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Persuasión
¿Qué haría usted?
Unos meses atrás, Margaret fue ascendida a gerente de instalaciones y terrenos. Hace poco
leyó un artículo interesante acerca de un nuevo programa de guardería infantil en el lugar
de trabajo que muchas otras empresas como la de ella están implementando. Margaret está
convencida de que este programa le ahorraría dinero a la empresa y generaría mas
opciones para los empleados, y le gustaría convencer a su supervisor y a otras personas
importantes en la empresa del valor que tiene el programa. Ella tiene la certeza de que su
organización estaría mucho mejor si implementa el nuevo programa.
Pero la empresa tiene una cultura de mantener una clara separación entre la vida personal y
profesional de los empleados, y Margaret está convencida de que puede encontrar cierta
resistencia a su idea.
¿Qué haría usted?
Antes de presentar su idea, Margaret necesita establecer su credibilidad en la mente de sus
supervisores y colegas. También tiene que decidir quién tiene el poder para aprobar o
rechazar la idea, quiénes serían los más afectados por el cambio al nuevo programa, y qué
cosas influyen más en los que toman las decisiones y para las partes interesadas.
Una vez que ha identificado a estos diferentes miembros de su audiencia, Margaret debería
evaluar su receptividad a su idea y su disposición a tomar las acciones necesarias para
aprobarla y llevarla a cabo. Basada en su evaluación, tiene entonces que estructurar su
presentación de manera que sea atractiva a sus oyentes y hacer hincapié en las ventajas
que ellos valoran. También debe anticipar y determinar cómo abordará una posible
resistencia.
En este tema, usted a aprenderá a cambiar las actitudes, las creencias o el comportamiento
de la gente para alinearlos con su punto de vista, apoyar sus ideas, y ayudar a implementar
sus soluciones.
Objetivos del tema
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Este tema le ayuda a:
Entender qué es la persuasión
Construir su credibilidad
Medir la receptividad de la audiencia a sus ideas, así como medir su estilo para tomar
decisiones
Hacer un llamado al sentido de lógica de los oyentes y a conectarse emocionalmente
con ellos
Superar la resistencia a sus ideas
Activar los "detonantes" de persuasión o atajos mentales que su audiencia puede
tomar para decidir si apoya sus ideas
Inducir a sus oyentes a convencerse a sí mismos de respaldar sus propuestas
Acerca del mentor
Harry Mills
Harry Mills es autor de 22 libros sobre ventas, negociación e influencia,
incluidos los best-sellers Artful Persuasion: How to Command Attention,
Change Minds, and Influence People and Negotiate: The Art of Winning. Mills
aconseja a empresas cómo usar las herramientas y técnicas de persuasión para cerrar
tratos complejos y desarrollar habilidades de liderazgo.
Mills es también director ejecutivo de The Mills Group, una empresa internacional de
consultoría y capacitación, cuyos clientes incluyen a IBM, PricewaterhouseCoopers, KPMG,
Ernst & Young, Unilever, Toyota, y Oracle. Él puede ser contactado en
[email protected]. El sitio Web de Mills Group's Web es www.millsonline.com.
Resumen de Persuasión
¿Qué es la persuasión?
Los persuasores talentosos tienen el poder
de captar una audiencia, influir en las
opiniones de otros y convertir a los
oponentes a su causa. Ellos ejercen
influencia y elocuencia para convencer a
otros de alinearse con su perspectiva,
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apoyar su posición o ideas, y ayudar a
implementar sus soluciones.
¿Qué es exactamente la persuasión? La persuasión es un proceso que permite cambiar o
reforzar las actitudes de los demás, sus opiniones o comportamientos. Puede suceder en
una sola reunión o en algún tiempo a través de una serie de debates. La persuasión es una
habilidad que es esencial para el éxito en todas las relaciones interpersonales y de
negocios. Lo que es más, la persuasión no es sólo cuestión de presentar un caso racional,
sino de presentar la información en una forma que haga un llamado a las emociones
humanas más fundamentales. Se trata de posicionar una idea, enfoque o solución de una
manera que sea atractiva para las personas que son afectados por ella.
En muchos sentidos, la persuasión combina el arte y la ciencia. Es un arte en el sentido de
que requiere la capacidad para establecer confianza y habilidades fuertes de comunicación.
Es una ciencia en el sentido de que depende de la recolección disciplinada de datos,
análisis de la información y principios de la conducta humana sólidamente investigados. Al
aprovechar técnicas comprobadas, cualquier persona puede mejorar sus habilidades de
persuasión.
¿Por qué es importante la persuasión?
La mejor manera de darle forma al futuro es
influir en él.
—Harry Mills
Las aplicaciones de la persuasión son prácticamente infinitas.
Un empleado que presiona para recibir un aumento de sueldo, un gerente de ventas
"vendiéndole" los beneficios de una nueva línea de productos a un cliente, un gerente de
compras que convence a un proveedor para que agilice el envío de un pedido: éstos son sólo
algunos ejemplos de situaciones de persuasión.
Muchas personas, sin darse cuenta, aprovechan sus capacidades de persuasión cada día.
Cambios muy profundos en el mundo de los negocios han hecho de la persuasión una
habilidad de gestión más importante que nunca:
Los días en que los ejecutivos mandaban y controlaban todo han dado paso a un
mundo de negocios cada vez más caracterizado por equipos interdisciplinarios de
colegas, empresas conjuntas y asociaciones internas o externas entre empresas.
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En algunos países, muchos jóvenes que ahora entran en la fuerza de trabajo, han
llegado a su madurez cuestionando la autoridad.
Con el advenimiento de la comunicación electrónica y la globalización, las ideas y las
personas fluyen más libremente que nunca, dentro y a través de las organizaciones.
Claramente, la autoridad formal ya no lleva a los ejecutivos tan lejos como solía hacerlo.
Para realizar su trabajo (que es el cumplimiento de trabajo a través de otros), los ejecutivos
deben persuadir a los demás en lugar de simplemente dar órdenes.
Los elementos de la persuasión
Idea Clave
La persuasión es un proceso complejo que requiere una cuidadosa preparación, el diálogo
en ambos sentidos, y una profunda comprensión de cómo la gente toma decisiones. Los
persuasores hábiles participan en un proceso de aprendizaje mutuo y la negociación con su
audiencia. Se concentran en estas cuatro áreas críticas:
Credibilidad. Los persuasores hábiles establecen su propia credibilidad mediante la
adquisición de conocimientos, así como la construcción y el cultivo de relaciones de
confianza.
Lo siguiente es un territorio común. Los persuasores calificados enmarcan los objetivos en
un territorio común, describen los beneficios de la posición que están proponiendo en
términos de lo que ellos y lo que otros valoran.
Los persuasores hábiles utilizan información de apoyo para reforzar su posición con datos
impresionantes combinados con historias convincentes, ejemplos e imágenes.
Un profundo entendimiento de la emoción les ayuda a entender y conectarse con las
emociones de su audiencia.
La ética de la persuasión
Para ser persuasivos, debemos ser creíbles. Para ser creíbles, debemos ser
sinceros.
—Edward R. Murrow
La persuasión es más eficaz cuando se basa en el beneficio mutuo y en comportamientos
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éticos. Los persuasores éticos reconocen las oportunidades de beneficio mutuo inherente a
cualquier situación. Ellos aprovechan estas oportunidades para crear soluciones
beneficiosas para todos. Además, consideran las consecuencias a largo plazo de todo lo
que hacen. Ellos saben que las tácticas poco éticas pueden destruir en un instante una
reputación de confianza y credibilidad construida durante años.
Desafortunadamente, algunos persuasores utilizan comportamientos no éticos. Ellos
explotan las oportunidades para engañar y manipular a otros. Para ellos, la persuasión es
un concurso en el que ellos ganan y usted pierde. Estos individuos se concentran en cerrar
los tratos a corto plazo. No les importa cómo su comportamiento de hoy en día podría
dañar su reputación futura. Y no pueden construir propuestas basadas en el beneficio
mutuo. A largo plazo, por supuesto, su estrategia es perdedora.
Persuadir a los demás implica más que crear un poderoso argumento lógico: implica la
comprensión de todos los factores, tanto conscientes como inconscientes, que motivan a la
gente en su toma de decisiones.
Construyendo Su Credibilidad
La ecuación de la credibilidad
Idea Clave
La credibilidad es la piedra angular de la persuasión. Sin ella, la audiencia no podrá
dedicarle tiempo o recursos a su idea o propuesta. Su credibilidad se manifiesta en dos
niveles:
En primer lugar, sus ideas: ¿Sus ideas son buenas?
Por ejemplo, ¿su idea para una nueva oferta tiene sentido en función de las condiciones
actuales del mercado y las preocupaciones de negocios? ¿Ha pensado en todas las
ramificaciones?
A continuación, como persona: ¿Es usted creíble? ¿Digno de confianza? ¿Sincero? ¿Ha
demostrado usted estar instruido y bien informado?
Por ejemplo, si usted ha propuesto una nueva oferta, ¿tiene usted una comprensión
sólida de las especificaciones, de los mercados a que se destina, de los clientes y de la
competencia? ¿Pueden otros percibir esa comprensión?
La credibilidad se puede entender en términos de esta simple pero poderosa fórmula:
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Credibilidad = Confianza + Experiencia
Mientras más confianza se gane usted y mientras más experiencia acumule, son más
creíbles usted y sus ideas.
Confianza
Cuando usted no puede ganarse la confianza, los oyentes ignoran todo lo que usted dice.
Por el contrario, cuando la gente confía en usted y en sus ideas, lo perciben como creíble,
bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene en mente sus mejores intereses.
También lo perciben como poseedor de un fuerte carácter emocional (temperamento
estable) e integridad (honestidad y confiabilidad). Esas cualidades refuerzan su propuesta,
lo que a su vez hace que las personas estén más inclinadas a aceptar sus ideas.
¿Cómo se gana la confianza de los demás? De varias maneras:
Sea sincero. Demuestre su convicción de que su idea vale el tiempo y la atención de
los demás. Cuando la gente lo percibe sincero y comprometido, es más probable que
confíen en usted.
Construya un historial de confiabilidad. Cumpla las promesas y los compromisos que
ha formalizado. Comparta o dé crédito a aquellos que contribuyen con buenas ideas.
Presente valores consistentes. Al comportarse de una forma confiable, se gana la
reputación de ser confiable.
Fomente la exploración de las ideas. Escuche las preocupaciones de los demás para
fomentar el diálogo y demuestre su apertura a las perspectivas de los demás.
Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y estén convencidos
de que sus opiniones son valoradas.
Ponga los mejores intereses de los demás primero. Cuando la gente cree que usted
tiene en cuenta sus intereses, tienden a confiar más en usted y sus ideas.
Por ejemplo, supongamos que un gerente de marketing ayuda a un valioso subordinado
directo a ser ascendido en un departamento diferente. Aunque el gerente de marketing
sabe que es difícil perder a un miembro de primera del equipo, acepta que su trabajo
incluye ayudar a otros a desarrollar sus habilidades profesionales. Además de ayudar a
su subordinado directo, el gerente se gana la confianza no sólo de su subordinado, sino
también del jefe de otro departamento, lo que puede serle útil en el futuro.
Sea franco. Cuando usted reconoce sus defectos, la gente lo ve como una persona
veraz (asumiendo que la mayoría de los individuos tratan de ocultar sus fallas). Por lo
tanto, un reconocimiento sincero de las posibles deficiencias en su propuesta puede
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ayudar a construir la confianza con su audiencia.
La confianza es la clave para ganar negocios
Perspectiva Personal
Creo que la confianza es una de las cosas más importantes en el mundo de los negocios.
Esto lo aprendí cuando era un joven consultor, empezando en el mundo de ayudar a las
empresas a mejorarse a sí mismas. Un día yo estaba en casa con mi marido, era domingo y
estábamos a punto de salir a comer. El teléfono suena y es un equipo de proyecto que
estaba alistándose para hacer una presentación de ventas la mañana siguiente. Ellos
querían que yo fuera a ayudarles. Mi esposo se ve enfadado, pero me voy a la oficina.
Resulta que se han dado cuenta de que no han entendido suficientemente lo que el cliente
quería, y porque yo tenía una relación anterior con el cliente, me preguntaron si quería
llamarlo por teléfono y hacerle algunas preguntas. Entonces yo saco mi libreta de
direcciones y encuentro el número de su casa, lo llamo y le hago algunas preguntas.
Dos horas y media más tarde cuelgo el teléfono, y él me había dicho mucho sobre lo que
querían, lo que el equipo realmente tenía que hacer, y yo regresé y se los informé. Ellos
cambiaron la presentación radicalmente y obtuvieron el trabajo. Después le dije al clente:
"¿Por qué hiciste eso? ¿Por qué me dijiste realmente todas esas cosas?" Y él me contestó:
"Porque yo confiaba en que tu harías lo correcto para mi empresa". Eso realmente me hizo
pensar mucho acerca de la confianza, por ello en los últimos años he examinado lo que hay
que hacer para construir confianza. Se trata de asegurarse de que usted ponga su ego, o su
propio interés, o el interés propio de la empresa, fuera del camino, y asegurarse de
escuchar de la otra persona exactamente qué es lo que necesita, en lugar de lo que usted
piensa que quiere darles.
La confianza es un aspecto importante del desarrollo de buenas relaciones comerciales.
Construir relaciones personales, así como las de trabajo con colegas, puede ser la forma
más segura de obtener y conservar negocios.
Gill Rider
Directora General, Leadership & People Strategy, Cabinet Office
Gill Rider comenzó su carrera en los mercados financieros, de salud y el sector público.
También trabajó en el área de servicio al cliente examinando las mejores practicas de la
industria.
Se incorporó a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.
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Con la responsabilidad operativa para la práctica de Accenture Utilities en Europa y
Sudáfrica, se desempeñó también como presidenta de Accenture España y la unidad
geográfica de Irlanda.
A continuación, dirigió las operaciones europeas y latinoamericanas de la unidad de
operación de Accenture's Resources.
Se convirtió en oficial jefe de la práctica de Liderazgo de Accenture cuando el cargo fue
creado en marzo de 2002. Dirigió los grupos de Organización y Liderazgo para el
Desarrollo de la empresa, y fue responsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo
y capacidad profesional de las personas de Accenture y el fomento de una cultura de
diversidad y el logro.
Gill fue nombrada directora general de Liderazgo y Estrategia de Personas en febrero de
2006. En este papel, ayudará a impulsar el cambio estratégico dentro de la administración
pública. Esto incluirá la prestación de liderazgo para los programas del servicio de la
transformación de la competencia profesional de los funcionarios, el desarrollo de líderes y
la promoción de la diversidad.
También actuará como jefa de la profesión para los profesionales de recursos humanos en
todo el gobierno, con lo que construirá la capacidad de Servicio de Recursos Humanos.
Experiencia
Como la confianza, la experiencia le permite construir credibilidad. La gente lo percibe
como poseedor de experiencia cuando usted hace juicios sanos que demuestran que usted
está bien informado acerca de sus ideas, y cuando usted acumula una historia de éxitos.
Para crear o fortalecer su experiencia, considere estos consejos:
Investigue sus ideas. Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que usted
propone (al hablar con individuos bien informados, leer las fuentes pertinentes, etc.).
Recopile datos e información pertinentes para apoyar y contradecir su idea de modo
que usted esté bien instruido en las fortalezas y debilidades de su idea.
Obtenga experiencia de primera mano. Solicite que se le asigne a un equipo que va a
proporcionar nuevas perspectivas sobre los mercados y productos específicos.
Cite fuentes confiables. Respalde su posición con los conocimientos adquiridos de
empresas respetadas o revistas comerciales, libros, reportes producidos de manera
independiente, conferencias, y expertos dentro o fuera de su organización.
Pruébelo. Establezca pequeños proyectos piloto para demostrar que sus ideas
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merecen ser considerados seriamente.
Por ejemplo, si usted está abogando por un nuevo proceso para su departamento, lleve a
cabo un experimento limitado con el proceso para generar información de primera mano
acerca de sus beneficios.
Domine la terminología. Demuestre que conoce la cultura verbal que utilizan las
personas en su audiencia. Durante las reuniones, conferencias de la industria y otras
reuniones de negocios, escuche con atención para aprender las palabras de moda.
Asegúrese de que entiende su significado y utilícelas en sus comunicaciones de
negocios.
No esconda sus especialidades. Si es apropiado, dé a conocer los títulos avanzados
que usted ha obtenido.
Por ejemplo, un entrenador personal que está lanzando una línea de suplementos
nutricionales desearía anunciar su título en nutrición junto con sus credenciales como
terapeuta físico licenciado.
Note que en algunas empresas, dar a conocer las credenciales académicas es
considerado de mala educación. Si lo hace, podría dañar su credibilidad si sus colegas
creen firmemente que las ideas de una persona son lo que cuenta, no sus títulos
universitarios. Si esto describe la cultura de su empresa, piense en todas las
experiencias pertinentes y conocimientos que apoyan su idea y descríbalas en cada
oportunidad (si procede) a los que tengan influencia o participación en su propuesta.
Contrate autoridades independientes. Contrate los servicios de un consultor de la
industria o experto exterior reconocido para defender su posición. La credibilidad de
ellos aumentará la suya.
Recopile recomendaciones. Publique elogios que ha obtenido para el trabajo
relacionado con su propuesta, tales como e-mails o cartas de felicitación de clientes
satisfechos, superiores y compañeros. Sea diplomático en su auto-promoción para
evitar parecer arrogante o presuntuoso y así socavar el apoyo.
Al establecer su confiabilidad y experiencia, usted construye la credibilidad que necesitará
para recibir atención e interés de su audiencia. Sin embargo, para dar el siguiente paso en
el proceso, usted también necesita entender cómo su audiencia toma las decisiones.
Entendiendo Su Audiencia
Identifique a los que toman decisiones, a las partes interesadas claves y a
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los que ejercen influencia
En algunas situaciones de persuasión, usted presentará su propuesta a una sola persona,
en otras a varios o muchos individuos a la vez. En cualquier caso, su audiencia real suele
consistir de varias personas: los que toman las decisiones (las personas que aprueban o
rechazan su idea), los principales interesados (los que son directamente afectados por la
propuesta) y personas que ejercen influencia (aquellos que pueden influir o persuadir a las
partes interesadas y a los que toman decisiones).
La mayoría de las situaciones de persuasión implica varios encargados de tomar decisiones.
Por ejemplo, si usted desea contratar a un empleado adicional para la unidad, y está
presionando a su supervisor para que le proporcione los recursos, él o ella pueden no ser la
única persona que toma decisiones a la que usted tiene que persuadir. Tal vez el jefe de su
supervisor pueda tener la última palabra sobre las nuevas contrataciones.
Para identificar las principales partes interesadas, piense en todas las personas que puedan
ser las más afectados por la aceptación de su propuesta. En la mayoría de los casos, las
partes interesadas clave incluyen no sólo la persona a quien usted está presentando su
propuesta, sino también personas como los compañeros, subordinados, clientes, jefes y
miembros de la junta directiva.
Las personas que ejercen influencia a menudo participan en el proceso de decisión por
medio de asesoramiento e información a las principales partes interesadas y a quienes
toman las decisiones. Por ejemplo, si usted está tratando de convencer a un gerente de
marketing para lanzar una campaña nueva de Internet, ella podría invitar al jefe de
tecnologías de la información para participar en una reunión en la que ella pueda hacerle
preguntas y conocer su opinión sobre el asunto.
Una vez que haya identificado todos los individuos que conforman su audiencia real, es el
momento de analizarlos.
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Analice la receptividad de su audiencia
Idea Clave
Las audiencias se pueden diferenciar en base a lo que saben acerca de su propuesta o idea,
qué tan interesados están en lo que usted tiene que decir y lo mucho que apoyan su punto
de vista. Todo ello influye en su receptividad. Para analizar qué tanta receptividad tiene su
audiencia:
Observe sus reacciones. Busque señales de apertura o de resistencia a usted o a sus
ideas en los correos electrónicos y otras comunicaciones formales o informales de sus
oyentes potenciales.
Evalúe el lenguaje corporal. Note el tono de voz de sus oyentes y el lenguaje corporal
durante las conversaciones casuales en el pasillo y otros intercambios breves e
informales de información. ¿Parece estar su audiencia potencial interesada en sus
ideas? ¿Están distraídos por otras inquietudes? ¿Están escépticos?
Hable con otras personas. Identifique a las principales personas que tienen influencia y
a otras personas que tienen contacto con los estados de ánimo y las expectativas de
su audiencia en relación con los futuros acontecimientos importantes en la empresa.
Pregunte a esas personas acerca de la probable receptividad que a su idea pueda
tener.Pregúnteles qué es lo que a ellos y las personas que toman las decisiones clave
y a las partes interesadas les importa más, así como qué beneficios perciben en su
idea.
Prepárese a fondo y conozca su audiencia
Perspectiva Personal
En situaciones cotidianas, la lección más importante es sobre el valor de la preparación y
hacer las preguntas: ¿Quienes conforman la audiencia para este memo, quién va a estar en
la reunión, quién va a preocuparse por los resultados de la reunión? ¿Qué valoran ellos y en
qué creen y qué es lo que quieren oír de usted? Cuanto más se piensa en la audiencia, el
punto y el propósito de la presentación, más éxito tendrá. Entonces, prepárese de sobra:
no esté tan ensayado que no pueda ser flexible y espontáneo, pero esté preparado para
cualquier contingencia. Yo no lo estuve. Tenía que tratar de salir airosa de la situación.
Yo no había pensado en qué pasaría si a alguien no le gustara mi mensaje. Dado que las
habilidades de comunicación son la esencia de lo que significa ser ejecutivo en la
actualidad, tiene que entender el valor de la preparación y de la audiencia.
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La preparación detallada y la investigación son fundamentales para dar un discurso
exitoso. Es fundamental tomarse el tiempo para investigar la audiencia, a los otros
oradores y el contexto del evento, o la falta de preparación podría costarle muy caro
después.
Rosabeth Moss Kanter
Profesora de Administración de Empresas, Harvard Business School
Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School
(actualmente sostiene el Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de best sellers, cuya estrategia y
visión práctica ha guiado a los líderes de pequeñas y grandes organizaciones durante más
de 25 años.
La ex editora del Harvard Business Review (1989-1992) y consultora para grandes
corporaciones y gobiernos de todo el mundo sobre cuestiones de estrategia, innovación y
liderazgo para el cambio, ha sido nombrada en la lista de las "50 mujeres más poderosas
del mundo" (Times de Londres), situada en el top 10 en la lista anual de los "50 pensadores
de negocios más influyentes en el mundo" (Accenture and The Thinkers 50) y llamada una
de las 9 "estrellas de rock de los negocios" (American Way).
Es autora o co-autora de 16 libros, con traducciones a 17 idiomas. Su más reciente éxito
de ventas Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (#1 Business
Week y en el New York Times business bestseller) describe la cultura y la dinámica de las
organizaciones perpetuamente exitosas en comparación con aquellas en declive y cómo ser
un líder de cambios para bien, ya sea en negocios, salud, educación, deportes,
organizaciones comunitarias o de países.
Su clásico y premiado libro Men & Women of the Corporation fue una fuente de
conocimientos para un sinnúmero de individuos y organizaciones acerca de las carreras de
las empresas y los factores individuales y organizacionales que pueden llevar una situación
a el éxito; un vídeo de dibujos animados, A Tale of 'O': On Being Different, es una de las
herramientas más ampliamente utilizadas de la diversidad, y un libro relacionado, Work &
Family in the United States, creó una agenda política (en 2001, una coalición de centro creó
el premio Rosabeth Moss Kanter a la mejor investigación sobre ese tema).
Su también premiado libro When Giants Learn to Dance mostró a muchas empresas de todo
el mundo la manera de dominar las nuevas condiciones de competencia en los albores de
la era de la información global.
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Categorías de receptividad
Las audiencias, en general, entran en una de las seis categorías de la receptividad. La
siguiente tabla muestra estas categorías, junto con sus correspondientes estrategias de
persuasión.
Audience Receptivity and Persuasion Strategies
Tipo de Audiencia Estrategias de Persuasión
Hostil: está en Use el humor o una historia para
desacuerdo con usted "hacerse el agradable".
Concéntrese en las áreas en las que
están de acuerdo.
Demuestre su experiencia y cite
expertos.
Apoye sus declaraciones con
pruebas sólidas.
Enfatice que está buscando un
resultado en que todos ganan.
Identifique los beneficios que
tendrían valor para los otros.
Neutral: entiende su Detalle los beneficios de su
postura pero aún propuesta a los oyentes.
necesita
convencimiento Presente sólo tres puntos claros de
peso, respaldados por evidencias
de expertos, datos y ejemplos
concretos.
Use historias, experiencias
personales, anécdotas y trate de
conectar con sus emociones.
Muestre los inconvenientes de no
aceptar su propuesta.
Discuta las alternativas que usted
ha considerado o que usted cree
que pudieran plantearse.
Desinteresada: Capte su atención con un historia
informada sobre su que les llegue al corazón, el titular
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tema pero no le de un periódico o algún hecho
interesa interesante.
Muestre cómo el tema les afecta.
Apoye su caso con tres a cinco
hechos convincentes respaldados
por el testimonio de expertos o
estadísticas.
Mal informada: le falta Establezca su credibilidad al
la información mostrar su experiencia o
requerida para calificaciones.
convencerla
Mantenga su presentación sencilla
y directa, no los confunda con
evaluaciones complejas.
Establezca un vínculo emocional al
compartir varias anécdotas
personales.
A favor: ya está de Alimente su entusiasmo con
acuerdo con usted historias de éxito y testimonios
vívidos.
Ayúdeles a prevenir y a refutar los
argumentos posibles de los
opositores.
Ponga en sus manos un plan de
acción detallado, con plazos
establecidos claramente.
Combinada: contiene Identifique a los oyentes a quién
una combinación de más tiene que ganar para su causa
actitudes y opiniones y a quienes tienen más poder.
Concentre sus esfuerzos en ellos.
Haga un llamado a diferentes sub-
grupos con diferentes mensajes.
Por ejemplo, los comerciales de
bocadillos prometen a los niños
gran sabor y nutrición a los padres.
Evite prometer todo para todos.
Actividad: Elija su estrategia de persuasión
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Rena tiene sólo unos minutos para presentar su nueva idea de negocios para un producto
de limpieza comercial sin químicos a un grupo de inversionistas. Dado que los
inversionistas normalmente proporcionan fondos a las empresas que sirven a los
consumidores, Rena está preocupada de que ellos pudieran no entender el modelo de
negocios para los servicios de limpieza comercial.
¿Cómo debería Rena abrir su presentación?
"Una cosa curiosa me sucedió el otro día ..".
No es la mejor opción. Utilizar el humor es una buena
estrategia cuando los oyentes son hostiles (no están de
acuerdo Fcon usted), no cuando están mal informados, que es
el caso de los inversionistas. Los miembros de la audiencia de
Rena carecen de información sobre su modelo de negocios, por
lo que ella necesitará una estrategia que no sea el humor para
convencerlos de que vale la pena explorar su propuesta.
"A las personas que probaron primero nuestros productos les encanta saber que
nuestras soluciones de limpieza contienen ingredientes naturales".
No es la mejor opción. La presentación de un testimonio de un
probador de productos es una buena estrategia cuando los
oyentes son de apoyo (ya están de acuerdo con usted), no
cuando están mal informados, que es el caso de los
inversionistas. Los miembros de la audiencia de Rena carecen
de información sobre su modelo de negocios, por lo que ella
necesitará una estrategia que no sea un testimonio para
convencerlos de que vale la pena explorar su propuesta.
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"Como profesional en el negocio de limpieza comercial por más de 22 años,
estoy segura de que este mercado necesita nuestros servicios".
Opción correcta. Los inversionistas parecen estar mal
informados, o sea que carecen de información sobre el modelo
de negocios de Rena y necesitan estar convencidos de que vale
la pena explorar su propuesta. Para este tipo de audiencia,
Rena necesita establecer su credibilidad, lo que se puede hacer
de inmediato mediante la presentación de sus calificaciones.
Mark quiere persuadir a otros ejecutivos de su empresa para que apoyen la adopción de
un nuevo sistema de base de datos de clientes. Sus oyentes están de acuerdo en que la
organización necesita gestionar la información de los clientes de una manera más
eficiente. Sin embargo, él quiere que ellos divulguen las ventajas del sistema a los
ejecutivos que necesitan ser convencidos.
¿Qué debe decir Mark en su presentación a los ejecutivos?
"Todos coincidimos en que nuestra empresa tiene que mejorar en la gestión de
datos de clientes, y este nuevo sistema nos ayudará a hacer justamente eso".
No es la mejor opción. Concentrarse en las áreas en que están
de acuerdo es una buena estrategia cuando los oyentes son
hostiles, no cuando son de apoyo, como los miembros de la
audiencia de Mark. Los ejecutivos a los que les está hablando
ya están de acuerdo con él en que la empresa necesita mejorar
su manejo de datos de los clientes. Para convencerlos de que
apoyen la idea con los altos ejecutivos, necesitará una
estrategia distinta que la de enfatizar las áreas de acuerdo.
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"Los altos ejecutivos de esta empresa van a decir que el nuevo sistema es
demasiado caro, pero aquí está nuestra respuesta a su preocupación".
Opción correcta. Los oyentes de Mark son de apoyo, ya están
de acuerdo con él. Así que ayudarles a anticipar y refutar los
argumentos posibles de los opositores los preparará para
impulsar su idea con los altos ejecutivos.
"Acabo de leer un artículo en Customer Relationship Management Today que dice
que las empresas que utilizan este sistema pueden aumentar la lealtad de los
clientes hasta en un cuarenta por ciento".
No es la mejor opción. Compartir un hecho que llame la
atención es una buena estrategia cuando los oyentes no están
interesados (tienen información acerca de su tema, pero son
indiferentes al respecto), no cuando son de apoyo, como son
los miembros de la audiencia de Mark. Los ejecutivos a los que
está hablando ya están de acuerdo con él en que la empresa
necesita mejorar su manejo de datos de los clientes. A fin de
prepararlos para impulsar su idea con los altos ejecutivos, se
necesita una estrategia diferente.
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Edna es ejecutiva de una empresa de servicios financieros. Ella se reúne con sus
empleados para instarlos a cambiar su forma de llevar a cabo un proceso de negocio
clave: la evaluación de las solicitudes de préstamos. Ella sabe que va a encontrar
resistencia. Cuando se abordó el tema anteriormente, muchos de los miembros de su
equipo dijeron que creían que el proceso actual estaba funcionando muy bien. Ellos
expresaron su preocupación de que los cambios que ella planea proponer sólo harán que
el proceso de evaluación de solicitudes tome más tiempo.
¿Qué debe decir Edna durante la reunión?
"Al hacer los cambios que estoy recomendando, podemos acelerar el proceso de
aprobación de préstamos y generar más ingresos para nuestro departamento.
Esto podría llevar a mayores bonos para todos nosotros".
Opción correcta. En esta declaración, Edna identifica beneficios
que sus empleados pueden valorar y aborda su preocupación
de que el nuevo proceso requiera más tiempo. Esta declaración
podría funcionar bien en esta situación potencialmente hostil.
"Los expertos en el ámbito de la mejora de procesos de negocios dicen que el
aumento de la eficiencia de un proceso puede conducir a mayores beneficios
para una empresa, mayor productividad en la fuerza laboral y mayor lealtad del
cliente".
No es la mejor opción. Edna podría hacer uso de opiniones de
expertos para hacer frente a una reacción posiblemente hostil,
pero esto por sí solo no será suficiente para persuadir a sus
empleados. Ella debe considerar complementar esto con
beneficios que ellos puedan valorar y con pruebas concretas.
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Persuasión - Harvard ManageMentor Página 19 de 89
"Cuando yo era nueva en este negocio, me resultó difícil cambiar la forma en que
hacía mi trabajo. Yo no quería aprender nuevos procedimientos. Así que entiendo
sus preocupaciones sobre los cambios que pido que hagan".
No es la mejor opción. Ofrecer una anécdota personal sería una
estrategia eficaz si los empleados de Edna fuesen neutrales
hacia el nuevo proceso. Debido a que tienen serias
preocupaciones que indican que pueden ser hostiles a los
cambios, Edna debe considerar una declaración que incluya
beneficios que ellos puedan valorar.
Estilos de toma de decisiones
Para aumentar aún más sus posibilidades de convencer a aquellos que tienen el poder para
aceptar o rechazar su propuesta, ajuste sus argumentos a su estilo para tomar decisiones.
Las personas tienen estilos diferentes de toma de decisiones. La siguiente tabla muestra
cinco estilos, sus características, y las estrategias de persuasión correspondiente.
Estilos de Toma de Decisiones y Estrategias de Persuasión
Estilo de Características de Estrategias de
Toma de Quien Toma la Persuasión
Decisiones Decisión
Carismático Inicialmente Concentre la
cautivante, pero discusión en los
basa sus decisiones resultados.
finales sobre bases
equilibradas de Hacer argumentos
información simples y directos.
Puede inducirle al Utilice ayudas
error al hacerle visuales para
creer que ha tenido demostrar las
un éxito inmediato características y
beneficios de la
propuesta.
Pensador Cerebral, lógico y Reúna la mayor
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Persuasión - Harvard ManageMentor Página 20 de 89
tiene aversión al cantidad de datos de
riesgo apoyo que sea
Necesita muchos posible.
detalles Utilice un enfoque
basado en los
hechos para
persuadir.
Escéptico Desafía cada punto Establezca la mayor
Seguidor Decide basado en credibilidad posible.
Controlador
sentimientos Al comienzo de una
viscerales reunión, invítelos a
desafiarlo, indicando
que valora sus ideas
y las utilizará para
crear la idea o
propuesta final.
Se basa en Se concentra en
decisiones métodos probados,
anteriores propias como las referencias
o de otros para y testimonios.
tomar decisiones
Comprenda a quién
Toma mucho les gusta seguir o
tiempo para decidir referirse y obtenga
si adopta la idea su apoyo.
Sigue el ejemplo de
los jefes u otras
personas que son
"políticamente
importantes"
Desapasionado y Asegúrese de que su
analítico argumento es sólido
y bien estructurado.
Aborrece la
incertidumbre Identifique los
resultados de valor
Inclinado a aplicar para ellos.
sólo sus propias
ideas
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Persuasión - Harvard ManageMentor Página 21 de 89
Evalúe estilos de toma de decisión
¿Cómo sabe qué estilo de toma de decisiones poseen las personas que toman decisiones
para usted? Al igual que con el análisis de la receptividad de su audiencia, observe el
comportamiento de los que toman decisiones en las reuniones y conversaciones de pasillo
y examinar sus comunicaciones en busca de pistas.
Si su audiencia incluye a personas que toman decisiones con las que usted tiene poco o
ningún contacto directo, conozca sus hábitos de toma de decisiones a través de cualquier
medio disponible, como otras personas en la organización, fuentes de noticias, reuniones
públicas, y así sucesivamente.
Usted ha identificado las principales partes interesadas, las personas que toman las
decisiones y las que ejercen influencia y ha identificaron sus estilos preferidos de toma de
decisiones. Ahora está listo para dar el siguiente paso: adaptar su presentación con el
objetivo de ganarse las mentes de sus oyentes, y luego su corazón.
Gánese la Mente de su Audiencia
Apele a la razón
La razón y las emociones juegan un papel
importante en cómo la gente toma
decisiones de negocios. Para persuadir a los
demás, necesita ganar las mentes de sus
oyentes y sus corazones.
Usted puede apelar al razonamiento de sus
oyentes de varias maneras:
La forma en que estructura su presentación
Los datos que usted proporciona para respaldar su propuesta
Los beneficios que usted destaca
Las palabras que utilice
Estructure su presentación de manera efectiva
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Persuasión - Harvard ManageMentor Página 22 de 89
¿Cómo decide qué decir primero, segundo, y así sucesivamente en la presentación de una
propuesta convincente? A veces, su evaluación de la receptividad de su audiencia influirá en
la estructura que usted seleccione. En otras ocasiones, el mismo tema sugiere la estructura
adecuada. Y usted puede optar por utilizar una estructura para presentar su caso a una
audiencia (por ejemplo, un audiencia receptiva) y otra para presentar el mismo caso a otra
audiencia (tales como un audiencia escéptica).
Considere los siguientes ejemplos de estructuras:
De solución de problemas. Describa un problema apremiante, y luego soluciónelo
mediante la presentación de una solución convincente. Utilice esta estructura con una
audiencia desinteresada, o con una que esté mal informada del problema.
Presentación de dos lados/refutación. Para conquistar a un audiencia neutral o
abiertamente hostil, discuta ambas partes. En primer lugar presente el lado de sus
oponentes, lo que demuestra que usted acepta la validez de su posición, lo que
aumenta su receptividad. Luego refute el caso de ellos, desafiando sus pruebas y
comprobando que sus argumentos son falsos.
La causa y efecto. Discuta las causas subyacentes de un problema, y luego muestre
cómo su idea va a eliminar esas causas. O bien, haga hincapié en los efectos
indeseables de un problema, y explique cómo la propuesta va a mitigar esos efectos.
Utilice esta estructura para un audiencia mixta.
Secuencia de motivación. Capte la atención de su audiencia con una estadística
alarmante, una anécdota o una broma, y entonces identifique una necesidad
apremiante. Explique cómo su propuesta va a satisfacer esa necesidad, y ayude a los
oyentes a visualizar el futuro brillante que les espera si adoptan su propuesta. Por
último, dígale a su audiencia qué acciones desea que tomen. Utilice esta estructura
para audiencias de apoyo.
Cómo usted comienza y finaliza su presentación es especialmente importante. Obtenga la
atención de su audiencia con una apertura dinámica. Concluya con un llamado a la acción
en la que indique claramente lo que quiere de sus oyentes.
Actividad: Encuentre la mejor estructura
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Nadeera trabaja como gerente de desarrollo de negocios en una gran empresa de
manufactura electrónica. Su vicepresidente recientemente le pidió que evalúe la viabilidad
de ampliar sus negocios en el extranjero. Después de una extensa investigación, ella se
siente segura de que la mejor manera de crecer rápidamente es asociarse con otro
proveedor que ya está operando en sus mercados destino. Ella debe buscar apoyo para su
propuesta haciendo presentaciones a múltiples partes interesadas en la organización.
Lea cada variación de la propuesta de Nadeera y elija qué estructura ha aplicado ella.
Nadeera está haciendo una presentación a una audiencia de apoyo, los miembros del
equipo de ventas. Sus bonos dependen de que la empresa logre mayores tasas de
crecimiento de las ventas.
"El mercado de la electrónica internacional ha experimentado un crecimiento anual del
23%, mientras que la tasa de crecimiento interno se ha mantenido plana. Si queremos
seguir siendo rentables en el futuro, tenemos que encontrar una manera de captar una
parte de este crecimiento internacional con expansión rápida, sin añadir demasiado a
nuestros gastos de operación. Basándome en mi extenso análisis, creo que la alianza con
un fabricante ya establecido en los países a los que queremos entrar, podemos aumentar
los ingresos al menos 4% más rápido que nuestros competidores actuales".
¿Qué estructura ha implementado Nadeera?
Causa/efecto
No es la mejor opción. Nadeera no menciona o explica la causa
subyacente del crecimiento plano en el mercado interno. La
estructura de causa/efecto se utiliza con frecuencia para hacer
frente a una audiencia con una amplia mezcla de
conocimientos.
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Persuasión - Harvard ManageMentor Página 24 de 89
Secuencia Motivacional
Opción correcta. Dado que Nadeera percibió que era probable
que su audiencia sea de apoyo, creó una secuencia de
motivación mediante la presentación de un hecho sorprendente
sobre el presente y luego transmitió el "brillante futuro" que
traería la expansión internacional.
Presentación de ambos lados
No es la mejor opción. Nadeera no presentó puntos de vista
alternativos a su propuesta.
La presentación de Nadeera es a ejecutivos de nivel medio en el departamento de servicio
al cliente. Algunas de estas personas no están conscientes de todas las cuestiones en el
crecimiento de ventas actual:
"He recomendado a la alta dirección que formemos una empresa conjunta internacional
para aprovechar la tasa de crecimiento de 23% a nivel internacional. Nuestro mercado
doméstico está saturado de competidores que ofrecen alternativas de bajo costo a
nuestro producto. Nuestras perspectivas de cinco años para el ejercicio muestran que los
márgenes van a disminuir y probablemente vayamos a tener que despedir a empleados
para reducir costos. Yo veo dos caminos para nuestra empresa: invertir demasiado para
desarrollar un nuevo producto, o asociarnos estratégicamente con otro fabricante para
lanzar nuestros productos en el exterior. Desde mi punto de vista, entrar en el mercado
internacional es la mejor opción para seguir siendo rentables".
Causa/efecto
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Opción correcta. Dado que la audiencia de Nadeera es mixta,
ella presentó las causas subyacentes al problema (saturación
del mercado) y con su solución resolvería esos problemas.
Secuencia Motivacional
No es la mejor opción. Mientras que Nadeera si ofreció una
estadística impresionante y demostró la necesidad al principio
de su presentación, ella no ayudó a la audiencia a visualizar la
situación ni presentó una llamada clara a la acción.
Presentación de ambos lados
No es la mejor opción. Aunque Nadeera ofreció una alternativa
a su propuesta, no dedicó tiempo a argumentar sus méritos.
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La presentación de Nadeera es para los analistas en el departamento de planificación
estratégica, que han visto fracasar las empresas internacionales creadas por los
competidores, y por lo tanto favorecen las iniciativas de crecimiento interno:
"Algunos creen que la respuesta a la recuperación de la participación de mercado y la
rentabilidad está en la innovación. Si invertimos en el desarrollo de un nuevo nicho de
productos, podríamos recuperar participación de mercado interno de nuestros
competidores. Sin embargo, es sólo cuestión de tiempo antes que los competidores
respondan con productos similares, y nos encontraremos en esta misma posición más
adelante. Estoy recomendando que nos asociemos estratégicamente con otro fabricante
para lanzar nuestros productos en los mercados internacionales nuevos, que están menos
saturados. Un socio fuerte facilitará nuestra entrada en nuevos mercados, y seremos
capaces de generar ingresos para financiar futuras innovaciones".
Causa/efecto
No es la mejor opción. Nadeera no discutió el problema de
crecimiento interno plano y su impacto en la empresa.
Secuencia Motivacional
No es la mejor opción. Nadeera no ha creado una necesidad
imperiosa en el inicio de su presentación, ni ha hecho un claro
llamamiento a la acción.
Presentación de ambos lados
Opción correcta. Debido a que la recepción de la audiencia de
Nadeera posiblemente varía desde neutral hasta hostil, ella
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optó por presentar los dos lados del argumento en su
presentación. Primero reconoció los méritos de la oposición (la
innovación conduciría a mayor participación de mercado) y
luego los refutó. Del mismo modo, reconoció el riesgo de
entrar a nuevos mercados y luego sugirió que la sociedad
debería mitigar esos riesgos.
Proporcione pruebas convincentes
El verdadero mensaje no es lo que usted dice. Es lo que la otra persona
recuerda.
—Harry Mills
Las pruebas que usted proporciona para apoyar su propuesta (como testimonios, ejemplos,
estadísticas y pruebas gráficas) puede reforzar aún más su poder de persuasión.
Los testimonios mejoran la capacidad de persuasión cuando provienen de fuentes que
su audiencia considera expertas y creíbles.
Por ejemplo, si usted está abogando por la adopción de una nueva tecnología,
proporcione cotizaciones de empresas similares a la suya que han adoptado esa
tecnología con excelentes resultados.
Los ejemplos captan la atención de la gente al convertir las generalizaciones y
abstracciones en pruebas concretas. Para ilustrarlos, cite ejemplos de lo que propone
lograr con una nueva tecnología.
Las estadísticas son especialmente eficaces si usted las hace comprensibles y
memorables. ¿Cómo? Ayude a las personas comprender la enormidad de los grandes
números.
Por ejemplo, para transmitir la idea de 1 billón, diga por ejemplo, "Si tuviera que contar
un billón de billetes de un dólar (uno cada segundo, las 24 horas al día) me tomaría 32
años". Personalice los números: "Cuatro de cada 10 personas en esta sala exagera sus
gastos". Cite comparaciones seductors, tales como: "Nuestro principal competidor
procesa los pedidos 50 veces más rápido que nosotros".
Las pruebas gráficas, tales como diapositivas, rotafolios, videos y muestras de
productos, pueden aumentar su éxito. Eso es porque las tres cuartas partes de lo que
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Persuasión - Harvard ManageMentor Página 28 de 89
la gente aprende lo adquiere de forma visual. Elija un medio que sea adecuado a su
mensaje, transmita un concepto por diapositiva o visual, y considere el impacto
psicológico de los colores.
El rojo, por ejemplo, significa algo diferente para los gerentes financieros de lo que
significa para los ingenieros.
Cuando elabore gráficas y tablas, determine primero las principales tendencias o patrones
que quiera resaltar, y después tenga cuidado de no falsear o distorsionar la información.
Cuando son cuidadosamente seleccionadas y presentadas de manera convincente, las
pruebas en todas sus formas pueden conquistar a sus oyentes a través de la razón.
Enfatice los beneficios que sus oyentes valoran
Las características de su idea (por ejemplo, cómo funciona un equipo nuevo que estamos
proponiendo) pueden interesarle a sus oyentes. Pero sus beneficios (cómo la idea le
ayudará a su audiencia) atraerán con más fuerza la atención de los oyentes. Persuasores
que fallen al responder la pregunta de sus oyentes de "¿Qué gano yo?" tienen pocas
posibilidades de ganar sus mentes.
Para entender esto, considere la siguiente tabla, que enumera las características y los
beneficios de una computadora. ¿Qué columna le resultan más atractiva a usted?
Características y Beneficios
Característica Beneficio
El microprocesador Le permite trabajar más rápidamente y
más reciente usar las aplicaciones mas recientes
Un disco duro de 10 Le permite almacenar más datos y
Giga Bytes actualizarlos más rápidamente
Una pantalla plana Hace más fácil ver más, mientras que
ocupa menos espacio de escritorio que
los monitores tradicionales
Cada beneficio puede apelar a los oyentes en uno de los dos principales niveles de
motivación, el deseo de ganar y el temor de la pérdida.
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Un beneficio puede permitir a los oyentes ganar algo que actualmente no tienen, por
ejemplo, dinero, tiempo, popularidad, posesiones, o una buena reputación.
Un beneficio puede permitir a los oyentes a evitar la pérdida de algo que tienen
actualmente.
La investigación muestra que el temor de la pérdida es en realidad una motivación más
poderosa que la perspectiva de la ganancia.
Por ejemplo, ¡El temor de perder el dinero que ya tiene es un motivador más poderoso que
ganar dinero que no tiene!
Piense en los beneficios que su audiencia valora más. Luego elabore una propuesta de valor
único (o PVU) para su propuesta al hacer estas preguntas:
¿Qué ventajas ofrece mi propuesta? ¿Cuál será la ganancia de mi audiencia? ¿Qué van
a evitar que se pierda?
¿Qué evidencia demuestra que estos beneficios son reales? ¿Hay testimonios
convincentes y creíbles, ejemplos, estadísticas y representaciones gráficas
disponibles?
¿Qué hace que mi propuesta sea única? ¿Qué es diferente e inusual acerca de mi idea?
¿Por qué aceptaría mi audiencia mi propuesta y no la de otros?
Al poner en relieve las ventajas únicas de su propuesta, usted convence a los oyentes de
que su idea merece una seria consideración.
Actividad: ¿Características o beneficios?
Decida si cada declaración a continuación describe una característica o beneficio de un
nuevo sistema de reembolso computarizado.
Tiene senderos personalizables de aprobación
¿Es ésta una característica o un beneficio?
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Característica
Opción correcta. Esta es una característica, ya que no declara
de forma explícita cómo personalizar senderos de aprobación
es una ventaja para el usuario.
Beneficio
No es la mejor opción. Esta es una característica, ya que no
declara de forma explícita cómo personalizar senderos de
aprobación es una ventaja para el usuario.
Elimina los retrasos, por lo que usted recibe reembolsos mas rápidamente
¿Es ésta una característica o un beneficio?
Característica
No es la mejor opción. Este es un beneficio, ya que transmite la
ventaja resultante (un reembolso más rápido).
Beneficio
Opción correcta. Este es un beneficio, ya que transmite la
ventaja resultante (un reembolso más rápido).
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Usted nunca tiene que preocuparse de que su reporte se pierda.
¿Es ésta una característica o un beneficio?
Característica
No es la mejor opción. Este es un beneficio, ya que declara que
el usuario estará protegido para que no se pierdan sus
reportes.
Beneficio
Opción correcta. Este es un beneficio, ya que declara que el
usuario estará protegido para que no se pierdan sus reportes.
Contiene una biblioteca de formularios de gastos para la mayoría de los tipos de
proyectos
¿Es ésta una característica o un beneficio?
Característica
Opción correcta. Esta es una característica, en lugar de un
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beneficio, porque no explica cómo esta biblioteca de
formularios de gastos podría ayudar a un usuario potencial.
Beneficio
No es la mejor opción. Esta es una característica, en lugar de un
beneficio, porque no explica cómo esta biblioteca de
formularios de gastos podría ayudar a un usuario potencial.
Incluye un sistema completo de ayuda para que la asistencia técnica esté a su alcance.
¿Es ésta una característica o un beneficio?
Característica
No es la mejor opción. Este es un beneficio, ya que afirma
explícitamente que el sistema de ayuda proporciona asistencia
inmediata.
Beneficio
Opción correcta. Este es un beneficio, ya que afirma
explícitamente que el sistema de ayuda proporciona asistencia
inmediata.
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Envía mensajes automatizados de correo electrónico después de aprobar los reportes.
¿Es ésta una característica o un beneficio?
Característica
Opción correcta. Esta es una característica, ya que no vincula
estos correos electrónicos automáticos directamente con el
usuario potencial.
Beneficio
No es la mejor opción. Esta es una característica, ya que no
vincula estos correos electrónicos automáticos directamente
con el usuario potencial.
Un sistema de auto-completar reduce el riesgo de errores matemáticos.
¿Es ésta una característica o un beneficio?
Característica
No es la mejor opción. Este punto es un beneficio, porque
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describe las ventajas para el usuario potencial.
Beneficio
Opción correcta. Este punto es un beneficio, porque describe
las ventajas para el usuario potencial.
Seleccione las palabras correctas
Las palabras que usted elija pueden determinar si sus oyentes consideran su propuesta.
Su selección de Ejemplo de qué Ejemplo de qué no
palabras decir decir
Lenguaje afirmativo "Cuando termine "Si termina este
que comunica ese informe, informe, vamos a
precisamente lo vamos a celebrar celebrar saliendo
que espera que saliendo por una por una pizza".
suceda pizza".
Discurso asertivo "Yo creo que "Yo diría que
que presenta sus nuestro proyecto nuestro proyecto
argumentos con necesita de necesita de
confianza financiamiento financiamiento
adicional". adicional".
Aceptación de "Yo haré que la "No puedo
responsabilidad por persona que es ayudarle".
sus circunstancias responsable lo
llame por
teléfono".
Lenguaje de ganar- "Ese es un nuevo "Tal vez debería
ganar que fomenta enfoque. Vamos a calcular algunos
la cooperación comentarlo a ver a números, porque
dónde nos lleva". no veo que esos
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Persuasión - Harvard ManageMentor Página 35 de 89
vayan a funcionar".
Fraseo que hace "Este es un "Para ser realmente
que la gente confíe acuerdo mucho honesto, creo que
en su integridad mejor para usted este acuerdo es
que el anterior". perfecto para
usted".
Siempre que sea posible, y sólo cuando sea apropiado para su audiencia, agregue
esporádicamente palabras que llamen la atención, como "fácil", "gratis", "garantizado",
"comprobado" y "resultados" a través de sus comunicaciones de la persuasión. La mayoría
de estos provienen del área de las ventas, y a pesar de su extensivo uso, su eficacia está
muy comprobada.
Al estructurar su presentación de manera eficaz, proporcionando la mejor evidencia,
destacando los beneficios de su propuesta, y seleccionando las palabras correctas, usted
incrementa sus posibilidades de ganar las mentes de sus oyentes. Ahora vamos a ver cómo
captar su corazón.
Ganándose el Corazón de su Audiencia
Apele a sus emociones
Idea Clave
El argumento más lógico no podrá persuadir a la gente a menos que usted también se haya
conectado con ellos a un nivel emocional.De hecho, las emociones juegan un papel aún
más poderoso en la toma de decisión humana que los hechos, números y una evaluación
racional de los beneficios de una propuesta. ¿Por qué? Por varias razones:
Las presentaciones que evocan emoción (tales como las historias emotivas) son más
interesantes y memorables que las estadísticas y los hechos.
La emoción tiende a impulsar los cambios de comportamiento más rápidamente que
los recursos de lógica. Una respuesta emocional requiere menos esfuerzo que sopesar
lógicamente los pros y los contras de una presentación.
La emoción que provocan los argumentos distrae a la gente de darse cuenta de la
intención persuasora que tiene el orador.
En las situaciones de persuasión de mayor éxito, la gente primero acepta la propuesta del
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Persuasión - Harvard ManageMentor Página 36 de 89
presentador inconscientemente, basados en su respuesta emocional. Después justifican su
decisión basada en una evaluación lógica de los hechos.
El idioma que seleccione y su forma de componer su argumento ejercen un impacto
importante en las emociones de los oyentes. Utilice las siguientes herramientas en la
presentación de sus ideas:
Descripciones vívidas
Metáforas
Analogías
Historias
Utilice la emoción con moderación
Perspectiva Personal
Recuerdo que trataba de inspirar a 100 gerentes generales a apegarse a una marca que aún
no era famosa (la cadena de hoteles Stakis. Yo nunca lo haría de nuevo). Nunca lo había
hecho antes, pero cité a Martin Luther King. No voy a darte la cita porque todo el mundo la
sabe, pero realmente, sin planificación, me las arreglé para tener lágrimas en los ojos
porque realmente me importaba. Esto no es algo que usted puede ensayar a menos que
usted sea un actor de tiempo completo, y yo no lo soy. Estoy tratando de ser un empresario
de tiempo completo y eso toma bastante tiempo. Pero a mí realmente me importaba, y
ellos sabían que me importaba y aquello voló por toda la sala. En esa ocasión, fue pura,
pura emoción.
Me las arreglé para transferirla desde la plataforma a la audiencia y de regreso, lo que me
inspiró aún más. Cuando usted puede obtener ese grado de electricidad únicamente por la
emoción, funciona.
La emoción es una herramienta valiosa en los negocios. Aunque es sin duda eficaz para
lograr imponer su punto de vista, usarla en exceso puede disminuir su impacto. Sin
embargo, utilizada con moderación es un potente complemento para su arsenal.
David Michels
Ex CEO, Hilton Group
In 1981, David Michels se unió a Ladbroke Group como director de Ventas y Marketing y
director de Hoteles Ladbroke. De ahí se convirtió en director de la división de
entretenimiento de Ladbroke.
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Pasó 15 años con Grand Metropolitan, mayormente en ventas y marketing, que culminaron
en una posición en el consejo de administración como Director Mundial de Marketing.
Después de la adquisición de Ladbroke Group por parte de Hilton International en 1987,
David Michels se convirtió en vicepresidente senior de Ventas y Marketing de Hilton. En
1989 ascendió para convertirse en vicepresidente de Hilton en el Reino Unido y
vicepresidente ejecutivo de Hilton International.
Se unió a Stakis como CEO en 1991. Ocho años después la empresa fue adquirida por
Hilton Group por alrededor de £1.200 millones.
Se unió a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirtió en CEO de Hilton
Group (antes Ladbroke Group) en junio de 2000. Dejó la empresa en 2006.
David Michels es también un director no-ejecutivo de British Land Company, easyJet y
Marks & Spencer.
Descripciones vívidas
Descripciones vívidas (palabras que pintan
imágenes evocadoras en las mentes de las
personas), aprovechan profundamente las
emociones de los oyentes.
Por ejemplo, suponga que desea convencer a
su supervisor para que apruebe una nueva
política que permitirá a algunos empleados el
teletrabajo varios días cada semana. Usted anticipa que a su supervisor le preocupa que el
teletrabajo pueda reducir la productividad de los empleados.
Para convencerle de lo contrario, usted describe vívidamente miembros del equipo que
trabajan diligentemente desde sus oficinas en el hogar, libres de las muchas distracciones
que surgen en la oficina en un día de trabajo típico. Usted contrasta esa imagen con una
donde los empleados son a menudo interrumpidos por compañeros de trabajo bien
intencionados que pasan a charlar. Al pintar estas imágenes en la mente de su supervisor,
él comienza a experimentar dos emociones: el deseo de un personal más concentrado,
trabajador, y una aversión a la realidad perturbadora que usted ha descrito. Está de
acuerdo en considerar el teletrabajo como una alternativa viable.
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Metáforas
Una metáfora es una forma imaginativa de describir algo como otra cosa; por ejemplo: "El
tiempo es dinero". Las metáforas organizacionales son visiones predominantes del mundo
que conforman las acciones cotidianas de una persona, por ejemplo: "Los negocios son
como la guerra".
La gente revela sus metáforas de organización a través del lenguaje que utilizan cuando se
habla de la cuestión a la mano.
Por ejemplo, un ejecutivo que percibe los negocios como la guerra podría decir cosas como:
"No podemos ceder terreno", "Nosotros estamos siendo rebasados" o "Tenemos que defender
la participación de mercado".
Para cambiar la metáfora organizacional de alguien:
1. Identifique una metáfora de sustitución, por ejemplo: "Los negocios son como una
sociedad". Esta metáfora se centra en los esfuerzos de una empresa de construir
relaciones de ganancia con las principales partes interesadas, en lugar de derrotar a
los competidores.
2. Destaque los puntos débiles de la visión global de su audiencia utilizando su
metáfora.
Por ejemplo: "Al concentrarnos en la competencia en lugar de la atención al cliente,
hemos permitido que los niveles de satisfacción de nuestros clientes caigan".
3. Proporcione ejemplos de otras empresas que han logrado éxito usando su metáfora
de sustitución, como en "las ventas de ABC han aumentado 18% desde que la empresa
designó a los gerentes de cuenta para colaborar con el equipo de ventas".
Sustituir la metáfora organizacional de alguien nunca es fácil (la gente se aferra
fuertemente a su visión del mundo). Sin embargo, al proporcionar una poderosa evidencia
de las fallas en una metáfora existente y la veracidad de la nueva, se puede persuadir a
otros para que al menos, consideren una perspectiva diferente.
Analogías
Las analogías (las comparaciones que incluyen palabras "como" o "así") le permiten
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relacionar una nueva idea a una que su audiencia ya conoce. Las analogías ayudan a las
personas a entender y por lo tanto aceptar una nueva idea. Las analogías también generan
un sentimiento de familiaridad, que muchas personas encuentran tranquilizador.
Las analogías incongruentes y las que usan el humor son las más memorables.
Por ejemplo, cuando Benjamin Franklin dijo una vez: "El pescado y las visitas empiezan a oler
mal en tres días", transmitió un mensaje claro de por qué la gente se cansa de los visitantes
que alargan su bienvenida.
Historias
La regla de oro de la persuasión: escuchar a los demás como le gustaría que le
escuchen.
—Harry Mills
Las historias también ayudan a hacer que las presentaciones cobren vida y que transmitan
el punto de un mensaje. Ellas pueden lograr lo siguiente:
Atrapan la atención de oyentes con tramas y personajes con que las audiencias
pueden relacionarse
Simplifican las ideas complejas y las hacen concretas
Evocan emociones poderosas entre los oyentes
Se quedan en la mente de su audiencia mucho después de los hechos han sido
olvidados
Por ejemplo, considere un gerente de diseño de producto que quiere que su equipo
genere ideas innovadoras de diseño. Su empresa está situada en una región donde
muchas personas tienen fuertes vínculos y alianzas con la comunidad local. El ejecutivo
evoca emociones intensas en su equipo al contar la historia de cómo la competencia
exterior está destruyendo las empresas en su ciudad natal. El les dice de las empresas
que han cerrado, amigos de la infancia que han tenido que mudarse de casa o ciudad, y
edificios de oficinas que están abandonados. Él concluye su historia, desafiando a su
equipo a aportar ideas para productos "hechos en casa". Su equipo responde con una
serie de ideas prácticas pero innovadoras de diseño que aprovechan las fortalezas y
talentos locales.
Claramente, el lenguaje puede ayudar a conectarlo con las emociones de su audiencia y
ganar sus corazones. Pero no importa cuán hábilmente se utilice el lenguaje para apelar a
la razón de los oyentes y las emociones, es probable que encuentre, al menos, cierta
resistencia a sus propuestas. Siga leyendo para aprender estrategias para superar la
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resistencia.
Superar la resistencia
Las raíces de la resistencia
Idea Clave
Usted ha tomado medidas para ganar las mentes y el corazón de su audiencia, pero
algunos se siguen resistiendo. ¿Qué está pasando? El hecho es que incluso las propuestas
más cuidadosamente pensadas pueden encontrar resistencia. Uno o más de sus oyentes ya
se han hecho una idea y usted simplemente no puede influir en ellos.
La resistencia puede provenir de varias fuentes. Un oyente puede tener desde el principio el
compromiso de una fuerte posición que se opone diametralmente a la suya. Otra puede
estar en desacuerdo con su idea por razones técnicas. Sin embargo, otro más puede resistir
por razones filosóficas.
Por ejemplo, alguien cree que el desarrollo comercial debe reducirse al mínimo en favor de la
preservación de las tierras de los parques.
La resistencia también toma muchas formas diferentes (desde mover la cabeza de un lado a
otro, a un desacuerdo en silencio absoluto, hasta ataques verbales directos), ninguno de
los cuales se traduce en una acción de apoyo a su plan.
¿Cómo maneja a los que están renuentes a su punto de vista? La clave está en entender su
posición y a continuación presentar los beneficios de su idea en términos de lo que ellos
valoran.
Las siguientes pautas pueden ayudar:
Identifique los intereses de los renuentes.
Entienda las emociones de los renuentes.
Escuche las preocupaciones de los renuentes.
Asegúrese de la coherencia de mensajes verbales y no verbales.
Presente los puntos de vista de los renuentes antes de los suyos.
Identifique los intereses de los renuentes
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Las experiencias únicas de cada persona forman su visión del mundo e influyen en cómo el
individuo responde a las ideas de los demás. Si usted encuentra resistencia después de
presentar una propuesta, evite la tentación de seguir presionando su punto. En cambio,
piense en lo que puede ser estar llevando al renuente a no estar de acuerdo con usted.
Luego adapte su respuesta en consecuencia.
Por ejemplo, suponga que desea financiamiento para realizar un estudio sobre las ventajas de
entrar en un nuevo mercado. El jefe de investigación y desarrollo (I&D) se opone a su plan. Le
preocupa que entrar en un nuevo mercado podría dirigir recursos de la empresa fuera de un
proyecto que ella quiere llevar a cabo. En este caso, puede que usted desee hacer frente a sus
miedos en su presentación, proporcionando información sobre cómo entrar en un mercado
nuevo y prometedor puede generar más ingresos para la empresa, que a su vez podría
financiar una amplia gama de nuevos proyectos para el grupo de I&D.
Entienda las emociones de los renuentes
La mayoría de la resistencia proviene de dos emociones:
Miedo. A su audiencia no le gusta su idea por sus posibles consecuencias.
Por ejemplo, los oyentes pueden estar preocupados de que una propuesta de
reestructuración les costará su puesto de trabajo.
Desconfianza. Su audiencia no lo quiere a usted o a lo que usted representa.
Por ejemplo, tal vez la gerente de I&D tiende a ver a la gente del área comercial como
inestable y de poca visión.
Al entender las emociones que llevan a la resistencia, usted puede tomar los siguientes
pasos para abordar los temores de los oyentes (por ejemplo, ¿Qué tan probable es que la
reestructuración se traducirá en pérdidas de empleos?). O aborde sus objeciones a usted
como persona con el fin de mejorar la relación.
Escuche las preocupaciones de los renuentes
Una forma poderosa de mejorar las relaciones implica construir confianza al escuchar de
cerca las preocupaciones de los renuentes. Al escuchar, usted demuestra que puede
comprender y valorar a estas personas, así como sus preocupaciones e ideas. Cuando las
personas sienten que han sido escuchadas y que se valoran sus ideas, se vuelven más
abiertas a considerar las ideas que usted tiene.
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Las siguientes técnicas pueden ayudar:
Haga parafraseo. Imite los puntos del renuente.
Por ejemplo: "¿Así que usted está diciendo que cree que yo sólo quiero avanzar en mi
área?". Parafrasear a su interlocutor le pide responder con comentarios como: "Bueno, sí
lo creo". Al obtener que la persona esté de acuerdo con usted (incluso de esta pequeña
manera) establece un territorio común, que permite a la persona ser más receptiva a sus
ideas.
Aclare las cuestiones importantes. Identifique las principales preocupaciones del
renuente.
Por ejemplo: "¿Lo qué le oigo decir es que tiene dos problemas principales. El primero
que usted ha mencionado es probablemente el más importante, ¿verdad?". Una vez más,
usted ha establecido un nivel de entendimiento y acuerdo. También ha demostrado que
es capaz de separar los asuntos vitales.
Garantice la coherencia de mensajes verbales y no verbales
Compruebe que su lenguaje corporal, el
tono de voz y otros aspectos de la
comunicación no verbal refuerzan la parte
oral de su mensaje. Si no lo hacen, su
resistencia puede verlo como no creíble o en
conflicto acerca de su posición, lo que
puede endurecer su resistencia aún más.
Por ejemplo, para proyectar confianza en su posición, compruebe que su postura es vertical,
los gestos firmes, su mirada directa y su voz lo suficientemente alta para ser escuchada, pero
no tan fuerte como para intimidar o molestar a los oyentes.
Muchos persuasores exitosos ensayan comportamientos no verbales, tanto como sus
presentaciones habladas antes de ir ante una audiencia.
Los persuasores eficaces también reconocen cuando se están volviendo demasiado
emocionales o enojados, dos conductas que no son apropiadas en muchas situaciones de
persuasión. Se recuperan reconociendo abiertamente y piden disculpas por estos
comportamientos. Tener la valentía de admitir públicamente un error de esta manera puede
ayudar a crear más confianza y credibilidad.
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Presente los puntos de vista de los renuentes antes que el suyo propio
Si usted sospecha de antemano que va a encontrar resistencia de sus oyentes, prepare un
doble argumento: el de ellos y el suyo. Durante su presentación, reconozca los argumentos
de los renuentes primero. Usted desarma a estas personas mediante la eliminación de la
posibilidad de que se opongan a usted. Privados de esta oportunidad, estarán más abiertos
a la discusión y a participar en la solución del problema en cuestión.
A continuación, presente su argumento, lo que muestra claramente la forma en que
proporciona una solución más poderosa que el argumento de sus oponentes. Cuando sea
posible, muestre cómo ha incorporado las ideas, intereses, valores y preocupaciones de los
renuentes en su solución.
Además de abordar la resistencia, usted puede mejorar su capacidad de persuasión
mediante la comprensión de los atajos mentales que las personas toman cuando se trata
de decidir si apoyar o rechazar una propuesta.
Comprender los Detonantes de la Persuasión
Respuestas conscientes e inconscientes
La gente responde a la persuasión de dos
formas: consciente e inconscientemente. Si
alguien está en un estado consciente, él o
ella pueden responder cuidadosamente a
una propuesta, sopesando sus pro y sus
contras y asistir rigurosamente a la lógica y
el contenido del mensaje.
En un mundo ideal, todo el mundo tomaría decisiones de esta manera. Pero, en realidad,
muchas personas no tienen el tiempo, información o motivación para hacerlo. Por lo tanto,
cambian su toma de decisiones a un estado inconsciente, lo que significa que pasan menos
tiempo procesando la información. Ellos toman decisiones basadas más en el instinto que
en la razón. Y se recurre a los detonantes de la persuasión, o atajos mentales, para decidir
cómo responder a una propuesta.
Por ejemplo, Joe, un ejecutivo, puede optar por aceptar el trato ofrecido por Sue,
representante de un proveedor, en lugar de una idea ofrecida por Bob (aunque la propuesta de
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Sue es inferior a la de Bob). ¿Por qué? A Juan le cae bien Sue y ella una vez le hizo un favor.
Los investigadores han identificado siete detonantes de la persuasión:
Contraste
Gusto
Reciprocidad
Prueba social
Compromiso y coherencia
Autoridad
Escasez
Contraste
Yo no tenía 3.000 pares de zapatos.
Sólo tenía 1.060.
—Imelda Marcos
El juicio, como la belleza, es siempre relativo. Así que cuando las personas toman
decisiones, a menudo buscan un punto de benchmark para basar su decisión.
Por ejemplo, supongamos que el primer candidato que entrevista para un puesto de gerente
de marketing parece demasiado caro cuando pide un salario inicial de US$ 89.000 al año. Su
petición se empieza a ver mucho más razonable cuando se contrasta contra el único otro
candidato idóneo, que quiere US$ 110.000 anuales.
Para activar el detonante de contraste, empiece por crear un benchmark para "anclar" los
juicios de la persona que necesita persuadir. Muchos vendedores hacen esto al mostrar
primero el artículo más caro en una línea de productos. Esto hace que un elemento de
precio medio parezca mucho más costeable.
Gustos
La adulación te llevará a todas partes.
—Jane Russell
Los seres humanos tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El gusto, a
su vez, surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando comparten algo
en común con él o ella.
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Por ejemplo, en contratos de ventas directas (donde los productos son vendidos por un
representante de la empresa en el domicilio de una persona), los invitados (por lo general
amigos y vecinos de la anfitriona) compran más si sienten afecto por su anfitriona y la
sensación de que comparten un vínculo con él o ella.
¿Cómo podría activar el detonante del gusto? Establezca lazos con sus compañeros,
supervisores y subordinados de manera informal al descubrir intereses comunes (un alma
mater compartida, una pasión por pasear en balsa, o el amor por la cocina). Demuestre su
gusto por los demás al expresar elogios auténticos y haciendo declaraciones positivas
acerca de sus ideas, soluciones, habilidades y cualidades.
Reciprocidad
La gente siente una profunda necesidad de pagar favores en especie. Este deseo de
reciprocidad existe en todas las sociedades.
Por ejemplo, cuando los recaudadores de fondos adjuntan un pequeño regalo, aparentemente
insignificante en un sobre a los donantes potenciales, el volumen de donaciones aumenta
notablemente.
Para activar el detonante de reciprocidad, la regla es: dar antes de preguntar. Un pequeño
favor, como prestar a un ejecutivo colega a uno de los miembros de su personal durante
unos días puede ser reembolsado cinco veces cuando luego pida el apoyo de ese ejecutivo
en un proyecto importante. Al considerar qué dar, busque soluciones que respondan a los
intereses y las necesidades de otros individuos, así como al suyo propio
Prueba Social
Los individuos son más propensos a seguir
el ejemplo de otra persona si lo que abogan
es popular, la práctica habitual, o parte de
una tendencia. Una persona que se viste o
habla muy diferente de sus colegas
inmediatos o que proviene de una cultura
muy diferente por lo general inicia con una
desventaja de persuasión.
¿Cómo activar el detonante de prueba social? Recuerde el poder de la asociación. Haga una
conexión (usted, su empresa o su producto) con los individuos y las organizaciones que su
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audiencia admira. Utilice el poder de los compañeros para influir en forma horizontal, no
vertical.
Por ejemplo, si usted está tratando de convencer a un grupo de personas renuentes de los
méritos de un proyecto nuevo, pregunte a un empleado respetado en la organización que
apoya la iniciativa, que hable de ella en una reunión de equipo. Usted tienen una mejor
oportunidad de persuadir a sus colegas con el testimonio de esta persona.
Compromiso y consistencia
Las personas son más propensas a aceptar una propuesta si han hecho un compromiso
voluntario, público y por escrito de hacerlo.
Por ejemplo, 92% de los residentes de un complejo de apartamentos que firmaron una petición
apoyando un centro de recreación nuevo más tarde donó dinero para la causa.
Para activar el detonante de compromiso y coherencia, haga los compromisos de otros
voluntarios, públicos y por escrito.
Supongamos, por ejemplo, que desea convencer a un empleado de presentar reportes a
tiempo. Para inspirar a este comportamiento, relacione el compromiso de reportar
oportunamente a los valores de la persona (hablar de sus beneficios para el espíritu de
equipo). Consiga la descripción de eso por escrito (una nota). Y hará público el compromiso
(mencione el acuerdo de su colegas con la nota).
Si conseguir un compromiso es difícil, empiece poco a poco. Una vez que haya activado
este detonante, más tarde puede convertir un pequeño compromiso en uno grande.
Autoridad
Muchas personas están entrenadas desde la infancia a obedecer automáticamente las
solicitudes de las figuras de autoridad como los padres, médicos y la policía. La autoridad
proviene de una combinación de posición y sus credenciales asociadas.
Por ejemplo, su autoridad como director de una empresa de medicinas será mayor si usted
posee calificaciones médicas, además de negocios.
Ropa adecuada u otros adornos de autoridad también pueden aumentar las posibilidades
de éxito de la persuasión. Un hombre de negocios que "se viste de poder" para una
presentación importante mejora las probabilidades de que su oferta sea un éxito.
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Para activar el detonante de autoridad, asegúrese de que la gente que quiere convencer
está conscientes de la fuente de su autoridad. Aproveche la ropa adecuada y otros adornos
de autoridad.
Escasez
La ventaja de las emociones es que nos llevan a la perdición.
—Oscar Wilde
Cuando algo es de escasa oferta (como la información, oportunidades y recursos), la gente
la valora más.
Por ejemplo, en un experimento, a los compradores al por mayor de carne de res se les dijo
que eran los únicos que habían recibido información sobre una posible escasez de esa carne.
Sus pedidos aumentaron en 600%.
Para activar el detonante de la escasez, utilice información exclusiva para persuadir.
Por ejemplo, capte la atención de los que toman decisiones clave diciendo algo como: "Acabo
de recibir esta información. No será distribuída hasta la próxima semana".
Asegúrese de que la información que utiliza es realmente exclusiva, de lo contrario, podría
obstaculizar su credibilidad. Para obtener el mayor poder de persuasión de los siete
factores detonantes, úselos en combinación, en lugar de uno por uno.
Actividad: Nombre ese detonante de persuasión
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La conferencia más grande en su industria sucederá dentro de siete meses. El
departamento de marketing acaba de recibir un correo electrónico de la conferencia que
dice: "¡No se lo pierda! Haga su reserva para la conferencia hoy, antes de que todas las
habitaciones del hotel hayan sido tomadas".
¿Qué detonante de persuasión está utilizando el departamento de marketing de la
conferencia?
Reciprocidad
No es la mejor opción. Compromiso y coherencia
Prueba Social
No es la mejor opción. El correo electrónico no asocia a la
conferencia con grupos populares o tendencias modernas,
diciendo, por ejemplo, "la asistencia a esta conferencia se ha
duplicado cada año durante los últimos cinco años. ¿Quiere ser
parte de la acción? ¡Inscríbase!" Por lo tanto, la prueba social no
es el detonante en uso de la persuasión aquí.
Escasez
Opción correcta. El mensaje de correo da a entender que las
habitaciones del hotel pueden ser escasas, activando el
detonante de escasez. Cuando algo es escaso, la gente tiende a
valorarlo más.
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Acaba usted de conocer a Harry, un gerente de cuentas de AdRight, una empresa de
comercialización que usted está considerando contratar para desarrollar una campaña
publicitaria para un producto nuevo. Harry explica que los honorarios de AdRight para el
trabajo serían de US$ 20.000 si AdRight se ocupa de de imprimir los materiales de la
campaña. A continuación, señala que la tasa sería de US$ 15.000 si AdRight no se ocupa
de esas tareas.
¿Qué detonante de persuasión está utilizando Harry?
Contraste
Opción correcta. Harry ha utilizado el detonante de contraste
mediante la presentación de la opción más cara en el menú de
servicio AdRight primero. La cuota de US$ 20.000 sirve como
"ancla" por la cual se evalúa la otra opción, que en comparación
parece más manejable. Harry tiene la esperanza de que
mediante la presentación de estas dos opciones, usted sea
atraído por la menos costosa y seleccione su empresa para
hacer el trabajo.
Gusto
No es la mejor opción. Harry no ha demostrado ningún
esfuerzo para crear un vínculo con usted a través del
descubrimiento de intereses comunes o por medio de expresar
elogios, como, por ejemplo: "Nosotros vemos el mundo a
través de los ojos de los clientes, al igual que usted lo hace, y
queremos ayudarle a hacer sus ya excelentes campañas
publicitarias incluso mejores". Entonces, Harry no está usando
el detonante de gusto.
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Autoridad
No es la mejor opción. Harry no ha intentado informarle acerca
de cualquier investidura de autoridad de su parte (como llegar
vestido con un traje y haciendo hincapié en sus credenciales
como gerente de cuentas de publicidad). Por lo tanto, él no
está utilizando el detonante de la autoridad.
Usted ha aceptado servir como ejecutivo para una unidad de recaudación de fondos que
su empresa ha aprobado para una organización de caridad importante que apoya el
tratamiento del cáncer. Usted envía una hoja de inscripción en la intranet de su empresa
donde los empleados pueden indicar cuánto están contribuyendo a la unidad de
recaudación de fondos.
¿Qué detonante de persuasión está usando?
Escasez
No es la mejor opción. Usted no ha sugerido a los empleados
que algo valioso para ellos (tal como información,
oportunidades o recursos) está escaso, por ejemplo,
diciéndoles a las personas que tienen sólo dos días más para
registrarse en la unidad de recaudación de fondos. Por lo tanto,
no está usando el detonante de escasez.
Compromiso y coherencia
Opción correcta. Opción correcta. Al hacer que las
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