วัฒนธรรมและการแทรกแซงในองค์การ

Organization Culture and Design Interventions

ความหมายและความสาํ คญั ของวัฒนธรรมในองคกร

วัฒนธรรมองคกร เปนวิถีชีวิตท่ีคนกลุมใดกลุมหน่ึงยึดถือ
ปฏิบัติสืบตอกันมา ซ่ึงจะกลายเปนนิสัยและความเคยชิน และ
กลายเปน ขนบธรรมเนยี มประเพณี วถิ ปี ระพฤตปิ ฏบิ ตั ิ
ความเชื่อ คานิยม รวมท้ังภาษาวัตถุสิ่งของตาง ๆ วัฒนธรรมทําใหคน
รวมตวั กนั เปน สงั คม มกี ารอยูรวมกันอยางมีระเบียบ ผลของวัฒนธรรม
จะออกมาในรูปจรยิ ธรรม ตลอดจนคา นิยมท่ีใชใน
การตัดสินใจหรือวินิจฉัยสั่งการจริยธรรมองคการถือเปนสวนสําคัญที่
จะทาํ ใหการดําเนินงานขององคการกาวหนาและสงผลใหองคการไดรับ
ความเช่อื ถือจากสงั คม ดงั นัน้ องคก ารทกุ ประเภทจงึ จําเปน
อยางยิ่งท่ีจะตองนําจริยธรรมมาใชในการบริหารและแกไขปญหา
องคการอยางถูกวิธีเพื่อใหไดรับความเชื่อถือ ภาพพจนท่ีดี อันนํามาซ่ึง
ช่อื เสยี ง เกยี รตยิ ศและความกาวหนาในระยะยาวขององคก ร

ความหมายและความสําคญั ของวฒั นธรรมในองคกร (ตอ )
ในองคกรท้งั หลายซง่ึ เกดิ จากการรวมกลุม ของคนอยางมีระเบียบน้ัน ถา เรามองท่ี
ปจ เจกบคุ คลจะเห็นวา บุคคลจะกระทาํ การไปสเู ปาหมายใด ๆ ไดนนั้ เขาอาศยั ศูนยรวมของใจหรือ
จิตใจเปนตัวนําดังทีม่ กั กลาวกนั วา “สําเร็จดว ยใจ” เมื่อปจ เจกบคุ คลมารวมกนั ในองคกรมจี ิตใจ
มากมายแตกตางกนั ไป สิง่ ท่ีจะผูกความแตกตา งของจิตใจเหลาน้ีใหอยดู ว ยกันไดแ ละทํางานไปใน
ทศิ ทางเดียวกันได หรอื มคี านิยมในเรือ่ งตาง ๆ โดยเฉพาะคานยิ มทเ่ี กยี่ วกับงานในหนวยงานท่ีตนเองมี
วถิ ีชีวติ อยูสอดคลอ งกนั ได ส่งิ ๆ น้ันกค็ ือ “วัฒนธรรม” ในองคก ร การศึกษาวัฒนธรรมในองคก รไดรับ
ความสนใจมากข้นึ ในปจจุบัน เมือ่ การเปล่ียนแปลงของสังคมมีผลกระทบตอ องคก ร โดยเฉพาะในดา น
เทคโนโลยี เทคโนโลยีสามารถทําใหงานงายขึ้นและทาํ ใหก ารทาํ งานในยุคขอมูลขา วสารหรอื ยคุ
โลกาภวิ ัฒนส ามารถจดั ขนาดองคก รใหเ ลก็ ลง มกี ารกระจายอาํ นาจออกไปใหบ รกิ ารอยา งกวา งขวาง
เฉพาะพ้ืนที่ เฉพาะราย เฉพาะดาน จนกลุม คนเหลา นี้มีเปาหมายเฉพาะของกลุม เชน กลมุ นติ ิกร
กลุมบญั ชี กลุมบรหิ ารงานบคุ คล และกลุมอนื่ ๆ กลุม เหลา นอ้ี าจมีชอ่ื เปน แผนก ฝา ย กอง กรม หรอื
กระทรวงก็ได อยา งไรก็ดจี ะมีสายโยงใยคอื วฒั นธรรมในการทาํ งาน เปนศูนยร วมของจติ ใจจาก
องคก รตา ง ๆ เพอ่ื ใหอ งคกรสามารถทาํ งานมงุ ไปสทู ศิ ทางเดยี วกนั ได

ความหมายของการออกแบบองคการ

การออกแบบองคการ คือ กระบวนการของการเลือกและใช
โครงสรางองคการทีเ่ หมาะสมเพือ่ ตอบสนองตอ พนั ธกิจ (Mission) และ
เปาหมาย (Goals) ขององคการ เปนการสรางความกลมกลืนใหเกิดขึ้น
ระหวางองคประกอบหลักขององคการซึง่ ไดแก โครงสรางองคการ
งาน คน ระบบการใหรางวลั และการตดั สินใจ วัฒนธรรมองคก ารทีไ่ ม
เปนทางการ

ในเรือ่ งของการจดั หรือออกแบบโครงสรางองคการน้ีจะมี
ความสาํ คญั ตอนักบริหารคอนขางมาก ท้งั นี้เพราะการออกแบบ
องคการเปน เรือ่ งทีเ่ กีย่ วของกับทรพั ยากร รวมท้งั บคุ คลที่อยูรวมกัน
ภายในโครงสรางทมี่ ีวธิ ีคิดหรือปรบั เปลีย่ นไดหลายแบบแตกตางกนั

วฒั นธรรมองคก รและการแทรกแซงการออกแบบ

กอรดอน (Gordon. วริ ชั สงวนวงศ
1999: 342) วาน (2547: 20)

(Moorherad & สุนทร วงศไ วศยวรรณ หากมองในทัศนะแคบ วฒั นธรรมจะหมายถึง ระบบอุดมการณหรือ
Griffin 1995: 440) (2540: 11) แนวความคิด (an ideational or conceptual system) ที่เรียนรูกนั
แลกเปล่ยี นกนั ไดและเปนแนวทางหรอื มาตรฐานสําหรับพฤตกิ รรมท่ี
เหมาะสมอนั ควรแกการประพฤตปิ ฏิบตั ิ วัฒนธรรมในแงนี้จงึ เปน
เสมือนเครื่องมอื เพอื่ รักษาและเกอื้ กูลความสัมพนั ธร ะหวางคนกับ
สภาพแวดลอ ม

1995 1999 2540 2547

 โดยสรปุ วัฒนธรรมองคก รหมายถึงฐานคตพิ น้ื ฐานท่มี แี บบแผนซง่ึ ถูกประดษิ ฐคนพบจากการเรียนรโู ดยกลุม
เพ่ือใชเ ปน เคร่อื งมอื ในการแกไ ขปญ หาการปรบั ตัวและถกู ถา ยทอดไปยงั สมาชิกในองคก ร

การออกแบบองคการคืออะไร

• ในปจจุบัน ความตองการของคนวยั ทาํ งานเริม่ เปล่ยี นไป องคก รหลายๆ แหงจึงเรมิ่ มีการปฏิรูปองคกรใหสอดคลอ ง
กับความตอ งการของพนกั งานท่ีเปล่ยี นไปดว ย

• การปฏริ ปู องคกรใหม ีประสทิ ธภิ าพและไดป ระโยชนส งู สุดนนั้ จาํ เปนจะตองใหค วามสําคัญกับองคประกอบทง้ั สี่ ไดแ ก
• ภาวะผูน าํ (Leadership)
• วฒั นธรรม (Culture)
• กลยทุ ธ (Strategy)
• การออกแบบองคการ (Organizational design)
อยางเทาเทียมกัน สมดลุ กนั ทงั้ หมด

• Teal Organization คือ การท่ีองคกรมีชวี ติ เพราะพนกั งานทกุ ระดบั สามารถตัดสนิ ใจเอง
โดยมีคาํ แนะนาํ จากผทู ีม่ คี วามชํานาญในเรื่องนั้นๆ คอยชว ยเหลอื ทําใหทุกคนสามารถเสนอไอเดยี
สรางโปรเจคใหมๆ ขึ้นมาได คนในองคกรใสใจและคอยดูแลกันและกนั ในทกุ ๆ ดา น

rganization

OD E S I G N

การออกแบบองคก ารคือ กระบวนการที่นําองคประกอบตางๆ

ดา นโครงสรา งขององคก รมาเชือ่ มโยงประสานงานกันเพือ่ ใหเ กิดผล
ดีทีส่ ุดตอ องคก ร

สงิ่ ทีม่ ีความสําคัญกบั การออกแบบองคก ารทีด่ ี คือ ความ
สอดคลองกบั เงือ่ นไขของสภาพแวดลอ มขององคกรในขณะนัน้
โดยเฉพาะสภาวะแวดลอมภายนอกที่มีความเกี่ยวของกับการ
ออกแบบองคการโดยตรง ยกตัวอยางเชน

บทบาทของการออกแบบองคการ

พนกั งาน A พนักงาน B
ท่ีถนัดการวางแผน ที่ถนัดการขายแตไมถ นดั ท่ี

แตไ มถ นดั ขาย จะวางแผน

 ถา ใหสองคนนี้ตางคนตางทํางานของตวั เอง อาจไมเ กิดผลดีตอองคกรมากนกั เพราะตอใหจ ะเชี่ยวชาญในการวางแผนแคไหนแตถ า ไมรูวิธีการขาย กค็ งทํายอด
ไมไ ด แตถ าองคก รรูจกั ออกแบบองคการใหด ี สามารถนําพนกั งานท้ังสองมาทํางานประสานความรว มมือกนั จะทาํ ใหก ารทาํ งานออกมามีประสทิ ธภิ าพสูงสดุ ได
นอกจากทีมขายและทีมวางแผนท่ีดแี ลว การมีผบู รหิ ารทร่ี ูจกั วางนโยบายใหสอดคลองกบั การทํางานของทุกฝายกจ็ ะชว ยใหการดําเนนิ งานภายในองคกรมี
ประสิทธภิ าพมากขึ้นอีก

 ดังน้ันบทบาทของการออกแบบองคก าร คือการสรางสภาพแวดลอมจากโครงสรา งองคก รท่ีมีอยูเพ่ือทําใหสามารถดึงเอาศักยภาพของพนักงานแตละคน
ออกมาไดมากท่สี ดุ และใชใหเกดิ ประสิทธภิ าพสงู สดุ

องคประกอบในการปฏิรปู ออกแบบองคการ

เมือ่ ตอ งการปฏริ ปู องคก ร องคป ระกอบ 4 อยางตอ ไปนี้ มีความสําคัญตอการปฏริ ูปองคก ร

ภาวะผูนาํ กลยุทธ วฒั นธรรม การออกแบบองคการ
(Culture) (Organizational design)
(Leadership) (Strategy)

ในการปฏิรูปองคก รใหมีประสิทธภิ าพและไดป ระโยชนสูงสุดนั้นจําเปนจะตอ งใหค วามสําคญั กบั องคป ระกอบทั้งส่ี
อยางเทาเทยี มกัน สมดุลกนั ทั้งหมด เพราะองคป ระกอบท้งั หมดมีความสาํ คญั กับองคกรพอๆ กัน ไมค วรใหความสาํ คัญ
เพียงแคอ ยางใดอยางหนึ่ง

องคประกอบในการออกแบบองคก าร
องคประกอบท่ีสําคัญในการออกแบบองคกรนั้นมีดังนี้

โครงสราง ขอมลู

โครงสรางองคกร คือ การใชขอมูลสารสนเทศ ที่ถกู ตอ ง
ระบบความสัมพนั ธข องงาน จงึ เปนสง่ิ สําคญั

บุคคลากร คา ตอบแทน

บคุ คลากรทกุ คนถอื ไดว ามคี วามสําคัญ คอื สง่ิ ที่เปนตวั ขับเคล่ือนให
ตอองคกรเปนอยา งมาก คนในยคุ นี้ทาํ งานกัน

ข้นั ตอนในการทาํ งาน การตัดสินใจ

สิ่งท่ีควรทาํ คอื ตรวจสอบวา ขั้นตอนใด การตดั สินใจแบบ Top-down
ไมม คี วามจาํ เปน สามารถลดหรือตัด การตดั สนิ ใจแบบ Bottom-up

ขั้นตอนทีไ่ มจ าํ เปน น้ันออกไปได

ยงั มีองคประกอบในการออกแบบองคการ อีก 2 แบบ

องคการแบบจกั รกล องคการแบบส่งิ มีชีวิต
(Mechanistic Organization) (Organic Organization)

เปนรปู แบบองคการท่ีใชก นั มานาน 80% 60% เปนรูปแบบองคการที่ลกั ษณะตรงขาม
ตง้ั แตร ะยะแรกเร่มิ ของยคุ กับแบบแรก เพราะมักเกิดขนึ้ ภายใต
ภาวะเงือ่ นไขของส่ิงแวดลอ มที่ผันผวน
อุตสาหกรรม ชวงตน ศตวรรษที่ 20
หรือยุคทีม่ ีการเปลย่ี นแปลงสูง

องคการ 5 แบบ ของมินซเบอรก
(Mintzberg’s framework : five organization forms)

The strategic 1 The operating, core

กลุม คนระดับกลยทุ ธ 2 กลมุ ผูปฏิบตั งิ าน

The middle line 3 The technostructure

กลุมคนระดบั กลาง 4 กลมุ คนทเ่ี ปนผูชาํ นาญการ

The support staff 5

กลมุ คนสนับสนนุ

มินสเบิรก เห็นวา องคก รสามารถเลือกออกแบบองคก าร..

ทางวชิ าชีพแบบวชิ าการ แบบทมี งานเฉพาะกจิ

Professional bureaucracy Adhocracy

โครงสรา งอยา งงาย แบบจักรกลเชงิ ทางวิชาชพี แบบ มโี ครงสรา งสาขา แบบทีมงาน
ราชการ ราชการ เฉพาะกิจ
โครงสรา งอยางงาย
แบบจักรกลเชิงราชการ โครงสรา งมสี าขา
Simple structure
Machine bureaucracy Divisionalized structure

วิธีการคิดและขั้นตอนในการดาํ เนินการออกแบบองคการ

กลยทุ ธ คอื ส่ิงจําเปน ในการออกแบบองคการ การปฏิรปู องคกรจะประสบความสําเร็จ
หรือไมนน้ั ข้ึนอยูกับการวางเกณฑตัดสนิ ซ่งึ การทาํ เชนน้นั จะชวยใหองคก รสามารถมุงสเู ปาหมาย
ท่จี ะดาํ เนนิ ตอ ไปได และรวู าองคประกอบไหนที่ยงั จาํ เปน หรอื ขาดสําหรบั องคกรอยู เชน

พบวาองคกรยังขาดบคุ ลากรกส็ ามารถรบั เพ่ิมได หรือหากพนกั งานยังมีความรใู นการทาํ งานไม
พอกใ็ หพ วกเขาไปเขา รบั การอบรมเพิม่ ทักษะการทาํ งาน เปน ตน

การออกแบบองคก าร คือการเพิม่ มลู คา ใหก บั องคกร

เพราะการออกแบบองคการนน้ั จะทําใหสามารถปรบั ปรงุ แกไข
วัฒนธรรมองคกรหรือวิธกี ารทาํ งานที่มีอยไู ด

PowerPoint

เออกาสงอาิงร

กริช สืบสนธ์.ิ (2538). วัฒนธรรมและพฤตกิ รรมการสื่อสารในองคการ. กรงุ เทพฯ :
จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย

วิเชยี ร วิทยอดุ ม. (2551). องคก ารและการจัดการ. กรุงเทพฯ : ธนธชั การพิมพ.
สพุ ณิ เกชาคุปต. (2559). วฒั นธรรมองคก ารและการเปลี่ยนแปลง หนวยที่ 13. ใน

เอกสารการสอนชุดวชิ าการบริหารการเปลย่ี นแปลง. (พิมพค รัง้ ที่ 12).
นนทบุรี : มหาวิทยาลยั สุโขทัยธรรมาธริ าช
Deal, T. and A. Kennedy. (1982). Corporate Culture. Reading, MA : Addison-Wesley.
G. Hofstede, Culture’s Consequences; and G. Hofstede.“The Cultural Relativity
of Organizational Practices and Theories. “ Journal of International Business
Studies, Fall 1983.
Schein, E. H. (1992). Coming to a new awareness of Oragnization Culture.
New York : McGraw – Hill.
Schermerhorn Jr. J. R., Hunt J. G. & Osborn, R. N. (1997). OrganizationalBehavior.
New York : John Wiley & Son.

Thank You

Rungnapa watjanapun 6377701019