KELOMPOK 3_PERAN PERENCANAAN STRATEJIK DALAM ORGANISASI PUBLIK DAN NIRLABA

MANAJEMEN STRATEJIK
SEKTOR PUBLIK

KELOMPOK 3

PERAN PERENCANAAN
STRATEJIK DALAM

ORGANISASI PUBLIC DAN
NIRLABA

ANGGOTA KELOMPOK 3

Hesti Pradana (1902016077)
Kevin Alif Pratama (1902016097)
Panca Nurlaila (2002016014)
Heslin Papalangi (2002016016)

Namira Nur Bahriani ( 2002016031)
Rana Kapuangan Putri (2002016077)
Rika Sapriani Azhari (2002016082)
Nur Fadhillah (2002016100)
Videlia Sulistia Sapan (2002016106)

Daftar Isi

Manajemen Strategik

Pengertian Organisasi Publik

Manfaat Manajemen Strategik Terhadap
Organisasi Publik

Pengertian Organisasi Nirlaba

Sumber Daya Organisasi Nirlaba

Sumber Penerimaan Organisasi
Nirlaba

Pendekatan Formulasi Strategik Pada
Organisasi Nirlaba

Peran Strategik Publik Hubungan (relations)
Dalam Pengembangan Organisasi Nirlaba

Perkembangan Dunia Public
Relations

Kesimpulan

KATA PEGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah
memberikan nikmat serta hidayah-Nya
terutama nikmat kesempatan dan kesehatan
sehingga kami bisa menyelesaikan Tugas
mata kuliah Manajemen Strategik Sektor
Publik. Shalawat serta salam kita sampaikan
kepada Nabi besar kita Muhammad SAW yang
telah memberikan pedoman hidup yakni Al-
Qur’an dan sunnah untuk keselamatan umat di
dunia.Creative Book ini merupakan salah satu
tugas mata kuliah Manajemen Strategik Sektor
Publik diprogram studi Administrasi Publik
pada Universitas Mulawarman. Selanjutnya
penulis mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada Dini Zulfiani, S.Sos.,
M.Si selaku dosen pengampu mata kuliah
Manajemen Strategik Sektor Publik. Penulis
menyadari bahwa terdapat banyak
kekurangan dalam penulisan Creative Book ini,
maka dari itu penulis mengharapkan kritik dan
saran yang membangun dar para pembaca
demi kesempurnaan Creative Book ini.

Samarinda, 13 September 2022

Kelompok 3

MANAJEMEN STRATEGIK

Para pakar manajemen memiliki definisi manajemen strategis
masing-masing. manajemen strategis bisa dimaknai sebagai
cara memandu perusahaan untuk mencapai sejumlah
sasaran. Mulai dari nilai & tanggung jawab korporasi,
kapabilitas manajerial, hingga sistem administrasi yang
berkaitan dengan pengambilan keputusan strategis dan
operasional di berbagai tingkat hierarki.

Intinya, manajemen strategis
adalah serangkaian keputusan
dan tindakan mendasar bikinan
manajemen tertinggi yang
diaplikasikan oleh semua
anggota suatu oragnisasi demi
terwujudnya tujuan organisasi.

Manajemen puncak, tingkatan

manajemen lainnya, dan bagian

operasional memiliki peran

masing-masing dalam

menjalankan manajemen

strategis. Semua komponen

dalam perusahaan harus

berpartisipasi dalam menyusun,

menjalankan, dan mengontrol

keputusan yang telah disepakati.

Hasilnya tujuan bersama pun

tercapai.

Pengertian Organisasi Publik Dalam literatur ORGANISASI PUBLIK
manajemen publik, pengertian organisasi
publik bermula dari konsep “barang publik”
(publik goods), yaitu adanya produkproduk
tertentu berupa barang dan jasa yang tidak
dapat dipenuhi dengan mekanisme pasar
yang dilakukan individu-individu (Samuelson,
1945).

Konsep ini menunjukkan adanya produk-produk yang
bersifat kolektif dan harus diupayakan secara kolektif
pula. Beberapa bidang tertentu yang bersifat kolektif

di mana organisasi publik memainkan peranannya,
misalnya penegakkan hukum, pelayanan kesehatan,
pendidikan, keamanan nasional, dan lain sebagainya.
Semua ini tidak bisa diupayakan secara individual.

Organisasi publik diadakan untuk memberikan
pelayanan kepada masyarakat, yaitu pelayanan-
pelayanan yang tidak dapat diusahakan sendiri secara
terpisah oleh masing-masing individu. Oleh karena itu,
fungsi organisasi publik adalah mengatur pelayanan
yang dibutuhkan oleh masyarakat secara umum.

Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka
kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di
dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran
manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara
strategik.

Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan
lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih
teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan. karena
sebagai suatu organisasi yang ingin mencapi suatu tujuan, organisasi
sektor publik memerlukan rencana strategis untuk mencapai tujuan
tersebut yang di rinci dalam program-program dan kegiatan-kegiatan
yang dapat bersinergi untuk mewujudkan tujuan tersebut.

Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka
menerapkan manajemen strategik, yaitu:

1.Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan

yang terjadi.
3.Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi

dalam lingkungan yang semakin beresiko.
5.Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan

perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa
datang.
6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan
lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.
7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang

ORGANISASI
NIRLABA

Pengertian Organisasi Nirlaba Organisasi adalah kumpulan
orang yang memiliki kompetensi yang berbeda-beda yang saling

tergantung antara satu dengan yang lainnya yang berusaha
untuk mewujudkan kepentingan bersama dan memanfaatkan

berbagai sumber daya. (Mulyadi dan Setiawan 2000: 1)

Organisasi nirlaba adalah suatu organisasi yang tujuan-tujuannya
tidak mencakup penciptaan laba untuk kepentingan pribadi pemilik
atau pengelolanya. Organisasi nirlaba sering kali berusaha mencapai

keuntungan tersebut untuk tujuan sosial atau pendidikan dari
organisasi dan bukannya untuk kepentingan pribadi (Nickels et al.,

2009: 8)

Organisasi nirlaba adalah bentuk organisasi yang didirikan dengan
tujuan untuk mendukung kebijakan atau menjadi solusi dari

permasalahan penting yang sedang dialami oleh suatu negara.
Organisasi nirlaba atau NGO ini bisa dibentuk dari organisasi politik,
sekolah, agama, rumah sakit, dan lainnya. Tujuannya tidak menarik

keuntungan dari pihak tertentu atau tidak bersifat komersial.

Secara khusus, terminolog nirlaba meliputi perusahaan swasta
nirlaba (Seperti rumah sakit, institut, perguruan tinggi swasta,
dan organisasi amal) dan unit atau lembaga pemerintah
(seperti departemen sosial, lembaga pemasyarakatan, dan
universitas negeri). Hal ini selaras dengan konsep yang
dikemukakan oleh Wright et.al (1996) yang menyatakan bahwa
organisasi nirlaba dapat dikatagorikan menjadi dua kelompok,
yakni organisasi nirlaba swasta (umumnya mengacu pada
organisasi nirlaba) dan organisasi nirlaba publik (dikenal
dengan organisasi publik).

Organisasi nirlaba merupakan suatu
kesatuan yang berupaya untuk
memberikan kontribusi bagi
penciptaan kehidupan sosial yang
lebih baik dan didukung oleh
pendanaan pihak swasta. Contoh dari
organisasi nirlaba swasta adalah:

1.Private educational Institutions,
seperti: Harvard University, The
University of Chicago

2.Charities (organisasi amal),
seperti: Easter Seal Society, Marc
of Dimas

3. Social service organization,
seperti: Alcoholic Anonymous, Girl
Scouts of the USA

4. Health service organization,
seperti: Houston’s Methodist
Hospital, Johns Hopkins Healtn
Sysytem

5. Foundation, seperti: Ford
Foundation, Rockefeller
Foundation.

6. Cultural organization, seperti: Los
Angeles Philharmonic Orchestra,
Chicago’s Field Museum of natural
History.

SUMBER DAYA ORGANISASI
NIRLABA

1 Memiliki sesuatu untuk dijual. Organisasi harus menilai
terlebih dahulu sumber-sumber dayanya untuk menentukan
apakah orang-orang yang ada akan berminat untuk
membayar barang-barang atau jasa yang terkait erat dengan
aktivitas utama organisasi. Mengemas ulang Boston
Symphony ke dalam bentuk yang lebih informal seperti Boston
Pops Orchestra dapat menciptakan sebuah cara untuk
mensubsidi penciptaan simfoni dan memberikan pekerjaan
kepada para musisi sepanjang tahun.

Memiliki orang-orang dengan bakat manajemen

2dalam jumlah yang cukup. Harus

cukup tersedia orang-orang yang akan mengelola
dan memelihara usaha tersebut untuk

berjalan selama jangka waktu yang cukup panjang.

3 Dukungan dewan pengawas. Jika dewan pengawas
memiliki perasaan yang kuat untuk menolak usaha-usaha
memperoleh pendapatan yang direncanakan, mereka
dapat secara aktif atau pasif menolak keterlibatan
komersial. Ketika Children’s Television Workshop mulai
memberikan lisensi para tokoh dalam ‘’Sesame Street’’-nya
kepada perusahaan mainan dan taman ria, banyak orang
mengkritik bahwa organisasi itu telah bergabung dengan
bisnis untuk menjual lebih banyak benda-benda komersial
kepada anak-anak

4Mempunyai sikap kewirausahaan. Pihak

manajemen harus mampu mengkombinasi
suatu minat dalam gagasan-gagasan inovatif

dengan nilai praktis bisnis

5 Memiliki modal usaha. Karena sering
membutuhkan dukungan modal yang cukup untuk
dapat memperoleh pendapatan yang diinginkan,
maka keterlibatan dalam sebuah usaha patungan
dengan sebuah perusahaan bisnis akan dapat
menyediakan modal awal yang diperlukan dan
juga dukungan pemasaran dan manajemen.
Sebagai contoh, Massachussets General Hospital
menerima 50 juta dari Hoechest, perusahaan
obat-obatan dari jerman, untuk penelitian biologis
yang dilakukan rumah sakit tersebut dengan
memberikan lisensi khusus untuk mengembangkan
produk-produk komersial dari beberapa hasil
penelitian tertentu sebagai imbalannya.

Lima karakteristik organisasi nirlaba
menghalangi perilakunya dan mempengaruhi
manajemen organisai nirlaba dalam hal:
1). jasa sering tidak berwujud, 2). pengaruh
klien lemah, 3). karyawan lebih berkomitmen
pada profesionalitas mereka daripada pada
organisasi, 4). para kontributor sumber-
sumber daya dapat menekan pihak manajmen,
dan 5). terhambatnya system penghargaan
dan pemberian hukuman. Karakteristik-
karakteristik tersebut mempengaruhi
perumusan strategi, implementasi, dan proses
evaluasi dan kontrol.

Sumber-Sumber
Penerimaan
Nirlaba

Not-for-profit (NFP) organizations Dalam perusahaan pencari laba,
atau oganisasi-organisasi nirlaba koneksi antara pelanggan atau
menghasilkan penerimaannya dari klien dan organisasi biasanya
berbagai sumber, tidak hanya sederhana dan langsung.
berasal dari klien yang menerima Perusahaan-perusahaan
produk atau jasa mereka. cenderung tergantung
Penerimaan tersebut bahkan dapat sepenuhnya pada penjualan
berasal orang-orang yang tidak produk atau jasa mereka
menerima jasa yang sedang kepada pelanggan untuk
mereka subsidi. Organisasi- memperoleh penerimaan, dan
organisasi amal seperti Amarican karena itu mereka sangat
Cancer Society dan CARE adalah tertarik untuk menyenangkan
contoh-contohnya. Jenis lain NFP – para pelanggannya
seperti serikat pekerja dan rencana
sukarelawan medis – penerimaan
paling banyak berasal dari
anggota, yaitu orang-orang yang
menerima pelayanan. Namun
demikian, para anggota biasanya
membayar iuran di muka dan
kemudian harus menerima apapun
pelayanan yang mereka harapkan.
Pelayanan sering diterima lama
setelah iuran-iuran dibayarkan.

Pendekatan
Formulasi Strategi

Pada Organisasi
Nirlaba

Pada dasarnya organisasi nirlaba dan pemerintahan
mengalami kesulitan dalam membangun struktur
organisasinya bila aspek keuangan menjadi prioritas
dalam hirarkinya penyusunan strategi. Oleh karena itu
aspek keuangan bukanlah hal faktor kunci bagi
kesuksesan organisasi nirlaba dan pemerintahan.
Tujuan utama dari organisasi nirlaba dan pemerintah
adalah menempatkan layanan bagi konsumen sebagai
target utama dari hirarki strategi.

Pada organisasi nirlaba dan pemerintah, dalam penyusunan strategi
seharusnya mempertimbangkan dan menempatkan upaya pencapaian
tujuan jangka panjang pada bagian utama dari strateginya, misalnya
seperti menurunkan tingkat buta huruf dan memperbaiki kondisi
lingkungan masyarakat (kapaln dan Norton, 2001). Selanjutnya tujuan
dalam organisasi nirlaba dapat dicapai melalui peningkatan level dari
tujuan itu sendiri. Oleh karena itu, aspek keuangan bukanlah indikator
yang relevan bagi pengukuran pencapaian misi dan tujuan organisasi
nirlaba. Misi organisasi seharusnya ditonjolkan dan diukur pada level
yang paling tinggi dalam hal pelayanan pada konsumen (masyarakat).

Kaplan dan Norton (2001) mengilustrasikan
kerangka kerja strategi pada organisasi nirlaba
sesepeti ditunjukkan pada Gambar berikut ini.

Dari Gambar diatas
terlihat bahwa pada
organisasi nirlaba misi
dirumuskan bagi
kepuasan penyandang
dana (donor) dan
konsumen atau
masyarakat. Kedua aspek
ini merupakan titik tolak
aktivitas dalam organisasi
dan faktor keuangan
tidak menjadi target hasil
kegiatan organisasi.

Disisi lain, Kaplan dan Norton (2001) menggambarkan
bahwa dalam sektor publik atau pemerintahan
kerangka kerja strateginya sedikit berbeda. Hal ini
lebih disebabkan oleh sifat pendanaan kegiatan
yang berasal dari pemerintah itu sendiri yang
berasal dari pajak atau bantuan lainnya (donor
asing). Kerangka kerja strategik dari organisasi
sektor publik ini dapat diilustrasikan sebagai berikut.

Dari Gambar di atas terlihat bahwa kerangka
kerja pada organisasi publik sedikit berbeda
dengan organisasi nirlaba. Menurut Kaplan dan
Norton (2001) pandangan konsumen atau
penyandang dana pada organisasi publik
terbagi atas tiga tingkatan, yakni:
1. Biaya yang terjadi (cost incurred). Hal ini
menekankan pada pentingnya pencapian
efisiensi dalam aktivitas operasional.
Pengukuran biaya meliputi dua aspek yakni
pengeluaran organisasi dan biaya sosialnya
yang terjadi dalam masyarakat melalui
organisasi.
2. Value Created. Hal ini menekankan pada sudut
pandang benefit yang diperoleh masyarakat
(konsumen) dari aktivitas yang dilakukan
organisasi publik. Hal ini merupakan hal yang
paling banyak masalah dan sulit untuk diukur.
3. Legitimizing Support. Hal ini adalah berkenaan
dengan kelenjutan organisasi, oleh karenanya
organisasi harus bekerja keras memadukan
tujuan organisasi dan sumber dana yaitu melalui
peraturan, undang-undang dan pajak.

Lebih jauh Kaplan dan Norton (2001) menguraikan upaya pencapaian
tujuan pada publik organisasi melalui rangkaian aktivitas kerjasama
dalam organisasi. Aktivitas ini ditunjukkan melalui kontribusi setiap
individu dalam organisasi dan mempromosikan integritas yang masksimal
dari komunitas organisasi tersebut. Pada Gambar dibawah, terlihat
bahwa pada publik organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi
berbagai perspektif aktivitas yang ada dalam organisasi harus saling
terkait. Hal ini dimulai dari financial perspective yang dapat memberikan
dukungan dana bagi pelaksanaan aktivitas organisasi yang tergambar
dari peningkatkan asset organisasi dan layanan; efektivitas kompensasi,
kinerja dan pelayanan; dan ketepatan dukungan dana bagi seluruh
program atau jasa. Semua ini akan dapat membentuk kekuatan pada
learning and growth organization dan Internal Perspective
Oerganization. Dan pada akhirnya kekuatan dari pertumbuhan dan
Internal Perspective akan dapat membentuk customer perspetive secara
lebih baik. Customer persepetive ini akan tergambar dari kepuasan
mereka akan layanan organisasi, optimaliasai kualitas hidup masyarakat,
dan pengakuan masyarakat akan kekebaradaan organisasi tersebut.

Peran Strategi
Publik Hubungan
(relations) Dalam

Pengembangan
Organisasi Nirlaba

Public Relations sesungguhnya bertujuan untuk menegakkan
dan mengembangkan sebuah citra yang menguntungkan.
Khususnya bagi organisasi nirlaba yang sedang membangun
eksistensi dimata publik. Untuk mencapai tujuan tersebut
diperlukan upaya untuk mendorong dan menggiring presepsi
para stekeholder. Jika hal tersebut berhasil dilakukan pada
akhirnya tercipta suatu opini dan citra yang menguntungkan.
Untuk itu perlu formulasi dalam membangun membangun
strategi public relations dalam organisasi nirlaba

Adapun aspeka­ -spek pendekatan atau strategi public
relations yang bisa diterapkan dalam organisasi
nirlaba diantaranya:

Strategi operasional

Pendekatan persuasive dan edukatif

Pendekatan tanggung jawab sosial

Pendekatan kerja sama

Pendekatan koordinatif dan integratif

PERKEMBANGAN DUNIA
PUBLIC RELATIONS

Perkembangan dunia Public relations atau humas berkembang
dengan sangat pesat. Kemajuan ini semestinya berdampak
positif terhadap lembaga/institusi/koperasi. Bahkan di era
digital saat ini, public relations semakin strategis dan efektif
dalam membangun citra, kredibilitas dan pengaruh di mata
publik khususnya untuk Organisasi Nirlaba. Public relations
memiliki perasm sebagai penasehat ahli dala memecahkan
solusi dalam penyelesaian hubungan dengan publik.

Bertindak sebagai komunikator atau mediator untuk
membawa pihak manajemen/pimpinan organisasi dalam
hal untuk mendengar apa yang diinginkan dan diharapkan
oleh publiknya. Fasilitator proses pemecahan masalah
(Problem Solving Process Fasilitator) adalah tugas penting
yang diemban oleh public relations hingga menjalankan
peran sebagai teknisi komunikasi yang terlibat langsung
dalam praktik public relations misalnya sebagai jurnalis
untuk pengembangan berita positif organisasi nirlaba,
untuk memaksimalkan pengembangan organisasi nirlaba,
strategi public relations dimaksimalkan.

KESIMPULAN

Perencanaan strategis sebagai perencanaan jangka panjang
yang bersifat menyeluruh sudah tentu memegang peranan
penting dalam organisasi. Keberadaannya diyakini mampu
membuat segala sesuatunya menjadi lebih baik. Hal ini
mengingat bahwa perencanaan strategis dijadikan dasar
untuk membuat perencanaan operasional dalam rangka
mencapai tujuan organisasi. Perencanaan strategis dinilai
sangat berperan dalam membangun sebuah sistem kerja
yang mengarah kepada pencapaian tujuan organisasi.

Kemudian, proses perencanaan strategik, membantu manajer
mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan
menanganinya sebelum menjadi lebih berat. Kebaikan

penting perencanaan strategik lainnya adalah membantu
manajer dalam pembuatan keputusan. Analisis hati-hati dari

perencanaan strategik memberikan kepada para manajer
lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat
keputusan-keputusan yang baik. Perencanaan strategik juga
meminimumkan kemungkinan kesalahan, karena tujuan atau
sasaran, dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. Hal

ini akan mengurangi kesalahan atau kemungkinan tidak
dapat dikerjakan, terutama dalam organisasi di mana ada
periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer

dan hasilnya. Kemudian, dalam pendektan perencanaan
strategi pada organisasi nirlaba dan pemerintah dalam
penyusunan strategi seharusnya mempertimbangkan dan
menempatkan upaya pencapaian tujuan jangka panjang
pada bagian utama dari strateginya, misalnya seperti
menurunkan tingkat buta huruf dan memperbaiki kondisi
lingkungan masyarakat. Selanjutnya tujuan dalam organisasi
nirlaba dapat dicapai melalui peningkatan level dari tujuan
itu sendiri. Oleh karena itu, aspek keuangan bukanlah
indikator yang relevan bagi pengukuran pencapaian misi dan
tujuan organisasi nirlaba. Misi organisasi seharusnya
ditonjolkan dan diukur pada level yang paling tinggi dalam hal

pelayanan pada konsumen (masyarakat).

PENUTUP

Hanya ini yang dapat kami sajikan.
semoga buku ini bermanfaat bagi
pembacanya, dan kami harapkan
pembaca dapat dengan mudah untuk

memahami isi buku ini.
Selebihnya mohon maaf jika masih
banyak kekurangan pada penulisan

atau buku ini.
Orang yang ragu tidak akan sukses

dalam pekerjaan dan usahanya,
Terimakasih

DAFTAR PUSTAKA

Peran Perencanaan Stratejik Dalam
Organisasi Public dan Nirlaba

Rusniati, Ahsanuh Haq. 2014. Perencanaan Strategis Dalam Perspektif
Organisasi. Jurnal.

Mahsun, Mohamad. (2009). Pengukuran Kinerja Sektor Publik (3th ed).
Yogyakarta: BPFE
https://e-journal.uajy.ac.id/15544/3/MM025882.pdf

Widiantara,K. (2007). Peran Dan Strategi Relations Dalam Pengembangan
Organisasi Nirlaba. Denpasar
Hill, Charles W.L dan Jones, Gareth R, 1998, Strategic Management Theory:
An Integration Approach, Houghton Mifflin Company, Boston, New York.

Horkinson. Robert E; Hitt. Michael A, dan Ireland. Duane R, 2004,
Management Strategic, Fomulation, Implementation, dan Control, McGraw-
Hill, Canada

Kaplan, Robert.s, dan Norton David P, 2001, The Strategy Focused
Organization: How Balances Scorecard Companies Thrive in the New
Business Evironment, Harvard Busniess Scholl Press, Boston

Pitt, Roberts dan Lie, david, 3003, Strategic Business Planning, Thomson
Learning, South Western.

Wheelen, Thomas L. dan Hunger, David J, 2000, Strategic Management
and Business Policy, Prentice Hill, New Jersey.

Wright Peter, Markrk J. Kroll, dan John A. Parnell, 1996, Strategic
management: Concept and cases, Third Edition, Printice Hall International,
New Jersey