / coach: "Hebat. Dengan mengambil tindakan ini, ia adalah
persiapan yang baik untuk peranan sebagai pemimpin-pengurus. Anda bukan
sahaja bertindak balas kepada keperluan pelaporan, tetapi anda juga
menjangkakan masalah dan proaktif menyelesaikannya adalah benar-benar
cemerlang. Bekerja dan saya amat menghargainya. "

 Tips

 Ia adalah idea yang baik untuk meneroka halangan berpotensi untuk komitmen
dan rancangan untuk mereka

 Ini adalah masa yang baik untuk menawarkan sokongan

 Langkah Kritikal

 Mengesahkan pemahaman terhadap penyelesaian.
 Tanya soalan mencungkil untuk menilai tahap komitmen coachee untuk

mengambil tindakan.
 Jika coachee tidak pasti atau memberi maklum balas kurang daripada 8,

mungkin ada isu-isu lain untuk diteroka. Kembali ke langkah 2, 3, dan 4.
 Tanya soalan mencungkil untuk menentukan dan / atau menasihati coachee

bagaimana komitmen berkaitan dengan matlamat kerjaya keseluruhan.
 Kenal pasti apa-apa halangan yang berpotensi terhadap komitmen
 Kenal pasti tarikh penting untuk komitmen

"Memberitahu cenderung untuk mengawal perbualan, menutup aliran
idea-idea, dan mungkin mencetuskan penentangan atau lain-lain
bentuk perlindungan diri. Penyoalan, cenderung untuk membuka diri
orang lain. Ia merangsang pembelajaran, kreativiti, dan pemahaman.
Ia membolehkan orang ramai untuk memiliki idea-idea mereka sendiri
dari permulaan."

- Thomas Crane, author

LATIHAN: Komitmen

Tujuan latihan ini adalah untuk meneroka implikasi menetapkan komitmen.

Arahan

Jawab soalan berikut tentang pengalaman anda berkaitan dengan komitmen.

1. Ingat masa anda buat dan mengekalkan komitmen. Apakah yang membantu
meneruskan komitmen ini?

2. Ingat masa anda buat dan memecahkan komitmen. Apakah yang berlaku?
3. Apakah implikasi memecahkan komitmen untuk diri sendiri?
4. Apakah maknanya ini dalam peranan anda sebagai seorang coach?

Latihan tamat.

Langkah 7: Dokumen Persetujuan / Perjanjian

 Gambaran Keseluruhan

 Mendokumenkan perjanjian memastikan tidak ada salah faham antara coach
dan coachee

 Dokumen apa komitmen yang dibuat, oleh siapa, dan tempoh masa yang
dipersetujui

 Ia adalah penting untuk dapat memetik data ini ketika menjalankan sesi coaching
seterusnya

 Perjanjian yang dibuat semasa sesi coaching mungkin berkait secara langsung
kepada kitaran pengurusan prestasi dan mempunyai mereka didokumenkan

membantu pemimpin-pengurus / jurulatih menganjurkan sesi maklum balas yang
dirancang
 Ini boleh dilakukan selepas sesi coaching.

 Garis Panduan

 Ringkas dan menumpukan kepada fakta utama
 Selalunya, boleh melalui e-mel ringkas. Menggulung semula persetujuan /

perjanjian yang diperlukan
 Untuk mendokumenkan sesi coaching memberi tumpuan kepada meningkatkan

prestasi yang lemah, pertimbangkan untuk menggunakan Dokumentasi
Lembaran kerja yang lebih formal yang muncul dalam Modul 3