CMA Way Revise 082020

วธิ แี ห่ง CMA (CMA WAY) 1

วถิ ีแห่ง CMA WAY

The world leading Company of CNC Lathe Machine
Producer and Service Machine in Asean to Complete
of cycle.

พิมพค์ รง้ั ที่ 2
วนั ท่ี 10 สงิ หาคม 2563

สารบัญ วธิ แี ห่ง CMA (CMA WAY) 2

สารจาก MD 3
GM Talk 5
คา่ นิยม CMA 8
ความเชอื่ มโยงระหว่างคา่ นิยมองค์กรกบั การดาเนนิ ธรุ กจิ ของ CMA 9
11
- Quality Minded 14
- Continuous Improvement 17
- Disciplines 20
- Teamwork & Trust 24
การบริหารและประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน 35
การบริหารและพัฒนาสายอาชพี พนกั งาน 43
- Core Competency 50
- Managerial Competency 56
- Functional Competency 62
บนั ทึก CMA

พิมพค์ รั้งท่ี 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วิธีแหง่ CMA (CMA WAY) 3

สาสน์ จาก MD

เรากาลังดาเนินธุรกิจบนโลกของการเปลี่ยนแปลง ดังท่ีเราได้เรียนรู้มา
ตลอดช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ยอดการผลิตของเรามีช่วงลงไปแตะจุดต่าสุด แล้วกลับ
ตัวกระโดดขึ้นมายังจุดสูงสุดที่เราไม่เคยทาได้มาก่อน แต่เราก็สามารถเรียนรู้ท่ีจะ
จัดการกับสถานการณ์แบบน้ไี ด้ น่ีนับเป็นบททดสอบคร้ังสาคัญท่ีเราสามารถพสิ ูจน์
ได้แล้วว่า เรามีศักยภาพที่จะจัดการกับสถานการณ์ต่างๆได้ดี แต่น่ีนับเป็นบท
ทดสอบบทแรกๆเท่าน้ัน เพราะนับจากน้ีต่อไป เราจะต้องพบกับความท้าทายหลายประการท่ีจะถาโถมเข้ามา
หาเราในหลายรูปแบบและรวดเรว็ ยิ่งข้ึน ซึ่งถ้าเราต้องการเป็นผู้ชนะและสามารถอยู่รอดต่อไปได้ เราจะต้องมี
การปรับตวั น่ีจึงเป็นทมี่ าของ CMA Way

หวั ใจหลักสาคัญของ CMA Way ในความคดิ ของผมมีอยู่ 2 ประการ คอื
1. ความเป็นอิสระ หมายถึง เราต้องพยายามที่จะพัฒนาอย่างเต็มท่ีเพ่ือเพ่ิมศักยภาพของเราเองให้
มากข้ึน ทั้งน้ีก็เพื่อการลดการพึ่งพาบริษัทแม่ให้น้อยลง เพราะในอนาคตข้างหน้าเราอาจจะต้องพบกับปัญหา
และอปุ สรรคอกี มากมาย ซึง่ เราจะตอ้ งเตรียมความพรอ้ มเพ่ือให้เราสามารถจัดการกับปัญหาเหล่าน้ันได้ด้วยตัว
ของเราเอง ซ่ึงผมเช่อื วา่ เราทาได้
2. การร่วมมืออย่างใกล้ชิด ถึงแม้เราจะสามารถพึ่งพาตัวเองได้เป็นอย่างดี แต่เราไม่ได้อยู่คนเดียว
ในโลกใบนี้ ความเป็นกลุ่มบริษัทของ Citizen Machinery จะแข็งแกร่งข้ึนได้ ก็ด้วยการประสานความร่วมมอื
และดาเนินธุรกิจไปในแนวทางเดียวกัน แน่นอนว่า CMA Way อาจมีความแตกต่างจาก CMJ Way น่ันก็เป็น
เพราะความแตกต่างทางวัฒนธรรม บทบาทหน้าที่ และข้อจากัดอื่นๆ แต่ส่ิงสาคัญคือ เราจะสามารถรวมถนน
สองสายน้ี ใหท้ อดยาวคู่ขนานจนสุดลกู หลู กู ตาไดอ้ ย่างไร
การเติบโตอย่างต่อเน่ืองและมั่นคง คือความสาเรจ็ ที่เราทกุ คนจะต้องรว่ มกนั สรา้ งมันขนึ้ มา ปรัชญาใน
การบริหารงานของผม คือการเจริญเติบโตควบคู่กันไประหว่างบริษัทกับพนักงาน และผมก็เช่ือว่าเราจะ
สามารถทามันให้สาเร็จได้ตามแบบฉบับของ CMA way และเพ่ือให้ได้มาซ่ึงความสาเร็จน้ัน ส่ิงที่เราต้อง
ปรบั ปรงุ ให้ดขี น้ึ มีอยู่ดว้ ยกนั หลกั ๆ 3 ประการ ดงั นี้

พิมพ์ครง้ั ท่ี 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วิธแี หง่ CMA (CMA WAY) 4

1. เพ่ิมความยืดหยุ่นในการดาเนินธุรกิจของเรา แน่นอนว่าหัวใจสาคัญของธุรกิจคือการตอบสนอง
ความตอ้ งการของลูกคา้ และปจั จุบนั ลกู คา้ ก็มคี วามต้องการสินคา้ ของเราทงั้ 6 รุ่น แต่นน่ั ไมไ่ ดห้ มายความว่า
เขาจะต้องการเท่านไี้ ปตลอด พรงุ่ น้ลี ูกคา้ อาจมคี วามตอ้ งการที่หลากหลายมากขึน้ ในปรมิ าณท่ีแตกต่างกนั มาก
ขึ้น ดังน้ันส่ิงที่เราต้องให้ความสาคัญคือ ทาอย่างไรให้เราสามารถผลิตสินค้าได้หลากหลายรุ่น รวมถึงสามารถ
รับมอื กบั ยอดการผลิตที่ขึ้นลงแบบสุดโตง่ ได้

2. การผสานกาลังเป็นหน่ึงเดียว ข้อน้ีมีความสาคัญกับเรามาก เพราะหากเรายังคิดถึงแต่ตัวเอง มี
การทางานแบบกลุ่มก้อน ขาดการประสานความร่วมมือระหว่างหนว่ ยงาน เราจะไมส่ ามารถไปถึงสิง่ ที่เราตั้งใจ
ไว้ได้ ดังนั้นการมองภาพใหญ่ท้ังบริษัท ไม่ใช่เพียงแค่มองแต่หน่วยงานตนเอง จึงเป็นสิ่งที่เราต้องทาให้ได้ สิ่งที่
เราต้องทาให้มากขึ้นคอื การแบง่ ปนั ข้อมลู ขา่ วสารกนั ภายใน CMA ประสานการทางานกันอย่างใกลช้ ดิ ระหว่าง
หน่วยงาน และช่วยเหลือกันหาทางออกในการแก้ไขปัญหา แทนการหาว่ามันคือข้อผิดพลาดของหน่วยงานใด
หน่วยงานหน่ึง เพราะท้ายท่ีสุดแล้ว ปัญหาต่างๆท่ีเกิดข้ึน มันก็กระทบกับบ้าน CMA ของเราหลังน้ีท้ังหลัง
ดงั น้ันเราจงึ ควรชว่ ยกนั สรา้ งความอบอนุ่ ใหก้ ับบ้านหลงั น้ี ให้ทุกคนมคี วามสุขในการทางานรว่ มกนั

3. การพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง นี่เป็นอีกข้อหนึ่งที่เราต้องให้ความสาคัญ เพราะหากเราหยุดอยู่
กบั ทยี่ อ่ มมีคนอ่ืนที่เดินหรือวิ่งแซงหน้าเราไป ดังนน้ั เราจึงตอ้ งพยายามให้มากขึน้ ในการเรียนรูส้ ่ิงใหมๆ่ ฝึกที่
จะตัง้ คาถามว่าทาไม และอยา่ งไร กับงานทีเ่ ราทา เพอื่ หาทางในการปรับปรงุ และท้ายทสี่ ดุ น้ีผมอยากให้ทุกคน
พึงระลึกไว้เสมอว่า ผู้ที่หยุดพัฒนาตนเอง ก็เปรียบเหมือนผู้ที่อดข้าวอดน้า ดังน้ันเราจึงควรเรียนรู้ตลอดเวลา
เพอ่ื สร้างความเจริญงอกงามใหช้ ีวติ ของเราตลอดไป

สุดท้ายน้ี ผมอยากจะขอขอบคุณกับความพยายามของเราทุกคน ท่ีได้ร่วมกันนาพา CMA ให้มาถึงทุก
วันนี้ และกค็ าดหวังว่า เราจะยงั คงมงุ่ มั่นในวิถที างแห่ง CMA ต่อไป เพือ่ ความสาเร็จท่ีรอเราอยู่

Mr. Norimitsu Kato
Managing Director

พิมพค์ ร้ังที่ 2
วนั ท่ี 10 สงิ หาคม 2563

วธิ ีแหง่ CMA (CMA WAY) 5

GM Talk

CMA ของเราก้าวสู่ทศวรรษที่สอง จากแรกเร่ิมเราผลิตเครื่องได้เดือนละ
5 เครื่อง ปัจจุบันเราสามารถผลิตได้ถึงเดือนละ 150 เคร่ือง จากจุดเร่ิมต้นด้วย
พนักงาน 4 คน แต่วันน้ีเรามีพนักงานรวมกันอยู่กว่า 200 คน ถ้าไม่เริ่มต้นด้วย
เคร่ืองท่ี 1 ในวันนั้น คงไม่มีเครื่องที่ 150 ในแต่ละเดือนได้ และนับจากน้ีไป
เราจะเดนิ ไปสเู่ ปา้ หมายท่ียิง่ ใหญ่ของเรา คอื การเป็นบรษิ ัทผลิตเครือ่ งกลึง CNC
อันดับหนึง่ ของโลก โดยสามารถผลติ ได้ 250 เครือ่ งต่อเดอื น

การท่ีเรามีเปา้ หมายและการที่จะไปให้ถงึ เป้าหมายให้ไดน้ ั้น เราจะต้องมสี ่ิงท่ีเรียกว่า “ทาง” เพื่อให้
พวกเราทกุ คนสามารถเดินไปสเู่ ป้าหมายด้วยกนั ได้อย่างเขา้ ใจซง่ึ กันและกนั และมคี วามสขุ ระหวา่ งการเดนิ

จากทศวรรษแรกที่ผ่านมา เราได้เร่ิมก้าว และได้ลองผิด ลองถูก กันมาจนถึงวันนี้ เราแน่ใจได้ว่า
เราจะมีหนทางทเี่ ปน็ แบบฉบับของเราเอง นั้นคอื “CMA Way”

CMA Way เกิดข้ึนจากการรวบรวมความคิด ประสบการณ์ในอดีต ความรู้สึกของพนักงานทุกๆคน
ทุกๆระดับชั้น ที่อยากให้บริษัทของเราเป็น กล่ันออกมา จนได้ระบบบริหารจัดการในแบบที่เราต้องการและ
ควรจะเป็น ตลอดจนได้ลักษณะบคุ คลหรอื พฤติกรรม ทีถ่ ือเป็นคา่ นยิ มรว่ มกนั

ส่ทู ศวรรษท่สี องของเรา ขอใหพ้ วกเราทกุ คน ร่วมแรง ร่วมใจ ร่วมกันเดินทาง บนวถิ ีแหง่ CMA เพื่อ
สร้างใหค้ า่ นิยม ท่ีเรารว่ มกันคิดให้ฝังรากลึกเป็น DNA ของพวกเราทุกคนและน่ีถือเป็นอีกหนึ่งย่างก้าวสาคัญที่
จะทาให้เราเข้าใกล้ความเปน็ องค์กรชั้นนาของโลก และมันจะเกิดขึ้นได้ หากเราทุกคนช่วยกัน ร่วมสรา้ ง
ความย่ิงใหญด่ ้วยวถิ ีทางของเราเอง

“ความสาเรจ็ ท่ยี ่งิ ใหญ่ ตอ้ งเร่มิ จากก้าวแรกเสมอ”

นายธนนท์ ชัยธาวุฒิ
General Manager

พมิ พ์คร้ังที่ 2
วนั ที่ 10 สงิ หาคม 2563

วธิ แี ห่ง CMA (CMA WAY) 6

GM Talk (ฉบบั ปรบั ปรงุ ครัง้ ท่ี 1)
โลกปัจจุบันมีการเปลยี่ นแปลงอยา่ งรวดเร็ว และรุนแรง โดยเฉพาะเหตุการณ์การระบาดของไวรัส โค
โรน่า (Covid-19) ซ่ึงส่งผลกระทบ และสร้างความเสียหายไปทั่วโลกอย่างมหาศาล หากองค์กรใดไม่แข็งแรง
ไม่มีระบบการบริหารงานที่ยืดหยุ่น และไม่สามารถปรับตัวได้ทันก็จะต้องพ่ายแพ้ไป ความสามารถการปรบั ตัว
ให้เข้ากับสถาณการณ์ผันผวนต่างๆ ถือเป็นหัวใจสาคัญในการท่ีจะนาพาองค์กรให้เติบโต แต่ว่าการปรับตัวนั้น
หากไม่มที ศิ ทาง หรือแก่นแทข้ องตัวเอง ก็จะทาให้เกิดสถาวะสบั สน ซงึ่ ก็จะนาไปสคู่ วามลม้ เหลวเชน่ กนั
จากน้ไี ปไมใ่ ช่โลกของ “ปลาใหญก่ ินปลาเล็ก” อีกแล้วแต่จะเปน็ โลกของ“ปลาเร็วชนะปลาช้า” ดังนน้ั
องคก์ รทม่ี คี วามพรอ้ มในการปรับตวั อย่างรวดเรว็ จะเป็นองคก์ รทแ่ี ข็งแรงสามารถอย่รู อดและเตบิ โตต่อไปได้
CMA ได้ตระหนักถึงความสาคัญในเรื่องความสามารถในการปรับตัว เพ่ือรับกับสถานการณ์ผันผวน
ต่างๆที่เกิดขึ้นในโลกมาอย่างสม่าเสมอ และเพ่ือให้ CMA เติบโตอย่างยั่งยืน เราจึงได้ร่วมกันสร้างวิถีทางของ
ตัวเองขน้ึ มา ท่เี ราเรยี กกนั วา่ “CMA Way” เมอื่ ปี ค.ศ 2013
CMA Way ได้ถูกนามาเป็นแม่บทนา “ทาง” ให้แก่พนักงานทุกคนใน CMA ปฏิบัติยึดถือมาอย่าง
สม่าเสมอ บัดนี้ผ่านมา...... ปี ถึงเวลาท่ีเนื้อหาใน CMA way เองก็จะต้องมีการปรับตัวเช่นกัน เพื่อให้สอดรับ
กับความเติบโตของบริษัท และสอดคล้องโลกปัจจุบันที่เปล่ียนไปมากนับจากที่เราเร่ิมใช้ CMA Way กันมา
และเพื่อที่เราจะได้ใช้เป็นแม่บทนา “ทาง” CMA ของเราให้เจริญเติบโต ก้าวไปสู่การเป็น “องค์กรชั้นนาของ
โลก” ไดอ้ ย่างยั่งยนื ตอ่ ไป

22 พฤษภาคม 2563

นายธนนท์ ชัยธาวฒุ ิ
Operating Officer

พิมพค์ รง้ั ที่ 2
วนั ที่ 10 สงิ หาคม 2563

วธิ แี หง่ CMA (CMA WAY) 7

“ส่ิงมีชีวิตที่จะสามารถอยู่รอดบนโลกใบน้ีได้ ไม่ใช่สายพันธ์ุที่ฉลาดท่ีสุด แข็งแกร่งท่ีสุด
มพี ละกาลงั มากทส่ี ุด หากแตเ่ ปน็ สายพันธุท์ สี่ ามารถปรับตัวได้ดที ส่ี ดุ ”

ชาลส์ เดวินซ์ นักวทิ ยาศาสตร์และชวี วิทยาของโลก

จากคากล่าวข้างต้นนับว่าสามารถสะท้อนความเป็นจริงบนโลกใบน้ีได้เป็นอย่างดี ไม่เว้นแม้แต่กับโลก
ของการดาเนินธรุ กิจ องค์กรใดที่สามารถปรับตวั ไดท้ ันต่อการเปลี่ยนแปลง โอกาสทอ่ี งค์กรนั้นจะอยูร่ อดย่อมมี
สูงตามไปด้วย จงึ ไมใ่ ช่เร่อื งท่นี ่าแปลกใจที่เราจะเห็นหลายองค์กรลม้ หายตายจากไป จากสนามแขง่ ขนั

พนักงาน CMA ทุกคนก็คงไม่มีใครอยากให้บ้านของเราหลังนี้ต้องล่มสลายไป ดังนั้นเราจึงต้องร่วมมือ
กนั ในการเดนิ ทางไปบนวถิ แี หง่ CMA หรือทีเ่ ราเรยี กวา่ CMA Way

หากจะอธิบายให้เข้าใจง่ายขึ้นก็คือ วิถีแห่ง CMA หรือ CMA Way น้ัน หมายถึง ระบบบริหารจัดการ
และแนวทางปฏิบตั ติ ามแบบฉบบั ท่ีเปน็ เอกลกั ษณ์ของ CMA

CMA Way จึงถือเป็นแนวทางให้บุคลากรของ CMA ได้ยึดถือ ปฏิบัติ และตัดสินใจ บนแนวทางของ
ข้อตกลงที่เรายอมรับร่วมกัน ซึ่งใน CMA Way ประกอบไปด้วย ค่านิยมองค์กร (Core Values) แนวทาง
บริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน (PMS) เส้นทางการเติบโตในสายอาชพี (Career Path) แนวทางพัฒนาศักยภาพของ
พนกั งานบนพน้ื ฐานของสมรรถนะทจ่ี าเป็น (Competency Management)

ตอนแรกของ CMA Way จึงจะกล่าวถึงค่านิยม หรือแบบแผนพฤติกรรม ท่ีเราจะสามารถใช้พิจารณา
ได้ว่า พฤติกรรมแบบใดท่ีพนักงาน CMA ทุกคนยอมรับ หรือไม่ยอมรับ ซึ่งเราเรียกสิ่งน้ีว่า “ค่านิยมหลักของ
องค์กร” หรือ Core Values

พมิ พ์ครงั้ ท่ี 2
วนั ท่ี 10 สงิ หาคม 2563

วธิ ีแหง่ CMA (CMA WAY) 8

ค่านิยมองค์กรคืออะไร ?

ค่านิยมองค์กร (Core Values) คือ แนวทางในการยึดถือและปฏิบัติร่วมกันว่าพฤติกรรมใดควรทา
และไม่ควรทา เพ่ือให้สามารถม่ันใจได้ว่า หากพนักงาน CMA ทุกคนมีความเชื่อและมีพฤติกรรมตามที่กาหนด
ไว้แล้วน้ัน เป้าหมายที่ตั้งไว้ก็จะสามารถบรรลุได้ด้วยดี และหากใครมีความเช่ือหรือพฤติกรรมท่ีขัดจากท่ีระบุ
ไว้ ก็จาเปน็ อยา่ งยิ่งที่จะต้องปรบั เปล่ียน เพือ่ ให้กลายเปน็ ท่ยี อมรบั ของเพื่อนพนักงานในทส่ี ดุ

ค่านยิ มหลักของ CMA คือ QCDT

มารู้จักกบั คา่ นยิ มองค์กรของเรากนั ดกี ว่า

พวกเราคอื “QCDT mascot”

พิมพ์คร้ังที่ 2
วันท่ี 10 สงิ หาคม 2563

วิธีแห่ง CMA (CMA WAY) 9

ความเชือ่ มโยงระหวา่ ง
ค่านิยมองคก์ ร QCDT กับการดาเนินธุรกิจของ CMA

พมิ พ์ครงั้ ท่ี 2
วนั ที่ 10 สงิ หาคม 2563

วธิ แี ห่ง CMA (CMA WAY) 10

ความหมายของคา่ นิยมองคก์ ร

Quality Minded:
มงุ่ สคู่ วามเป็นหน่งึ ด้วยคณุ ภาพ

Continuous Improvment:
มุง่ เน้นการพฒั นาอยา่ งตอ่ เนื่อง

Disciplines:
เคร่งครัดในเรอื่ งวนิ ยั ใสใ่ จในหนา้ ที่

Teamwork & Trust
ไว้วางใจ สามัคคี เพือ่ ทีมงานทแี่ ข็งแกร่ง

พิมพ์ครง้ั ที่ 2
วันที่ 10 สิงหาคม 2563

วธิ แี หง่ CMA (CMA WAY) 11

Quality Minded
มุ่งสู่ความเปน็ หน่ึงดว้ ยคณุ ภาพ

พฤติกรรมสาหรบั พนักงานในระดับจดั การ

พฤติกรรมที่คาดหวงั

 ศึกษาและวเิ คราะหค์ วามต้องการของหน่วยงานท่ีปฏิบตั ิงานเกย่ี วข้องกนั และถ่ายทอดให้ทีมงาน
 กาหนดเป้าหมายด้านคุณภาพของหน่วยงานและแจกแจงเปา้ หมายใหก้ ับทีมงานรับทราบ
 วางแผนเชิงรปู ธรรมเพอื่ ตอบสนองความต้องการของลูกค้า หรอื หน่วยงานทีเ่ ปน็ ลกู ค้าภายใน
 ติดตามความคืบหน้าของแผนงานคณุ ภาพ และกระตนุ้ ทมี งานในการดาเนินการตามแผนงานที่วางไว้
 หมน่ั สอบถาม ตรวจสอบ และหาขอ้ มลู เกยี่ วกับ ข้อควรปรบั ปรงุ ด้านคณุ ภาพ กบั หนว่ ยงานทีเ่ กี่ยวขอ้ ง

อย่เู สมอ
 ติดตามตรวจสอบผลการปฏบิ ตั ิงานของหน่วยงาน ในประเดน็ ด้านคณุ ภาพ และรายงานผลต่อผูบ้ ริหาร

ระดับสงู เปน็ ประจา
 สร้าง ทบทวน หรอื ปรบั ปรงุ คมู่ ือการปฏิบัติงานของหน่วยงานเป็นประจา และกระตุ้นให้เกิดการปฏิบัติ

ตามคู่มือการปฏบิ ตั ิงาน

พิมพค์ รงั้ ท่ี 2
วันที่ 10 สิงหาคม 2563

วิธีแห่ง CMA (CMA WAY) 12

Quality Minded
ม่งุ สู่ความเปน็ หนง่ึ ดว้ ยคณุ ภาพ

พฤตกิ รรมสำหรับพนักงำนทมี่ ีผู้ใตบ้ ังคับบัญชาำ

พฤติกรรมที่คาดหวงั

 กาหนดเปา้ หมาย และวางแผนงานด้านคณุ ภาพ
 ดาเนินการ ตรวจสอบ และบันทึกปัญหาด้านคุณภาพท่ีเกิดขึ้นในหน่วยงานเป็นประจา เพ่ือใช้ในการ

วิเคราะหห์ าสาเหตุ
 ตดิ ตามและวเิ คราะห์หาสาเหตุปัญหางานด้านคุณภาพของหนว่ ยงานอยา่ งสม่าเสมอ
 ดาเนนิ การแก้ไขปรบั ปรุงคุณภาพของหนว่ ยงาน
 ติดตอ่ ประสานความรว่ มมือดา้ นคุณภาพกบั หนว่ ยงานอื่นที่เก่ียวข้อง
 กระตุ้น เน้นย้า และให้กาลังใจทีมงาน ให้ปฏิบัติตามคู่มือการปฏิบัติงาน และให้มีความใส่ใจกับ

คุณภาพงาน

พมิ พ์ครั้งที่ 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วิธีแห่ง CMA (CMA WAY) 13

Quality Minded
มงุ่ สคู่ วามเปน็ หนึง่ ดว้ ยคุณภาพ

พฤตกิ รรมพื้นฐานสาหรบั พนักงานทกุ คน

พฤตกิ รรมที่คาดหวัง

 ปฏิบัตติ ามคมู่ ือการปฏบิ ัติงานอย่างเคร่งครดั
 ยดื อกยอมรบั ว่าตนไดท้ างานผดิ พลาด และแจง้ ให้หัวหนา้ ทราบทันที
 ตรวจสอบคณุ ภาพงานของตนเองก่อนส่งมอบทุกคร้ัง
 มคี วามรคู้ วามเขา้ ใจในค่มู ือการปฏิบตั ิงานทเี่ ก่ยี วข้องกบั หน้าท่ีของตนเป็นอย่างดี
 เอาใจใส่และปฏิบตั งิ านด้วยความรอบคอบ
 อธบิ ายไดช้ ัดเจนถงึ ลกั ษณะของงานที่มีคุณภาพและความตอ้ งการของหน่วยงานถัดไป
 ทราบวา่ งานที่ตนทานน้ั มจี ุดสาคญั จดุ ไหนบ้างที่ต้องตรวจสอบ

พมิ พ์คร้งั ท่ี 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วธิ แี ห่ง CMA (CMA WAY) 14

Continuous Improvment
ม่งุ เน้นการพัฒนาอยา่ งต่อเน่ือง

พฤตกิ รรมสาหรบั พนักงานในระดับจัดการ

พฤตกิ รรมท่คี าดหวัง

 เปน็ แบบอยา่ งทีด่ ใี นการแสวงหาความร้ใู หม่ๆและพัฒนาตนเองอยเู่ สมอ
 ส่งเสริมและสนับสนุนให้ทีมงานเข้าร่วมกิจกรรมพัฒนาความรู้และทักษะต่างๆ ทั้งภายในและภายนอก

บริษัท
 คอยให้คาแนะนาหรือให้ Feedback กับทีมงานอย่างสม่าเสมอ
 กระตุ้นและสง่ เสรมิ ใหท้ ีมงานมกี ารปรบั ปรุงเปล่ยี นแปลงในจุดท่ีควรปรบั ปรุง
 สร้างโอกาสให้ทมี งานมกี ารแลกเปล่ยี นความคดิ เห็น
 ขอความคดิ เห็น ข้อแนะนา หรือ Feedback จากหนว่ ยงานท่ีเก่ยี วขอ้ ง
 ให้ความสาคัญกับประเดน็ ปญั หา ข้อผดิ พลาดท่เี กดิ ขึ้นภายในหน่วยงาน
 ต้ังเปา้ หมายในการปรบั ปรุงพฒั นาหน่วยงานหรือทมี งานเปน็ ประจา

พมิ พค์ รั้งที่ 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วิธแี ห่ง CMA (CMA WAY) 15

Continuous Improvment
มุ่งเน้นการพฒั นาอยา่ งต่อเนื่อง

พฤติกรรมสาหรับพนกั งานทม่ี ผี ใู้ ต้บงั คับบัญชา

พฤตกิ รรมท่คี าดหวัง

 ไม่นิ่งเฉยเมื่อทีมงานรายงานปัญหาในการทางานให้ทราบ แม้ปัญหาน้ันจะไม่อยู่ในขอบข่ายความ
รับผดิ ชอบกต็ าม

 รวบรวมประเด็นปัญหาในการปฏิบัติงานภายในหน่วยงาน และวิเคราะห์หาทางแก้ไข ตลอดจนรายงาน
ความก้าวหนา้ ตอ่ ผูท้ เ่ี ก่ียวขอ้ งอย่างสม่าเสมอ

 แสวงหาความร้วู ทิ ยาการใหมๆ่ สาหรบั ปรับปรงุ ประสทิ ธภิ าพการทางาน
 ให้ความร่วมมือกบั หน่วยงานทเี่ กี่ยวขอ้ งในการแก้ไขปญั หาในการปฏิบตั งิ านรว่ มกนั
 สง่ เสริมทมี งานให้เข้ารว่ มกิจกรรมหรือโครงการท่เี กี่ยวข้องกับการเพิ่มพูนความรู้และทักษะ ทั้งภายในและ

ภายนอกบรษิ ทั อยา่ งสมา่ เสมอ
 คอยสอนงาน ให้คาแนะนา และให้ความชว่ ยเหลือในการแก้ไขปัญหากับทีมงานอย่เู สมอ
 ให้ Feedback กบั ทีมงานอยา่ งสม่าเสมอ

พมิ พค์ รัง้ ที่ 2
วันที่ 10 สงิ หาคม 2563

วิธีแหง่ CMA (CMA WAY) 16

Continuous Improvment
มงุ่ เนน้ การพฒั นาอยา่ งต่อเนอ่ื ง

พฤติกรรมพื้นฐานสาหรบั พนักงานทุกคน

พฤติกรรมท่ีคาดหวัง

 รายงานปญั หาทพ่ี บในการทางานให้หัวหนา้ งานทราบทกุ ครง้ั
 กล้าคดิ กล้านาเสนอความคิดเห็นในเร่อื งงาน
 เข้าร่วมกิจกรรมหรือโครงการท่ีเกี่ยวข้องกับการเพิ่มพูนความรู้และทักษะ ท้ังภายในและภายนอก

บริษัทอยา่ งสมา่ เสมอ
 ชา่ งคดิ ช่างสงั เกต และคน้ หาจุดท่ีควรปรบั ปรงุ หรือพฒั นาในงานของตน
 เสาะแสวงหาความรู้ใหม่ๆ อย่เู สมอ
 ให้ความรว่ มมือกบั การเปลย่ี นแปลง หรือการดาเนินการอะไรใหมๆ่ ในหน่วยงาน

พิมพ์ครั้งท่ี 2
วนั ที่ 10 สิงหาคม 2563

วิธแี ห่ง CMA (CMA WAY) 17

Disciplines
เครง่ ครัดในเรอื่ งวนิ ยั ใส่ใจในหนา้ ที่

พฤติกรรมสาหรบั พนกั งานในระดับจัดการ

พฤตกิ รรมที่คาดหวัง

 เปน็ แบบอย่างที่ดีในการปฏิบตั ติ ามกฎระเบียบของบริษัท
 เข้าใจหน้าท่คี วามรบั ผดิ ชอบของหนว่ ยงานของตนอยา่ งถอ่ งแท้
 วางเป้าหมาย แผนงาน และติดตามการดาเนินงานตามแผนงานอยา่ งสม่าเสมอ
 พจิ ารณาที่การทาหนา้ ท่ขี องหนว่ ยงานตนเองก่อนเสมอ เมอ่ื มีข้อผิดพลาดเกดิ ขน้ึ
 ตดั สินใจบนพ้นื ฐานของผลประโยชนส์ ่วนรวม และจรยิ ธรรมเป็นหลกั
 เน้นย้าถงึ ความคาดหวงั ท่ีตนมีต่อทีมงาน และหนา้ ท่คี วามรับผิดชอบของทีมงานอย่างสม่าเสมอ

พมิ พ์ครั้งท่ี 2
วันท่ี 10 สิงหาคม 2563

วธิ ีแหง่ CMA (CMA WAY) 18

Disciplines
เคร่งครัดในเรอ่ื งวนิ ยั ใส่ใจในหนา้ ที่

พฤติกรรมสาหรับพนักงานทม่ี ีผู้ใตบ้ ังคับบญั ชา

พฤติกรรมท่คี าดหวงั

 กระตุ้นให้ทีมงานมคี วามตรงตอ่ เวลา
 มีการจัดลาดบั ความสาคญั ของงาน
 เข้าใจบทบาทหนา้ ที่ความรับผดิ ชอบของตนอย่าง ถ่องแท้
 ปฏิบัตติ นเป็นแบบอยา่ งทีด่ ีต่อผใู้ ต้บังคับบัญชา
 พจิ ารณาถงึ ขอ้ บกพกพร่องของตน หรือหน่วยงานของตนมากกวา่ การบอกว่าคนอนื่ ผิด

พมิ พ์คร้งั ท่ี 2
วันที่ 10 สงิ หาคม 2563

วิธีแห่ง CMA (CMA WAY) 19

Disciplines
เครง่ ครัดในเรอ่ื งวนิ ยั ใสใ่ จในหนา้ ที่

พฤติกรรมพ้ืนฐานสาหรับพนักงานทุกคน

พฤตกิ รรมที่คาดหวงั

 มวี นิ ัยในตนเอง
 ปฏบิ ัตติ ามกฎของบริษทั อย่างเคร่งครดั
 ซือ่ สัตย์และมีความรับผิดชอบตอ่ หนา้ ท่ขี องตน และปฏบิ ัติงานอย่างสดุ ความสามารถ
 เคร่งครัดในเร่ืองของการตรงต่อเวลา
 พจิ ารณาถึงข้อบกพร่องของตนเองมากกว่า การกล่าวโทษผอู้ ื่น และเต็มใจรับฟังในสิง่ ท่ีคนอืน่ บอกกลา่ ว

พมิ พค์ ร้ังที่ 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วธิ ีแหง่ CMA (CMA WAY) 20

Teamwork & Trust
ไว้วางใจ สามัคคี เพ่ือทีมงานทแี่ ขง็ แกรง่

พฤตกิ รรมสาหรับพนักงานในระดบั จดั การ

พฤติกรรมทีค่ าดหวัง

 เปน็ ผูน้ าในการประสานความร่วมมือระหว่างหน่วยงานในทกุ โอกาสที่เก่ียวข้อง
 ถ่ายทอดนโยบายและขอ้ มลู ขา่ วสารท่สี าคญั สู่ทีมงานอย่างถูกตอ้ ง ครบถ้วน
 สร้างการมีส่วนร่วมให้กับพนักงานทุกคนภายในหน่วยงาน ในการเป็นส่วนหนึ่งของทีมและร่วม

รับผิดชอบต่อผลการดาเนนิ งานของหนว่ ยงาน
 เห็นประโยชน์ขององคก์ รเป็นสาคญั

พิมพค์ รง้ั ที่ 2
วันที่ 10 สิงหาคม 2563

วิธแี ห่ง CMA (CMA WAY) 21

Teamwork & Trust
ไว้วางใจ สามัคคี เพื่อทมี งานทแ่ี ข็งแกร่ง

พฤติกรรมสาหรับพนักงานที่มผี ู้ใต้บงั คับบัญชา

พฤตกิ รรมทค่ี าดหวัง

 ใหค้ วามรว่ มมือและใหก้ ารสนบั สนุนการทางานภายในหนว่ ยงานและระหวา่ งหนว่ ยงาน
 กระตนุ้ จงู ใจ ให้กาลงั ใจทมี งาน
 ไมม่ ปี ัญหา ไม่วา่ จะทางานรว่ มกบั ใครก็ตาม
 ไวใ้ จ เช่อื ใจในทมี งาน

พมิ พ์ครงั้ ที่ 2
วนั ที่ 10 สิงหาคม 2563

วธิ แี หง่ CMA (CMA WAY) 22

Teamwork & Trust
ไว้วางใจ สามัคคี เพอื่ ทีมงานทแ่ี ข็งแกร่ง

พฤตกิ รรมพื้นฐานสาหรบั พนกั งานทกุ คน

พฤตกิ รรมที่คาดหวงั

 กล่าวชมเชยเมอ่ื เห็นผู้อื่นทาดี
 ใหเ้ กียรตแิ ละเคารพในความแตกต่างระหว่างกนั
 เตม็ ใจให้ความรว่ มมอื และชว่ ยเหลอื ทมี งาน
 ไมป่ ล่อยให้หน้าท่ีของตวั เองต้องเป็นภาระของผู้อ่ืน
 ไมพ่ ูดจา หรอื แสดงพฤตกิ รรมอันกอ่ ให้เกิดความขัดแย้งท้ังภายในและภายนอกหนว่ ยงาน
 รบั ฟังความคิดเหน็ ของผ้อู ่ืน

พิมพค์ รั้งท่ี 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วิธีแหง่ CMA (CMA WAY) 23

จากรายละเอียดข้างต้นจะพบว่า ค่านิยมหลักท่ีพนักงาน CMA ยึดถือร่วมกันท้ังสิ้น 4 ตัวน้ันได้ถูก
กลนั่ กรองใหส้ อดคล้องกับลกั ษณะการปฏิบตั ิงานจรงิ ของกลุ่มพนักงานแต่ละตาแหน่งงาน

แน่นอนว่า เม่ือมีการกาหนดพฤติกรรมตามค่านิยมท่ีเรายึดถือร่วมกันขึ้นมาแลว้ ข้ันตอนต่อไปคือการ
นาไปใช้ในชวี ติ ประจาวนั และเม่อื เห็นเพื่อนพนกั งานปฏิบัติตามคา่ นยิ มดังกล่าวแลว้ เราก็ควรทีจ่ ะ ยกยอ่ ง ชน่ื
ชม และให้กาลังใจกัน ในทางกลับกัน เม่ือใครไม่ปฏิบัติตาม เราทุกคนก็ควรท่ีจะช่วยกันช้ีแนะ ตักเตือน และ
สนบั สนุนสง่ เสริมในการปรับปรุงพฤติกรรมให้ดขี ้นึ ต่อไป

ดังน้ัน เพื่อเช่ือมโยงพฤติกรรมตามค่านิยมองค์กร เข้ากับผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นรูปธรรม
บรษิ ัทฯจึงจาเป็นต้องมรี ะบบบริหารผลการปฏบิ ัติงาน (Performance Management System: PMS) เกิดขึน้
ซึ่งระบบบริหารผลการปฏิบัติงานดังกล่าว ว่าด้วยเร่ืองของการกาหนดเป้าหมาย การวางแผนงาน การลงมือ
ปฏิบัติ การใช้ค่านิยมองค์กรเป็นตัวผลักดันเราให้บรรลุเป้าหมายได้เร็วและม่ันคงข้ึน นอกจากนี้ยังจะกล่าวถึง
กระบวนการประเมินผลการปฏบิ ัติงานเพื่อนามาซึ่งการให้รางวัลต่อไป แน่นอนว่า ค่านิยมองค์กร ถือเป็นหนึ่ง
ในหัวข้อที่จะนามาใช้ในการประเมินผลงานประจาปี โดยรูปแบบการบริหารผลการปฏิบัติงานตามแบบฉบับ
ของ CMA Way มีรายละเอยี ดดงั ตอ่ ไปน้ี

พมิ พ์ครัง้ ท่ี 2
วนั ที่ 10 สงิ หาคม 2563

การบรหิ ารและการประเมนิ ผลการ
( Performance Managปemฏeบิ nัตt Sงิ yาstนem : PMS )

วธิ แี ห่ง CMA (CMA WAY) 25

1. นโยบาย (Policy)

บริษทั ฯ ตระหนกั ดวี า่ ผลการดาเนนิ งานของบริษัทฯ จะประสบความสาเรจ็ หรือไม่น้ัน ปัจจัยสาคัญคือ
ผลสาเร็จของการปฏิบัติงานของทุกหน่วยงานและพนักงานทุกคน ดังน้ัน บริษัท ฯ จึงให้ความสาคัญกับการ
ประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นอย่างมาก โดยได้มุ่งเน้นให้การประเมินผลการปฏิบัติงานเกิดความเป็นธรรม
โปร่งใส ตรวจสอบได้ และสามารถนาผลทไี่ ด้จากการประเมินผลการปฏิบตั ิงานไปใชใ้ นการพัฒนาศักยภาพของ
พนักงานตอ่ ไป

2.วัตถุประสงค์ (Objective)

 เพ่ือตรวจสอบว่าผลงานทเ่ี กิดข้ึนเปน็ ไปตามเป้าหมายท่กี าหนดไวห้ รอื ไม่ เพียงใด
 เพ่อื ให้สามารถบริหารจัดการบุคลากรได้อย่างมีประสิทธภิ าพและประสิทธิผล
 เพือ่ ใหผ้ ู้ประเมนิ และผถู้ ูกประเมนิ มโี อกาสทบทวนผลการปฏิบตั ิงานในรอบปีท่ีผ่านมา
 เพ่อื ค้นหาจุดแข็งและจดุ ออ่ นของผู้ถกู ประเมินและนาไปใชใ้ นการพัฒนาความสามารถ
 เพื่อใชป้ ระกอบการพจิ ารณาข้ึนค่าจา้ งประจาปีและพจิ ารณาจา่ ยโบนัส

3.บทบาทหน้าท่ี (Role)

 ผู้ประเมิน (ผ้บู ังคับบญั ชา) มีหนา้ ที่ดังน้ี
1. กาหนดเปา้ หมายและระดับผลงานของผูถ้ ูกประเมนิ
2. ประเมินผลการปฏิบัติงานจรงิ ทเี่ กิดข้ึนเทยี บกับเปา้ หมาย
3. ให้คาแนะนาแก่ผ้ถู ูกประเมินเก่ียวกบั ผลการปฏบิ ตั งิ านในปีน้ีและชี้แนะการปฏบิ ัตใิ นปีต่อไป

 ผถู้ ูกประเมนิ (ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชา) มีหนา้ ท่ีดงั น้ี
1. กาหนดเป้าหมายในการปฏิบัติงานประจาปีรว่ มกับผูบ้ งั คับบญั ชา
2. ชี้แจง ซักถาม อภิปรายปัญหา อุปสรรคท่ีเกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานร่วมกับผู้บังคับบัญชา

บนพื้นฐานของเหตุและผล
3. รว่ มกับผ้บู งั คับบญั ชากาหนดแนวทางในการพฒั นาความสามารถของตนเอง

 ผู้บงั คับบญั ชาระดับเหนอื ขึน้ ไป มหี น้าท่ีดังน้ี
1. ใหค้ าแนะนาและคาปรกึ ษาแกผ่ ปู้ ระเมิน
2. ตรวจสอบวา่ การประเมินผลของผ้ปู ระเมิน เปน็ ไปอย่างสมเหตสุ มผลหรอื ไม่

พิมพค์ รั้งท่ี 2
วันท่ี 10 สิงหาคม 2563

วิธีแห่ง CMA (CMA WAY) 26

 แผนกทรัพยากรมนุษย์ มีหน้าท่ีดงั น้ี
1. ประสานงาน และดูแลการประเมินผลการปฏบิ ัติงานประจาปี
2. ให้คาแนะนาในการกาหนดหัวข้อการประเมนิ และวธิ ีการประเมนิ และให้ Feedback
3. รวบรวมผลการประเมินจากหน่วยงานต่างๆ
4. สรุปผลการประเมินทงั้ บริษัท และนาเสนอผลการประเมินตอ่ ผบู้ ริหาร
5. ทารายงานเก่ยี วกบั ปัญหา อุปสรรคในการประเมนิ ผล รวมถึงการเสนอแนะวธิ ีการแก้ไขตอ่ ไป

4.หลกั การและปจั จยั ในการประเมินผล (Concept & Evaluation Factors)

การประเมินผลการปฏิบัติงาน กาหนดให้อยู่บนฐานเดียวกัน (One Concept One Standard) โดย
จะไม่กาหนดรายละเอียด ข้อยกเว้นปลีกย่อยใดๆ ท่ีแตกต่าง หรือเอื้อประโยชน์ให้เฉพาะบุคคลหรือตาแหน่ง
หน่งึ ตาแหน่งใด ให้แตกตา่ งไปจากกลุ่มบคุ คลหรือตาแหนง่ หรือระดบั เดียวกัน

ปัจจัยที่ใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน : บริษัทฯ ได้กาหนดปัจจัยที่ใช้ในการประเมินผลการ
ปฏบิ ัตงิ านไว้ 5 กลุม่ หลกั ๆ ดังตอ่ ไปนี้

1. ตวั ช้ีวดั ผลงานหลักขององค์กร (Corporate KPIs)
เป็นการประเมินความสาเร็จในการบรรลุเป้าหมายประจาปีของบริษัทฯ ซ่ึงทุกแผนกในบริษัทฯ
ถือเป็นผู้มีส่วนเกี่ยวข้องและรับผิดชอบร่วมกัน แต่อาจมีระดับความเก่ียวข้องที่แตกต่างกันไป ดังนั้น บริษัทฯ
จึงได้จัดกลุ่มงานออกเป็น 3 กลุ่มงาน สาหรบั ใชป้ ระเมนิ KPI ดงั ต่อไปนี้
1.1 กลุ่มงานหลัก (Direct Function) เป็นหน่วยงานที่มีส่วนรับผิดชอบหลักต่อผลสาเร็จของตัวชี้วัด
นัน้ ๆ โดยตรง
1.2 กลุ่มงานสนับสนุนหลัก (Share Function) เป็นกลุ่มงานที่มีส่วนสนับสนุนโดยตรง ให้กลุ่มงาน
หลักบรรลผุ ลสาเรจ็
1.3 กลมุ่ งานสนบั สนนุ (Support Function) เป็นกลุ่มงานทีม่ สี ว่ นสนบั สนุนโดยออ้ มกับตวั ชวี้ ดั น้ันๆ
ตัวช้ีวัดผลงานหลักขององค์กร (Corporate KPIs) จะถูกกาหนดข้ึนร่วมกันระหว่างผู้บริหารระดับสูง
และผบู้ ริหารระดบั กลาง โดยจะต้องมคี วามเช่ือมโยงกบั เป้าหมายและพนั ธกิจของบริษัท ซ่งึ จะเก่ยี วข้อง ใน
2 ประเด็นหลักตามลักษณะของธุรกิจ คือการส่งมอบสินค้าให้ทันกับความต้องการ และการให้ความสาคัญกับ
คณุ ภาพของสนิ ค้า

พิมพ์ครงั้ ที่ 2
วนั ที่ 10 สงิ หาคม 2563

วธิ ีแห่ง CMA (CMA WAY) 27

นอกจากน้ี Corporate KPIs ยังอาจจะประกอบไปด้วยกลุ่มตัวชี้วัดเชิงนโยบาย ซ่ึงขึ้นอยู่กับนโยบาย
การดาเนินงานของบริษัทฯในปีน้ันๆ ว่าจะมีการให้ความสาคัญกับเรื่องใดเพ่ิมเติมเป็นพิเศษ โดยอาจจะมี
หรือไมม่ กี ็ได้

2. ผลการปฏิบัตงิ านรายหน่วยงาน (Team KPIs)
เป็นการประเมินผลเพ่ือวัดระดับความสามารถในการบรรลุเป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน ทั้งนี้
เป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน จะถูกกาหนดข้ึนเพื่อสนับสนุนเป้าหมายหลักขององค์กร (Corporate KPIs)
โดยจะเปน็ การหารอื รว่ มกันระหว่างผูบ้ ริหารระดับสงู ผ้จู ดั การ และหัวหน้างาน ก่อนจะแจ้งใหพ้ นกั งาน ทกุ
ระดับทราบโดยทัว่ กันภายในเดือนธนั วาคมของทุกปี เพอ่ื บังคบั ใชใ้ นปีถดั ไป
3. ผลการปฏิบัตงิ านรายบุคคล (Individual Performance)
เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานเชิงพฤติกรรม เพื่อพิจารณาถึงระดับการมีส่วนร่วมกับความสาเร็จ
ขององค์กร (Corporate KPIs) ซึ่งผลการประเมินจะสะท้อนประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานรายบุคคล โดยจะ
เป็นการพิจารณาเปรยี บเทียบภายในตาแหนง่ เดียวกัน และกลุม่ งานเดียวกัน ซงึ่ มีหวั ขอ้ การประเมนิ ดังตอ่ ไปน้ี
3.1 ปริมาณงานในความรับผิดชอบ
3.2 ระดับผลสาเร็จของงานในความรับผิดชอบ
3.3 ระดับความรแู้ ละทกั ษะในสายงานท่รี บั ผดิ ชอบ
3.4 การใหค้ วามร่วมมือในการทางาน / การใหค้ วามช่วยเหลือทีมงาน
3.5 ความมุง่ มัน่ ต้ังใจในการทางาน
ท้ังน้ีเพื่อให้การประเมินเป็นไปอย่างยุติธรรม การพิจารณาให้คะแนนในหมวดน้ี จึงต้องเป็นการ
พิจารณาเปรียบเทียบระหว่างพนักงานในระดับตาแหน่งเดียวกัน และกลุ่มงานเดียวกัน เช่น การประเมินให้
คะแนนของพนักงานในระดับ Supervisor จะต้องนาผลงานของพนักงานคนดังกลา่ ว เปรยี บเทยี บกับพนักงาน
ในตาแหนง่ Supervisor ที่สังกัดภายในกลมุ่ งานเดียวกันเท่านน้ั โดยจะเปน็ การเปดิ โอกาสให้พนักงานได้พูดคุย
เพื่อนาเสนอผลการปฏิบัติงานของตนเองในรอบปีท่ีผ่านมา ให้กับคณะกรรมการการประเมินได้พิจารณา ซึ่ง
ประกอบไปด้วย หัวหน้างาน หรอื Section Manager และ Department Manager

พมิ พค์ ร้งั ท่ี 2
วันที่ 10 สงิ หาคม 2563

วธิ แี หง่ CMA (CMA WAY) 28

ทงั้ นกี้ ารประเมนิ ใดรูปแบบดงั กล่าวน้ี ให้ใช้กับการประเมินพนกั งานในทุกตาแหนง่ ยกเวน้ 3 ตาแหน่ง
หรอื ตาแหน่งทเี่ ทยี บเทา่

1. Worker
2. Technician
3. Sub-Leader

โดยพนักงานท่ีอยู่ในตาแหนง่ ยกเว้นทั้ง 3 ตาแหน่งนี้ให้ใชว้ ธิ ีการประเมินเปรยี บเทียบภายในหน่วยงาน
ต้นสังกัดของตนเท่านั้น แต่ยังให้คงไว้ซ่ึงการประเมินเปรียบเทียบเฉพาะตาแหน่งเดียวกันเช่นเดิม ท้ังนี้เพื่อให้
เกิดความแม่นยาในการประเมินมากท่ีสุด เนื่องจากตาแหน่งดังกล่าวมีการปฏิบัติงานที่คล้ายกันทุกแผนก
ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะมีการเปรียบเทียบระหว่างกลุ่มงาน แต่สามารถเปรียบเทียบได้ภายในหน่วยงาน
เดียวกัน

4. พฤตกิ รรมตามคา่ นิยมองคก์ ร (Individual Core Value - Minded)
เป็นการประเมินการแสดงพฤติกรรมในการปฏิบัติงาน โดยพฤติกรรมท่ีถูกกาหนดให้มีการประเมินนั้น
จะเก่ยี วเนอ่ื งกบั คา่ นยิ มองคก์ ร (Core Values) หรอื Q C D T
5. สถิติการมาทางานและพฤตกิ รรม (Attendant and Behavior)
เนื่องจากรูปแบบการประเมนิ ผลตามวถิ ีของ CMA Way ได้ม่งุ เนน้ ท่ีความสาเรจ็ ขององคก์ ร และทีมงาน
ในภาพรวมเป็นสาคัญ ดังน้ันสถิติการมาทางาน(Attendant) และพฤติกรรม (Behavior) ที่สอดคล้องกับ
กฎระเบียบของบรษิ ทั จึงจาเปน็ ต้องนามาใชใ้ นการพจิ ารณาประกอบการให้คะแนนด้วย โดยตัง้ อยูบ่ น
หลักการพื้นฐานท่ีว่า ความสาเร็จของทีมงานล้วนมาจากการมีส่วนร่วมของทุกคนในทีม หากมีการลางาน มา
ทางานสาย หรอื มกี ารลงโทษทางวนิ ยั เกดิ ขึ้น น่นั หมายถงึ วา่ พนักงานคนดังกลา่ วได้มสี ว่ นร่วมกบั ทมี งานน้อยลง
ดังนั้นสถิติการมาทางานและพฤติกรรมจึงได้ถูกนามาใช้ในการพิจารณาหักลบคะแนนในแบบฟอร์มการ
ประเมินผลการปฏบิ ัติงาน

5. ผูป้ ระเมนิ (Evaluator)

การประเมินผลการปฏิบัติงานตามตัวช้ีวัดท้ัง 5 ปัจจัยข้างต้นนั้น ได้มีการกาหนดผู้ประเมินไว้
ดังตอ่ ไปนี้

5.1 ตัวชี้วัดผลงานหลักขององค์กร (Corporate KPIs) ประเมินร่วมกันระหว่าง Managing Director,
General Manager, Department Manager, Section Manager

พมิ พ์คร้งั ท่ี 2
วนั ที่ 10 สิงหาคม 2563

วิธแี ห่ง CMA (CMA WAY) 29

5.2 ผลการปฏิบัติงานรายหน่วยงาน (Team KPIs) เป็นการประเมินร่วมกันระหว่าง General
Manager, Department Manager, Section Manager, HR

5.3 ผลการปฏิบัติงานรายบุคคล (Individual Performance) ประเมินร่วมกันระหว่าง หัวหน้างาน
หรอื Section Manager รว่ มกับ Department Manager

5.4 พฤติกรรมตามค่านิยมองค์กร (Individual Core Value-Minded) ประเมินโดยหัวหน้างาน หรือ
ผู้บังคับบัญชาโดยตรง

5.5 สถิตกิ ารมาทางานและพฤติกรรม (Attendant and Behavior) ประเมินโดย HR

6.น้าหนกั ปัจจัยในการประเมนิ (Weight of Evaluation) น้าหนกั การประเมนิ
70 %
ปจั จัยการประเมนิ 10 %
1. ตัวช้ีวัดผลงานหลักขององคก์ ร (Corporate KPIs) 10 %
2. ผลการปฏบิ ัตงิ านรายหน่วยงาน (Team KPIs) 10 %
3. ผลการปฏบิ ัตงิ านรายบคุ คล (Individual Contribution) -
4. พฤตกิ รรมตามค่านยิ มองค์กร (Individual Core Value-Mined)
5. สถิตกิ ารมาทางาน (Time Attendant)

พมิ พ์ครัง้ ที่ 2
วนั ที่ 10 สงิ หาคม 2563

วิธแี หง่ CMA (CMA WAY) 30

7.กระบวนการบริหารผลงานขององคก์ ร (Performance Management Flow)

MD
Corporate KPIs Review &

Announcement (Dec)

Line
Action Plan Design (Jan)

Line No
Strategic Meeting (Jan)
(Action Plan Presentation) No
All
Line
KPIs Progressive Report KPI &MAancatigoenmPelnatn
Adjustment
(Feb-Jul)
(Operation Meeting)

All
Mid-Year ReviewM(aJnual)gement
(KPIs & Action Plan)

Yes
Line

KPIs Progressive Report
(Aug-Dec)

(Operation Meeting)
All

KPIs Evaluation (Dec)

พมิ พค์ รั้งท่ี 2
วนั ที่ 10 สิงหาคม 2563

วิธแี ห่ง CMA (CMA WAY) 31

8.กระบวนการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านประจาปี รอบผลปฏบิ ตั งิ าน มกราคม-ธันวาคม

Yearly Behavioral
Feedback & Evaluation

HR

Issue Evaluation Form (Nov)

Line Dept. & Sect
Individual PerformMangrc.e
Core Value Evaluation (Nov) Evaluation (Position & Job
(Individual Check) Function Comparison)

(Nov-Dec)

All
Team KPIs EvaMluaantaiognement

(Dec)

GM. & HR

Grading & Budget
Summary (Dec)

MD.

Final Approve (Dec) No

Yes Mgr. & Line
Announcement &
Performance Feedback Dec)

HR พิมพค์ ร้งั ท่ี 2
Bonus Distribution (Dec) วันที่ 10 สงิ หาคม 2563
Salary Adjustment (Apr)

วธิ ีแห่ง CMA (CMA WAY) 32

9. รายละเอยี ดและวธิ ีการปฏบิ ตั ิดา้ นการบรหิ ารและประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน
9.1 กาหนดและทบทวนเป้าหมายของบรษิ ัท

 คณะผู้บริหารทบทวนและกาหนดตัวช้ีวัดหลักขององค์กร (Corporate KPIs) ในเดือนธันวาคมของ
ทกุ ปี

 แผนกทรัพยากรมนุษย์จัดประชุมเพ่ือช้ีแจงเป้าหมายประจาปีขององค์กรให้กับทุกหน่วยงานรับทราบ
เพอื่ เตรยี มข้อมลู สาหรับการจัดทาแผนปฏิบตั กิ าร (Action Plan) ภายในเดอื นมกราคมของทุกปี
9.2 จดั ประชมุ เพ่อื พจิ ารณาแผนปฏบิ ตั ิการประจาปี (Action Plan) ระดบั แผนก

 แต่ละแผนกกาหนดแผนปฏิบัติการ (Action Plan) เพ่ือตอบสนองเป้าหมายหลักขององค์กร
(Corporate KPIs)

 ตัวแทนแผนกนาเสนอแผนปฏบิ ัตกิ าร (Action Plan) ตอ่ คณะผู้บริหารในท่ปี ระชมุ
 แตล่ ะแผนกปรบั แก้แผนปฏบิ ัตกิ ารตามทีไ่ ด้รับการแนะนาจากที่ประชุม และดาเนินการตามแผนงานที่

ไดน้ าเสนอไว้

9.3 ประชุมตดิ ตามความคืบหน้าของแผนปฏบิ ตั กิ าร
 บรษิ ทั ฯ กาหนดใหม้ ีการจดั การประชุมรายงานผลการดาเนินการ (Operation Meeting) เป็นประจา

ทุกเดือน เพ่ือติดตามความคืบหน้าของแผนปฏิบัติการที่แต่ละแผนกได้นาเสนอไว้ พร้อมท้ังการ
รายงานปจั จัยเส่ียงต่อผลการดาเนินงานของแผนก

9.4 ทบทวนเปา้ หมายระยะครึ่งปี
 คณะผู้บรหิ ารจะมีการประชมุ หารอื เพอื่ ทบทวนตวั ชี้วดั หลกั ขององค์กร (Corporate KPIs) เป็นประจา

ทกุ 6 เดอื น เพื่อพิจารณาคงเป้าหมายเดิม หรือปรับเปล่ยี นให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ตลอดจนการ
ทบทวนและประเมนิ ประสทิ ธิภาพของแผนปฏบิ ตั ิการ (Action Plan)

9.5 การประเมนิ ผล
 แผนกทรัพยากรมนุษย์จัดทาแบบฟอร์มการประเมินผลการปฏิบัติงานรายบุคคล เพ่ือแจกจ่ายให้กับ

หัวหนา้ งานผปู้ ระเมนิ
 ผ้บู ังคบั บญั ชาประเมินผลการปฏิบัติงานเบ้อื งตน้ และส่งต่อกับ Section Manager

พมิ พ์ครง้ั ที่ 2
วนั ที่ 10 สงิ หาคม 2563

วิธแี หง่ CMA (CMA WAY) 33

 Section Manager ร่วมกับ Department Manager ร่วมกันประเมินในหัวข้อ ผลปฏิบัติงาน
รายบุคคล (Individual Performance) ซึ่งจะต้องเป็นการประเมินเปรียบเทียบในตาแหน่งงาน
เดียวกัน และภายในกล่มุ งานเดียวกนั

 แผนกทรพั ยากรมนุษย์เปน็ ผปู้ ระเมนิ ในหมวดสถติ ิการมาทางานและพฤตกิ รรม
 คณะผูบ้ รหิ ารระดับสงู เปน็ ผปู้ ระเมนิ ใหค้ ะแนนในหมวดตวั ช้วี ัดหลกั องค์กร (Corporate KPIs)

9.6 การประมวลผล
การประมวลผลคะแนนท่ีไดจ้ ากการประเมิน มหี ลกั การดังต่อไปน้ี
 ผลประเมินในหมวด ผลการปฏิบัติงานรายบุคคล (Individual Performance) และหมวดพฤติกรรม
ตามค่านิยมองค์กร (Individual Core Value-Minded) ในรอบปี จะถูกนามารวมคะแนนเพื่อใช้ใน
การพิจารณาโบนสั ในเดอื นธนั วาคม และการปรบั เงนิ เดอื นประจาปีในเดอื นเมษายนของปีถัดไป
 ผลการประเมินหมวดตัวช้ีวัดผลงานหลักขององค์กร (Corporate KPIs) และตัวช้ีวัดผลงาน
รายหน่วยงาน (Team KPIs) ซึ่งมีการประเมินปีละ 1 ครั้ง คือในช่วงเดือนธันวาคม ผลที่ได้จะถูก
นามาใช้ประกอบการพิจาณาโบนัสในเดือนธันวาคม และการปรับเงินเดือนประจาปีในเดือนเมษายน
ของปีถัดไป

9.7 แจ้งผลการประเมนิ
หลงั จากการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานเป็นที่สนิ้ สดุ แลว้ แผนกทรัพยากรมนุษย์จะส่งผลการประเมินให้
ผู้ประเมนิ อกี คร้ังหนึง่ เพ่อื
 แจ้งให้ทราบผลการประเมินการปฏิบัติงาน
 แจ้งเป้าหมายทตี่ อ้ งการใหท้ าต่อไป
 ชี้แจงข้อสงสัย และรบั ฟงั ปญั หาและข้อคิดเหน็
 หารอื เกีย่ วกับแนวทางในการพฒั นาผู้ใต้บังคับบญั ชา เพื่อเพ่ิมประสทิ ธิภาพและประสิทธิผลในการ
ทางาน
จากกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานตามวิถี CMA Way ดังกล่าวข้างต้นจะพบว่า ต้ังแต่
กระบวนการต้ังเป้าหมาย จัดทาแผนงาน การลงมือปฏิบัติตามแผนงาน การรายงานความคืบหน้าของ
เป้าหมาย การประเมินผลการปฏิบัติงาน การแจ้งผลและให้รางวัล ล้วนแล้วแต่ต้องอาศัยความร่วมมือจาก
พนักงานทุกคนทุกระดับตาแหน่ง ตามท่ีได้กล่าวไปแล้วท้ังสิ้น โดยหัวใจของระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน

พิมพ์ครง้ั ที่ 2
วันที่ 10 สิงหาคม 2563

วิธีแหง่ CMA (CMA WAY) 34

ดังกล่าว เป็นไปเพ่ือให้องค์กรมีตัวชี้วัดผลงานท่ีชัดเจน พนักงานทุกคนทราบแนวทางในการดาเนินงานตาม
บทบาทหน้าทข่ี องตน และการประเมินผลใหร้ างวัลทเี่ ป็นธรรม นอกจากน้ี ระบบดังกล่าวยังสนับสนนุ ใหเ้ กดิ
พัฒนาการของผลการดาเนินงานของบริษัทฯ อันจะนามาซึ่งความสาเร็จขององค์กรอย่างยั่งยืน และกระจาย
ความสาเรจ็ น้นั สพู่ นักงานทกุ คนตอ่ ไป

ในลาดับต่อไปจะมีการนาเสนอถึงกระบวนการส่งเสริมความก้าวหนา้ ในสายอาชีพของพนักงาน โดยมี
องคป์ ระกอบสาคัญอยหู่ ลายประการ เพอื่ ตอบคาถามต่างๆ ดงั ตอ่ ไปนี้

1. องค์ประกอบใดบ้างทีจ่ ะใช้ในการพจิ ารณาปรับระดบั เลือ่ นตาแหน่ง
2. กระบวนการในการเลอ่ื นตาแหน่งมขี นั้ ตอนอย่างไรบ้าง
3. พนกั งานสามารถมีเส้นทางการเตบิ โตในสายอาชีพไปในทิศทางใดบ้าง
4. ถา้ อยากมีความกา้ วหน้าในสายอาชพี จะต้องมีความรู้ความสามารถด้านใดบ้าง และในระดบั ใด
คาถามต่างๆเหล่านี้ จะถูกตอบให้หายสงสัยด้วยระบบบริหารและพัฒนาสายอาชีพพนักงาน (Career
Path Development System) ตามวิถี CMA Way โดยมรี ายละเอียดในหวั ข้อถัดไป

พมิ พ์คร้ังท่ี 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วิธีแห่ง CMA (CMA WAY) 35

การบรหิ ารและพฒั นาสายอาชพี
( Career PaพthนDกัevงeาloนpment )

พมิ พ์ครงั้ ท่ี 2
วันที่ 10 สิงหาคม 2563

วิธีแหง่ CMA (CMA WAY) 36

นโยบายการบริหารและพฒั นาสายอาชพี (Management Policy & Career Paht Development)
บริษัท Citizen Machinery Asia มีความมุ่งมั่นท่ีจะพัฒนาทักษะความรู้ความสามารถในการ

ปฏิบัติงานให้กับบคุ ลากรทุกคนอย่างทั่วถึง เพ่ือให้พนักงานสามารถปฏบิ ัติงานไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพและมี
ศักยภาพพร้อมที่จะเจริญเติบโตควบคู่ไปกับองค์กร ดังนั้น บริษัทฯ จึงได้มีการกาหนดเส้นทางสายอาชีพ
(Career Path) ให้กับพนักงานทุกคน ตลอดจนสมรรถนะ (Competency) ตามสายอาชีพ และในคู่มือฉบับน้ี
จะได้กลา่ วถึงกระบวนการและขั้นตอนการบริหารและพัฒนาสายอาชีพขององคก์ ร เพอื่ ใหผ้ ทู้ ่ีเกย่ี วขอ้ งสามารถ
ปฏบิ ัตติ ามได้อย่างถกู ต้อง ตามกระบวนการดังตอ่ ไปน้ี

Career
Planning

Career Career Path Performance
Movement Development Management

System

Competency
Development

วงจรการบรหิ ารการเตบิ โตในสายอาชพี

จากภาพดังกล่าวจะเห็นว่า การบริหารและพัฒนาสายอาชีพ จะต้องมีการดาเนินการอย่างเป็นระบบ
โดยมีผทู้ ่ีเก่ียวข้องดงั ต่อไปนี้

1. บรษิ ัทฯ : มีหน้าท่ใี นการกาหนดเสน้ ทางสายอาชีพ (Career Path) ของแตล่ ะตาแหน่ง รวมถงึ

พิมพ์คร้งั ที่ 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วธิ ีแหง่ CMA (CMA WAY) 37

การกาหนดขอบเขตการข้ามสายงาน (Career Transfer) เพื่อใช้เป็นข้อมูลให้หัวหน้างาน และพนักงานได้
ศกึ ษาความเป็นไปได้ของตนและผู้ใต้บังคบั บญั ชาในการเตบิ โตตามสายอาชีพ และการข้ามสายงาน นอกจากนี้
บริษทั ฯ ยังมีหน้าท่ใี นการสนบั สนุนใหพ้ นกั งานไดร้ บั การพฒั นาตามความเหมาะสม

2. พนักงาน: มหี นา้ ที่ในการศกึ ษาโครงสร้างการเจริญเตบิ โตตามท่ีบริษัทได้กาหนดไว้ให้ แลว้ วางแผน
ร่วมกับหัวหน้างานหรือผู้จัดการแผนก เพ่ือกาหนดเป็นแผนงานพัฒนารายบุคคล (IDP: Individual
Development Plan) เป็นรายปี โดยพิจารณาจากสมรรถนะ (Competency) ท่ีตาแหน่งนั้นๆต้องการ และ
ดาเนนิ การพฒั นาตามแผนงานท่วี างไว้

3. หัวหน้างาน: มีหน้าที่ในการร่วมพูดคุยกับผู้ใต้บงั คับบัญชา ในการวางแผนการเติบโตในสายอาชพี

รวมถึงการจัดทาแผนพัฒนารายบุคคล (IDP: Individual Development Plan) ประจาปี ตลอดจนดาเนินการ

ประเมนิ ผลการพฒั นา และการประเมนิ สมรรถนะ (Competency Assessment) เพอื่ การวเิ คราะหห์ าช่องว่าง

ของสมรรถนะและใช้ในการกาหนดแผนพัฒนาในปีต่อไป นอกจากนี้หัวหน้างานยังมีหน้าที่ ในการกระตุ้นให้

พนกั งานเห็นความสาคญั ของการพฒั นาตนเอง ตลอดจนการเป็นพี่เล้ยี งในการปฏิบตั ิงาน

4. แผนกทรัพยากรมนุษย์: มีหน้าท่ีในการจัดทา เผยแพร่ และให้คาปรึกษากับหัวหน้างานและ

พนักงาน เก่ียวกับเส้นทางการเติบโตของพนักงาน การกาหนดสมรรถนะและแนวทางการประเมิน ตลอดจน

การกาหนดรอบในการดาเนนิ การประจาปี และใหก้ ารสนบั สนนุ ดา้ นการจดั ทาแผนพัฒนารายบุคคล

เพื่อเป็นประโยชน์ในการวางแผนการเจริญเติบโตของพนักงานแต่ละคน บริษัทฯ จึงได้กาหนด
โครงสร้างตาแหนง่ และเสน้ ทางการเติบโตในสายอาชพี (Career Path) ดงั ต่อไปนี้

เกณฑก์ ารพจิ ารณาปรบั เล่ือนตาแหน่ง

Dual Career Path

Level Operational Production Administration Administrative Specialist Technical Support Service
Worker Skill Worker Technician Leader Production / Application

14 MD / Deputy MD / Director / Operating Officer

13 Senior General Manager

12 General Manager

11 Dept.Mgr. Dept.Mgr. Technical Advisor

10 Asst. Dept.Mgr. Asst. Dept.Mgr. Sr.Project Manager

9 Sect.Mgr. Sect.Mgr. Project Manager Sect.Mgr./ Sr.Analyst Sect.Mgr./Sr.Service Specialist

8 Technician 6 Sub-Leader/Leader Asst.Mgr. Asst.Mgr. Specialist Asst.Mgr./ Analyst Asst.Mgr./ Service Specialist

7 Technician 5 Sub-Leader/Leader Sr. (Admin) Supervisor Sr. (Line) Supervisor Sr.Engineer Sr. Generalist Sr.Service Engineer

6 Worker 6 Technician 4 Sub-Leader/Leader (Admin) Supervisor (Line) Supervisor Engineer Generalist Service Engineer

5 Worker 5 Technician 3 Sub-Leader/Leader Chief Chief Jr.Generalist Service Staff

4 Worker 4 Technician 2 Sub-Leader/Leader Sr.Officer/ Sr.Staff Sr.Officer / Sr.Staff

3 Worker 3 Technician 1 Sub-Leader/Leader Officer/ Staff (Bachelor) Officer/Staff (High Voc.)

2 Worker 2

1 Worker 1

พิมพค์ ร้ังที่ 2

วันท่ี 10 สงิ หาคม 2563

วิธีแห่ง CMA (CMA WAY) 38

เพื่อให้พนักงานได้ทราบถึงเงื่อนไขในการพิจารณาเลื่อนตาแหน่ง อันจะเป็นประโยชน์ในการวางแผน
และเตรียมการเพื่อให้ได้รับการเลื่อนตาแหน่ง บริษัทฯ จึงได้กาหนดปัจจัยและเกณฑ์การพิจารณาเลื่อน
ตาแหนง่ ไวด้ งั ตอ่ ไปนี้

1. ผลการปฏิบัติงาน (Performance Record)
พนักงานที่เข้าข่ายการได้รับพิจารณาเล่ือนตาแหนง่ จะต้องมีผลการปฏบิ ัติงานเฉลี่ยสะสมในตาแหนง่
หรือระดบั งานปจั จุบนั ตามข้อใดขอ้ หน่งึ ในตารางดา้ นลา่ ง โดยไม่จาเปน็ วา่ จะต้องเป็นปที ่ีต่อเนือ่ งกนั

Accummulate Performance B+ B
Grade S A+ A 6 7
Average Performance 3 4 5

ตัวอย่างเช่น ผูท้ ่เี ข้าข่ายได้รับพิจารณาปรับเล่ือนตาแหน่งประจาปี 2563 จะต้องมผี ลการปฏิบัตงิ าน
ยอ้ นหลงั ต้ังแต่ปี 2562 ลงไปเขา้ หลักเกณฑ์ตามข้อใดข้อหน่ึงต่อไปนี้

1. มผี ลการประเมินในระดับไม่น้อยกวา่ B ขั้นต่า 7 ปี
2. มีผลการประเมินในระดับไมน่ ้อยกว่า B+ ขัน้ ต่า 6 ปี
3. มผี ลการประเมินในระดับไม่น้อยกวา่ A ขัน้ ตา่ 5 ปี
4. มีผลการประเมินในระดับไม่น้อยกว่า A+ ข้นั ตา่ 4 ปี
5. มผี ลการประเมินในระดับไม่น้อยกว่า S ขั้นตา่ 3 ปี
ทงั้ นีผ้ ลการปฏิบตั งิ านเฉลี่ยสะสมจะมกี ารเริ่มนับใหม่ทนั ที หากพนักงานเจ้าของผลงานไดร้ ับการเล่ือน
ตาแหน่ง
2. สมรรถนะ (Competency)
พนักงานจะต้องมีผลการประเมินสมรรถนะหลัก (Core Competency) และสมรรถนะทางการจัดการ
(Managerial Competency) ของตาแหนง่ ปัจจุบนั ในระดับ 80% ข้นึ ไป เมือ่ เทียบกบั ระดบั ท่ีคาดหวงั โดยยึด
จากผลการประเมินครง้ั ลา่ สุด ณ ปีนน้ั ๆ
3. ผลคะแนนจากการนาเสนอผลงานตอ่ คณะกรรมการ
พนักงานที่เป็นตัวเลือก (Candidate) ท่ีจะได้รับการเล่ือนตาแหน่งขึ้นสู่ระดับหัวหน้างานในตาแหน่ง
Supervisor / Engineer ข้ึนไป จะต้องนาเสนอผลงานท่ีผ่านมาและแผนการหรือแนวทางปรับปรุงการทางาน
ต่อคณะกรรมการ ทีป่ ระกอบไปดว้ ยพนักงานในระดบั ผจู้ ดั การขึ้นไป

พมิ พค์ รง้ั ท่ี 2
วนั ที่ 10 สงิ หาคม 2563

วิธีแห่ง CMA (CMA WAY) 39

3.1 หวั ข้อการนาเสนอ
3.1.1 นาเสนอผลงานในรอบ 2 ปที ่ีผา่ นมา ว่าได้มกี ารดาเนนิ การอะไรไปแล้วบ้าง ผลลพั ธ์
ของงานน้ันๆ ตลอดจนประเด็นปัญหาและการแก้ไข
3.1.2 ประเด็นทีค่ ิดว่าจะดาเนนิ การปรบั ปรงุ ภายหลังการเลือ่ นตาแหน่งพร้อมท้ังวธิ ีดาเนนิ การ

ท้ังน้ีหลักเกณฑ์ท้ังสามข้อหรือข้อใดข้อหนึ่งข้างต้น สามารถได้รับการยกเว้นได้หากตาแหน่งงานน้ันๆ
ว่างลง และมีความจาเป็นเร่งด่วนที่ต้องแต่งต้ังบุคคลข้ึนมาทดแทน หรือในกรณีที่พนักงานดังกล่าว ถูกจัด
อยูใ่ นกลุ่มพนักงานทม่ี ศี กั ยภาพสูง (Talent Employee)

4. ขนั้ ตอนการปรบั เลื่อนตาแหนง่
4.1 คณะผู้บรหิ ารในฐานะคณะกรรมการ ร่วมหารอื ถงึ การปรบั โครงสร้างองคก์ ร และตาแหนง่ งานวา่ ง

ประจาปี
4.2 ผูจ้ ัดการแผนกเสนอชื่อพนักงานในสังกดั เพื่อใหเ้ ข้ารับการคัดเลือก
4.3. แผนกทรัพยากรมนุษย์ตรวจสอบคุณสมบัติขั้นต้นด้านผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง และผลการ

ประเมนิ สมรรถนะ เพอื่ นาเสนอตอ่ คณะผบู้ รหิ าร
4.4. พนักงานที่มีสิทธิเข้ารับการคัดเลือกเพื่อขึ้นสู่ตาแหน่ง Supervisor หรือ Engineer ขึ้นไป

นาเสนอผลงานต่อคณะกรรมการ ท้ังน้ีสาหรับพนักงานท่ีมีสิทธิได้รับการเลื่อนตาแหน่งข้ึนสู่ตาแหน่งใหม่ที่ต่า
กว่าระดับ Supervisor / Engineer ให้คณะกรรมการพิจารณาจากผลการปฏิบตั ิงานและสมรรถนะโดยยึดเอา
ผลการปฏิบัติงาน (Performance) สมรรถนะหลัก (Core Competency) สมรรถนะด้านการจัดการ
(Managerial Competency) สมรรถนะตามสายงาน (Functional Competency) เป็นหลัก โดยไม่ต้อง
นาเสนอผลงาน

4.5 คณะกรรมการลงความเห็นและพิจารณาค่าตอบแทนใหม่ ก่อนประกาศรายชื่อพนักงานที่ได้
เลอ่ื นตาแหนง่

พมิ พ์ครัง้ ที่ 2
วันที่ 10 สิงหาคม 2563

วิธแี ห่ง CMA (CMA WAY) 40

ขนั้ ตอนการพิจารณาเลื่อนตาแหนง่ รายปี

คณะผู้บรหิ ารหารือการปรับ พนกั งานระดับผูจ้ ัดการส่งรายชอื่
โครงสร้างองค์กร เพื่อระบุ พนักงานในสังกดั เพ่ือเขา้ รบั การ

ตาแหนง่ งานว่าง พิจารณา

HR ระบคุ ุณสมบตั ิดา้ น ประวัติ
ผลการปฏิบัติงาน และผลการ
ประเมินสมรรถนะเป็นรายบุคคล

พนกั งานจดั เตรียมข้อมลู และ กรณีการเลื่อนขึ้นสู่ตาแหน่ง คณะผบู้ ริหารพิจารณารายช่ือ
นาเสนอผลงานต่อหนา้ คณะ Supervisor หรือเทียบเทา่ ขึน้ ไป พนักงานท่ีมสี ิทธไิ ด้รับการพจิ ารณา

ผู้บรหิ าร และแจ้งให้พนกั งานทราบเปน็
รายบุคคล

คณะผ้บู รหิ ารสรุปผลการเลื่อน
ตาแหน่งประจาปี

ประกาศรายชอ่ื พนักงานทีไ่ ด้รับ
การวเนัลทื่อ่ีน1ต0าสแงิ หพหนมิาพค่งมค์ ร2ง้ั 5ท6ี่ 32

วธิ ีแห่ง CMA (CMA WAY) 41

ระดบั ทคี่ าดหวัง (Expected Level)

ประเภทสมรรถนะ ช่ือสมรรถนะ Worker Technical Chief/Sub- Supervisor Manage
(Competency (Competency Name) -Staff / Leader/Sr. /Sr.Sup/Sr. ment
1 Officer Staff/Sr. Engineer /
Type) 1. การม่งุ เน้นผลลพั ธ์ Officer/Jr. Generalist 4
(Result Orientation) Generalist
สมรรถนะหลัก 2. การปรบั ปรุงกระบวนการทางาน 4
(Core (Process Improvement) 223 4
3. การบรหิ ารจัดการตนเอง 4
Competency) (Self-Management) 12 2 3
4. การสือ่ สาร (Communication) 12 3 3

12 2 3

สมรรถนะดา้ นการ 5. ความสามารถในการปรบั ตัว 12 2 34
จัดการ (Adaptability) 12 3 34
N/A N/A 2 34
(Managerial 6. การทางานเป็นทมี N/A N/A 2 34
Competency) (Team Working)
7.การบรหิ ารจดั การคน N/A N/A 2 24
(People Management)
8. การพฒั นาผู้อน่ื พิมพ์ครัง้ ท่ี 2
(People Development) วนั ท่ี 10 สงิ หาคม 2563
9. การบรหิ ารหนว่ ยงาน
(Business Process
Management)

วธิ ีแห่ง CMA (CMA WAY) 42

10. การแก้ไขปัญหา N/A 2 3 3 4
4
(Problem Solving)

11. การคดิ เชิงวเิ คราะห์ N/A 2 3 3

(Analytical Thinking)

ทั้งนี้บริษัทฯ ได้มีการกาหนดสมรรถนะ (Competency) และคานิยามสาหรับการประเมิน

(Competency Dictionary) ตามตาแหนง่ งาน ไวด้ งั ตอ่ ไปน้ี

หมายเหตุ: สามารถพิจารณาเกณฑก์ ารประเมนิ Competency ในแต่ละข้อไดต้ าม Competency Dictionary ตอนท้าย

นอกจากสมรรถนะหลัก (Core Competency) และสมรรถนะด้านการจัดการ (Managerial
Competency) ดังกล่าวข้างต้น ที่พนักงานทุกคนจะต้องได้รับการพัฒนาให้ถึงระดับที่ตาแหน่งนั้นๆคาดหวัง
แลว้ แตล่ ะสายงานยังจะต้องมีการพฒั นาสมรรถนะตามสายงาน (Functional Competency) เพอื่ ให้ม่ันใจได้
วา่ พนกั งานแต่ละสายงานจะสามารถปฏิบัติงานให้เกดิ ประสิทธภิ าพสูงสดุ ซึง่ บริษทั ไดก้ าหนดแผนท่ีสมรรถนะ
(Competency Map) โดยแยกตามระดับตาแหน่งและประเภทสายงาน ซึ่งได้มีการแยกประเภทสายงานตาม
ภารกิจหลกั ท้งั ส้ิน 3 สายงานคอื

1. สายงานผลติ
2. สายงานสนบั สนุนการผลิต
3. สายงานสนับสนนุ ดังรายละเอยี ดตอ่ ไปนี้

พิมพค์ รั้งที่ 2
วนั ท่ี 10 สิงหาคม 2563

วิธีแหง่ CMA (CMA WAY) 43

Core Competency

Process Improvement : การปรบั ปรงุ กระบวนการทางาน
Self – Management : การบรหิ ารจดั การตนเอง

Result Orientation : การมงุ่ เนน้ ผลลพั ธข์ องงาน
Adaptability : ความสามารถในการปรบั ตวั

Team Working : ความสารถในการทางานรว่ มกนั เปน็ ทมี
Communication : ทักษะการสอื่ สาร

พิมพ์ครั้งท่ี 2
วันท่ี 10 สงิ หาคม 2563

วิธแี ห่ง CMA (CMA WAY) 44

คานยิ ามสาหรบั การประเมินสมรรถนะหลกั (Core Competency Dictionary)

Result Orientation : การมุ่งเน้นผลลพั ธ์ของงาน
หมายถึง ความสามารถในการแสวงหาแนวทาง หรอื วิธกี ารท่ชี ัดเจนในการปฏิบัติงานให้บรรลุผลสาเรจ็ ตามท่ีคาดหวัง ตลอดจน
การปรับปรงุ หรอื เปลี่ยนแปลงวธิ กี ารเพอ่ื ให้ไดต้ ามผลลัพธท์ ี่ต้ังไว้

ระดบั นิยาม ชุดพฤตกิ รรม
อธิบายได้ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กร และ  ระบไุ ด้ถงึ เปา้ หมายประจาปีขององค์กรและ

ระดบั ท่ี หน่วยงาน และความคาดหวังที่ผู้บังคับบัญชามีต่อ หนว่ ยงาน
1 ตนเอง รวมถึงสามารถอธิบายแผนงานประจาปี  ระบไุ ด้ถึงแผนงานทต่ี นต้องรับผดิ ชอบเพื่อตอบสนอง

หรือความคืบหน้าของแผนงานของหน่วยงานที่ เป้าหมายขององค์กร และระบุได้ถงึ ความเช่ือมโยง
เกยี่ วข้องกบั ตนได้ กัน
 ตรวจสอบและระบุปัญหาทเ่ี กิดขน้ึ ในงานของตน
ปฏิบตั ิหน้าทขี่ องตนได้อย่างครบถ้วน และสอดคลอ้ ง อยา่ งสม่าเสมอ
ระดบั ท่ี กับความคาดหวงั ที่ได้รับ ตลอดจนสามารถระบุได้ถึง  แสวงหาข้อมลู เพ่ือวิเคราะห์สาเหตขุ องปญั หาและ
แนวทางแก้ไข
2 ปัญหาและอปุ สรรค ทส่ี ง่ ผลกระทบต่อการ  มีการกาหนดปจั จัยแหง่ ความสาเรจ็ (Key Success
ปฏิบัตงิ านน้ันๆ Factors) ไว้ในแผนงานอยา่ งชดั เจน
 มีการตดิ ตามความคืบหน้าของแผนงานและ
สามารถดาเนินการ ควบคุม และกระตุ้นให้เกิดการ ให้Feedback กับทมี งานอย่างสม่าเสมอ
ระดับท่ี ปฏิบัติงานตามแผนงานที่วางไว้อย่างครบถ้วน  ใหค้ าแนะนาในการปฏบิ ตั งิ านกบั ทมี งาน
 วิเคราะห์สถานการณ์ และทบทวนแผนการ
3 ตลอดจนการควบคุมปัจจัยเสี่ยงของแผนงานให้อยู่ ปฏบิ ัตงิ านท่ีวางไว้
ในขอบเขตทจี่ ากดั  ประเมนิ ความสาเรจ็ ของแผนงาน
 ประเมินข้อบกพร่องของแผนงาน
สามารถปรับเปล่ียนแผนงานหรือวิธีการปฏิบัติงาน
ระดบั ท่ี ในกรณีท่ีเห็นว่าสถานการณ์เปล่ียนแปลงไป หรือ

4 เมื่อเห็นว่าแผนงานที่วางไว้ไม่สามารถตอบสนอง
เป้าหมายได้

พิมพ์ครัง้ ที่ 2
วันท่ี 10 สิงหาคม 2563

วธิ ีแหง่ CMA (CMA WAY) 45

Process Improvement: การปรบั ปรงุ กระบวนการทางาน

หมายถึง ความสามารถในการคดิ คน้ ปรับปรุง พัฒนากระบวนการปฏบิ ัตงิ านใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพสูงสุด และสามารถหาวิธกี ารใน

การแก้ไขปญั หาได้อยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

ระดับ นิยาม ชดุ พฤติกรรม

ปฏิบัติงานตามมาตรฐานท่ีกาหนดอย่างเคร่งครัด  ปฏบิ ตั ิงานตามขัน้ ตอนหรือมาตรฐาน

ระดบั ที่ และรายงานสภาพปัญหาที่เกิดข้ึนให้กับหัวหน้า  รายงานปญั หาให้กับหัวหนา้ งานทราบ
1 งานทราบอยา่ งละเอยี ด  ระบปุ ญั หาหรอื จุดที่ควรปรบั ปรงุ ในกระบวนการ

ปฏบิ ัติงานประจาวนั ท่ตี นรับผิดชอบ

สามารถคิดวิเคราะห์ระบุถึงสาเหตุรากเหง้าของ  เก็บรวบรวมขอ้ มูลและวเิ คราะห์ข้อมลู เพ่ือใช้
ระดบั ท่ี ปัญหาท่ีซ้อนอยู่ รวมถึงสามารถระบุได้ถึงส่ิงท่ีควร สนับสนุน

2 พัฒนาและปรับปรุงในงานที่ตนรับผิดชอบ  คน้ หาสาเหตุของปญั หาและวิธกี ารแก้ไขปรับปรุง
 ใชข้ อ้ มลู ในการวิเคราะหอ์ ย่างเปน็ เหตเุ ปน็ ผล
 เสนอความคิดเห็นในการปรบั ปรุงกระบวนการ

สามารถออกแบบวธิ ีการแก้ไขปรบั ปรุง หรอื พฒั นา ปฏิบตั งิ าน
 พยายามประยกุ ต์ใช้ความรู้ที่ได้รบั จากการฝึกอบรม
งานตามความรับผดิ ชอบ ตดิ ตามความคืบหน้าหรือ
หรือจากการศึกษาในงานทต่ี นรบั ผิดชอบ
ผลสาเร็จของการดาเนินการปรับปรุง หรือมีการ  สนับสนุนและกระตุน้ ใหเ้ กิดการเสนอแนะและ
ระดับที่ ปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆในกรณีที่พบว่าวิธีการเดิม
แลกเปลี่ยนความคิดเหน็ ภายในหน่วยงาน
3 ไมเ่ หมาะสม  ให้รางวลั และสรา้ งแรงจูงใจในการปรับปรุง

กระบวนการทางานภายในหน่วยงาน

กระตุ้น จูงใจให้ผู้อื่นมีการคิดปรับปรุงหรือพัฒนา  คอยชี้แนะและใหค้ าแนะนาในการปรบั ปรุง
ระดับที่ งานและสามารถแนะนาวิธีการในการแก้ไขปัญหา กระบวนการทางานภายในหน่วยงาน

4 การปรับปรุงหรือพัฒนางาน หรือชี้แนะวิธีการคิด
ใหก้ ับทีมงานได้

พมิ พ์คร้งั ท่ี 2
วันที่ 10 สงิ หาคม 2563

วิธีแห่ง CMA (CMA WAY) 46

Self-Management : การบรหิ ารจดั การตนเอง

หมายถึง ความสามารถในการวางแผน จดั การ จดั ลาดบั ความสาคัญของงานตามบทบาทหน้าทท่ี ่ีตนไดร้ ับ ตลอดจนการควบคุม
คาพูด อารมณ์ พฤติกรรมตนเองให้เป็นไปตามกฎระเบียบ บทบญั ญัติ และนโยบายขององคก์ ร

ระดบั นิยาม ชดุ พฤติกรรม
 ตั้งเปา้ หมายและวางแผนในการปฏบิ ตั ิงานของตนไว้
ระดบั ที่ ปฏิบัติตามกฎระเบียบของบริษัทอย่างเคร่งครัด
1 ตลอดจนปฏิบัติหน้าที่ได้ครบถ้วนตามความ อย่างชดั เจน
คาดหวงั ในตาแหน่งของตน  ระบุไดถ้ ึงจุดท่ีตนเองตอ้ งปรบั ปรุง
 ประเมินพฤติกรรมและผลการทางานของตนอย่าง
ระดบั ที่ สามารถวางแผนการทางานของตนได้อย่างชัดเจน
2 ตลอดจนมกี ารจัดลาดบั ความสาคญั ของงาน สม่าเสมอ
 จัดลาดบั ความสาคัญของงาน
ติดตามตรวจสอบและประเมินผลความสาเร็จใน  ปฏิบัติตามแผนงานที่ตนวางไว้ และประเมิน
ระดบั ที่ งานท่ีตนรับผิดชอบอย่างสม่าเสมอ ตลอดจนมีการ
ความสาเร็จของงานเป็นระยะ
3 ประสานความร่วมมือกับผู้ที่เก่ียวข้องเพ่ื อ  กาหนดกรอบเวลาในการปฏิบตั งิ านอยา่ งชัดเจน
ผลสมั ฤทธข์ิ องงาน  วิเคราะห์องค์ประกอบและ Key Success Factors

ของงานที่ตนได้รับมอบหมายอย่างชัดเจนและเป็น
ข้ันเป็นตอน
 ประเมินจุดแข็งจุดอ่อนของตนเองเพ่ือพัฒนาและ
ปรับปรุง
 แสวงหาข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) จากผู้คนรอบ

บริหารจัดการกับปัญหา หรืออุปสรรคที่เกิดข้ึนกับ ข้างอยูเ่ สมอ
 แสดงตนเป็นแบบอย่างที่ดีด้านการปฏิบัติตาม

ระเบียบและนโยบายบริษัท

แผนงานของตน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึง
ระดบั ท่ี ติดตามตรวจสอบ และกระตุ้นจูงใจทีมงาน ให้มี

4 ความใส่ใจในการปฏิบัติงานตามหน้าท่ีของแต่ละ

คนท่ีรับผิดชอบ

พิมพค์ รัง้ ท่ี 2
วันท่ี 10 สิงหาคม 2563

วธิ ีแห่ง CMA (CMA WAY) 47

Communication: ทักษะการสอื่ สาร
หมายถึง ความสามารถในการฟัง จับใจความสาคัญ สรุปประเด็น ตลอดจนสามารถถ่ายทอดข้อมูลข่าวสารที่ซับซ้อนให้ผู้อื่น
เขา้ ใจ รวมถึงความสามารถในการใช้ทกั ษะการส่อื สารในการติดตอ่ ประสานงานได้อยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

ระดับ นิยาม ชุดพฤตกิ รรม
 เสนอแนะหรือแสดงความคิดเห็นในที่ประชุมด้วย
สามารถจับประเด็นและตีความหมายข้อความของผู้
ข้อมูลทน่ี า่ เชอื่ ถอื
ระดับที่ ส่งสารได้อย่างถูกต้องและครบถ้วน รวมถึงสามารถ  พดู หรือนาเสนอในที่ประชุมไดอ้ ย่างมนั่ ใจ
1 อธิบายหรือส่ือสารข้อความที่เก่ียวข้องกับเนื้องาน  อธิบายขอ้ มลู เชิงเทคนคิ ได้อย่างชัดเจน
ของตนให้ผู้อืน่ เขา้ ใจได้งา่ ย  ตงั้ ใจฟงั ในสิง่ ที่คู่สนทนากาลงั อธิบาย
 ให้เกียรติคู่สนทนาโดยการไม่พูดแทรก หรือ
สามารถติดตอ่ สอื่ สารและประสานงานภายในทีมงาน
ขดั จงั หวะขณะผู้อนื่ กาลังพูด
ระดบั ท่ี และระหว่างทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดย  ตรวจสอบความเขา้ ใจของผู้ฟัง
2 สามารถทาใหผ้ ู้ท่ีตนตดิ ต่อสื่อสารด้วยมีความเข้าใจท่ี  ไมแ่ สดงอาการหงดุ หงดิ เมือ่ ต้องอธิบายซ้า
ตรงกัน  ถ่ายทอดข้อมูลข่าวสารในงานให้หน่วยงานหรือ

สามารถส่ือสาร หรือแสดงความคิดเห็นในประเด็นท่ี ผเู้ ก่ียวข้องไดร้ ับทราบอย่างถกู ต้องและท่วั ถึง

มีความซับซ้อนให้กับท่ีประชุม หรือให้ผู้คนจานวน

ระดบั ที่ มากรับฟังด้วยความม่ันใจ หรือสามารถส่ือสาร
3 ร ะ เ บี ย บ ห รื อ น โ ย บ า ย ต่ า ง ๆ ใ ห้ ที ม ง า น เ กิ ด ค ว า ม
กระจ่างได้

สามารถสื่อสารเพ่ือโน้มน้าว กระตุ้น จูงใจ ให้ผู้ฟัง
เกิดความคล้อยตาม ตลอดจนสามารถใช้การสื่อสาร
ระดับที่ ในการยับย้ังหรือควบคุมสถานการณ์ที่ยากลาบากได้
4 เป็นอย่างดี รวมถึงมีการปรับเปล่ียนวิธีการเทคนิค
และเคร่ืองมอื การสอ่ื สารใหส้ อดคลอ้ งกบั สถานการณ์

พมิ พ์ครั้งที่ 2
วนั ท่ี 10 สงิ หาคม 2563

วธิ แี หง่ CMA (CMA WAY) 48

Adaptability: ความสามารถในการปรับตวั

หมายถึง ความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปล่ียนแปลงไปโดยสามารถคงมาตรฐานการปฏิบัติงานภายใต้
เงอื่ นไขหรอื สภาวะการเปล่ยี นแปลง

ระดบั นยิ าม ชุดพฤติกรรม
 ระบุได้ถึงสาเหตุที่ต้องมีการเปล่ียนแปลง และ
รับทราบถึงเหตุผลของการเปล่ียนแปลง และไม่แสดง
ระดับที่ พฤติกรรมต่อต้าน รวมถึงเข้าใจเป็นอย่างดีเก่ียวกับ ความเกี่ยวข้องระหว่างตนเองกับคว าม
เปล่ียนแปลงในเรอ่ื งนนั้ ๆ
1 บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ ที่ตนต้องปฏิบัติ หรือ  แสดงทัศนคติในเชิงบวกต่อการเปลี่ยนแปลง
ความเกี่ยวข้องท่ีตนมีต่อการเปลยี่ นแปลงนั้น น้นั ๆ
 ระบุได้ถึงหน้าท่ีความรับผิดชอบของตนท่ีมีต่อ
ปฏิบัติตามหน้าที่ของตนท่ีมีต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น การเปลยี่ นแปลงนน้ั ๆ
ระดบั ที่ รวมถึงพยายามปรับเปล่ียนวิธกี าร แนวทาง หรือศึกษา  พยายามปรับเปลี่ยนแนวทางหรือหาแนวทางใน
การสนบั สนนุ การเปลีย่ นแปลง ตามหนา้ ที่ความ
2 หาข้อมลู เพื่อตอบสนองการเปล่ยี นแปลงนัน้ รบั ผดิ ชอบทีเ่ กิดจากการเปลยี่ นแปลงนนั้ ๆ
 ให้ความร่วมมอื กบั การเปลี่ยนแปลงท่เี กิดข้ึน
ชี้แนะ ส่งเสริม ให้คาแนะนา กับผู้อื่นเพ่ือให้เกิดการ  กระตุ้นให้ทีมงานตระหนักถึงความสาคัญของ
ระดบั ท่ี ยอมรับการเปล่ียนแปลง ตลอดจนแนะนาวิธีการหรือ การเปลี่ยนแปลงและให้การสนับสนนุ
 เป็นผู้ริเริ่มดาเนินการในส่ิงใหม่ๆ เพื่อให้ได้
3 แนวทางให้กับทีมงาน เพ่ือให้สามารถปฏิบัติงานได้ ผลลพั ธต์ ามที่ต้องการ
สอดคลอ้ งกับการเปลย่ี นแปลงทเี่ กดิ ข้นึ

ระดับท่ี เป็นผู้นาในการคิดรเิ ริ่ม เปลยี่ นแปลง หรอื นาส่งิ ใหม่ๆ
4 มาประยุกตใ์ ช้ ภายในหนว่ ยงานหรือบรษิ ทั

พมิ พ์คร้ังที่ 2
วนั ที่ 10 สิงหาคม 2563

วิธแี หง่ CMA (CMA WAY) 49

Team Working: ความสามารถในการทางานร่วมกนั เป็นทมี
หมายถึง การปฏิบัติหน้าท่ีของตนอย่างสุดความสามารถเพื่อไม่ให้เป็นภาระของทีมงาน รวมถึงการมีส่วนร่วมกับ
ภารกิจของทมี งานตามบทบาทหนา้ ท่ีของตน

ระดบั นยิ าม ชุดพฤติกรรม
 ป ฏิ บั ติ ต า ม บ ท บ า ท ห น้ า ที่ ข อ ง ต น อ ย่ า ง สุ ด
เข้าใจและเห็นความเช่ือมโยงระหว่างบทบาท
ระดบั ท่ี หน้าทีข่ องตน และเปา้ หมายของทีมงาน ตลอดจน ความสามารถ
 แบ่งปนั ขอ้ มูลขา่ วสาร แลกเปลี่ยนความร้กู บั สมาชิก
1 สามารถอธิบายได้ถึงภารกิจท่ีตนต้องรับผิดชอบ
เพื่อตอบสนองเป้าหมายของทมี งาน ภายในทมี
 ไมก่ ระทาตนให้เปน็ ภาระของเพ่ือนร่วมทีม
ปฏิบัติภารกิจตามบทบาทหน้าท่ีของตนได้อย่าง  ให้ความช่วยเหลือเมื่อเห็นว่าเพื่อนร่วมทีมกาลัง
ระดบั ท่ี เรยี บรอ้ ย โดยไม่ปล่อยใหห้ นา้ ท่ีของตนเองต้องตก
ต้องการความช่วยเหลอื
2 เป็นภาระของสมาชิกหรอื เพอื่ นร่วมงาน  มีส่วนร่วมกับภารกิจของทีมงาน ทั้งในด้านการ

มีส่วนร่วมสนับสนุน,แนะนาให้ความช่วยเหลือ แสดงความคิดเหน็ และการลงมือปฏิบัติ
เพื่อนร่วมทีม และมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา  ให้ความร่วมมือกับทีมงานอ่ืนๆ ตามที่ร้องขอ
ปรับปรุงประสทิ ธิภาพการทางานของทมี  สร้างความสัมพนั ธก์ ับทมี งานอน่ื
 กระตุ้น ให้กาลังใจสมาชิกในทมี

 แสดงตนเป็นแบบอยา่ งท่ดี ี

ระดับที่
3

เป็นผู้นาที่มีบทบาทในการกระตุ้น จูงใจ แก้ไข

ปัญหา และเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับสมาชิกใน
ระดบั ที่ ทีมงาน ตลอดจนมีบทบาทสาคัญในการประสาน

4 ความร่วมมือกับทีมงานงานอื่นๆ ได้อย่างมี

ประสทิ ธภิ าพ

พมิ พ์คร้งั ท่ี 2
วันท่ี 10 สิงหาคม 2563

วิธแี ห่ง CMA (CMA WAY) 50

Managerial Competency

พิมพค์ รงั้ ท่ี 2
วนั ที่ 10 สิงหาคม 2563