6.1.4 Delegar 4 a 12

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Resumen del tema 02/04/2011

Este tema incluye información relevante sobre cómo:

 Usar diferentes métodos para seleccionar la persona adecuada
para el trabajo

 Usar diferentes enfoques para delegar

 Apoyar, monitorear y hacer un seguimiento a la asignación

Mapa del tema

Descripción general del tema
¿Qué haría usted?
Mapa del tema
Resumen del tema
Acerca del mentor
Utilizar el tema

Conceptos básicos
¿Qué es delegar?
Pautas para delegar en forma eficaz
Enfoques para la delegación
Prepararse para delegar
Realizar la asignación
Monitorear una delegación
Manejar obstáculos
Después de completar la asignación
Preguntas frecuentes

Pasos
Pasos para delegar a la persona correcta
Pasos para comunicar la asignación

http://ed.dextro.com/hmm/delegate/print.htm

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Consejos
Consejos para delegar en forma eficaz
Consejos para elegir las tareas que delegará

Práctica
Instrucciones

Herramientas
Lista de verificación para las destrezas de delegación
Hoja de trabajo de preparación para delegar
Formulario de seguimiento para la asignación de delegación
Hoja de trabajo para el análisis de la delegación de tareas

Autoevaluación
Instrucciones

Para aprender más
Artículos en línea
Artículos
Libros
Programas de eLearning

Acerca del mentor

Thomas L. Brown es el autor de más de 400 artículos publicados sobre
liderazgo gerencial. Tom escribió el primer libro en línea sobre liderazgo:
The Anatomy Of Fire: Sparking A New Spirit Of Enterprise, que explora la
presentación del liderazgo en el siglo XXI. Tom ha escrito para muchas
publicaciones, incluidos IndustryWeek, Harvard Management Update,
Financial Times y The Wall Street Journal, y se ha presentado en muchas
empresas importantes.

¿Qué haría usted?

Víctor recibió un correo electrónico en el cual se le informa que la cuenta Sánchez, clave para la
empresa, es ahora responsabilidad de su unidad. Normalmente, él hubiera traspasado el
proyecto a Cristian, pero estará muy ocupado durante los próximos cuatro meses. Víctor no
logró pensar en otra persona para hacer el proyecto y no tenía tiempo para realizarlo él mismo.
Luego de una breve reunión acerca de la carga de trabajo en la división, Hilda entró sonriendo a
la oficina y se ofreció para hacerse cargo del proyecto Sánchez. Víctor se mostró escéptico. Ella
era brillante y entusiasta, pero Cristian tenía diez años de experiencia e Hilda sólo tres. Víctor
no quería ver que Hilda o su unidad fracasaran, especialmente con este cliente tan importante.
¿Debería correr el riesgo y traspasar el trabajo a Hilda? ¿O había otra solución? ¿Qué haría
usted?

¿Qué podría hacer?

Lo primero que Víctor debe hacer es evaluar el trabajo y determinar qué destrezas se requieren
para el proyecto. Si Hilda tiene las destrezas necesarias, es probable que Víctor le delegue el
proyecto y trabaje de cerca con ella para monitorear el avance. Si Víctor cree que la cuenta
Sánchez requiere un gerente más experimentado, podría decidir que Cristian sea líder del
proyecto y delegar parte de su trabajo a Hilda. En ese caso, Víctor tendría a un gerente
avezado a cargo de una cuenta clave, además de dar un trabajo nuevo y diferente a un
empleado entusiasta.

En este tema, aprenderá sobre los beneficios de delegar y cómo seleccionar a la persona
adecuada para la asignación. Después de haber explorado las ideas de este tema, asegúrese

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de hacer clic en "Práctica" para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir
retroalimentación inmediata sobre sus alternativas.

Utilizar el tema

Estructura del tema

El contenido de Delegar se divide en las siguientes secciones. Los vínculos a estas secciones
aparecen en la parte superior de su pantalla.

Descripción general del tema
Haga clic en Descripción general del tema para obtener una introducción al tema. Evalúe
una situación hipotética, ¿Qué haría usted?, seguida de una respuesta, ¿Qué podría
hacer? El Mapa del tema proporciona un “mapa del sitio” con vínculos a todos los
elementos del tema.

Conceptos básicos
Haga clic en Conceptos básicos para obtener una presentación completa de las ideas
principales del tema. Aprenda los beneficios de delegar y cómo seleccionar a la persona
adecuada para la asignación. Otros temas incluyen seleccionar, comunicar y respaldar la
asignación.

Pasos
Haga clic en Pasos para obtener procedimientos que le permitirán delegar a la persona
adecuada, comunicar la asignación y delegar tareas de maneras que facultan a las
personas.

Consejos
  Haga clic en Consejos para obtener breves recordatorios sobre cómo y cuándo delegar.

Práctica
Haga clic en Práctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la función
de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentación inmediata sobre sus
alternativas.

Tools
Haga clic en Herramientas para ver hojas de trabajo de análisis de delegación y
seguimiento de asignaciones.

Autoevaluación
Haga clic en Autoevaluación para ver cuánto ha aprendido sobre delegar. Recibirá
retroalimentación inmediata sobre sus alternativas. Una página de resumen proporciona
vínculos a material de referencia.

Para aprender más
Haga clic en Para aprender más y podrá leer dos artículos relacionados con el tema.
También encontrará una lista de artículos con notas y otros recursos.

Exploración del tema

Para explorar el tema, haga clic en los vínculos de la parte superior e izquierda de la pantalla.
Cuando haga clic en un vínculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda
cambiarán. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:

 Visite cada sección del tema haciendo clic en los vínculos en la parte superior, de
izquierda a derecha.

 Revise la información de cada sección haciendo clic en los vínculos de la izquierda,

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desde arriba hacia abajo.
 En la sección Práctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario.

Cuando llegue a un punto de decisión, elija una opción y lea la retroalimentación. Luego
analice las otras opciones para obtener información adicional. Nuevamente, haga clic en
Siguiente para continuar.
 En la sección Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede
imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no esté conectado. También
puede completar la herramienta en línea y grabarla en su disco duro.
 Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluación y lea los Artículos en línea de la
sección Para aprender más.

¿Qué es delegar?

El propósito de delegar

En términos simples, delegar supone la asignación de una tarea o proyecto específico por parte
de una persona a otra, y el compromiso de la persona asignada de completar la tarea o
proyecto. Es una de las destrezas más importantes que demuestran los gerentes exitosos y con
frecuencia los gerentes "sobrecargados" la descuidan o pasan por alto. Los delegadores
eficaces emplean tiempo planeando las asignaciones y organizando los recursos para alcanzar
las metas comerciales de la manera más productiva posible.

Al delegar, no sólo transfiere responsabilidad a otra persona, sino también la obligación de
rendir cuentas por mantener las normas establecidas.

Los beneficios de delegar

Una delegación eficaz puede tener beneficios a corto y a largo plazo para usted, su personal y
su organización. Al delegar, puede reducir su carga de trabajo y nivel de estrés eliminando de
su lista de tareas pendientes las tareas para las cuales otras personas están calificadas. Esto le
permite disponer de una mayor cantidad de tiempo para enfocarse en proyectos que requieren
sus destrezas y autoridad en particular, al igual que en tareas de nivel más alto, como la
planeación a largo plazo y la elaboración de políticas.

Delegar beneficia En estas formas
a...
 mejora el nivel de confianza y
Usted comunicación entre usted y su
personal

 logra metas que requieren un esfuerzo
de grupo cooperativo

Su personal  permite a los miembros del personal

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Su organización mejorar las destrezas existentes y
desarrollar nuevas

 mejora la motivación y proporciona a
los miembros del personal una
sensación importante de éxito

 ahorra dinero para la organización,
garantizando que las tareas se asignen
a la persona precisa en el nivel preciso

 aumenta la productividad y la eficiencia
a nivel general, haciendo el mejor uso
de los recursos organizacionales

¿Qué obstaculiza la delegación?

La delegación inquieta a algunos gerentes. Temen perder el control del personal y de los
proyectos, y les preocupa estar renunciando a la responsabilidad. A veces simplemente creen
que si ellos realizan el trabajo serán más eficientes. Sin embargo, en el largo plazo, estos
temores y convicciones casi nunca se justifican.

Argumentos comunes contra delegar

Argumento Respuesta

"Yo puedo hacer esto Tal vez pueda, pero la meta es apoyar a su personal en la
mejor y en forma más ejecución del trabajo.
rápida que mi personal".

"No tengo confianza en mi Comience delegando tareas y proyectos pequeños que le

personal". permitirán crear confianza en forma gradual.

"Es más fácil hacerlo por Esta es una visión a corto plazo. En general, el tiempo
mi cuenta que organizarlo, empleado en planear el proyecto se justificará y, con el tiempo,
explicarlo y monitorearlo". sus empleados podrán asumir mayor responsabilidad para
estructurar y planear sus propias tareas.

"Me gusta hacer las cosas Enfoque sus energías en comunicar sus preferencias y normas
a mi modo". de calidad más que en controlar las tareas mismas. Esta
inversión tendrá compensación no sólo en el caso del proyecto
actual, sino también en el de los proyectos futuros.

"A mi personal le Maneje las expectativas. Deje en claro que su función es
incomodará el trabajo apoyar a sus empleados para que tomen decisiones por sí
adicional". mismos. Además, deje en claro que esto significa
oportunidades de realizar un trabajo nuevo e interesante.
O Asegúrese de cumplirlo.

"Mi personal espera que el
gerente resuelva el
problema y tome las
decisiones".

Señales de que necesita mejorar su delegación

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Examine la lista de "señales de advertencia" de delegación siguiente. ¿Alguna de éstas le
suena familiar?

 Su bandeja de entrada siempre está llena. Habitualmente trabaja horas extraordinarias
en tareas que "sólo usted puede hacer".

 Con frecuencia se le interrumpe para solicitarle orientación y aclaración sobre las
asignaciones de trabajo.

 Las asignaciones delegadas están incompletas y no se están cumpliendo los plazos.

 Los subordinados directos se sienten sobrecargados y carecen de autoridad para
completar las asignaciones.

 Usted cuestiona las decisiones de los empleados y personalmente rehace las
asignaciones poco satisfactorias de éstos.

 Los subordinados directos no se sienten lo suficientemente preparados para realizar las
tareas asignadas.

 Con frecuencia interviene en tareas o proyectos asignados a un miembro de su personal.

 La moral está baja y la rotación de personal está en aumento.

 Los miembros del personal no están asumiendo la responsabilidad por las tareas o
proyectos que usted delega.

Consulte también el Artículo en línea: "Cinco preguntas acerca de cómo estimular a los
gerentes para que deleguen."

Pautas para delegar en forma eficaz

Debe establecer el tono y entorno adecuados para delegar en forma eficaz. Los gerentes más
exitosos siguen estas pautas:

 Estimule al personal para que compartan sus intereses especiales y disponibilidad de
tiempo en nuevos proyectos.

 Cree un sentido de responsabilidad compartida para las metas generales de la unidad.

 Evite sobrecargar a su personal sólo con trabajos tediosos o difíciles. En su lugar,
delegue proyectos y tareas que despierten el interés del personal y puedan ser
agradables.

 Proporcione una posible oportunidad de carrera para un miembro del personal delegando
proyectos, tareas o funciones que comprendan alta visibilidad con el gerente o un
gerente de alto nivel de otra organización.

 Delegue a personas con criterio y competencia de su confianza. Su capacidad para
seleccionar a la persona adecuada refleja su destreza para tomar decisiones y definir
metas.

 Reconozca que delegar es una experiencia de aprendizaje para usted y para su personal
y ofrezca capacitación o entrenamiento según sea necesario.

 Desarrolle confianza en un miembro del personal menos calificado delegando
asignaciones muy estructuradas y proporcionando el apoyo necesario para que la
persona mejore su competencia.

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 Cada vez que sea posible, delegue por completo un proyecto o función, no sólo una
pequeña parte; esto probablemente aumentará la motivación y el compromiso.

 Cree pautas claras para el seguimiento, monitoreo y retroalimentación.

 Mantenga líneas de comunicación abiertas. Diga "Avíseme si tiene algún problema que
no pueda manejar".

 Defina con claridad las metas, resultados esperados y mediciones de éxito para
minimizar la pérdida de tiempo y de recursos, y asegúrese de que la tarea, proyecto o
función se complete satisfactoriamente.

Consulte también el Artículo en línea: "La importancia de delegar" y Consejos para delegar en
forma eficaz.

Enfoques para la delegación

Se puede delegar de varias formas. Por lo general, es mejor delegar la responsabilidad de la
totalidad de una tarea, un proyecto o una función a una persona en lugar de dividirla entre
varias personas. Esto permite eliminar la confusión y fomentar la iniciativa y la resolución de
problemas. Si la persona involucra a otras, todos seguirán teniendo claro quién es el
responsable final del resultado.

Delegar por tarea

Delegar por tarea es el enfoque más fácil y un buen punto de partida para los que son nuevos
en la tarea de delegar. Comprende asignar tareas o subtareas específicas a los miembros del
personal. Esto podría incluir redactar un informe, realizar una investigación o planear una
reunión.

Delegar por proyecto

Un proyecto comprende un grupo de tareas relacionadas con el logro de un objetivo específico.
Delegar por proyecto aumenta el alcance de la asignación de delegación y en general requiere
a un miembro del personal que pueda manejar una amplia gama de responsabilidades. Entre
los ejemplos de delegaciones de proyecto se podría incluir elaborar un nuevo manual para
empleados, realizar una encuesta a los clientes o capacitar a los empleados sobre un nuevo
sistema computacional.

Delegar por función

Algunos gerentes con una gran cantidad de subordinados directos podrían optar por delegar
asignaciones por función. "Función" se refiere a grupos de tareas y proyectos en su totalidad
relacionados con una actividad en curso, como ventas, mercadeo o capacitación. Según este
modelo, cada función se delega a un miembro del personal que mantiene constantemente
informado al gerente sobre las actividades dentro de esa función.

Prepararse para delegar

Al prepararse para delegar, primero necesita aclarar mentalmente el o los propósitos de la
delegación. ¿Necesita disminuir su carga de trabajo? ¿Estimular a los miembros del personal
para que desarrollen nuevas destrezas? ¿Lanzar un proyecto o una función completamente
nuevos? ¿Proporcionar a los miembros del equipo visibilidad y reconocimiento? Luego, debe
determinar qué tareas necesita delegar, y qué destrezas y capacidades se requerirán para

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completar satisfactoriamente la asignación. Por último, asociará la asignación al miembro del
personal más adecuado.

Decidir qué (y qué no) delegar

Evalúe su propia carga de trabajo para determinar qué tareas, proyectos y funciones considerar
para la delegación. Algunos trabajos los pueden realizar fácilmente otras personas, pero usted
siempre los ha hecho o disfruta haciéndolos y no desea renunciar a ellos. Éstos podrían incluir
responder solicitudes de información o materiales, analizar el presupuesto o dirigir a un
miembro del personal. Esté dispuesto a delegarlos: algunos de éstos pueden agregar variedad
a la carga de trabajo del personal y proporcionar un desafío motivador a las personas
adecuadas.

Algunos trabajos los pueden realizar otras personas con la capacitación o experiencia
adecuadas. Delegar más asignaciones puede proporcionar a los miembros del personal
oportunidades de desarrollar nuevas destrezas y talentos, y aumentar la reserva de personas
que puede asumir la responsabilidad de asignaciones decisivas.

En otras áreas, si una tarea es demasiado importante como para delegarla a otros, piense en
compartir la responsabilidad. Por ejemplo, en lugar de escribir un informe completo por su
cuenta, podría identificar las ideas clave junto con un miembro de su personal y luego pedirle
que redacte todo el informe o las principales secciones de éste para que usted los revise.

No se deben delegar todas las tareas. Como gerente, debe mantener la responsabilidad de
funciones como:

 Planear, dirigir y motivar a su equipo

 Evaluar el desempeño de los empleados

 Negociaciones complejas con los clientes

 Tareas que requieren el conjunto específico de sus destrezas técnicas

 Contratar, despedir y desarrollar a los empleados

Otras tareas no asignables dependerán de sus circunstancias.

Consulte también Consejos para elegir las tareas que delegará.

Identificar las destrezas requeridas para la asignación

No podrá seleccionar la mejor persona para una asignación determinada hasta que haya
analizado el trabajo involucrado y haya establecido qué destrezas se requieren. El análisis
incluye responder estas tres preguntas:

 ¿Qué clases de destrezas de pensamiento se necesitan para este trabajo? (Por ejemplo,
capacidad para solucionar problemas, pensamiento lógico, toma de decisiones,
planeación, diseño creativo).

 ¿Cuáles son las actividades que se deben realizar y qué sistemas o equipos se
necesitarán? (Por ejemplo, crear una nueva base de datos, organizar, capacitar,
desarrollar).

 ¿Qué destrezas interpersonales se necesitan para completar la asignación? (Por
ejemplo, hablar con los proveedores, negociar recursos, consultar a expertos)

Consulte también Lista de verificación para las destrezas de delegación.

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Asociar la persona a la tarea

Una vez que haya identificado la asignación y las destrezas requeridas, pregúntese, "¿Cuál de
mis subordinados directos es la persona adecuada para el trabajo?". Compare las destrezas
requeridas con las características y capacidades de cada uno de los miembros del personal.
Asegúrese de considerar:

 Cualquier necesidad o deseo expresado anteriormente de crecimiento y desarrollo que
se podría abordar con esta asignación. Pregúntese quién ha demostrado iniciativa y ha
solicitado un nuevo desafío.

 La disponibilidad del miembro del personal. Es posible que deba evitar elegir a un
empleado cuyo trabajo en otro proyecto importante se necesite interrumpir.

 El nivel de asistencia que un miembro del personal necesitaría de su parte para
completar la asignación y cuánto tiempo tiene usted disponible. Ésta podría ser una
buena prueba para alguien que ha demostrado cierta iniciativa y ha solicitado un desafío.

 Cuánto tiempo el miembro del personal ha estado en el trabajo. Evite sobrecargar a los
empleados nuevos con asignaciones adicionales hasta que se sientan cómodos en sus
nuevos trabajos.

 El número de asignaciones anteriores que ha delegado a esa persona. Trate de delegar
tareas a todos los miembros del personal para evitar cualquier sensación de favoritismo.

 La posibilidad de dividir la tarea entre dos o más personas para aprovechar mejor las
destrezas.

Se encontrará en una mejor posición para seleccionar a las personas adecuadas si
habitualmente mantiene un control de los conjuntos de destrezas especiales a los cuales podría
necesitar recurrir en el caso de proyectos especiales. Por ejemplo, alguien que puede simplificar
conceptos abstractos podría ser un buen formador, mientras que las capacidades
organizacionales adecuadas serían importantes para alguien que supervisa operaciones.

Consulte también Pasos para delegar a la persona correcta.

Realizar la asignación

Organizar la conversación

Una vez que haya identificado a la persona adecuada para la tarea, necesitará comunicar
claramente la propuesta. Idealmente, debería hacer esto en una reunión personal en la cual
describa la asignación y asegure el compromiso de los empleados de realizar la tarea. La
comunicación abierta y la confianza son factores decisivos en esta interacción. Para lograr
ambos, es importante incluir lo siguiente en su conversación:

 Una definición clara del proyecto, tarea o función y el alcance de las responsabilidades
que se están delegando.

 Un análisis de los estándares de desempeño, los criterios de éxito y los cronogramas
para la realización.

 Un estudio de los recursos disponibles y la necesidad de cualquier capacitación,
entrenamiento o asistencia especial.

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 Una descripción específica del nivel de autoridad que se está delegando.

 Un plan de seguimiento y retroalimentación para monitorear el progreso.

Consulte también Pasos para comunicar la asignación y Hoja de trabajo de preparación para
delegar.

Otorgar autoridad

Al otorgar autoridad a un miembro del personal, es importante establecer pautas y expectativas
claras desde el principio. La proporción de autoridad que decida otorgar a una persona depende
de sus capacidades y de la confianza que usted le tiene. Necesitará:

 Evaluar el desempeño anterior del miembro del personal en la toma de decisiones

 Determinar la proporción mínima de autoridad necesaria para completar
satisfactoriamente la asignación

 Considerar las consecuencias de los errores en las decisiones que tome el miembro del
personal y decidir qué grado de riesgo usted está dispuesto a asumir

El Continuo de autoridad ilustra el margen de los niveles de autoridad que podría decidir
delegar.

Después de haber determinado el nivel de autoridad que delegará, asegúrese de comunicar su
decisión a todos los que participan en la asignación.

Monitorear una delegación

Hacer un seguimiento de las asignaciones delegadas

Uno de los mayores desafíos para el gerente que delega es asegurarse de que el empleado a
quien se le ha delegado no fracase. La mejor forma de asegurar el éxito es mantener un nivel
suficiente de control proporcionando fechas de finalización límite y un monitoreo regular del
avance. Dependiendo de la cantidad y la complejidad de las asignaciones designadas, podría
usar una o más de las siguientes técnicas de monitoreo:

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 Carpetas de referencia para cada tarea o proyecto
 Un registro de asignación que haga un seguimiento de todos los proyectos, tareas o

funciones dentro de su departamento
 Un calendario mural gigante
 Reuniones de personal
 Informes de avance escritos
 Software de administración/seguimiento de proyectos

Consulte también Formulario de seguimiento para la asignación de delegación.

Proporcionar apoyo

Una vez delegada una asignación, necesita continuar proporcionando apoyo sin entrometerse.
Logra el equilibrio adecuado cuando:

 Señala cualquier dificultad que podría observar en el futuro basándose en su experiencia
en proyectos similares

 Continúa proporcionando cualquier información necesaria, como materiales de referencia
o informes que podrían tener alguna relación con la asignación

 Revisa las necesidades de recursos y asegura que se disponga de los suministros
adecuados

 Notifica a todo el personal pertinente de la autoridad que ha delegado con la asignación
 Intercede con consejos o instrucciones sólo si se le solicita
 Recuerda concentrarse en los resultados y no en los métodos o el enfoque aplicados

para alcanzarlos
 Deja en claro al empleado cuándo debe involucrarlo; por ejemplo, cuando al parecer no

se cumplirá un compromiso o cuando han surgido problemas importantes.

Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Administración de proyectos.

Manejar obstáculos

Delegación inversa

Se produce delegación inversa cuando un miembro del personal a quien delegó una asignación
desea devolverle el trabajo o espera que usted solucione problemas y tome decisiones. Resista
la tentación de intervenir. Ésta es una oportunidad para crear confianza en su empleado al:

 Proporcionar refuerzo positivo por el trabajo realizado hasta ahora
 Ayudar al empleado a evaluar la situación
 Confirmar su confianza en la capacidad del empleado de tomar decisiones
 Estimular al empleado para que plantee una solución

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 Proporcionar entrenamiento cuando sea necesario ayudar a un empleado a perfeccionar
sus nuevas destrezas

Cuando hay problemas en la delegación

Podría haber situaciones en que necesite reevaluar la capacidad de un miembro del personal
para realizar una asignación satisfactoriamente. En la mayoría de los casos, su empleado podrá
superar las dificultades con su ayuda. Puede ayudar a que el proyecto retome su camino al:

 Realizar partes determinadas de la asignación para aligerar la carga de trabajo del
empleado

 Ofrecer recursos adicionales, si se encuentran disponibles, como ayuda

 Ayudar al empleado a resolver problemas sin culparlo por ninguna dificultad

 Crear un plan de acción acordado y un calendario para abordar los problemas

Sólo en casos extremos debe considerar volver a retomar la tarea delegada. Haga esto sólo si
se hacen evidentes problemas importantes: si no se cumplirá con plazos decisivos o si no lograr
las metas establecidas tendrá un serio impacto negativo en otros proyectos.

Después de completar la asignación

Para procesar las lecciones aprendidas de la delegación, es importante distanciarse y
reflexionar al final de cada asignación. Prepare una conversación de evaluación con su
empleado y durante la conversación:

 Solicite la opinión del empleado sobre cómo considera que resultó ser esta delegación.

 Reconozca los logros del empleado y proporcione refuerzo positivo para las tareas bien
realizadas.

 Compare los resultados logrados con las normas esperadas.

 Evite la crítica y la acusación por cualquier problema y analice las posibles mejoras para
los proyectos futuros.

 Cree un plan de acción para continuar apoyando el crecimiento del empleado mediante
entrenamiento permanente o capacitación adicional.

Además debe tomar medidas para asegurarse de que el empleado obtenga reconocimiento por
su trabajo, no sólo de su parte sino de sus colegas, su gerente y el cliente, según corresponda.

Consulte también Hoja de trabajo para el análisis de la delegación de tareas.

Preguntas frecuentes

¿De qué manera puedo evitar que los miembros del personal sientan que los estoy
recargando con trabajo?

 Equilibre la asignación de tareas consideradas tediosas o difíciles con tareas y proyectos
que despierten el interés del personal, puedan ser agradables y puedan permitirles
obtener reconocimiento por parte de los demás.

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 Divida las tareas o proyectos considerados rutinarios entre más de un miembro del
personal y también inclúyase para promover un sentido de responsabilidad compartida
para los trabajos que parecen aburridos o desagradables.

 Obtenga las opiniones del personal sobre los tipos de asignaciones que encuentran
interesantes y estimulantes.

 Comunique claramente los beneficios y oportunidades desde el punto de vista del
personal.

¿Está bien usar la delegación como una forma de probar las capacidades de un miembro
del personal antes de proceder con un ascenso?

¡Sí! En realidad puede resultar útil para un miembro del personal tener una oportunidad
de asumir algunas de las responsabilidades relacionadas con un nuevo cargo. Esto le da
a ambos una oportunidad para evaluar capacidades y verificar la correspondencia del
conjunto de destrezas necesarias para el trabajo. Si se requiere capacitación adicional,
ésta se puede implementar como parte de un plan de desarrollo o del ascenso.

¿Qué sucede si no puedo encontrar un miembro del personal con las destrezas que
necesito para realizar una tarea?

 Capacite o entrene a alguien para que desarrolle las destrezas que necesita.

 Considere buscar fuera de su grupo u organización la pericia que necesita. Es posible
que tenga que "tomar en préstamo" a un miembro del personal que desee la oportunidad
o contratar a un empleado temporal por un período breve o fijo.

 Revise la tarea para ver si puede dividirla en subtareas para las cuales es posible que
alguno de sus empleados tenga los conjuntos de destrezas necesarias.

¿Cómo manejo la delegación ascendente?

 Delegar en forma ascendente es una solicitud legítima y adecuada de asistencia que
requiere escalar a un nivel de administración superior. No es el intento de deshacerse de
un problema o asunto y dejarlo nuevamente en las manos de un gerente.

 Es importante que los gerentes comprendan que es posible que ante los niveles de
administración superior tengan que actuar como defensores de un miembro del personal
responsable de una tarea o proyecto específico.

Pasos para delegar a la persona correcta

1. Esté consciente de las destrezas asociadas a las tareas o funciones específicas.

Ciertos tipos de capacidades conceptuales con frecuencia se asocian a tareas o
funciones específicas. Por ejemplo, alguien que puede simplificar conceptos abstractos
podría ser un buen formador, mientras que las capacidades organizacionales adecuadas
serían importantes para alguien que supervisa operaciones.

Al delegar, es importante que tenga presente estos tipos de destrezas para asegurarse
de asociar de la manera más eficaz las tareas y las personas.

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2. Familiarícese con sus propias fortalezas y debilidades y las de su personal.

Tenga claro lo que cada miembro de su personal puede y no puede hacer. No suponga
que las destrezas se pueden transferir a todas las situaciones. Por ejemplo, un
destacado representante de ventas telefónicas se podría paralizar en una situación de
venta personal.

 No tema aprovechar las destrezas de más de una persona para completar una
tarea. Por ejemplo, una persona con excelentes destrezas para escribir podría
redactar el texto de un nuevo folleto y luego pasarlo a otra persona con destrezas
gráficas y de producción para realizar el diseño y el desarrollo final.

 Desafíe a los miembros de su personal con asignaciones que prueben sus
destrezas, de modo que puedan descubrir nuevas capacidades.

 Lleve un control de los conjuntos de destrezas especiales a los cuales podría
necesitar recurrir para proyectos especiales.

3. Coordine las destrezas de cada uno para lograr un equipo más complementario.

Si tiene un conjunto de destrezas del cual elegir, asociar a las personas con las
destrezas complementarias le puede permitir lograr los mejores resultados. Por ejemplo,
podría pedir a un miembro del personal con excelentes destrezas personales que
realizara entrevistas telefónicas a los clientes y a una segunda persona con destrezas
analíticas que examinara la retroalimentación y escribiera un informe.

Conocer las fortalezas y debilidades de su personal puede ayudarle a formar el mejor
equipo para cualquier asignación.

4. Si es necesario, busque recursos fuera de su propio grupo, y no olvide a su supervisor
como un posible recurso.

Podría haber ocasiones en que no podrá encontrar las destrezas necesarias para una
asignación específica dentro de su personal o en que habrá agotado el uso de sus
propios recursos.

Busque la pericia que necesita fuera de su propio grupo, en colegas u otros
departamentos, y ofrezca intercambiar servicios a cambio de su ayuda.

No sea reticente a delegar a su supervisor si esto parece adecuado.

5. Considere usar recursos fuera de su organización.

Podría haber ocasiones en que necesite considerar el uso de asesores externos o
empleados temporales para:

 Eliminar las deficiencias a corto plazo en la dotación de personal

 Proporcionar pericia específica

 Realizar una evaluación independiente

 Ayudar a planear a largo plazo

 Ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.

Antes de contratar a cualquier consultor, verifique las referencias y obtenga una
propuesta por escrito que aborde sus necesidades. Esté consciente de que necesitará

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tiempo para administrar a los asesores o empleados temporales.

Pasos para comunicar la asignación

1. Prepare una reunión personal con la persona a la cual le está delegando una asignación.

 Un componente decisivo del proceso de delegación es la interacción entre usted y
su empleado en el momento en que se realiza la delegación. Esto se debe hacer
en persona.

 Siempre es buena idea hacer un seguimiento de esta reunión con un memorando
que resuma los puntos clave de la conversación. Puede hacerlo usted mismo o
solicitar que el miembro del personal lo haga.

2. Describa claramente la tarea, proyecto o función.

 Defina el propósito de la asignación y cómo ésta se ajusta a la situación general.

 Revise el alcance de las responsabilidades del empleado.

 Identifique a otros empleados que participarán, si corresponde, y describa sus
funciones.

 Analice los plazos factibles de cumplir.

 Transmita cualquier información necesaria para comenzar.

3. Establezca normas acordadas de desempeño, mediciones de éxito y niveles de
responsabilidad.

 Establezca estándares de referencia sólidos para la calidad, tiempo y costo.

 Sea claro con el empleado sobre la obligación de rendir cuentas que le
corresponde con respecto al cumplimiento de los estándares que ha acordado.

4. Defina los recursos y el apoyo que estarán disponibles.

 Identifique todos los materiales y recursos físicos necesarios para realizar la
asignación y confirme su disponibilidad.

 Si es necesario, asigne personal adicional para ayudar a cumplir las metas
asignadas.

 Pregunte al empleado qué apoyo piensa que podría necesitar de su parte durante
la asignación.

5. Identifique la necesidad de alguna capacitación o entrenamiento en especial y la forma
en que se proporcionarán.

 Si la asignación requiere que el miembro del personal desarrolle nuevas
destrezas, acuerde un plan de capacitación adecuado.

 Analice la necesidad de entrenamiento y establezca un calendario aceptable para
que ambas partes proporcionen el apoyo necesario.

 Acuerde una fecha para revisar el progreso y evalúe la necesidad de capacitación
adicional o entrenamiento continuo.

6. Defina claramente el nivel de autoridad que se está delegando.

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Asegúrese de definir con claridad el nivel de autoridad que está delegando y que
satisface las necesidades de la asignación. Dependiendo de las capacidades del
empleado y la confianza usted tenga en él, podría optar por permitir que el empleado
realice alguna de las siguientes acciones:

 Tomar e implementar decisiones según se requiera sin consultarle previamente.

 Tomar decisiones según se requiera y notificarle antes de cualquier
implementación

 Recomendar una decisión final, la cual usted debe aprobar.

 Ofrecerle varias alternativas entre las cuales usted tomará la decisión final.

 Proporcionarle información pertinente con la cual usted establecerá alternativas y
luego tomará una decisión con aportes del miembro del personal.

Tome la iniciativa para comunicar a otros miembros del personal involucrados sobre la
autoridad que ha delegado. Considere su confianza en las capacidades del miembro del
personal y la complejidad de la tarea o proyecto involucrado al determinar el nivel de
autoridad para delegar.

7. Acuerde los parámetros para el seguimiento y la retroalimentación.

 Establezca un sistema para informar el avance en forma regular; por ejemplo,
informes mensuales o semanales, o reuniones mensuales con el personal.

 Acuerde los parámetros para proporcionar retroalimentación permanente según
sea necesario. Su retroalimentación se considerará menos impertinente si usted y
el miembro del personal acuerdan en forma anticipada cuándo y cómo
proporcionarla.

 Establezca cómo y cuándo participará si las metas esperadas para la tarea,
proyecto o función se encuentran en riesgo o surgen otros problemas importantes.

Consejos para delegar en forma eficaz

Reconozca las capacidades de su personal.
Confíe en la capacidad de su personal de realizar el trabajo.
Concéntrese en los resultados: manifieste su necesidad de dar su opinión sobre la forma en
se realizan las tareas.
Considere delegar como una forma de desarrollar las destrezas de su personal o de situar a
la gente en una posición favorable con la administración superior.
Delegue siempre al nivel de destreza más bajo posible requerido para aprovechar mejor los

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recursos del personal.

Explique las asignaciones claramente y proporcione los recursos necesarios para
realizarlas satisfactoriamente.

Proporcione retroalimentación permanente a su personal y apóyelo cuando cometa errores.

Evite la delegación inversa; no resuelva automáticamente los problemas ni tome decisiones
por sus empleados. Enfóquese en generar alternativas en conjunto.

Consejos para elegir las tareas que delegará

Evalúe su propia carga de trabajo e identifique las tareas, proyectos o funciones que
requieran su conjunto específico de destrezas y autoridad.

Identifique las tareas de rutina, los proyectos específicos o funciones completas que
podrían ejecutar fácilmente otros miembros del personal o recursos externos.

Identifique las tareas, los proyectos o funciones que podrían ejecutar otras personas con un
mínimo de entrenamiento o capacitación práctica.

Identifique las tareas, los proyectos o funciones que podría ejecutar fácilmente otro
miembro del personal si usted o uno de sus colegas proporcionara capacitación o
entrenamiento adicional.

Identifique las tareas, proyectos o funciones que podrían requerir pericia o destrezas fuera
de su departamento u organización.

Práctica

La práctica es una actividad en línea basada en escenario que le da la oportunidad de participar
en un escenario interactivo, donde asume la función de un gerente, toma decisiones y recibe
retroalimentación inmediata sobre sus alternativas. Para obtener más información, visite esta
actividad en línea.

     

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Autoevaluación

Cuando se delega, generalmente es mejor delegar la responsabilidad de toda una tarea o
un proyecto a una persona en lugar de dividirla entre varias personas. ¿Verdadero o falso?
Verdadero
Delegar una tarea o un proyecto completo a una persona ayuda a eliminar la confusión y a
fomentar la iniciativa y la resolución de problemas.
Si esa persona involucra a otras, está claro quién es el responsable final del resultado.
Consulte también Delegar: Conceptos básicos, Pautas para delegar en forma eficaz

¿Cómo se puede aumentar, delegando, la productividad y la eficiencia general?
Haciendo el mejor uso de los recursos organizacionales.

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Al delegar eficazmente puede aumentar la productividad general, haciendo el mejor uso de
los recursos organizacionales

Además, delegar puede aumentar el tiempo disponible para que usted se enfoque en tareas
de nivel más alto, tales como planeación a largo plazo, desarrollo de políticas y proyectos
que requieren sus destrezas y autoridad.

Consulte también Delegar: Conceptos básicos, ¿Qué es delegar?

¿El uso de qué enfoques podría considerar para determinar qué y a quién delegar?
Por tarea, por proyecto o por función.
Delegar por tarea incluye asignar tareas específicas o subtareas a empleados. Delegar por
proyecto comprende un grupo de tareas relacionadas con un objetivo específico. Delegar
por función incluye grupos de tareas relacionadas con un tipo de actividad, tales como
mercadeo, ventas o capacitación.
Consulte también Delegar: Conceptos básicos, Enfoques para la delegación

Ocasionalmente, puede ser que necesite considerar contratar recursos desde fuera de su
organización. Además de verificar referencias y obtener propuestas por escrito, ¿qué debe
examinar?
El tiempo adicional necesario para administrar a cualquier asesor o empleado temporal.
Deberá tener tiempo para administrar a los asesores externos o empleados temporales.
En el lado positivo, sin embargo, los recursos externos pueden llenar deficiencias de
personal a corto plazo y pueden ahorrar tiempo y dinero a largo plazo.
Consulte también Delegar: Conceptos básicos, Preguntas frecuentes

¿Cuál de las siguientes "delegaciones" no es un ejemplo de delegación por proyecto?
Redactar un memorando para solicitar retroalimentación sobre una reciente presentación de
un grupo.
Redactar un memorando para solicitar retroalimentación sobre una presentación es una
delegación de tarea, no una delegación de proyecto.
Consulte también Delegar: Conceptos básicos, Enfoques para la delegación

¿Qué preguntas desearía formularse a sí mismo acerca de una tarea que pudiera ayudarle
a delegarla adecuadamente a la persona correcta?

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¿Cuáles son las clases de destrezas de pensamiento necesarias para esta tarea?
¿Cuáles son las actividades que debe realizar?
¿Qué destrezas interpersonales se necesitan para completar la tarea?

Antes de delegar, considere las destrezas necesarias, las actividades físicas reales
involucradas, y si se requieren o no sólidas destrezas interpersonales.

Una vez que haya identificado los parámetros de la tarea, debe comparar las destrezas que
requiere la tarea con la disponibilidad, capacidades y las necesidades de desarrollo de cada
uno de los miembros del personal.

Consulte también Delegar: Conceptos básicos, Prepararse para delegar

¿Está bien usar la delegación como una forma de probar las capacidades de un empleado
antes de proceder con un ascenso?
Sí. Es una forma de verificar la coincidencia entre los conjuntos de destrezas del empleado
y los requisitos del nuevo cargo.

Usar la delegación para probar las capacidades de un empleado puede ser útil antes de
trasladarlo a un nuevo cargo.

Esto le da a ambos una oportunidad para evaluar capacidades y para verificar la
correspondencia de destrezas para el trabajo. Si es necesaria capacitación adicional, ésta
se puede implementar como parte de un plan de desarrollo.

Consulte también Delegar: Conceptos básicos, Manejar obstáculos

¿Qué es delegación inversa?
Delegación inversa es cuando alguien a quien delegó una asignación desea devolvérsela o
espera que usted solucione problemas y tome decisiones.

Delegación inversa ocurre cuando la persona a quien delegó una tarea desea devolvérsela
o desea que usted la solucione.

Consulte también Delegar: Conceptos básicos, Manejar obstáculos

¿Cuál de las siguientes es una situación en que sería mejor retomar una asignación
delegada de un empleado?
Cuando se pueden vencer los plazos críticos sin ayuda de su parte o de otros.

Si surgen problemas importantes, como no cumplir un plazo decisivo, que tendrá un impacto
negativo importante en otros proyectos, es posible que tenga que retirar una asignación
delegada.

Si es posible, intente ayudar al empleado para que complete la asignación de cualquier

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manera, ya sea retomando usted parte de ella u ofreciendo recursos adicionales.

Consulte también Delegar: Conceptos básicos, Preguntas frecuentes

¿Tiene más sentido delegar al empleado disponible que tenga más experiencia o a la
persona con el nivel de destreza más bajo posible requerido para realizar de manera eficaz
la tarea?

Delegue a la persona que tenga el nivel de destreza más bajo posible requerido para
realizar la tarea.

Delegue siempre a la persona que tenga el nivel de destreza más bajo posible requerido
para hacer el mejor uso de los recursos del personal.

Con frecuencia, delegar a quien tiene el nivel de destreza más bajo posible crea
capacidades más rápidamente, lo cual hace que los empleados más experimentados estén
disponibles para nuevos desafíos.

Consulte también Delegar: Consejos, Consejos para delegar en forma eficaz

Para ver los artículos en línea, visite la sección Para aprender más del tema.

Artículos en línea

Harvard Business School Publishing. "Cinco preguntas acerca de cómo estimular a los gerentes
para que deleguen". Harvard Management Update, julio de 2004.

Lauren Keller Johnson. "La importancia de delegar" Harvard Management Update, Julio de
2004.

Artículos

David Stauffer. "The New Think on High-Control Management: Set Boundaries Instead."
Harvard Management Update November 1997.

Los gerentes eficaces siempre se ven desafiados por la interrogante de cuánto deben
controlar y cuánto deben liberar. Este artículo propone que los gerentes renuncien a
cierto control y en su lugar definan "límites" dentro de los cuales los empleados son libres
para realizar su trabajo dentro de "un espacio de soluciones bastante amplio". Éste
sugiere el tiempo y lugar para fijar límites, la importancia de seleccionar qué
responsabilidades gerenciales mantener y cuáles delegar, y la necesidad de superar los
supuestos falsos sobre sus empleados.

Carl Homes and Regina Fazio Maruca. "Fighting the Urge to Fight Fires." Harvard Business
Review, November-December 1999.

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Enfréntelo: delegar responsabilidad es difícil. Pero no delegar puede ser desastroso. En
este artículo, el ex jefe de bomberos de Oklahoma City, Carl Homes, comparte sus
mejores prácticas para el liderazgo eficiente. Incluso el microgerente corporativo más
dedicado puede beneficiarse con la visión de Homes sobre el valor de delegar.

William Oncken, Jr. and Donald L. Wass. "Management Time: Who's Got the Monkey?" Harvard
Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing,
2000.

Muchos gerentes se sienten abrumados. Tienen demasiadas dificultades y demasiados
problemas persistentes. Señalan que con demasiada frecuencia ven que su tiempo se
agota, mientras que a sus subordinados se les agota el trabajo. Ése es el fenómeno
común descrito por el fallecido William Oncken, Jr., y Donald L. Wass en este clásico de
HBR 1974. Este artículo describe cómo el gerente puede revertir este fenómeno y
delegar con eficacia. En su comentario de 1999, Stephen R. Covey analiza el poder
perdurable de este mensaje y cómo las teorías de administración del tiempo han
progresado más allá de estas ideas.

Libros

Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette
Publishing, 1996.

En este breve libro informativo, Keenan proporciona una descripción general completa de
los elementos clave de la delegación. Los temas incluyen: por qué delegar, qué delegar,
decidir quién puede hacerlo, información, monitoreo y actitudes para delegar. Cada
capítulo concluye con una lista de preguntas para plantearse, al igual que consejos para
mejorar las destrezas para delegar.

Bob Nelson, Burton Morris, and Ken Blanchard. 1001 Ways to Energize Employees. New York:
Workman Publishing Company, 1997.

Este práctico manual, que incluye estudios de casos, ejemplos, técnicas y puntos
destacados de investigación, está lleno de sugerencias para aumentar la participación y
el entusiasmo de los empleados.

Andrew E. Schwartz. Delegating Authority. New York: Barron's Business Success Series, 1992.

Esta práctica guía de bolsillo para la delegación proporciona tanto a los gerentes nuevos
como a los con experiencia una descripción general de las destrezas y técnicas
esenciales que se necesitan para delegar con eficacia. Analiza la delegación según cinco
componentes clave: definición de metas, comunicación, motivación, supervisión y
evaluación. Éstas son recomendaciones de técnicas y enfoques específicos dentro de
cada componente.

Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York: Warner
Books, 1994.

Este libro aborda las especificaciones sobre el control del papeleo, sistemas de archivos,
sistemas computacionales y el manejo de un calendario para ser más eficiente. Cada
capítulo trata un tema organizacional específico y proporciona instrucciones concisas
para seguir. El libro tiene listas de verificación y hojas de trabajo para analizar las
estrategias indicadas.

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Programas de eLearning

Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar
a gerentes de nivel medio y superior para una serie de desafíos de liderazgo. Estos
escenarios cortos y con base en la realidad proporcionan contenido sofisticado para
crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Los gerentes
experimentarán: Estrategia de alineamiento, Eliminar barreras de implementación,
Supervisar el cambio, Prever riesgos, Decisiones éticas, Crear un caso de negocios,
Cultivar la lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global,
Fomentar la innovación, Definir problemas, Elegir soluciones, Manejar interacciones
difíciles, La función del entrenador, Delegar para el crecimiento, Administrar la
creatividad, Influir en otros, Administrar el desempeño, Proporcionar retroalimentación y
Retener el talento.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.

¿Alguna vez ha notado que algunas personas parecen tener la capacidad natural de
poner en acción a los demás? Influencing and Motivating Others proporciona lecciones
factibles sobre cómo obtener mejores resultados de sus subordinados directos (influir en
el desempeño), mayor cooperación de sus colegas (liderazgo lateral) y un respaldo más
sólido de su propio jefe y de la administración superior (persuasión). Los gerentes
aprenderán los secretos del "liderazgo lateral" (liderar a los colegas), destrezas de
negociación y persuasión y cómo distinguir entre métodos de motivación eficaces e
ineficaces. A través de casos interactivos, la guía de expertos y actividades que se
pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este programa ayuda a los gerentes a evaluar
su capacidad de persuadir eficazmente a los demás, medir las destrezas de motivación y
mejorar el desempeño del empleado.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct Reports. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.

Infórmese sobre las destrezas y los conceptos que necesita para manejar en forma
eficaz a los subordinados directos y para aplicar estas técnicas de inmediato a su propia
situación. A través de escenarios de práctica interactiva, orientación de expertos,
actividades en el trabajo y una función de mentoría, aprenderá y practicará cómo:

 Comprender las expectativas de los subordinados directos

 Administrar una red de relaciones

 Delegar a través de un continuo

Las evaluaciones anteriores y posteriores y los recursos adicionales completan el taller,
preparándolo para relaciones más productivas con los subordinados directos.

Notas de fuente 02/04/2011

Conceptos básicos
Susan Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.

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Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette
Publishing, 1996.

Pasos

Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York: Warner
Books, 1994.

Herramientas

Robert B. Maddux. Delegating for Results. Menlo Park, CA: Crisp Publishers, 1990.

Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York: Warner
Books, 1994.

    Versión 4.0.20070221 © 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

 

 

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