Caso - Airbnb - Harvard Business School

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AIRBNB

Brian Chesky, Joe Gebbia, y Nathan Blecharczyk, los tres fundadores de Airbnb,
un mercado en línea de alquiler de alojamiento privado, se miraron el uno al otro en la
mesa de la cocina en su apartamento de San Francisco. Era marzo de 2009. Una sola
hoja de papel había sobre la mesa delante de ellos.

Los tres fundadores estaban a punto de terminar el programa de tres meses en Y
Combinator (YC), un acelerador de negocios ubicado en Mountain View, California. Los
fundadores pasaron 12 semanas en YC creando, lo que eran por lo general, empresas de
tecnología basados en el Internet, trabajando con los mentores de YC, conociendo
inversionistas, y sentando las bases para convertirse en compañías independientes de
rápido crecimiento. Los fundadores negociaron una parte de las acciones por una
pequeña cantidad de dinero en efectivo, el acceso semanal para el fundador de YC Paul
Graham y sus socios, y la introducción a la red de ex alumnos y los inversionistas de YC.

Airbnb ayudó a las personas a compartir el espacio y ahorrar dinero. Airbnb facilita
las transacciones entre personas con habitaciones adicionales y camas extras y otras
personas que necesitan un lugar para quedarse por un corto tiempo. Por lo general, estos
alquileres privados eran mucho más baratos que la estancia en un hotel, y los anfitriones
tenían la oportunidad de ganar dinero extra mientras conocían gente nueva. Airbnb
proporciona un mercado en línea para que los anfitriones y huéspedes se conozcan, fijen
el calendario y precios e intercambien fondos.

El profesor Joseph B. Lassiter III y su investigador asociado Evan Richardson prepararon este caso. Los
casos de HBS son elaborados solamente para ser discutidos en clase. Los casos no fueron elaborados para
servir como apoyo, fuente primaria de información o como la ilustración de una administración efectiva o no.

Los derechos de autor 2011, 2012, 2014 pertenecen al Presidente y Miembros del Harvard College. Para
ordenar o pedir permiso para reproducir material, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School
Publishing, Boston, MA 02163 o visite www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no puede ser
reproducida de ninguna manera sin la autorización de Harvard Business School.

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Unos meses antes, a finales de 2008, Chesky, Gebbia, y Blecharczyk habían
estado pensando en cerrar Airbnb. A pesar de que habían luchado por más de un año en
construir una idea en un negocio, el mismo que había recibido la cobertura de noticias de
televisión, la empresa nunca había logrado alquilar muchas habitaciones, y los fundadores
sentía que se hubieran agotado la mayor parte de sus opciones.

"En ese momento, nuestra elección fue entre unirse a YC o alejarnos de la
empresa", recordó Blecharczyk. En parte, se habían ido con YC debido a su historial de
éxito. Un número inusual de los fundadores YC había conseguido la financiación por parte
de firmas de capital de riesgo de primer nivel y construyeron negocios exitosos y valiosos.
Ahora, después de tres meses, parecía que se habían convertido en una de esas historias
de éxito: la hoja de papel delante de ellos era una hoja de términos Series A de Sequoia
Capital, una de las firmas de capital de riesgo debutantes de Silicon Valley1.

La pregunta que habían estado discutiendo era si la empresa debía tomar el dinero
de Sequoia. Mientras que la oferta era atractiva por una variedad de razones, la
valoración que Sequoia había ofrecido, así como la cantidad de dinero que la entidad de
capital riesgo quería invertir, eran más bajas de lo que el equipo creía que podría obtener
de otras empresas de riesgo. Por otra parte, después de su paso por YC, los fundadores
estaban agotados y con ganas de frenar un poco. Tomar el dinero de Sequoia requeriría
un compromiso renovado que duraría el tiempo que tarden en construir una gran
empresa.

Chesky, Gebbia, y Blecharczyk no tenían mucho tiempo para tomar una decisión.
Al día siguiente era el día de demostración – Demo Day-, la culminación de su tiempo en
YC, cuando cada una de las empresas de su clase podría presentar a un cuarto lleno de
VCs e inversionistas. Sequoia esperaba una respuesta antes que Airbnb se suba al
escenario.

Historia de los Fundadores: Antes había colchones de aire

Chesky y Gebbia tenían una historia. Como estudiantes de licenciatura, ambos
habían estudiado en la Escuela de Diseño de Rhode Island (RISD2-pronunciado "RIZ-dee"
por su comunidad) y se habían convertido en amigos cercanos. "Entre los dos,
manejamos los dos clubes más grandes en el campus", recordó Chesky. "Yo era el jefe
del club de hockey, los Nads RISD, y Joe [Gebbia] empezó el club de baloncesto, las
RISD balls. Nosotros queríamos que los clubes fueran las cosas más grandes en el
campus, y así lo eran". Chesky y Gebbia tenían un control total sobre los clubes y los
convirtieron en organizaciones importantes, recaudaban dinero a través de una variedad

1 Silicon Valley es también conocido como el Valle del Silicio y es el nombre que recibe la zona sur del Área
de la Bahía de San Francisco. (https://www.google.com.ec/?gfe_rd=cr&ei=vJXMV4DPJcS_-
wXzkYSwAw#q=silicon+valley)
2 RISD: Rhode Island School of Design

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de eventos y expandían el perfil de los clubes más allá de sus respectivos terrenos
deportivos. Ambos aprendieron mucho de esta experiencia, Chesky recordó:

El dirigir los Nads fue una de las mejores sesiones educativas de negocios más
importante que he recibido. Si tuviera que elegir entre obtener un MBA y gerenciar
algo, incluso un club de la universidad, yo elegiría gerenciar algo todos los días.

Chesky se graduó el año anterior que Gebbia, y en la ceremonia de graduación,
Gebbia dijo, "tuve una visión. Le dije a Brian (Chesky), 'Algún día, vamos a iniciar un
negocio juntos.’ Yo sólo sabía que iba a pasar". Chesky dejó RISD y tomó un trabajo con
una empresa de diseño de productos en Los Ángeles. En el transcurso de los próximos
dos años, diseñó docenas de productos para industrias que iban desde la medicina hasta
militares de Estados Unidos. Chesky dijo, "empecé a darme cuenta de que yo estaba
haciendo la mayor parte del trabajo de lo que significaba ser un empresario", "trataba de
determinar quién iba a ser el cliente, lo que necesitaba del producto y lo que haría que se
venda." Mientras disfrutaba haciendo su trabajo de diseñador, Chesky empezó a sentirse
frustrado de que su trabajo empresarial era basado estrictamente a lo estipulado en el
contrato. Pronto, comenzó a buscar otras opciones.

Al mismo tiempo, Gebbia seguía teniendo éxito en su último año en RISD. Durante
su tiempo libre durante los cuatro años anteriores, había diseñado un cojín para sentarse,
el mismo que ayudaba a aliviar el dolor de sentarse en el suelo. Gebbia había inscrito a
su asiento, "CritBuns", en una competición para ser el regalo de la clase que se graduó en
2005, y ganó (ver Anexo 1 para fotos). Gebbia recordó:

Fue un gran honor, pero tenía exactamente cuatro semanas desde el momento
que fui seleccionado ya que la escuela necesitaba dar 800 CritBuns con logotipo a
la clase 2005. Esto era completamente imposible. Normalmente se tardaba ocho
semanas el sólo hacer los moldes de espuma para algo como esto. Llamé a todos
los fabricantes de moldes que pude encontrar - locales, internacionales, no
importaba. Todo el mundo dijo que ocho semanas eran lo mínimo. Yo estudiaba
para obtener una doble licenciatura, y así, mientras todo esto sucedía, yo defendía
dos proyectos de grado y todavía servía como presidente de la clase. Tenía
maestros y asesores que me decían que me por vencido. Pero cuanto más todo el
mundo decía no, más dedicado me hice.

Con sólo unas pocas horas antes de Gebbia habría tenido que decirle a la escuela que no
podía suministrar el regalo de la clase, se topó con una máquina de última generación de
fabricación de moldes: "Llamé al chico y le rogué que me ayude. Me puse muy sensible
en el teléfono y él puso todo lo demás en espera y él hizo los moldes para mí en tres días.
Así mismo, llamé a un fabricante local y le dije que tiene que acelerar el resto del proceso.
Finalmente, el día de la graduación, cada silla tenía un CritBuns. Nadie podía creer que
en realidad había hecho que esto suceda”.

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Después de graduarse, Gebbia trabajó para comercializar CritBuns a gran escala,
vendiéndolo a pequeños comerciantes así como crear una tienda en línea. "Tenía todo el
negocio funcionando desde mi apartamento. Tomó mucho tiempo para crear una serie de
argumentos de venta que tengan sentido, pero después de un tiempo, podía ver CritBuns
en los estantes de casi cualquier minorista independiente que yo visitaba. Incluso la tienda
MOMA de Nueva York los tenía".

Después de pasar meses vendiendo los asientos de espuma, Gebbia comenzó a
preocuparse por su impacto ambiental: "Cada diseñador pasa por esto. Estás haciendo
algo que te gusta, pero sabes, que con el tiempo, que sólo va a terminar en un basurero.”
Gebbia buscó proveedores de espuma que sea amigable con el ambiente y se vio
limitado. No parecía haber nada disponible y el proceso de encontrar materiales
amigables con el ambiente era arduo. Gebbia vio una "oportunidad para construir el
Amazon o Google de materiales sostenibles" y fundó su segunda compañía, Ecolect.net.
Gebbia se trasladó a San Francisco, trabajó como diseñador con el fin de pagar deudas e
invirtió las noches y fines de semana para desarrollar Ecolect.

Gebbia recordó, "resultó ser una gran lección. Ecolect fue una gran caja de arena
para que haga todos los errores que una persona de negocios podría hacer ". "Uno de los
mayores problemas era que no teníamos el talento de ingeniería de software en el equipo
fundador. Sólo éramos yo y otra persona de RISD y contratamos programadores para
desarrollar el sitio web, pero eso fue un desastre. Nunca hubo nadie que haga
correcciones, así tampoco teníamos suficiente dinero para pagar a los desarrolladores
para actualizar el sitio. Después del lanzamiento inicial, la empresa se quedó atascada".

Una noche, a mediados del 2007, Brian Chesky y Joe Gebbia se contactaron por
teléfono. "Yo había querido ir a San Francisco hace mucho tiempo. Es el lugar donde todo
está sucediendo. Nuevas empresas son creadas cada fin de semana, todo el mundo es
un empresario. Nada de eso pasa en Los Ángeles ", dijo Gebbia. Chesky recordó, "Joe
me dijo: 'Vamos a San Francisco, vamos a empezar un negocio'". "Una semana más
tarde, había vendido todo lo que tenía por menos de $ 1.000 y conducía hacia la bahía de
San Francisco en mi viejo Honda Civic."

Los primeros días de Airbnb

Chesky fue a vivir con Gebbia y los dos se centraron inmediatamente en la
solución de su problema más apremiante. Chesky dijo: "no tenía idea de lo caro que era el
alquiler en San Francisco". Por casualidad, una importante conferencia internacional de
diseño estaba programada para llevarse a cabo en San Francisco el próximo fin de
semana. Gebbia recordó, "que acababa de leer que todos los hoteles estaban
completamente llenos debido a la conferencia, y que las personas no podían encontrar
habitaciones fácilmente. Mientras caminaba por el pasillo vi una habitación vacía, y me
detuve, mirando el espacio." Gebbia y Chesky decidieron ver lo que podrían hacer con la
escasez de habitaciones y rápidamente construyeron una página web para alquilar

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habitaciones en su apartamento (ver Anexo 2). "Lo solucionamos en un día", dijo Chesky.
"Estábamos ofreciendo servicio de alojamiento y desayuno pero no teníamos camas, por
lo que lo llamamos Airbed and breakfast. Lo enviamos a los blogueros de diseño que
conocíamos y obtuvimos un convenio con el sitio web para que nos promocione”.

Finalmente, los dos terminamos acogiendo a tres personas por la semana y
ganamos $900. Gebbia recordó, "nos hicimos amigos con nuestros clientes. Al verlos
bajar las escaleras, con el dinero en mi bolsillo, estaba abrumado por la gran oportunidad
que habíamos descubierto. Si pudimos hacer esto, si pudimos hacer dinero alquilando
nuestro apartamento y pasar un buen rato con gente nueva, cualquiera podría hacerlo.
Esto podría suceder en cualquier apartamento en el mundo".

Los dos querían convertir su idea de subarriendo en un negocio más amplio pero
sabían que no tenían las habilidades de ingeniería para construir un sitio con gran parte
de la funcionalidad necesaria. Chesky dijo, “le pregunté a Joe Gebbia quién era el mejor
ingeniero que conocía y resultó ser que era el dueño de la habitación a la cual me mudé
cuando vine de Los Ángeles."

Esa persona era Nathan Blecharczyk. Los dos se habían conocido a través de
Craigslist y habían decidido compartir un espacio. Blecharczyk había estado escribiendo
códigos desde la infancia y tenía un historial de éxito que se había iniciado a una edad
temprana: cuando aún estaba en secundaria, Blecharczyk había construido un negocio de
servicios de correo electrónico desde su dormitorio. Él comentó: "escribí un software que
ayudó a gestionar las listas de correo electrónico, la eliminación de direcciones duplicadas
y todas esas cosas.” Blecharczyk construyó rápidamente un negocio muy lucrativo. "Hice
$ 1 millón en ingresos, casi todo era ganancia, antes del final de mi segundo año en la
Universidad de Harvard. El negocio iba muy bien y estaba teniendo ventas de $ 40.000 al
mes, pero fue muy estresante. Decidí abandonarlo y sólo me centré en la universidad”.

Blecharczyk se graduó en el 2005 con un título en ciencias de la computación y se
fue a trabajar para una empresa en Washington, D.C., que lleva a cabo el modelado de
redes. Nathan recordó: “fue muy escaso y lento, por lo que renuncié después de siete
meses. En el lapso de dos semanas, dejé mi trabajo y me mudé a San Francisco para
unirme a una nueva empresa. Fue tan repentino que mis amigos en D.C. ni siquiera
sabían que me había ido.” Blecharczyk se unió a una compañía bien fundada en San
Francisco cuyos fines era la educación internacional:

Tan pronto como entré a la compañía, los dos ingenieros encargados renunciaron.
Supongo que debía haber sido una advertencia pero terminó siendo una oportunidad para
ejecutar realmente las cosas. Tomé el producto que se buscaba en la visión, a través de
la contratación de un equipo, y fue lanzado en ocho meses. Tuvimos una fiesta de
lanzamiento que costó $ 250K; trajimos a gente de todo el mundo pero no era
sustentable. Cuando el mercado resultó ser mucho más pequeños de que los fundadores
pensaron y los ingresos empezaron a disminuir, los fondos se empezaron a terminar.

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Blecharczyk renunció en enero del 2008 al mismo tiempo que Chesky y Gebbia
empezaron a pensar en expandir Airbnb.

Gebbia dijo, "tenía miedo de que el tiempo que estábamos pensando en
comprometer a Nathan Blecharczyk iba a ser un problema para que se interese en la
oferta. Así que le propuse una versión ‘light’ de lo que habíamos imaginado. Queríamos
probar las cosas en el Sur en Southwest [SXSW], un gran festival de música en Austin, y
teníamos tres semanas para estar listos. Creo que esto era se parecía más a un proyecto
interesante que a un gran compromiso para él.” Blecharczyk firmó rápidamente, “yo quería
trabajar con ellos por dos razones. En primer lugar, porque sabía que Joe era un buen
trabajador; él siempre estaba trabajando en proyectos en los fines de semana y en su
tiempo libre. En segundo lugar, sabía que ambos tenían grandes habilidades. Brian
Chesky era un vendedor extraordinario y Joe Gebbia era un gran diseñador. Estas
habilidades en conjunto eran muy importantes para un nuevo negocio en la Web y se
complementaban a lo que yo podía hacer." Aun así, Blecharczyk tenía dudas sobre el
futuro de la empresa, "me pareció que eran demasiado optimistas y que el éxito sería
modesto en el mejor de los casos."

Blecharczyk construyó el sitio web en aproximadamente tres semanas y fue
lanzado una semana antes de SXSW. Las personas que tenían habitaciones para alquilar
podían publicar fotos y una descripción de su espacio, junto con la información de precios
y disponibilidad. Los clientes podrían crear un perfil y contactar a las personas que
estaban en la lista. Chesky recordó, “teníamos 60 espacios anunciados pero sólo cinco
personas hicieron una reserva y yo era uno de los cinco." A pesar de que el volumen de
tráfico en el sitio web era mínimo, la experiencia en el SXSW permitió al equipo iniciar la
evolución del negocio. Chesky dijo, "habíamos estado completamente centrados en
alojamiento para conferencias hasta ese momento, pero nos dimos cuenta de que
después de que cada conferencia terminaba no teníamos nada. No había listas válidas y
tampoco había ninguna razón para que la gente vuelva. Por lo tanto, el sitio web otra vez
estaba muerto y tuvimos que empezar de cero para la próxima conferencia.” La compañía
también tenía dificultades para encontrar un lugar dentro de la conferencia. Blecharczyk
dijo, "SXSW se negó a vincularse con nosotros, por lo tanto era muy difícil captar clientes
en la web. Resulta que tenían estas cosas llamadas "contratos exclusivos 'con los hoteles
locales, por lo que fuimos excluidos." Después de SXSW, el equipo comenzó a cambiar
su enfoque. Ya no querían participar sólo en eventos sino querían un mercado
permanente.

Chesky dijo, "el pago también se convertía en un momento incómodo. Había
construido una bonita relación con el dueño del apartamento, la persona que me rentó el
cuarto, pero cuando llegó el momento de irme me di cuenta que no tenía dinero, así que
tuve que ir a buscar un cajero automático. En realidad entregar el dinero hizo que la
experiencia sea muy transaccional.” Basado en esta experiencia, el equipo decidió que
Airbnb debía manejar el procesamiento de transacciones además de las reservas.
Blecharczyk construyó un sistema para recibir el pago de los visitantes por adelantado y
pagar a los anfitriones después que los clientes se hayan marchado. La compañía

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cobraba un cargo por servicio en una escala variable entre el 6% y el 12% por cada
transacción de alquiler: mientras más grande era la factura, menor era el porcentaje de
comisión. Al mismo tiempo que Airbnb había encontrado una manera de quitar un dolor de
cabeza al cliente también había creado un modelo de negocio sostenible. Gebbia recordó,
"hasta ese momento nosotros no teníamos idea de cómo íbamos a ganar dinero.
Realmente no habíamos pensado en eso. Incluso cuando implementamos el sistema de
pagos, no fue con el fin de ganar dinero sino de hacer las cosas más naturales y fáciles
para nuestros consumidores. Lo que sucedió fue que el modelo de negocio simplemente
nació de esto."

Airbnb se encuentra con problemas

Después de SXSW, el equipo comenzó a mostrar signos de tensión. Blecharczyk
dijo, "nada se ha vendido. Nuestras ideas originales sobre cómo conducir la oferta y la
demanda del mercado habían fracasado. Las desventajas del modelo parecían tan graves
que he perdido interés y empecé a invertir mi tiempo en otros proyectos". En mayo,
Blecharczyk había decidido regresar a Boston, donde su novia estaba a punto de terminar
la escuela de medicina. "Habíamos estado juntos desde la universidad, pero ella no iba a
mudarse al Oeste a menos que estuviésemos comprometidos. Decidí que tenía que
mudarme a Boston para determinar lo que estaba sucediendo con nuestra relación."

Trabajar en equipo de costa a costa era difícil. Blecharczyk recordó, “nunca estuve
seguro de lo que estaban haciendo mientras que ellos pensaban que estaba invirtiendo
demasiado tiempo en proyectos externos de consultoría. Eso se convirtió en un problema
real. Los tres necesitábamos dinero para sobrevivir, pero yo no quería tener deudas con la
tarjeta de crédito, como ellos lo estaban haciendo, así que seguí trabajando en otras
cosas."

Chesky y Gebbia pasaron gran parte de su tiempo tratando de recaudar fondos.
Chesky dijo, "habíamos tenido una gran cantidad de comentarios positivos por parte de
los empresarios en SXSW, pero cuando fuimos en busca de inversionistas, fue un
desastre.” Gebbia expresó, “literalmente, se nos reían fuera de las salas de conferencias.
Ninguna de las personas con las que estábamos hablando jamás se habían imaginado
alquilar un cuarto libre a alguien que no conocían o, peor aún, ir a dormir en la casa de
algún extraño.” Blecharczyk recordó, “asistí a algunas de las reuniones de importancia.
Brian y Joe habían dicho que cosas iban bien pero la gente huía de nosotros como si
fuéramos una plaga. Todo el mundo estaba convencido de que íbamos a ser
demandados. Ninguna de las conversaciones duraba más de 30 minutos".

A finales de mayo, Chesky y Gebbia se enfocaron en el próximo evento del equipo,
la Convención Democrática Nacional (DNC3), que estaba prevista para finales de agosto
en Denver, Colorado. Gebbia recordó, “esperamos a los hoteles se llenen, entonces

3 DNC: the Democratic National Convention

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obtuvimos un montón de inventario de Craigslist, fuimos a los medios y dijimos, 'tenemos
habitaciones disponibles’. Fue una combinación perfecta: partidarios de Obama alojando
a partidarios de Obama " El equipo comenzó a promocionarse sin ayuda de la prensa
mundial ni de los blogueros, y así empezó su camino hacia arriba. Gebbia comentó, “una
vez que habíamos conseguido que los blogueros de Denver hablen de nosotros – de
nuestro proyecto-, enviamos un correo electrónico a los periódicos y comenzaron a
ponerle atención. Una vez habíamos conseguido tener entre 20 a 25 artículos escritos
sobre nosotros en la prensa escrita. Fuimos a los medios nacionales y a la televisión.”
Airbnb estaba siendo cubierto por el New York Times y el Wall Street Journal además de
ser transmitido por CNN. "Muy pronto", dijo Chesky, "la gente estaba subiendo
apartamentos en todo el mundo. Hicimos unas 100 reservas para el DNC".

Sin embargo, el ímpetu del equipo resultó inviable. "Después de Denver," recuerda
Blecharczyk, "solamente se oían grillos.” Gebbia complementó, “nos estrellamos duro,
Habíamos estado en toda la prensa. Fuimos los reyes de la DNC y creíamos que desde
ese momento todo iba a ser más fácil pero todo se vino cuesta abajo. Nuestras visitas a
Internet se vinieron cuesta abajo.” (Ver Anexo 3 para el tablero de visitas diarias).

Teniendo cerca de cero reservas en las semanas después de la DNC, Chesky y
Gebbia decidieron que era tiempo para reavivar sus relaciones con la prensa. "Decidimos
convertirnos en empresarios de cereales", dijo Chesky con una sonrisa. "Creamos
Obama-O’s y Cap'n McCains" (ver Anexo 4). Los dos socios crearon la imagen del
producto, encontraron un proveedor para imprimir y cortar el molde de 1.000 cajas. Las
cajas fueron pegadas manualmente y se las llenó con bolsas con la clase correcta de
cereales genéricos. Cuando el cereal fue distribuido por medio de correo regular y se
convirtió en un éxito instantáneo. Chesky dijo, "estos chicos reciben cientos de correos
electrónicos al día, pero no reciben nada en el correo regular. Estas cajas se asomaron y
la gente las comenzó a pasar entre sus conocidos y, nuevamente, empezamos a recibir
llamadas para entrevistas.” Obama-O’s se agotó rápidamente, pero los fundadores
alcanzaron su éxito a través de la venta de más de un centenar de cajas de Cap'n McCain
en los próximos meses. Blecharczyk recordó, "ellos vendieron alrededor de $ 35,000 en
cereales, y ganaron alrededor de $ 10.000 de todo el proceso.” Las ganancias y la
emoción fueron suficientes para mantener el equipo vivo por unos meses más.

A finales de noviembre, a pesar del aumento en la publicidad proporcionada por
las ventas de cereales, el negocio del arriendo aún languidecía. "Noviembre fue el
abismo", recordó Gebbia. "Tuvimos tres o cuatro conversaciones en las que casi
decidimos detener todo el asunto. Habíamos estado trabajando tanto tiempo y sentíamos
como si habíamos hecho tan poco. Nathan Blecharczyk estaba lejos y Brian Chesky y yo
estábamos muy endeudados con las tarjetas de crédito. . . . 2008 había sido el peor año
de mi vida".

Otro de los ex compañeros de cuarto de Gebbia, que fue uno de los primeros
alumnos estrellas de Y Combinator y ahora manejaba una empresa llamada Justin.tv en
San Francisco, los instó a no darse por vencidos y les sugirió que apliquen para un lugar
en YC. "No pensamos mucho en ello; era eso, o dejar todo ahí", dijo Chesky. Blecharczyk

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recordó, "me llamaron una noche a media noche. Estaba durmiendo en la costa este y me
dijeron que iban a trabajar toda la noche y presentar una solicitud para YC. Colgué el
teléfono y me volví a dormir".

Compartir espacio, incubadoras y los aceleradores. . . ¡Por Dios!

Para muchos que estaban en el negocio de espacios y tecnología, Y Combinator
era simplemente la última entrada a una larga tradición de incubadoras y espacios
compartidos. Las incubadoras de empresas, empresas u organizaciones sin fines de
lucro cuyo objetivo fundamental era ayudar a los empresarios a lanzar con éxito
empresas, había existido por lo menos desde 1959, cuando Batavia, Nueva York, puso en
marcha el Batavia Industrial Center.4 Incubadoras como Hotbank, CMGI e Idealab!5
crecieron grandemente durante el boom tecnológico a finales de los años 90 cuando se
convirtieron en "la nueva forma excitante para alimentar y desarrollar la creación de
empresas en la economía de Internet."6 Estas incubadoras (también llamadas
"aceleradores" por algunas fuentes de la época) normalmente ofrecían "espacio para
oficinas, la financiación y servicios básicos, tales como contratación, contabilidad y
aspectos legales" y a cambio tomaron pequeñas participaciones en las empresas
generadas bajo su techo. Mientras que las incubadoras cayeron en gran parte fuera de la
conciencia pública después del colapso de la burbuja de Internet, muchas permanecieron
en funcionamiento dentro de los EE.UU. Para el año 2006, 1.400 incubadoras, sobre todo
que eran sin fines de lucro, estaban trabajando para impulsar nuevos negocios en una
variedad de industrias7 (ver Anexo 5). Mientras que un gran número de pequeñas y
medianas empresas había recibido la ayuda de la red de incubadoras de América, la
capacidad de las organizaciones para ayudar a sustentar la conformación de grandes
empresa no estaba clara. "Las incubadoras dio a las empresas emergentes lo que no
necesitaban ", dijo el cofundador de Y Combinator Paul Graham. "El espacio de oficina no
es la parte difícil. De hecho, las empresas que tenían un mejor comienzo no lo querían.”

Y Combinator se puso en marcha en la primavera de 2005 como el primero de una
nueva serie de empresas que trataron de definirse como oposición a las incubadoras
tradicionales y, con suerte, mostrar un impacto más positivo en las empresas jóvenes que
Y Combinator sustentaban.

4 National Business Incubation Association (NBIA), “Business Incubation FAQ” NBIA website, accessed April
2011
5 Morten T. Hansen et al., “Networked Incubators: Hothouses of the New Economy,” Harvard Business
Review, September 1, 2000.
6 Ibid
7 National Business Incubation Association (NBIA), “Business Incubation FAQ ‘how many business incubators
are there?’” NBIA website, accessed April 2011

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La firma se centró principalmente en las empresas habilitadas en la web que
podían hacer progresos significativos desde el concepto de negocio viable en un corto
tiempo. A diferencia de las incubadoras tradicionales, YC no proporcionó oficinas a sus
empresas. "Si haces que las nuevas empresas trabajen en el mismo espacio de sus
inversionistas, les hace sentir como empleados ", dijo Graham. "Esa es la última cosa que
quieres. Las empresas jóvenes más exitosas tienen un fuerte sentido de su propia
identidad. Parte de eso es tener su propio lugar, así sea malísimo. Dense cuente cómo
muchas de las nuevas empresas de mayor éxito tienen historias sobre el primer lugar en
el que empezaron.”

En lugar del espacio, YC proporcionó asesoramiento, creación de redes, una
comunidad de fundadores y una fecha límite. "La descripción en una sola frase de YC es
la aplicación de técnicas de producción en masa para el financiamiento de proyectos", dijo
Graham. "Hemos descubierto esa idea por accidente. Queríamos hacer una inversión
ángel, pero no sabíamos cómo. Decidimos resolver ese problema en la manera típica de
un programador: financiar un montón de nuevas empresas y ver lo que sucede. Pero
financiar nuevas empresas por lotes funcionaba bien, así que seguimos haciéndolo de
esa manera." YC admitió a 8 equipos a su primera sesión y, con el tiempo, aumentó el
tamaño de sus clases a más de 60 equipos en cada una de sus dos sesiones anuales. El
proceso de admisión era altamente competitivo. Después de las sumisiones escritas
seguían las entrevistas. Jessica Livingston, cofundador de YC, señaló, "tomamos 10
minutos para entrevistar a cada equipo. Después de 10 minutos, probablemente sabes
todo lo que puedes saber después de una hora. A veces utilizamos a tomar más tiempo,
pero los resultados fueron los mismos.” "Estamos buscando a gente que hace cosas", dijo
Graham. "Eso es por lo general bastante fácil de detectar.” Ese ánimo fue ejemplificado
por el lema de YC, que fue impreso en las camisas dadas a los participantes en el primer
día de cada sesión: "Hacer algo que la gente quiere".

A lo largo del programa, los equipos tuvieron acceso a horas regulares de oficina
con Graham y los otros socios de YC. Las horas de oficina cubrieron una variedad de
temas, pero tendían a centrarse en la búsqueda del producto adecuado para el mercado.
"Nuestro consejo más común es: ir a hablar con los usuarios ", dijo Graham. "Motivamos a
los fundadores a hacer todo lo que sea necesario para interactuar con los usuarios. Está
bien si tienes que hacer un montón de cosas manuales para obtener tus primeros
usuarios. A los primeros tienes que convencerlos, y luego las cosas empiezan a fluir. Lo
peor es cuando la gente tiene miedo de salir, a hablar con los usuarios, y averiguar lo que
necesitan." Graham vio que aconsejar a los fundadores era algo diferente al resto del
programa: "Estandarizamos todo lo que podemos. Hacemos que todo el mundo se integre
a la vez (si es necesario), invertir en todos ellos de una vez usando el mismo papeleo, y
así sucesivamente. El consejo, sin embargo, no puede ser estandarizado. Eso siempre
depende del comienzo”.

Mientras YC se centraba claramente en las primeras etapas de vida de una
empresa, Graham también motivó a los fundadores a pensar más allá de las tácticas que
podrían ayudar a su compañía a tener éxito en sus primeros meses. "Trabajamos en dos

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tipos de problemas: ¿Qué hacer esta semana y cómo llegar a ser el próximo Google?
Esto es, por lo general, algo en lo que yo puedo ayudar. Soy una especie de sabio idiota
cuando se refiere a planes para conquistar el mundo ", dijo Graham.

YC dependía en gran medida de la red personal de Graham para abrir puertas en
el Silicon Valley. Debido a que YC continuó con sus sesiones dos veces al año, la red de
antiguos alumnos también se convirtió en una fuente de oportunidades para los
participantes de YC. "Hemos hecho un gran esfuerzo para crear una cultura de devolver el
favor", dijo Graham. "Hay cientos de ex alumnos, muchos de los cuales tiene mucho éxito,
y todos están dispuestos a ayudar a los nuevos fundadores que se encuentran en la
misma posición en la que una vez se encontraban ellos. La red de alumnos es
increíblemente valiosa. Tanto así que vale la pena pertenecer a YC sólo para convertirse
en parte de ella." Además de sus alumnos, YC también habían desarrollado relaciones
profundas con un número de inversionistas ángeles y de inversionistas de riesgo en todo
el área de San Francisco y a lo largo de la nación. "Yo sé lo que los inversores están
buscando", dijo Graham, "por lo que puedo ofrecer una descripción de una nueva
empresa que es a la vez verdadera y lo hace ver emocionante." En los días de
demostración, durante las dos últimas semanas de la sesión, las nuevas compañías de
YC presentaron sus productos a más de 300 inversores. Graham dijo, "les digo a todos
que probablemente nunca volverán a tener la oportunidad de presentar sus productos a
un alto número de excelentes inversores.”

A lo largo de cada sesión de 12 semanas, había cenas semanales en las cuales
los equipos se reunían para observar cómo otros equipos estaban progresando y discutir
los problemas y las oportunidades que todos estaban enfrentando. "Los cenas permitían a
los fundadores terminar las cosas", dijo Graham. "Cualquier cosa que la gente está
trabajando, quieren terminarlo para poder mostrárselo a los demás. La competencia hace
que todos ellos trabajen más rápido".

Todo esto sucedía bajo un conjunto de fechas tope claras. "Tener un límite de
tiempo a todo es la clave ", dijo Livingston. "Esto hace que los fundadores se centren."
A mitad del ciclo, había el Día Anterior – Preview Day- , en donde los fundadores daban
los primeros avances de sus productos a los inversionistas quienes solían poner
pequeñas cantidades de dinero para trabajar en empresas que estaban en etapas muy
tempranas. El programa culminaba en el Día de Demostración -Demo Day. Ambos
eventos imponían plazos ajustados a los empresarios. "Sabes que vas a participar en el
Día de Demostración te guste o no", dijo un fundador. "Tienes que estar listo; no
excusas".

Un lugar donde YC se reflejaba en las incubadoras tradicionales era en su oferta
de dinero en efectivo. La firma proporcionado $ 11,000 para cada empresa, más $ 3.000
para cada uno de los fundadores en el equipo. A cambio se otorgaba una cantidad de
acciones que oscilaban entre el 2% y el 10% de las acciones ordinarias de la empresa,
pero por lo general eran entre el 6% y el 7%. Graham dijo:

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Esa valoración sería terrible si todo lo que estábamos dando a las personas era
dinero. Pero dar dinero a la gente es lo mínimo que hacemos. La pregunta que se
debe hacer acerca de cualquier acuerdo es, '¿Estás sacando beneficios netos por
adelantado?’ Si tomamos el 7% de una empresa, tenemos que mejorar su
resultado en un 7,5% para que tengan beneficios netos por adelantados y estoy
seguro de que hacemos eso. Probablemente podríamos tomar no el 7% sino el
30% y todavía estarían obteniendo beneficios netos por adelantado.

Para Graham, la obligación de ofrecer capital era crucial: "Tener dinero en riesgo
nos hace más honestos con nosotros mismos cuando estamos entrevistando a
fundadores". El patrimonio de YC ganado por sus inversiones también era el camino
principal de la empresa hacia las ganancias. Financieramente, YC estaba estructurada de
manera similar a una pequeña firma de capital de riesgo, con sus socios limitados
procedentes de algunos de los nombres más reconocidos en el tradicional mundo de
capital de riesgo de Silicon Valley, que incluye una inversión de $ 2 millones por parte de
Sequoia Capital, dirigida por Greg McAdoo.8

Los primeros resultados de YC indicaron que su modelo parecía mostrar
resultados inusuales. Mientras que sólo alrededor del 20% de las empresas estaban
todavía en funcionamiento dos años después de su fundación, YC lo había hecho mejor.
Para el año 2007, la mitad de las ocho nuevas empresas que participaron en la primera
clase YC tuvieron éxito; tres habían sido adquiridas y una parecía estar sólida. Para el
año 2009 (ver Anexo 6 para una visión general de los equipos de YC) las empresas que
ayudaban a publicitar YC eran: Reddit, Loopt, Scribd, Justin.TV, OMGPOP, Xobni, Disqus,
Heroku, Dropbox, Posterous, Backtype, Clustrix, y ZumoDrive. Varias nuevas empresas
habían sido ya adquiridas: Reddit (por Condé Nast), Omnisio (por YouTube), Zentro (por
Google), ClickPass (por Synthasite) y Auctomatic (por Communicate), entre otros.9 Los ex
alumnos tendían a ser muy positivo acerca de sus experiencias y había muchos refuerzos
YC a lo largo de la puesta del ecosistema de nuevas empresas. En general, YC apareció
para hacer una diferencia importante en el éxito de sus empresarios.

Competencia: Nuevos Aceleradores Pisan el Acelerador

El éxito temprano de YC inspiró a la competencia incluyendo DreamIt Ventures,
Founder Institute y otros que fueron construidos bajo el modelo de YC. Mientras su
enfoque de orientar era similar a YC, cada uno buscaba diferenciarse tomando en cuenta
las dimensiones de los empresarios que los elegían.

8 En marzo de 2009, Y Combinator recibió una inversión de $2 millones por parte de Sequoia Capital (Greg
McAdoo era el socio principal) y un inversionista ángel Ron Conway (sus inversiones incluían Google y
Paypal), Paul Buchheit (co-fundador de FriendFeed, adquirido por Facebook en Agosto del 2009) y Aydin
Senkut (ex directivo superior en Google)
9 Michael Arrington, “Y Combinator Gets the Sequoia Capital Sea Aproval,” TechCrunch, March 16, 2009,
accesed February 2012.

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Uno de los competidores más destacados de YC fue Boulder, TechStars con sede
en Colorado, que lanzó su primera clase en enero de 2007 y operó en Nueva York,
Boston, Boulder, y Seattle. TechStars se diferenció a través del uso de un enfoque de
tutoría a la medida que combinaba cada uno de los negocios con empresarios de las
especialidades afines. "Si hablas con cualquier empresario," dijo Katie Rae, jefe de
TechStars Boston, “y si están siendo honestos, te dirán que ellos nunca habrían
encontrado el éxito si no hubiera sido por una breve lista de personas que les
proporcionaron ayuda importante y les ayudaron a abrirse camino. Tratamos de replicar
eso.” Así también David Cohen, fundador de TechStars, dijo:

No estamos impulsando gurús. Ponemos en contacto a cada uno de nuestros
fundadores con dos o tres individuos fuera de las decenas de personas de
negocios con los que trabajamos en cualquier geografía determinada. Estas
personas se comprometen a asesorar y trabajar con un equipo determinado y
generalmente lo siguen aconsejando incluso después de que la sesión oficial en
TechStars ha terminado. Adaptamos nuestra selección de mentores para cada
oportunidad, de esta manera la experiencia de cada nueva empresa es única.

Mientras que YC centró sus esfuerzos en Silicon Valley con el fin de exponer a sus
fundadores a una mezcla única de empresarios e inversionistas presentes allí, TechStars
construyó un modelo de fuentes abiertas. "Queremos que nuestro modelo sea replicado",
dijo Cohen. "Mientras más organizaciones parecidas a la nuestra existan, habrá más
nuevas compañías exitosas, y eso sólo puede ser una buena cosa." La firma trabajó con
otros que querían iniciar aceleradores en nuevas geografías, y habían patrocinado la Red
TechStars, que ayudó a crecer incubadoras en los Estados Unidos e internacionalmente.

Como YC, los primeros resultados de TechStars eran impresionantes (ver Anexo
7). Cohen dijo:

Hemos tenido un número significativo de nuestras empresas que fueron adquiridas
y una gran parte del resto siguen operando de forma independiente. Algunas
personas son críticas a modelos como este y apuntan al hecho de que no ha
habido muchas victorias. Sin embargo, hay que tener en cuenta que se trabaja con
empresarios novatos que no tienen mucha experiencia. Para estas personas, las
ventas aún más pequeñas son extremadamente significativas desde el punto de
vista de creación de riqueza, y lo más importante, nuestros empresarios tienen
oportunidades reales para salir y hacerlo de nuevo. La próxima vez que lo hagan,
no se sentirán satisfechos con una pequeña cantidad.

La posesión de fondos como lo de YC y TechStars también había comenzado a
servir como un sello de aprobación en el mundo de la tecnología. Los Días de
Demostración de YC se habían convertido en los más esperados y eran en gran medida
visitados por inversionistas ángeles e inversionistas de riesgo de primer nivel. Los
inversionistas veían a YC como una gran manera para que los empresarios, que eran
nuevos en San Francisco, puedan construir rápidamente una red significativa.

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Airbnb @ YC: aguantar el acoso

Incluso después de llenar la solicitud (ver Anexo 8), el equipo de Airbnb había
dudado. Chesky recordó, "pensamos que YC era para las empresas en la fase de
concepción, y desde su lanzamiento, no estábamos seguros de que Airbnb tendría mucho
valor. Además, habíamos aplicado tarde, así que no estábamos seguros que nuestra
aplicación incluso conseguiría ser leída." Graham recordó, "No nos gustó la idea que nos
presentaron de alquilar habitaciones disponibles a desconocidos, parecía extraño, pero
tan pronto como vimos las cajas de cereales, sabíamos que íbamos a apoyarlos."
Mientras que el equipo tenía la esperanza de que su pre-entrenamiento impulsara su
valoración y redujese el tamaño del capital requerido por YC, Graham ofreció el estándar
de 6% de las acciones comunes a cambio de $ 20.000 y la participación en el próximo
período. Chesky dijo, "al final, tuvimos que sentirnos bien con eso porque no había otra
alternativa."

El equipo no recibía una valoración mejorada pero su trabajo existente resultó ser
importante para la compañía. "Cuanto más se hace cuando estás allí, el programa resulta
ser más valioso " dijo Chesky. Mientras que otros equipos estaban trabajando en los
conceptos en fase inicial, Airbnb fue capaz de aprovechar la experiencia de los socios YC
a través de una empresa de generación de ingresos. "Paul Graham es el mejor del mundo
para crear productos ", dijo Chesky," y llegamos a tomar ventaja de eso. Mientras que
otros no tenían suficiente material para estar en las oficinas muy seguido, nosotros
íbamos a las horas de oficina todas las semanas".

Graham recordó, "eran un caso clásico de ir a hablar con los clientes. Su principal
base de clientes estaba en la ciudad de Nueva York, así que les dije que se suban a un
avión y vean por qué la gente estaba usando el servicio". Gebbia complementó, "esas
interacciones eran realmente claves. Nos gustaba ir a la ciudad, hablar con las personas
que tenían anuncios, toman fotos profesionales de sus espacios y en muchos casos
escribir los anuncios para ellos. Después de hacer varios viajes, tuvimos una oferta muy
sólida de espacios de buen aspecto en la ciudad de Nueva York. Eso nos llevó a tener
una cantidad crítica; fuimos capaces de establecer una gran cantidad de normas de la
comunidad y se utilizó la base de los anuncios que construimos en esas semanas como el
núcleo del cual podíamos crecer".

El reloj de 12 semanas siempre marcando resultó ser clave para Airbnb. "Fueron
los tres meses más importantes en la historia de la compañía ", dijo Chesky. "Decidimos
dar todo en aquellas semanas, no familias, no novias, no otras distracciones. Era lo más
duro que habíamos trabajado hasta ese momento. Tuvimos la meta semanal de ingresos
de $ 1,000, la rentabilidad ramen10, y todos tuvimos el gráfico pegado a nuestros espejos

10 “La rentabilidad ramen” – Ramen profitability- era un término usado en YC y representaba la menor
cantidad posible de ingresos que una empresa podría hacer y aun así seguir siendo sostenible; $ 1.000 /
semana era la cantidad aproximada de dinero que los empresarios requerirían para pagar el alquiler y los

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de baño. Estábamos dispuestos a hacer absolutamente cualquier cosa que estaba a
nuestro alcance para tratar de llegar a ese número cada semana".

La exposición del equipo a las relaciones de financiación de YC comenzó
temprano y esta vez no había risas. Gebbia recordó, "tuvimos un producto tan avanzado,
con relación al resto de la clase, que estábamos en la lista reducida de Graham cuando
alguien importante venía a la cenas." El equipo comenzó hablar con Sequoia
inmediatamente después del punto intermedio de la sesión.

El equipo de Sequoia, conducido por Greg McAdoo, había estado mirando a las
inversiones en los alquileres de espacio para vacacionar por más de dos años cuando
comenzaron a tener conversaciones con Airbnb. Gebbia recordó:

Sequoia estaba realmente impresionada porque conocían el mundo de los
espacios mejor de lo que lo hacíamos nosotros en diferentes maneras. No
teníamos idea de que los alquileres de vacaciones era un mercado de $ 18 mil
millones. Al mismo tiempo que creíamos que esto era una gran oportunidad,
McAdoo nos ayudó a empezar a hacer números. Lo que nosotros íbamos a
perseguir después era aún más grande que los alquileres de vacaciones porque
estábamos permitiendo a la gente que liste el exceso de espacio que tenían en sus
casas, lo que significaba que estábamos llevando muchas más unidades en línea.
Sequoia nos ayudó a ver algo de eso.

Las conversaciones con Sequoia habían culminado en una hoja de términos que
ahora descansaba en la mesa de cocina. La compañía había visto un progreso real en los
últimos tres meses y la oferta de inversión de Sequoia era una evidencia muy clara de
eso.11 Sin embargo, la decisión de que si debe o no aceptar la oferta no era simple.
"Pensamos que podríamos conseguir mucho más dinero y una valoración más alta de
otros inversionistas", dijo Chesky. El grupo liderado por Sequoia había ofrecido una
inversión de poco más de $ 610.000 para el 20% de la compañía. Chesky continuó,
"Todavía tuvimos que hablar con otros inversores, pero teniendo en cuenta nuestros
ingresos y el crecimiento de usuarios así como los rumores acerca de nosotros en nuestra
clase en YC, sabíamos que íbamos a tener una mejor valoración a través de un proceso
competitivo”.

Tomar dinero de una firma de primer nivel también significó un cambio en el
compromiso del equipo con la empresa. "Todos nosotros habíamos estado pensando que
seríamos capaces de frenar un poco después de YC, pero sabíamos que si tomábamos el
dinero de Sequoia tendríamos que encontrar una manera de empujar el acelerador
incluso más abajo. Esto significaba tener que comprometernos por años y un impulso real

servicios públicos y comer nada más que fideos chinos (conocidos como ramen en inglés –de ahí nace el
nombre de este término). Con este nivel de ingresos, los empresarios podrían seguir evolucionando sus
empresas durante el tiempo necesario que tarden en alcanzar el éxito.
11 Sequoia lideró la ronda de sesiones de $610.00 representados por Greg McAdoo, Kevin Hartz y Jawed
Karim, todos de las Empresas Youniversity. Cada uno tenía un historial de empresarios exitosos así como de
inversionistas en Silicon Valley.

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para llevar a Airbnb desde una empresa emergente a una empresa de mil millones de
dólares, sin detenerse en algún punto intermedio", dijo Chesky.

Al mismo tiempo, el equipo sintió que la asociación con Sequoia ofrecería una
serie de beneficios no monetarios. Chesky dijo, "nosotros siempre habíamos sido un
extraño, una especie de hijastro ilegítimo en la comunidad de empresas nuevas.
Pensamos que tomar dinero de Sequoia realmente podría cambiar eso. La gente pensaría
que podríamos ser el próximo YouTube, el próximo Google. Tener la marca Sequoia sería
un sello de reconocimiento de que éramos una empresa de clase mundial." Los
fundadores también sentían que había un alineamiento sólido y de habilidades entre ellos
y el socio principal de Sequoia en el contrato. Checky continuó, “nosotros realmente le
caímos bien a Greg McAdoo, él conocía el lugar, y pensamos que sería un valioso
miembro de la Junta."

Chesky recordó, "cuando nos unimos a YC decidimos que al final de los tres
meses tendríamos una reunión para saber si continuábamos o no. Ni siquiera tuvimos que
pensar en tener esa conversación. Sentados allí esa noche, nos dimos cuenta que, de un
modo u otro, Airbnb iba a tener éxito." El equipo todavía tenía que tomar una decisión y el
tiempo era escaso. En menos de 12 horas, estarían en el escenario en el Día de
Demostración, y le habían dicho a McAdoo que tendría una respuesta antes de que luces
se enciendan.

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ANEXO 1
DESARROLLO DE CRITBUNS Y PRODUCTO COMERCIAL

Fuente: Compañía

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ANEXO 2
DISEÑO DE PÁGINAS WEB DE AIRBNB

Fuente: Compañía

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ANEXO 3
VISITANTES DIARIOS, LANZAMIENTO INICIAL PARA FORMAR PARTE DE YC

TABLERO ( Octubre 6, 2007 – Julio 5, 2008)

Fuente: Compañía
ANEXO 4

Materiales Publicitarios de Obama O’s y Cap’n McCain’s

Fuente: Compañía

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ANEXO 5
DISTRIBUCIÓN DE LOS ENCUBADORES ENFOCADOS EN LA INDUSTRIA

Fuente: Adaptado por los autores de http://www.nbia.org/resource_library/faq/index.php#3

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ANEXO 6
ESTADO DE LOS EQUIPOS DE YC, Diciembre 2009

Descripción de las compañías de YC

82 activas – active- (24 recibieron inversión
pública)

33 fracasaron – failed - (25 cerraron después
de su lanzamiento y 7 no fueron lanzadas)

14 adquiridas – acquired - (2 de las cuales son
sospechosos de ser de bajo valor, menos de
$250k en compra de acciones

9 en cautela –stealth-

5 desconocido –unknown - (una etapa donde
es incierto si seguirán activos o fracasarán)

2 Otros- other- (1 se fusionó, 1 donde YC
vendió su participación a un inversionista
privado)

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ANEXO 7
ESTADO DE LOS EQUIPOS DE TECHSTARS, Diciembre 2009

Resumen por ciudad/año
Fuente: http://www.techstars.org/results/, acceso en abril del 2011

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ANEXO 8

EXTRACTOS DE LAS APLICACIONES DE AIRBED & BREAKFAST PARA
Y COMBINATOR

Nombre de la compañía:
AirBed & Breakfast, Inc.

¿Qué va a hacer la compañía?
Hemos construido la primera plataforma online que permite a los viajeros reservar
habitaciones con la población local, en lugar de hoteles. Durante YC, vamos a mejorar la
comunidad para nuestros usuarios, y trabajar en la adopción / distribución de nuestro
producto con el fin de ser rentable.

Por favor, díganos en una o dos oraciones sobre algo impresionante que cada
fundador haya logrado
Brian ganó un concurso nacional de arte en la secundaria y había exhibido sus obras en
la galería de la rotonda por un año

Joe una vez descubrió la manera de interrumpir el sistema de intercomunicación de su
secundaria y procedió a hacer unade los más grandes bromas en la historia. La historia
era tan buena que salió al aire en MTV.

Nathan financió toda su educación en Harvard a través de una empresa de Internet que
comenzó cuando todavía era un adolescente.

Por favor díganos la historia de cuando usted, Brian y Chesky hackearon con éxito
un sistema no-informático para su conveniencia:
Fui seleccionado para dirigirme a los estudiantes durante el inicio del RISD. Presenté una
transcripción falsa de mi discurso. A continuación y sin que nadie lo supiera, me vestí con
un smoking blanco debajo de mi traje de gala y el técnico de sonido tenía la canción de
Michael Jackson "Billie Jean" y le dije que la toque cuando mi nombre fuera llamado. Tan
pronto como me llamaron, la música empezó a sonar en el altavoz. Fui al escenario, me
saqué mi traje, hice el moonwalk, y pronuncie un discurso sin censura ante 5.000
personas.

Por favor díganos sobre un proyecto interesante, preferiblemente que no sea de la
clase o del trabajo, que dos o más de ustedes crearon juntos:
Recientemente muchos de nuestros clientes han sido defensores de la próxima elección
nacional. Debido a que animamos a nuestros anfitriones para hagan sentir a sus
huéspedes confortables, proporcionando el desayuno, por ejemplo. Tuvimos un poco de
diversión e hicimos un cereal de promoción para captar el espíritu de la época. Los
cereales son Obama O’s - El Desayuno del Cambio; y Cap’n McCain’s -Un Rebelde en
Cada Bocado!

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¿Qué entiende usted acerca de su negocio que otras empresas no lo entienden
bien?
1 de cada 3 viajeros hace planes de hospedaje a través de medios no tradicionales, tales
como quedarse con amigos, conocidos o desconocidos. Ellos quieren una experiencia
auténtica cuando viajan así como también quieren hacer dinero usando el espacio extra
que no utilizan. Este mercado sin servicios está necesita tener un mercado que tenga
perfiles de usuario y opiniones, transacciones en línea convenientes y una experiencia de
usuario sencilla.

¿Cómo va a ganar dinero?

Hacemos dinero facilitando todas las transacciones en línea. Hemos tenido 143 reservas
exitosas hasta la fecha, con una precio promedio de $ 36 por reserva. Si conseguimos
10X de crecimiento, vamos a hacer $ 32.000 al mes. Este es nuestro objetivo para llegar
al Día de Demostración.

Fuente: Compañía

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