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Published by alonsofae72, 2017-05-30 21:26:36

6.3.4 Evaluar el desempeño 4 a 14

6.3.4 Evaluar el desempeño 4 a 14

Harvard ManageMentor PLUS | Evaluar el desempeño | La impresión de todo el tema Página 1 de 23

Resumen del tema 31/03/2011

Este tema incluye información relevante sobre cómo:

 Usar evaluaciones informales del desempeño y
retroalimentación como parte de sus interacciones habituales
con sus empleados

 Preparar una reunión formal de evaluación del desempeño con
un subordinado directo

 Documentar una reunión de desempeño

 Crear un plan de desarrollo con el empleado

Mapa del tema

Descripción general del tema
¿Qué haría usted?
Mapa del tema
Resumen del tema
Acerca del mentor
Utilizar el tema

Conceptos básicos
El propósito de evaluar el desempeño
Preparar una reunión de evaluación del desempeño
Realizar una reunión de evaluación del desempeño
Grabar la reunión
Realizar un seguimiento
Preguntas frecuentes

Pasos
Pasos para preparar una reunión de evaluación del desempeño
Pasos para realizar una reunión de evaluación del desempeño

http://ed.dextro.com/hmm/assess/print.htm

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Consejos
Consejos para preparar una reunión de evaluación del desempeño
Consejos para realizar una reunión de evaluación del desempeño

Práctica
Instrucciones

Herramientas
Lista de verificación para preparar la evaluación del desempeño
Lista de verificación para evaluar la evaluación del desempeño
Hoja de trabajo para el plan de desarrollo individual

Autoevaluación
Instrucciones

Para aprender más
Artículos en línea
Artículos
Libros
Otras fuentes de información
Programas de eLearning

Acerca del mentor

Kathleen Jordan, Ph.D.

Kathleen Jordan, Ph.D. es entrenadora de liderazgo y consultora de desarrollo organizacional, y
ha trabajado en forma extensa con grandes organizaciones en las áreas de
telecomunicaciones, servicios financieros, atención de salud y gobierno. Entre sus clientes se
encuentran AT&T, US West, Mitel Corporation, the Naval Undersea Warfare Center, and the
University of Washington Medical Center. Ha escrito artículos para publicaciones tales como
Harvard Management Update, Harvard Business Review y Design Management Journal.
Kathleen es además escritora colaboradora, con los autores Doug Lennick y Fred Kiel, Ph.D. en
Moral Intelligence: The Key to Leadership Effectiveness and Business Performance (que será
publicado por Financial Times Prentice Hall el segundo trimestre de 2005).

¿Qué haría usted?

Rodrigo comenzó la evaluación del desempeño felicitando a Alex por sus excepcionales
destrezas en la administración de clientes. Luego le dio retroalimentación positiva sobre su
capacidad de mantenerse dentro del presupuesto y de cumplir con los plazos. Alex sonrió. Al
ver la respuesta de Alex, Rodrigo se sintió suficientemente cómodo para tratar un asunto más
problemático, la deficiente elaboración de sus informes mensuales. Rodrigo explicó que los
informes eran documentos importantes que usaban otras personas de la empresa. Alex se
sorprendió. Dijo que si hubiera lo importante que eran, les habría dedicado más tiempo. Cuando
la reunión terminó, Rodrigo notó que Alex parecía sentirse criticado injustamente. Rodrigo se
preguntaba cuál sería el motivo y qué debía cambiar. ¿Qué haría usted?

¿Qué podría hacer?

Como preparación para la reunión de evaluación de desempeño, Rodrigo podría haber
considerado por qué había problemas con los informes mensuales de Alex y cuál sería su parte
de responsabilidad en este problema. ¿Proporcionó a Alex instrucciones claras y definió
expectativas apropiadas? Cuando se realizó la reunión, Rodrigo podría haber ofrecido ayuda a
Alex con su siguiente lote de informes mensuales para mostrarle cómo se podían mejorar.
Finalmente, cuando la reunión llegaba a su término, Rodrigo podría haber pedido sugerencias a

http://ed.dextro.com/hmm/assess/print.htm 31/03/2011

Harvard ManageMentor PLUS | Evaluar el desempeño | La impresión de todo el tema Página 3 de 23

Alex sobre cómo proceder de otra forma en el futuro.

En este tema aprenderá cómo prepararse para el proceso de evaluación, dar retroalimentación
positiva y negativa, realizar un seguimiento de las metas y el avance y ayudar a las personas a
desarrollar metas para sus propias carreras. Después de haber explorado las ideas de este
tema, asegúrese de hacer clic en "Práctica" para participar en un escenario interactivo, tomar
decisiones y recibir retroalimentación inmediata sobre sus alternativas.

Utilizar el tema

Estructura del tema

El contenido de Evaluar el desempeño se divide en las siguientes secciones. Los vínculos a
estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla.

Descripción general del tema
Haga clic en Descripción general del tema para obtener una introducción al tema. Evalúe
una situación hipotética, ¿Qué haría usted?, seguida de una respuesta, ¿Qué podría
hacer? El Mapa del tema proporciona un “mapa del sitio” con vínculos a todos los
elementos del tema.

Conceptos básicos
Haga clic en Conceptos básicos para obtener una presentación completa de las ideas
principales del tema. Aprenda cómo preparar, registrar y hacer un seguimiento después
de una reunión de evaluación del desempeño.

Pasos
Haga clic en Pasos para obtener ayuda paso a paso sobre cómo preparar y realizar una
evaluación del desempeño.

Consejos
Haga clic en Consejos para obtener breves recordatorios que le pueden ayudar a sacar
el máximo provecho a una evaluación.
 

Práctica
Haga clic en Práctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la función
de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentación inmediata sobre sus
alternativas.

Tools
Haga clic en Herramientas para obtener hojas de trabajo que le permitirán preparar una
evaluación y evaluar la reunión.

Autoevaluación
Haga clic en Autoevaluación para ver cuánto ha aprendido sobre realizar una evaluación
de desempeño. Recibirá retroalimentación inmediata sobre sus alternativas. Una página
de resumen proporciona vínculos a material de referencia.

Para aprender más
Haga clic en Para aprender más y podrá leer dos artículos relacionados con el tema.
También encontrará una lista de artículos con notas y otros recursos.

Exploración del tema

Para explorar el tema, haga clic en los vínculos de la parte superior e izquierda de la pantalla.
Cuando haga clic en un vínculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda
cambiarán. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:

http://ed.dextro.com/hmm/assess/print.htm 31/03/2011

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 Visite cada sección del tema haciendo clic en los vínculos en la parte superior, de
izquierda a derecha.

 Revise la información de cada sección haciendo clic en los vínculos de la izquierda,
desde arriba hacia abajo.

 En la sección Práctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario.
Cuando llegue a un punto de decisión, elija una opción y lea la retroalimentación. Luego
analice las otras opciones para obtener información adicional. Nuevamente, haga clic en
Siguiente para continuar.

 En la sección Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede
imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no esté conectado. También
puede completar la herramienta en línea y grabarla en su disco duro.

 Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluación y lea los Artículos en línea de la
sección Para aprender más.

El propósito de evaluar el desempeño

¿Qué es evaluar el desempeño?

Evaluar el desempeño es el proceso formal de revisión que se utiliza para evaluar y apoyar el
desempeño de los empleados. Es parte de un sistema de administración del desempeño que se
basa en metas que usted y sus empleados establecen en conjunto.

Las evaluaciones informales periódicas proporcionan una oportunidad para saber cómo se
desempeña cada empleado con respecto a sus metas y ofrecen la posibilidad de una
intervención oportuna.

Las evaluaciones formales del desempeño se realizan por lo menos una vez al año. Este
proceso ayuda al empleado y al gerente a enfocarse en las metas y las expectativas de
desempeño formales que pueden tener un efecto en el sueldo, los aumentos por mérito o el
ascenso del empleado. Las sesiones de evaluación son una confirmación y formalización de la
retroalimentación continua que debe ser parte de la relación de todo gerente con sus
empleados. Como tales, las evaluaciones del desempeño nunca deberían traer sorpresas.

Importancia de las evaluaciones formales del desempeño

Las evaluaciones del desempeño son una herramienta importante
en la administración del desempeño. Le ayudan a obtener
información sobre cómo realizan su trabajo los empleados.
También son importantes porque:

 Comunican metas exigentes pero realistas a sus
subordinados directos, de manera que sea posible
alcanzarlas.

 Pueden aumentar la productividad al proporcionar retroalimentación oportuna a los
empleados.

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Harvard ManageMentor PLUS | Evaluar el desempeño | La impresión de todo el tema Página 5 de 23

 Ayudan a la organización a tomar decisiones válidas respecto a los sueldos, el desarrollo
y los ascensos.

 Proporcionan protección contra demandas legales que puedan entablar los empleados
que han sido despedidos, descendidos de categoría o a quienes se les haya negado un
aumento por mérito.

Función de su empleado en el proceso de evaluación del desempeño

Las evaluaciones del desempeño constituyen una oportunidad para que usted y el empleado se
sienten a trabajar en las metas y problemas de desempeño. Como gerente, considere el
proceso de evaluación como una asociación con el empleado. Es importante hacer participar al
empleado en cada etapa del proceso de evaluación, de manera que pueda conocer ambos
lados de la historia. Esto incluye solicitar a su empleado que realice una autoevaluación.

En ella, el empleado evalúa su propio desempeño en relación con las metas y, frecuentemente,
también los factores que obstaculizaron o apoyaron el desempeño. El empleado puede resumir
sus logros y los recursos necesarios para el desarrollo pasado y futuro. El formato puede variar
de una autoevaluación formal por escrito a un tipo de proceso más informal en que sólo se
tomen algunas notas. El elemento importante es acceder a la perspectiva del empleado. Hacer
participar al empleado en el proceso también es beneficioso por las siguientes razones:

 Usted establece el tono de asociación para todas las evaluaciones, tanto formales como
informales.

 Reduce las reacciones negativas ante la retroalimentación.

 Promueve una relación de confianza entre usted y el empleado.

Consulte también el Artículo en línea: "Satisfacción de los empleados, ¿tarea de quién?"

Preparar una reunión de evaluación del desempeño

Evaluar el desempeño de su empleado

Evaluar el desempeño del empleado comprende revisar diversas fuentes para obtener una
imagen tan completa como sea posible de dicho desempeño. Su evaluación debe incluir la
documentación siguiente:

 Los requisitos del cargo

 Las propias metas de desempeño del empleado, al igual que sus criterios

 Sus criterios para un desempeño exitoso

 Los antecedentes del empleado, que incluyen destrezas, capacitación previa y
desempeño en trabajos anteriores

 Su documentación de las observaciones de desempeño y otros datos pertinentes

 Autoinforme del empleado

 Si es posible, retroalimentación de 360 grados, retroalimentación de un círculo completo
de personas que interactúan con el empleado, incluidos clientes, colegas y los
subordinados directos de éste

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Al evaluar el desempeño del empleado, recuerde asignar la misma cantidad de tiempo al buen
desempeño y a los problemas de desempeño. Usted busca ejemplos específicos que pueda
apoyar con documentación y que valga la pena tratarlos durante la evaluación del desempeño.
En algunos casos, su evaluación del desempeño comprende una puntuación general del
desempeño del empleado. Consulte las pautas de su empresa sobre puntuación del
desempeño general.

Para un desempeño adecuado o superior asegúrese de conocer los detalles específicos que
apoyan la afirmación. Mientras más específica sea la retroalimentación, mayores son las
posibilidades de que el empleado pueda repetir y mejorar los comportamientos.

En el caso de desempeño que es necesario mejorar, trate de identificar los vínculos de causa y
efecto entre las actitudes y comportamiento del empleado y su desempeño. Pregúntese también
cómo puede haber contribuido o interferido en el desempeño del empleado. Considere algunos
de los factores siguientes que podrían ser responsabilidad del supervisor o del empleado:

 Expectativas y/o dirección pocos claras

 Asistencia y recursos insuficientes

 Falta de destrezas o experiencia para realizar el trabajo

 Poca motivación

 Poca confianza en sí mismo

Documentar el desempeño del empleado

Es importante registrar sus observaciones y conversaciones de la manera más objetiva posible.
Existen consideraciones legales especiales al documentar el desempeño del empleado, de
modo que consulte al gerente de recursos humanos o al equipo legal interno. Si no cuenta con
dichos recursos en su organización, puede consultar a un abogado especialista en ley laboral.
Esto se recomienda especialmente cuando el desempeño de un empleado empieza a verse
afectado o cuando usted planea despedirlo.

Al documentar el desempeño de un empleado (positivo o negativo), incluya lo siguiente:

 Fecha

 Lo que observó

 Datos de respaldo (informes, retroalimentación de otras personas)

 Impacto en su equipo y organización

No confíe en su memoria, escríbalo. Mantenga un tono neutro en sus documentos y no incluya
nada sobre lo que no se sentiría cómodo testificando en un estrado. Sea especialmente
cuidadoso y evite el uso de caracterizaciones.

Consulte también Consejos para preparar una reunión de evaluación del desempeño y Pasos
para preparar una reunión de evaluación del desempeño.

Materiales para desarrollar y llevar a la reunión

Para apoyar su conversación con el empleado necesita llevar los siguientes documentos a la
reunión:

 Formulario de evaluación del desempeño completo en el formato de su empresa

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 Copia de la descripción del cargo del empleado

 Las metas del empleado para el período de evaluación

 Todo documento que respalde su evaluación

Consulte también Lista de verificación para preparar la evaluación del desempeño.

Realizar una reunión de evaluación del desempeño

Tener un buen comienzo

Las personas tienden a sentirse ansiosas cuando abordan reuniones de evaluación del
desempeño, de manera que es clave que usted establezca el tono de asociación desde el
comienzo. Empiece con una revisión del propósito y objetivos de la evaluación del desempeño y
observe los beneficios positivos para ambas partes. Esto lo prepara sicológicamente a usted y
al empleado y sirve como un “ejercicio de calentamiento” para un diálogo abierto.

Luego pida al empleado que hable sobre su autoevaluación. Esto le ayuda a entender el punto
de vista del empleado y evita que controle demasiado la conversación desde el principio.
Escuche con mucha atención lo que esa persona dice y no interrumpa hasta que haya
finalizado. Demuestre que escucha repitiendo lo que ha oído. Por ejemplo, podría decir: “Si
entiendo correctamente, usted siente que cumple con todas las metas respecto del informe
semanal de ventas, pero que enfrenta problemas para ponerse en contacto con todos los
clientes clave que se le han asignado. ¿Correcto?”

Luego analice su evaluación del desempeño del empleado.

Analizar el desempeño en el trabajo

El propósito de una reunión de evaluación del desempeño es estimular un buen desempeño o
corregir el desempeño bajo. En ambos casos, es necesario que base su análisis de desempeño
en el trabajo en la relación entre los logros específicos y las metas acordadas. Manténgase
enfocado en el desempeño y asegúrese de no personalizarlo. También es hora de:

 Confirmar si el empleado comprende sus responsabilidades y tiene las destrezas y
recursos para cumplirlas.

 Analizar el entrenamiento y la capacitación necesarios para mejorar las habilidades,
motivación y confianza.

 Bosquejar los pasos siguientes. Explicar las acciones específicas que usted, el empleado
u otros realizarán y cuándo. En el caso de un desempeño positivo, considere las
acciones que pueden ayudar a mantenerlo o fortalecerlo. En el caso de un desempeño
deficiente, identifique las acciones que pueden contribuir al mejoramiento. Trate de
obtener el acuerdo y compromiso del empleado. Hacia el final de la reunión, establezca
la hora y metas para la próxima reunión de seguimiento.

Abordar un problema de desempeño

Proporcionar retroalimentación para corregir el desempeño puede parecer difícil o incómodo.
Sin embargo, recuerde que está trabajando en conjunto como equipo y que la retroalimentación
es una parte necesaria para mejorar el desempeño.

Para ayudar a aclarar un tema, describa la brecha entre la meta de desempeño del empleado y

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su desempeño real. Si es posible, identifique un objetivo organizacional que explique por qué se
debe resolver el problema. Enfatice la importancia del mejoramiento del desempeño en
términos de las metas de la carrera del individuo. Las personas pueden cambiar, y de hecho lo
hacen, cuando entienden las consecuencias de su comportamiento y trabajo. Por ejemplo,
podría decir:

“La meta de nuestro departamento es resolver todos los problemas de garantía de los
clientes dentro de una semana. Esta es nuestra contribución a la meta más alta de la
empresa de crear satisfacción y lealtad del cliente, las cuales garantizan nuestro empleo
futuro y bonificaciones. No podemos lograrlo si un miembro del equipo no logra manejar
su parte de las quejas de los clientes. ¿Ven cómo las metas de nuestra unidad y las de
ustedes se ajustan a los objetivos generales de la empresa?”

Asegúrese de que el empleado respalde sus afirmaciones y esté de acuerdo sobre la
importancia de mejorar su desempeño. Luego guíe la discusión hacia la identificación de la
causa principal del desempeño inferior. Pregunte a la persona por qué no está logrando las
metas deseadas. Escuche atentamente la respuesta. Si no recibe una respuesta sensata,
indague con otras preguntas; por ejemplo: “¿El problema podría ser que necesita más
capacitación?” o “¿Existen demasiadas distracciones en la oficina?”

En la mayoría de los casos, identificar la causa principal de la deficiencia del desempeño creará
una atmósfera de objetividad en la cual tanto usted como su subordinado directo pueden
contribuir de manera positiva. Sus afirmaciones no parecerán ataques contra su subordinado
directo y, por lo tanto, éste no se pondrá a la defensiva. En lugar de ello, ustedes trabajarán
juntos para abordar “el tema” que a menudo está fuera del alcance del subordinado (por
ejemplo, falta de capacitación adecuada, escasos recursos, el ambiente laboral en general).
Algunas de las siguientes estrategias le ayudarán a ofrecer una retroalimentación útil:

 Estimule al empleado para que exprese los puntos de desacuerdo.

 Oriente la retroalimentación hacia la resolución de problemas y la acción. Para que el
empleado mantenga la sensación de pertenencia sobre el problema, déle la primera
oportunidad de sugerir un plan para eliminar las deficiencias del desempeño.

 Proporcione retroalimentación sin utilizar atributos subjetivos y generales. Los
comentarios como “Usted no es líder” o “No está comprometido con el trabajo” no son
útiles.

 Evite las generalizaciones como: “No parece participar en su trabajo” y ofrezca
comentarios específicos que se relacionen con el trabajo como: "He notado que no ha
ofrecido ninguna sugerencia en nuestras reuniones de mejoramiento del servicio. ¿A qué
se debe esto?”

 Sea selectivo en cuanto a los datos que elige compartir. No es necesario que recite todas
las deficiencias o fracasos. Siga fielmente los temas verdaderamente importantes.

 Haga elogios verdaderos y críticas significativas.

Consulte también Consejos para realizar una reunión de evaluación del desempeño y Pasos
para realizar una reunión de evaluación del desempeño.

Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Dar y recibir retroalimentación.

Grabar la reunión

Si usted toma notas durante la reunión, indíquelo desde el principio e identifique el propósito de
las notas como "¿Está de acuerdo con que tome algunas notas para documentar nuestra

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conversación para que ambos podamos recordar lo que acordamos y también nuestros
próximos pasos?". Si tomar notas lo incomoda a usted o al empleado, quizás sea mejor resumir
la reunión posteriormente. En sus notas o resumen incluya:

 La fecha
 Asistentes
 Los puntos claves y las frases que usó el empleado (no necesariamente textuales),

incluida su autoevaluación
 Los puntos clave y frases que usted utilizó
 Los temas o puntos de desacuerdo, si existieran
 Descripción general del plan de desarrollo
 Los próximos pasos acordados

Crear un plan de desarrollo

Un plan de desarrollo es una herramienta importante para abordar las habilidades y/o
comportamientos a trabajar en el futuro. Si ha preparado un borrador de este documento antes
de la reunión, y el tiempo lo permite, puede analizarlo al final de una sesión de evaluación. A
menudo ambas partes necesitan más tiempo o información adicional, y prefieren volver a
reunirse para elaborar el plan como seguimiento después de la reunión.

En cualquiera de los casos, usted y el empleado necesitan trabajar juntos para lograr un
acuerdo sobre el plan de desarrollo. Luego debe obtener el compromiso del empleado para
alcanzar las metas del plan. Un plan de desarrollo riguroso incluye:

 Metas específicas
 Cronograma
 Pasos de la acción
 Resultados esperados
 Capacitación requerida, si corresponde
 Práctica requerida
 Retroalimentación requerida

Entonces, el plan de desarrollo se convierte en parte del registro del empleado.

Consulte también Hoja de trabajo para el plan de desarrollo individual.

Concluir la reunión de evaluación

Antes de concluir la reunión, es aconsejable realizar una revisión breve de los aspectos útiles y
no útiles de la reunión. Solicite también sugerencias sobre formas distintas de hacer las cosas
en el futuro.

Realizar un seguimiento

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Cómo realizar un seguimiento

Después de que haya completado la evaluación del desempeño, asegúrese de que tanto usted
como el empleado cuentan con una copia del plan de desarrollo o de un registro escrito sobre
los próximos pasos y compromisos.

Deberá planear el seguimiento después de cada reunión de evaluación. Los empleados con alto
desempeño y aquellos con desempeño satisfactorio posiblemente necesiten menos
seguimiento. Sin embargo, si les ha asignado metas nuevas y más exigentes, deberá
monitorear su progreso y determinar si necesitan capacitación, entrenamiento o apoyo
adicional.

Es necesario monitorear más cuidadosamente a los empleados con deficiencias de desempeño
que se han comprometido con los planes de desarrollo. En la mayoría de los casos, el
monitoreo se realiza a través de una reunión de seguimiento al cabo de algunas semanas o
meses. Su meta en estas reuniones es revisar el progreso de su empleado en relación al plan
de desarrollo y entrenarlo si fuese necesario

Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Entrenar.

Evaluar la reunión de evaluación del desempeño

Considere su participación en la reunión. ¿Creó un ambiente de confianza? ¿Escuchó
atentamente lo que dijo el empleado? ¿Fue su retroalimentación clara y específica? ¿Qué
funcionó y qué es necesario mejorar para la próxima vez?

Compare su visión con la retroalimentación que recibió al final de la reunión. Determine los
cambios que puede realizar para reuniones futuras con esa persona y para reuniones futuras en
general.

Consulte también Lista de verificación para evaluar la evaluación del desempeño y el artículo
en línea: "Decisiones: Ayudará o despedirá a sus empleados que no cumplen con el nivel
esperado?"

Preguntas frecuentes

¿Qué hago si el empleado no cuenta con una descripción del cargo actual?

Si la evaluación se aproxima, utilice las metas y otra documentación acordada si carece de una
descripción más formal del cargo. Usted o un gerente de recursos humanos deberá redactar
una descripción del cargo actual para la reunión de evaluación del desempeño, de manera que
en adelante pueda utilizarla como referencia.

El empleado ha tenido problemas familiares recientemente, lo que ha afectado su
desempeño. ¿Cómo debo manejar esto?

Puede ser comprensivo, pero debe tratar el asunto con él de manera honesta y abierta.
Explíquele que comprende que ha estado bajo mucha presión, pero revise las expectativas del
trabajo. Analicen en conjunto las soluciones posibles y ayúdele a priorizar su trabajo, de manera
que las expectativas de desempeño queden muy claras.

Soy el gerente, pero siempre me siento inquieto antes de una evaluación formal del
desempeño. ¿Qué debo hacer?

Es común considerar la evaluación del desempeño como un evento contencioso o

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desagradable. Recuerde que el propósito de la evaluación es ayudar a apoyar al empleado y
promover un desempeño excelente. Para mantenerse enfocado, lleve notas claras sobre la
agenda y utilice la apertura de la reunión como el momento para establecer contacto con el
empleado.

Pasos para preparar una reunión de evaluación del desempeño

1. Programe con anticipación.

 Notifique con bastante anticipación al empleado sobre la reunión. Esto da a ambas
partes tiempo para prepararse.

 Elija una hora y un lugar que minimice las distracciones.

2. Acuerde el contenido.

 Analice la naturaleza de la reunión con el empleado.

 Entregue al empleado una copia del formulario de evaluación y solicítele una
autoevaluación.

 Acuerde los temas que se discutirán (por ejemplo, la autoevaluación, revisar el
formulario de evaluación que usted completó, resumir las fortalezas y las áreas
que se deben mejorar, crear el plan de desarrollo).

3. Acuerde el proceso.

 Acuerde el proceso y secuencia de la reunión; es decir, el tiempo que se empleará
en el análisis, la resolución de problemas y la planeación de acciones.

 Establezca reglas básicas de comunicación para asegurar una retroalimentación
constructiva y que los participantes escuchen con atención.

4. Elija una ubicación neutral.

 Si es posible, reúnase en un territorio neutral. Esto ayuda a establecer una
comunicación abierta.

 Evite sentarse detrás de un escritorio, ya que simboliza autoridad.

 Elija la hora y el lugar para la reunión. No programe una reunión para la
evaluación del desempeño a la hora de almuerzo.

Pasos para realizar una reunión de evaluación del desempeño

1. Prepare el terreno.

 Sea cordial cuando el empleado llegue y trate de que se sienta lo más cómodo
posible.

 Revise el contenido acordado para la reunión. Esto permite que usted y el
empleado se preparen y sirve como un “ejercicio de calentamiento” para un
diálogo abierto.

 Revise las pautas, como que trabajarán juntos como socios en asuntos de

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desempeño y que su opinión es necesaria y valiosa.

2. Permita que el empleado inicie la conversación.

Luego pídale que primero analice su autoevaluación. Trate de no controlar la
conversación. Formule preguntas de sondeo para revelar la perspectiva y evaluación del
empleado:

 "¿Cómo cree que va el trabajo?"

 "¿está funcionando bien y cuáles son los problemas que enfrenta?"

Esfuércese por entender el punto de vista del empleado. Éste es el momento para
enfocarse en su comprensión y no para estar de acuerdo o en desacuerdo.

3. Dé y reciba retroalimentación.

Haga de la evaluación un proceso bidireccional:

 Informe a la persona cómo considera su desempeño según las metas acordadas.
Establezca puntos de acuerdo y luego compare opiniones. Diga, por ejemplo,
"Permítame resumir cómo considero su desempeño y luego podemos comparar
nuestras percepciones."

 Refuerce lo que el individuo ha realizado bien. Dígale al empleado, por ejemplo,
"Ha hecho un excelente trabajo en organizar las reuniones de venta trimestrales y
sus contribuciones en las reuniones de personal son ejemplares. ¡Continúe así!"

 Resuma los puntos que necesitan mejoramiento. "De manera que necesita
aumentar su contacto semanal con los clientes."

 Evite generalizaciones como: "No parece motivado" y utilice comentarios
específicos relacionados con el trabajo, como "He notado que no ha cumplido con
varios plazos. ¿Cuáles son las razones?"

 Busque una visión compartida de la necesidad de mejoramiento. "¿Podría resumir
lo que ha oído respecto de la necesidad de mejoramiento?" Espere una respuesta.

 Estimule al empleado para que responda a los puntos de desacuerdo.

 Pida aclaraciones, si es necesario. "No estoy seguro de lo que quiere decir con
eso. Déme un ejemplo."

4. Desarrolle y acuerde un plan de desarrollo (o conviértalo en un punto de seguimiento, si
lo prefiere).

 Evite un ambiente de "culpar" y en su lugar, enfatice la resolución de problemas.
"Considerando los problemas de desempeño que estamos tratando, ¿cómo
podríamos eliminarlos en los próximos seis meses?"

 Permita que el empleado sugiera un plan para mejorar el desempeño en las áreas
problemáticas. "¿Qué va a hacer para trabajar en esto?"

 Reaccione y, posiblemente, expláyese sobre las ideas del empleado respecto del
plan de desarrollo. Esto lo pondrá menos a la defensiva.

 Si no puede formular un buen plan de desarrollo o no parece motivado a hacerlo,
adopte un enfoque más directo.

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 Incluya asignaciones de tareas, programas de capacitación, experimentación con
nuevos enfoques, trabajar más estrechamente con un colega más capacitado, o
cambio de metas.

 Identifique las formas específicas de apoyar mejor al empleado y de
proporcionarle los recursos que lo ayudarán a mejorar el desempeño.

 Trate de obtener el acuerdo del empleado.

 Comunique las consecuencias de mejorar o no mejorar. "Quisiera considerarlo
para un ascenso cuando haya progresado en esta área." "Este es un requisito
esencial para alguien que desempeña este trabajo. Me siento optimista respecto
de su progreso."

5. Conclusión.

 Resuma la retroalimentación comenzando con los comentarios positivos.

 Confirme los pasos siguientes para mejorar el rendimiento, cuando corresponda.

 Revise las nuevas metas de desempeño y el plan de desarrollo para lograrlas.

 Antes de concluir la reunión realice una breve revisión. Pregunte al empleado
cuáles fueron los puntos útiles y los no tan útiles de la reunión. También pídale
sugerencias sobre lo que usted podría hacer para que las sesiones de
retroalimentación futuras sean más útiles.

 Agradezca su compromiso al empleado.

6. Seguimiento.

 Cree un registro escrito de los planes que requieren seguimiento y de los
compromisos adquiridos. Asegúrese de que el empleado tenga una copia.

 Programe sesiones periódicas para entrenar y controlar el cumplimiento del plan
de desarrollo.

 Evalúe la reunión de evaluación del desempeño.

 Utilice la herramienta adecuada para considerar con detención el éxito que tuvo en
apoyar las metas de la reunión.

Consejos para preparar una reunión de evaluación del desempeño

Solicite a los subordinados directos que califiquen el desempeño de ellos utilizando el
formulario de evaluación.

Minimice las sorpresas durante la reunión de evaluación proporcionando retroalimentación
regularmente. No mantenga a las personas desinformadas hasta que se aproxime la
revisión anual.

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Haga que la recopilación de información sea continua. No espere hasta la semana de la
reunión de evaluación para recopilar información importante sobre el empleado.
Esté preparado para analizar ejemplos específicos de desempeño adecuado y deficiente.
Si es posible, reúnase en un territorio neutral. Esto ayuda a establecer una comunicación
abierta.
Evite sentarse detrás de un escritorio, ya que simboliza autoridad.
Elija la hora y el lugar para la reunión. No programe una reunión para la evaluación del
desempeño a la hora de almuerzo.

Consejos para realizar una reunión de evaluación del desempeño

No permita que el formulario de evaluación del desempeño dicte la entrevista. Si lo hace,
usted y el empleado se pueden ver limitados a una negociación punto por punto de temas
específicos y hacer que el empleado esté a la defensiva.
Mantenga la retroalimentación descriptiva y específica. Indique comportamientos e
incidentes en particular y relaciónelos con metas específicas de desempeño.
Llegue a las causas fundamentales de los problemas de desempeño, incluido usted mismo
como causa posible. Esto le ayudará a usted y al empleado a crear un plan de desarrollo
viable.

Práctica

La práctica es una actividad en línea basada en escenario que le da la oportunidad de participar
en un escenario interactivo, donde asume la función de un gerente, toma decisiones y recibe
retroalimentación inmediata sobre sus alternativas. Para obtener más información, visite esta
actividad en línea.

     

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Autoevaluación

Complete esta oración: "Las evaluaciones del desempeño son parte de un sistema más
amplio de administración del desempeño que incluye ______ y ______".

Definición de metas y evaluaciones informales periódicas.

El ciclo de administración del desempeño comienza con la definición de metas por parte de
cada empleado y equipo. Las evaluaciones informales periódicas proporcionan una
oportunidad para verificar cómo se desempeña cada empleado con respecto a sus metas.

Consulte también Evaluar el desempeño: Conceptos básicos, El propósito de evaluar el
desempeño

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¿Con qué frecuencia debería realizar una evaluación formal del desempeño para cada
empleado?
Al menos una vez al año.

Muchas organizaciones programan una reunión formal de evaluación anual.

Aunque, para administrar el desempeño de manera eficaz, también es importante realizar
evaluaciones del desempeño informales y permanentes. La información que se recopila en
las reuniones informales puede minimizar sorpresas en la reunión formal anual.

Consulte también Evaluar el desempeño: Conceptos básicos, El propósito de evaluar el
desempeño

¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre las metas de desempeño
es verdadera?
Las metas deben ser exigentes, pero alcanzables.

Sólo "Las metas deben ser exigentes, pero alcanzables" es verdadero.

Las metas que no se pueden lograr son frustrantes y poco motivadoras. Y, aunque es útil
que una meta contribuya al crecimiento personal o profesional de una persona, es más
importante que las metas de ésta sean compatibles con la estrategia y dirección de la
organización.

Consulte también Evaluar el desempeño: Conceptos básicos, El propósito de evaluar el
desempeño

Usted es el gerente de un equipo de servicio al cliente. ¿Cuál de las siguientes alternativas
no se debe incluir en una evaluación del desempeño de uno de sus subordinados directos?
Sus opiniones sobre lo que los demás piensan sobre el desempeño del empleado.

Aunque es adecuado incluir la retroalimentación de otros empleados, esta información debe
documentarse en la forma más objetiva posible; incluya los datos de respaldo siempre que
sea posible. Cuando evalúe el desempeño, trate de evitar interpretar sus propias
observaciones o aquellas que hacen otras personas.

Consulte también Evaluar el desempeño: Conceptos básicos, Preparar una reunión de
evaluación del desempeño

Al programar una evaluación de desempeño, ¿cuál de estas ubicaciones se sugiere como el
entorno óptimo?
En el lugar de trabajo, en una dependencia de la empresa.

Es importante elegir una hora y un lugar que minimicen las distracciones y programar la
reunión con anticipación, de manera que usted y el empleado tengan suficiente tiempo para

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prepararse.

Consulte también Evaluar el desempeño: Consejos, Consejos para preparar una reunión
de evaluación del desempeño

Al prepararse para una reunión de evaluación de desempeño, debe reunir un formulario de
evaluación completo que haya llenado, una copia de las metas para el período de
evaluación y el formulario completo de evaluación del desempeño del empleado (si está
disponible). ¿Qué otro documento clave sería útil?

Una copia de la descripción del cargo del empleado.

Además de asegurarse de que el desempeño del empleado cumple con las metas
establecidas y concuerda con la estrategia y dirección de la organización, la reunión de
evaluación es un momento adecuado para asegurar la congruencia con la descripción del
cargo.

Consulte también Evaluar el desempeño: Conceptos básicos, Preparar una reunión de
evaluación del desempeño

Se sugiere "retroalimentación de 360 grados" como fuente de información para considerar al
prepararse para una reunión de evaluación. ¿Qué incluye el término "retroalimentación de
360 grados"?

Retroalimentación de los clientes, colegas y, si corresponde, de los subordinados directos
del empleado.

La retroalimentación de 360 grados representa un círculo completo de personas que
interactúan con el empleado y podría incluir clientes, colegas y, si corresponde, los
subordinados directos de éste.

Consulte también Evaluar el desempeño: Conceptos básicos, Preparar una reunión de
evaluación del desempeño

¿En qué punto, durante la reunión de evaluación del desempeño, se sugiere que el
empleado se refiera a su autoevaluación?
Después de la revisión inicial del propósito de la evaluación y de los objetivos y antes de su
retroalimentación.

El momento sugerido para abordar la autoevaluación es después de la revisión inicial del
propósito y objetivos de la reunión y antes de su retroalimentación.

Solicitar al empleado que se refiera a la autoevaluación le ayuda a comprender el punto de
vista de éste y evita que usted controle la conversación desde el principio de la reunión.

Consulte también Evaluar el desempeño: Conceptos básicos, Realizar una reunión de

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evaluación del desempeño

Al analizar un problema de desempeño, un enfoque sugerido es identificar una "deficiencia
de desempeño". ¿Qué es una deficiencia de desempeño?
Es una brecha entre la meta de desempeño del empleado y el desempeño real.
Una deficiencia de desempeño en un entorno de evaluación se refiere a una brecha entre la
meta establecida por escrito del empleado y su desempeño real de acuerdo con lo medido.
Una vez que haya identificado conjuntamente una deficiencia de desempeño y si la meta de
desempeño sigue siendo válida, usted y el empleado pueden comenzar a desarrollar un
plan para eliminar la deficiencia.
Consulte también Evaluar el desempeño: Conceptos básicos, Realizar una reunión de
evaluación del desempeño

Al realizar una evaluación del desempeño, no permita que el formulario de evaluación del
desempeño dirija el curso de la reunión. ¿Verdadero o falso?
Verdadero.
Al realizar una evaluación del desempeño, no debe permitir que el formulario de evaluación
del desempeño dirija el curso de la reunión.
Si lo hace, usted y el empleado se pueden ver limitados a una negociación punto por punto
de temas específicos y hacer que el empleado esté a la defensiva.
Consulte también Evaluar el desempeño: Conceptos básicos, Consejos para realizar una
reunión de evaluación del desempeño

Para ver los artículos en línea, visite la sección Para aprender más del tema.

Artículos en línea

Paul Michelman. "Decisions: Will You Help or Heave Your Underperformers?" Harvard
Management Update, March 2004.
Angela Herrin. "Whose Job is Employee Satisfaction?" Harvard Management Communication
Letter January 2004.

Artículos

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Peter L. Allen. "Performance Appraisals with More Gain, Less Pain." Harvard Management
Communication Letter March 2003.

¿Cuál es la responsabilidad que más odia como gerente? Si son las evaluaciones del
desempeño, tiene mucho que aprender de Dick Grote, el autor de The Performance
Appraisal Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers. Es probable que
su libro reciente, analizado en este artículo, no le haga anhelar el próximo conjunto de
evaluaciones del desempeño, pero puede ayudarle a manejar el proceso de manera más
eficaz y quizás incluso evitar esa sensación de “prefiero un tratamiento de conducto".

Harvard Business School Publishing. "Alternatives to the Annual Performance Review." Harvard
Management Update, February 2000.

Las empresas pueden deshacerse de esas problemáticas evaluaciones anuales si
realmente lo desean. Pero no es fácil. Los gerentes deben cambiar algunos supuestos
fundamentales sobre lo que realmente produce un alto rendimiento. Las empresas deben
trabajar de manera diferente con los empleados en variados frentes, desde la
retroalimentación hasta la compensación.

Michael E. Hattersley. "How to Get the Best Out of Performance Reviews." Harvard
Management Communication Letter, May 1999.

No todos los trabajadores se desempeñan de la misma forma. ¿Cómo maneja de manera
efectiva a los empleados con desempeño adecuado o deficiente? El autor parte de la
premisa que una buena evaluación del desempeño es un proceso continuo, donde nada
puede constituir una sorpresa para el empleado. Luego proporciona algunos ejemplos
ilustrativos sobre cómo los supervisores de distintas empresas manejan temas como
decir la verdad, manejar a quienes tienen un desempeño deficiente, lidiar con quienes
tienen un desempeño promedio y reconocer la excelencia.

Lauren Keller Johnson. “The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance " Harvard
Management Update, January 2004.

Luego de ganar puntos en el desarrollo profesional, la herramienta de la
retroalimentación de 360 grados se ha introducido en los procesos de evaluación de
desempeño en un número cada vez mayor de empresas. Pero la retroalimentación
basada en los colegas que ha permitido que la herramienta de 360 grados sea tan
favorecida en el desarrollo puede ser el talón de Aquiles de las evaluaciones del
desempeño: la mayoría de las personas son profundamente ambivalentes con respecto a
ejercer poder sobre el sustento de un colega. Lea cómo se está remodelando la
herramienta para que no sólo estimule una retroalimentación directa y honesta en las
evaluaciones anuales, sino que también se ajuste a las necesidades y prioridades
particulares de una amplia gama de organizaciones.

Maury A. Peiperl. "Getting 360-Degree Feedback Right." Harvard Business Review, January-
February 2001.

Un componente de la retroalimentación de 360 grados, la evaluación de los colegas,
obstaculiza constantemente a los gerentes e intensifica la tensión. Peiperl explora las
paradojas detrás del dilema; por ejemplo, los colegas de un empleado deben equilibrar
roles como colegas y jueces. El autor argumenta que comprendiendo estas paradojas,
los gerentes pueden lograr que esta forma de administración de desempeño sea más
efectiva.

Libros

Mark R. Edwards and Ann J. Ewen. 360-Degree Feedback. New York: AMACOM, 1996.

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Como el título lo sugiere, este método de evaluación del desempeño toma puntos de
vista desde todas las direcciones: de los clientes, colegas, supervisores y subordinados
directos. Los autores citan la eficacia en el manejo de la diversidad, estructuras basadas
en el equipo, ACT (Administración de calidad total) y otras iniciativas amplias.

Joe H. Harless. Analyzing Human Performance: Tools for Achieving Business Results.
Alexandria, VA: American Society for Training & Development.

Este juego de herramientas para profesionales de Mejoramiento del desempeño humano
(HPI) explica cómo realizar análisis del rendimiento efectivos. Incluye materiales
instructivos de apoyo que le permitirán aprender a su propio ritmo.

Stew Hickman. How to Conduct a Performance Appraisal. Info-Line Series. Alexandria, VA:
American Society for Training & Development.

¿Funciona bien el sistema de evaluación de desempeño de su empresa? ¿Podría
mejorar? Este folleto de 16 páginas proporciona pautas para realizar evaluaciones del
desempeño eficaces. Incluye una lista de verificación esencial para preparar y realizar
una evaluación del desempeño.

Toni M. Hodges and Jack J. Phillips. In Action: Measuring Learning and Performance.
Alexandria, VA: American Society for Training & Development.

Esta colección de 16 estudios de casos revela una variedad de enfoques para medir el
aprendizaje y el desempeño en el trabajo. Incluye aplicaciones prácticas de técnicas de
evaluación como simulaciones, pruebas posteriores, autoevaluación y observación.

Otras fuentes de información

Harvard Business School Publishing. Working Smarter: Reforming Employee Development.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998. Juego de herramientas.

Este juego de herramientas incluye una cinta de video, un bosquejo y una serie de hojas
de trabajo para ayudarle a realizar una evaluación de 360 grados. El video muestra el
proceso de evaluación en acción, a medida que un supervisor y el gerente completan
cuestionarios de evaluación y desarrollan un plan de acción. El bosquejo y las hojas de
trabajo le ayudan a realizar una evaluación con sus propios subordinados directos.

Programas de eLearning

Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar
a gerentes de nivel medio y superior para una serie de desafíos de liderazgo. Estos
escenarios breves y basados en la realidad proporcionan contenido sofisticado para
crear una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Los gerentes
experimentarán: Alinear la estrategia, Eliminar barreras de implementación, Supervisar el
cambio, Prever riesgos, Decisiones éticas, Crear un caso de negocios, Cultivar la lealtad
del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentar la
innovación, Definir problemas, Elegir soluciones, Manejar interacciones difíciles, La
función del entrenador, Delegar para el crecimiento, Administrar la creatividad, Influir en
otros, Administrar el desempeño, Proporcionar retroalimentación y Retener el talento.

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Harvard Business School Publishing. Coaching For Results. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2000.

Comprenda y practique cómo entrenar a otros en forma eficaz dominando las cinco
destrezas básicas necesarias para un entrenamiento exitoso:

 Observar

 Formular preguntas

 Escuchar

 Retroalimentación

 Llegar a acuerdo

A través de situaciones simuladas interactivas, la orientación de expertos y actividades
que se pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este programa le permitirá entrenar con
éxito preparando, analizando y realizando un seguimiento de cualquier situación.

Harvard Business School Publishing. Manejar conversaciones difíciles. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.

Este programa le ayudará a comprender por qué ocurren desacuerdos y a llegar a
conclusiones en colaboración. Estas destrezas de diálogo productivas conducirán a una
comprensión más exacta y compartida de la información que intercambia en sus
interacciones diarias. Manejar conversaciones difíciles revisa las técnicas de enfoque y
manejo de conversaciones de negocios difíciles. El programa explora cómo los modelos
mentales influyen en nuestros pensamientos personales y, por ende, en nuestro
comportamiento. Presenta el ejercicio Columna izquierda como una técnica para
descubrir y examinar nuestro proceso de pensamiento interno. El programa también
analiza cinco hábitos de pensamiento improductivo en los que caen muchas personas
durante las conversaciones difíciles, además de cinco formas alternativas de
pensamiento productivo. Al evaluar sus propios hábitos de pensamiento y buscar
activamente mentalidades más productivas, usted puede aprender a abordar
conversaciones difíciles con confianza, evitar culpar, superar los estados a la defensiva y
tomar mejores decisiones comerciales.

Harvard Business School Publishing. Administrar subordinados directos. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2000.

Infórmese sobre las destrezas y los conceptos que necesita para manejar en forma
eficaz a los subordinados directos y para aplicar estas técnicas de inmediato a su propia
situación. A través de escenarios de práctica interactiva, orientación de expertos,
actividades en el trabajo y una función de mentoría, aprenderá y practicará cómo:

 Comprender las expectativas de los subordinados directos

 Administrar una red de relaciones

 Delegar a través de un continuo

Las evaluaciones anteriores y posteriores y los recursos adicionales completan el taller,
preparándolo para relaciones más productivas con los subordinados directos.

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Notas de fuente

Conceptos básicos

Dick Grote. "Making the Performance Appraisal System Work." In La guía completa de
evaluación del desempeño. New York: AMACOM, 1996.

John J. Gabarro and Linda A. Hill. "Managing Performance." Harvard Business School Case
Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996.
Harvard Business School Publishing. Manager’s Toolkit Boston: Harvard Business School
Press, 2004.

Pasos

Michael Beer. "Conducting a Performance Appraisal Interview." Harvard Business School Case
Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.

Herramientas

Michael Beer. "Conducting a Performance Appraisal Interview." Harvard Business School Case
Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997.
    Versión 4.0.20070221 © 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.
 
 

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