By Supattra : สรุปแนวคิดเชิงทฤษฎีในการวางแผนกลยุทธ์

Page |1

รายงาน
เร่อื ง สรุปแนวคดิ เชิงทฤษฎีในการวางแผนกลยุทธ์

เสนอ
ผชู้ ่วยศาสตราจารย์ ดร.ชลภัสส์ วงษป์ ระเสริฐ

จัดทาโดย
นางสาวสุพตั รา ภูร่ ะหงษ์
รหัสนกั ศึกษา 603080695-7
สาขา สารสนเทศศาสตร์ ช้นั ปีท่ี 1

รายงานน้ีเป็นส่วนหน่ึงของวชิ า 412112 สารสนเทศและความรู้ในองคก์ าร
หลักสตู รสารสนเทศศาสตรบณั ฑติ คณะมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์

มหาวิทยาลยั ขอนแกน่ ภาคเรยี นท่ี 2 ปกี ารศึกษา 2560

Page |2

คานา

รายงานนีเ้ ป็นส่วนหน่ึงของรายวชิ า 412112 สารสนเทศและความรู้ในองค์การ การจัดทารายงาน
เร่อื งนม้ี ีวัตถุประสงค์เพ่ือสรปุ แนวคดิ เชิงทฤษฎีและวิเคราะห์เน้ือหาในการวางแผนกลยุทธ์ เน้ือหาของรายงาน
ประกอบด้วยเรือ่ ง ปจั จัยภายนอกท่ีมผี ลตอ่ สภาพการแข่งขนั ในธรุ กจิ ปัจจยั ความได้เปรียบในการแข่งขันระดับ
โลก ทฤษฎีห่วงโซ่คุณค่า โมเดลเปรียบเทียบระหว่างการเติบโตของตลาดกับส่วนแบ่งการตลาด และ
กระบวนการวเิ คราะหเ์ หตกุ ารณ์ในอนาคต

ผู้จัดทารายงานขอขอบคุณ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ชลภัสส์ วงษ์ประเสริฐ ผู้ให้ความรู้และ
แนวทางในการศกึ ษา หวงั วา่ รายงานฉบับนี้จะใหค้ วามรูแ้ ละเปน็ ประโยชนแ์ กผ่ ู้อ่าน

สพุ ตั รา ภ่รู ะหงษ์

1 มีนาคม 2561

สารบญั Page |3

คานา หนา้
1–4
Five Force Model 5–7
- ทฤษฎีและการวเิ คราะห์ 8 - 12
- องคป์ ระกอบปจั จยั ภายนอก 5 ดา้ น 13 - 16

Diamond Model 17 - 19
- ทฤษฎีและการวเิ คราะห์ 20 - 21
- องคป์ ระกอบ Diamond Model

Value Chain
- ทฤษฎแี ละการวเิ คราะห์
- องคป์ ระกอบกจิ กรรมในองค์กร

BCG Matrix
- ทฤษฎแี ละการวิเคราะห์
- องคป์ ระกอบ
- ผลจากการวิเคราะห์ด้วย BCG Matrix

Scenario Analysis
- ทฤษฎีและการวิเคราะห์
- วิธกี ารวิเคราะหส์ ถานการณ์

เอกสารอา้ งองิ

Page |1

ปัจจัยกดดนั ทั้ง 5 (Five Force Model)

ทฤษฎี Five Force Model คอื ปัจจยั ภายนอก 5 ดา้ นทม่ี ีผลตอ่ สภาพการแข่งขันในธุรกิจน้ันๆ โดยมี Michael E.
Porter เปน็ ผู้คิดทฤษฎนี ี้ ซึ่งในปจั จบุ นั การแข่งขันทางธรุ กิจในหลายๆ ดา้ น การแยง่ ชงิ สว่ นแบ่งตลาดของกิจการ คูแ่ ขง่ จานวน
ไมน่ ้อยเลอื กทีจ่ ะใชว้ ิธีการตัดราคา ซ่ึงไม่ส่งผลดีในระยะยาว ดังน้ัน ผู้บริหารของกิจการควรจะพิจารณาปัจจัยหลักที่เข้ามามี
ผลกระทบต่อการดาเนนิ ธุรกจิ ของกิจการ
การวิเคราะห์ ใช้วิเคราะห์คู่แข่ง สภาพแวดล้อมการแข่งขันเพ่ือวางแผนกลยุทธ์ของกิจการและปัจจัยท่ีสาคัญต่อการ
ดาเนนิ ธรุ กจิ

รปู ภาพ : https://www.porteranalysis.com/porters-five-forces-model-of-bsnl/ รูปภาพ : http://inc.karmins.com/ปจั จัยกดดันทั้ง-5-five-force-model/

1. การเข้ามาของคแู่ ข่งรายใหม่ (Threat of New Entrance)

Threat of New Entrance : ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันรายใหม่ เป็นภัยคุกคามที่ร้ายแรง เพราะจะทาให้ส่วนแบ่งทาง
การตลาดของธุรกิจลงลด การท่ีผู้ประกอบการเลือกทาธุรกิจท่ีมีคูล้อมรอบ (Moat) จะทาให้คู่แข่งรายใหม่เข้ามาในตลาดได้
ยาก คูลอ้ มรอบธรุ กิจไดแ้ ก่ ตราสินค้าที่แข็งแกร่ง ฐานลูกค้าท่ีจงรักภักดีในแบรนด์สินค้า ความสามารถในบริหารต้นทุน ฯลฯ
การเข้ามาของคู่แข่งอาจจะสง่ ผลกระทบตอ่ รายได้ของกิจการ ดังนน้ั ผู้บรหิ ารจะต้องมีการวเิ คราะห์งบการเงนิ ทัง้ กจิ การตนเอง
และคแู่ ขง่ (ถ้าสามารถหาได้ ซึง่ สามารถเข้าถึงได้จากเว็บไซต์ของกรมพัฒนาธุรกิจการค้า และบริษัทเอกชนที่ให้บริการข้อมูล
ซงึ่ อาจมคี ่าใช้จ่าย)

Page |2

ตวั อยา่ ง การแข่งขนั ดว้ ยการขายสินค้าในตลาดล่าง ซึ่งจะเน้นราคาเป็นสาคัญ แข่งกันด้วยการตัดราคาเพื่อแย่งชิง
ฐานลูกค้า เปน็ ธรุ กิจทีไ่ ม่มีความยั่งยืน เพราะผู้บรโิ ภคในตลาดล่างตอ้ งการเพียงสนิ คา้ ราคาถูก คุณภาพพอใช้ เมื่อใช้การตลาด
ด้วยการลดราคา จะเป็นการจูงใจคู่แข่งลดราคาด้วย ซึ่งจะทาให้เกิดสงครามราคา สุดท้ายธุรกิจจะต้องปรับปรุงกระบวนการ
ผลิตให้มีต้นทุนที่ถูกลงเพื่อแข่งขัน ตัวอย่างท่ีเห็นได้ชัดในปัจจุบัน คือการแข่งขันของโทรศัพท์มือถือราคาถูก ซ่ึงราคาไม่เกิน
5,000 บาท ซ่ึงสนิ คา้ ในแต่ละแบรนด์กแ็ ทบไม่มคี วามแตกต่างกนั

แรงผลักดันจากผูผ้ ลิตหรือค่แู ข่งที่มใี นอุตสาหกรรม

 จานวนค่แู ข่งขัน ถ้าคูแ่ ข่งขนั มจี าวนมากหรือมขี ดี ความสามารถพอๆกนั จะทาใหม้ ีการแขง่ ขนั ทร่ี ุนแรง
 อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม ถา้ อุตสาหกรรมยงั คงเติบโต การแขง่ ขนั จะไมร่ ุนแรงมากนกั
 ความแตกต่างของสนิ ค้า ถา้ สินค้ามคี วามแตกตา่ งกันไป การแขง่ ขันก็จะนอ้ ยลง
 ความผกู พันในตรายี่หอ้
 กาลังการผลติ สว่ นเกนิ ถ้าอุตสาหกรรมมีกาลังผลิตสว่ นเกนิ การแขง่ ขันจะรุนแรง
 ต้นทนุ คงที่ของธุรกิจ และต้นทุนในการเกบ็ รักษา
 อุปสรรคกีดขวางการออกจากอุตสาหกรรม เช่น ข้อตกลงกับสหภาพแรงงานในการจา่ ยชดเชยท่ีสงู มาก

2. การต่อรองของลูกคา้ (Bargaining Power of Customers)

Bargaining Power of Customers: อานาจต่อรองของลูกค้า ผู้ประกอบการต้องสร้างคุณค่าในตัวสินค้า (คุณค่าของ
สนิ คา้ คือประโยชนท์ ล่ี กู ค้าได้รบั จากการใช้งานผลิตภัณฑ)์ เพ่ือตอบสนองความต้องการของลูกค้า หากกิจการต้องพ่ึงพิงลูกค้า
รายใหญ่เพียงไม่ก่ีรายนั้นเป็นความเสี่ยงที่ลูกค้าสามารถต่อรองราคาสินค้าและบริการได้ ซึ่งจะทาให้กาไรของกิจการ
ลดลง ผู้ประกอบการจะตอ้ งกาหนดกลุม่ ลูกคา้ ท่ชี ดั เจน นอกจากนัน้ ผู้ประกอบการจะต้องสรา้ งแบรนด์สนิ ค้าให้แขง็ แกร่ง

อานาจการต่อรองของกลมุ่ ผซู้ ื้อหรอื ลูกค้า

 ปริมาณการซ้อื ถ้าซื้อมาก กม็ ีอานาจการต่อรองสงู
 ข้อมูลตา่ งๆทล่ี กู คา้ ได้รับเกีย่ วกับสนิ ค้าและผ้ขู าย ถา้ ลูกค้ามีขอ้ มลู มาก ก็ต่อรองไดม้ าก
 ความจงรักภักดีต่อยห่ี อ้
 ความยากงา่ ยในการรวมตวั กันของกลมุ่ ผซู้ ื้อ ถา้ ลกู ค้ารวมตัวกันง่ายกม็ อี านาจต่อรองสงู
 ความสามารถของผู้ซ้ือท่ีจะมีการรวมกิจการไปดานหลัง คือ ถ้าลูกค้าสามารถผลิตสินค้าได้ด้วยตนเอง อานาจการ

ต่อรองกจ็ ะสงู
 ต้นทุนในการเปล่ียนไปใช้สินค้าของคนอ่ืน หรือ ใช้สินค้าของคู่แข่งแล้วลูกค้าต้องมีต้นทุนในการเปลี่ยนสูง อานาจ

การต่อรองของลูกค้ากจ็ ะต่า

Page |3

3. สินคา้ ทดแทน (Threat of Substitute Products or Services)

Threat of Substitute Products or Services: ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน ผู้ประกอบการจะต้องพิจารณาว่า
ลูกค้าสามารถหาสินค้าทดแทนได้ยากง่ายเพียงใด การเปลี่ยนไปใช้สินค้าทดแทนมีความยากง่ายเพียงใด ระดับราคาและ
คุณภาพของสนิ คา้ ทดแทน

ตวั อย่าง เชน่ ธรุ กจิ Hosting ใหเ้ ช่าบริการจัดทาเวบ็ ไซต์ จะมสี นิ ค้าทดแทน คือ

1. Virtual Private Server (VPS) บริการจาลองเครื่อง Server

2. เวบ็ ไซตส์ าเรจ็ รปู ครบวงจร

3. Colocation Server ฯลฯ

ซึ่งสินค้าทดแทนทั้ง 3 ชนิด ลูกค้าสามารถเปลี่ยนผู้ให้บริการได้อย่างง่ายดาย ในสภาวะปัจจุบันผู้ประกอบการ
Hosting และโดเมน เพยี งอยา่ งเดียวกาหนดเผชิญหน้ากับภยั คุกคามอย่างหลีกเลีย่ งไม่ได้

แรงผลกั ดันซงึ่ เกิดจากสนิ คา้ อ่ืนๆซึ่งสามารถใชท้ ดแทนได้

 ระดบั การทดแทน เป็นการทดแทนไดม้ าก หรือทดแทนไดน้ อ้ ยแคไ่ หน เช่น เครือ่ งปรบั อากาศกับพดั ลม
 ตน้ ทุนหรอื คา่ ใช้จา่ ยในการเปลี่ยนแปลงการใช้สนิ คา้ ปจั จุบัน ไปสู่การใช้สินค้าทดแทน
 ระดับราคาสินคา้ ทดแทนและคณุ สมบตั ใิ ชง้ านของสินค้าทดแทน

4. ช่องทางผู้จัดหาวตั ถุดิบ (Bargaining Power of Suppliers)

Bargaining Power of Suppliers: อานาจต่อรองของ Supplier ผู้ประกอบการจะต้องพิจารณาในสภาพวาดล้อมของ
ธุรกิจว่ามีผู้จัดจาหน่ายรายใดมีอานาจต่อรองได้สูง การรวมกลุ่มของผู้ประกอบการจะทาให้มีอานาจต่อรองกับผู้จัดหาปัจจัย
การผลิต

ตัวอย่าง เช่น ธุรกิจคา้ ปลกี ซึ่งมีผู้ประกอบการรายใหญ่เพียงไม่ก่ีราย จึงทาให้ร้านค้าสะดวกซื้อมีอานาจต่อรองสูงต่อ
ผผู้ ลิตสนิ คา้ หรอื ซัพพลายเออร์ บางคร้ังสนิ คา้ ทีม่ อี ตั รากาไรคอ่ นข้างน้อยจะไม่สามารถขายไดใ้ นรา้ นคา้ สะดวกซ้ือ

อานาจตอ่ รองของผู้ขาย (ซัพพลายเออร)์

 จานวนผขู้ ายหรือวตั ถุดิบที่มอี ยู่ ถ้ามีผูข้ ายน้อยราย อานาจต่อรองของผู้ขายจะสงู
 ระดับการรวมตวั กนั ของผู้ขายวัตถุดบิ ถ้าผ้ขู ายรวมตวั กนั ได้ อานาจการตอ่ รองกจ็ ะสงู
 จานวนวตั ถดุ ิบหรอื แหล่งวัตถุดิบทม่ี ี ถ้าวัตถดุ ิบมนี ้อย อานาจต่อรองจะสูง
 ความแตกตา่ งและเหมือนกนั ของวัตถดุ ิบ ถา้ วตั ถุดิบมีความแตกต่างกันมาก อานาจต่อรองผู้ขายจะสงู

Page |4

5. การแขง่ ขนั ภายในอตุ สาหกรรม (Industry rivalry)

Industry rivalry หรือ Rivalry Among Current Competitors: การแข่งขันกันภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน
ผู้ประกอบการตอ้ งพจิ ารณาถึงจานวนค่แู ขง่ ภายในอตุ สาหกรรม สดั ส่วนตลาดของคแู่ ข่งแตล่ ะราย เพ่อื วิเคราะห์ความคุ้มค่าใน
การเขา้ ทาตลาดในผลิตภัณฑ์นัน้

ตวั อย่าง ในอตุ สาหกรรมเว็บไซต์ ซึ่งเป็นอตุ สาหกรรมท่ีมีการแข่งขันสูง ซึ่งผู้ประการรายใหม่จะประกอบการได้ไม่เกิน
3 ปี กจ็ าเป็นต้องปดิ กจิ การ เน่ืองจากธรุ กิจเว็บไซต์โดยทัว่ ไปไมส่ ามารถสร้างความจงรักภักดีได้ ประกอบกับพฤติกรรมการใช้
งานเว็บไซต์ท่ีเปล่ียนแปลงไปจากเดิมอย่างมาก Business Model เว็บไซต์ดั่งเดิม คือสร้างเว็บไซต์ โปรโมทให้ดังและขาย
โฆษณา ใชไ้ ม่ไดผ้ ลเหมือนในอดีต

รปู ภาพ : http://nanosoft.co.th/maktip88.htm

อุปสรรคกีดขวางการเขา้ สูอ่ ตุ สาหกรรม

 การประหยดั จากขนาด (Economies of scale) เนอื่ งจากผลิตสินค้าที่เป็นมาตรฐานจานวนมาก ซึ่งทาใหต้ น้ ทุนของ
สนิ ค้าลดตา่ ลง เพราะสามารถลดตน้ ทุนคงทต่ี ่อหน่วยลดลง

 การผกู พันในตรายี่ห้อ (Brand Loyalty)
 เงนิ ลงทนุ (Capital requirements) ถา้ ตอ้ งลงทนุ สงู กจ็ ะเป็นอุปสรรคตอ่ รายใหม่
 การเขา้ ถงึ ช่องจัดจาหน่าย (Access to distribution)
 นโยบายของรัฐบาล ถ้ารฐั บาลไม่มนี โยบายส่งเสรมิ หรือมขี อ้ หา้ มสัมปทาน
 ตน้ ทุนหรอื ค่าใชจ้ ่ายในการเปลีย่ นแปลงการใชส้ นิ ค้า (Switching cost) ถ้าลูกค้าต้องมตี ้นทุน หรอื คา้ ใชจ้ ่ายในส่วนน้ี

สูง ต้นทุนเหล่าน้ีซึ่งอาจได้แก่ ต้นทุนของอุปกรณ์เคร่ืองจักรท่ีต้องปรับเปลี่ยนเพ่ิม หรืออาจจะเป็นระบบงานที่ต้อง
จัดรูปแบบใหม่ คา่ ฝกึ อบรมแลสอนงานใหก้ บั พนักงานเพือ่ ให้ทางานตามระบบใหมเ่ ป็นตน้
 ข้อไดเ้ ปรียบต้นทุนในดา้ นอื่นๆ เชน่ เปน็ เจ้าของเทคโนโลยเี ฉพาะ มีวัตถดุ ิบราคาถูก มที าเลทตี่ ัง้ ดีกวา่ มแี หลง่ เงินทุน
ทตี่ ้นทุนถูก และทามานนานจนเกดิ การเรียนรู้

Page |5

ทฤษฎี Diamond Model (ทฤษฎีเพชร) คือ ปัจจัยของความได้เปรียบในการแข่งขันระดับโลก เป็นกรอบแนวคิด
หรือ ตัวแบบ โดยมี Michael E. Porter เป็นผู้คิดทฤษฎีน้ี จากการศึกษาวิจัย Porter และทีมงาน แสดงให้เห็นว่าความ
ได้เปรียบของประเทศนัน้ ๆ สามารถทาความเข้าใจผ่านมุมมองของเศรษฐศาสตร์จุลภาคได้ โดยปัจจัยสาคัญ คือ เง่ือนไขและ
สภาพแวดล้อมในการกาเนิดอุตสาหกรรมในประเทศน้นั ทีเ่ รยี กว่า “Diamond Model”
การวเิ คราะห์ ใช้วเิ คราะหค์ วามสามารถในการแข่งขนั ของเครือขา่ ยวิสาหกจิ หรือ คลสั เตอร์ (Clusters)

รปู ภาพ : https://slidemodel.com/templates/industry-analysis-powerpoint-
template/porters-diamond-model-diagram-template/

เป็นการพิจารณาและประเมินสภาวการณ์ปัจจุบันของปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจท่ีสาคัญ 4 ด้านท่ีจะมีผลกระทบต่อ
ความสามารถในการเพิ่มผลิตภาพ (productivity) ของบริษัทท่ีอยู่ในในเครือข่ายวิสาหกิจ อันจะนาไปสู่การเพิ่มขีด
ความสามารถในการแขง่ ขนั ของเครือข่ายวิสาหกิจนั้นๆโดยรวมในท้ายที่สุด ว่าสภาวการณ์เหล่านั้นมีลักษณะที่จะเป็นการเอื้อ
หรือจะเป็นอุปสรรคต่อการปรับปรุงหรือพัฒนาผลิตภาพของธุรกิจในเครือข่ายวิสาหกิจน้ันๆหรือไม่ อย่างไร และมากน้อย
เพียงใด รวมไปถึงการวิเคราะห์บทบาทของภาครัฐที่จะมีผลต่อปัจจัยแวดล้อมต่างๆท้ัง 4 ด้านนั้นด้วย ท้ังน้ีปัจจัยดังกล่าว
ประกอบด้วย

Diamond’s Model จึงกลายเป็นเคร่ืองมือในการวิเคราะห์ท่ีเหมาะสม เพ่ือให้ทราบถึงปัจจัยที่จะส่งผลกระทบต่อ
ความสามารถในการแขง่ ขนั ในระดับมหภาค เปน็ การมององในระดับประเทศ ซ่ึงแตกต่างกับ 5 Forces Model ท่ีมองในระดับ
องคก์ ร โดยปัจจยั ของ Diamond Model ประกอบดว้ ย

Page |6

รูปภาพ : http://diamond-model.blogspot.com/2011/04/diamond-model.html

1. เง่ือนไขดา้ นปัจจัยการผลติ (Input Factor Conditions)

เงอ่ื นไขด้านปัจจัยการผลติ (Input Factor Conditions) คอื ความสามารถของชาติในการเปลยี่ นทรพั ยากรพน้ื ฐาน
ทรพั ยากรธรรมชาติ และทรพั ยากรอน่ื ๆ ใหเ้ กดิ ความได้เปรยี บ ได้แก่

 ปจั จัยด้านทรัพยากรมนุษย์
 ปจั จัยด้านทรัพยากรธรรมชาติ
 โครงสรา้ งพืน้ ฐานด้านสาธารณูปโภค
 โครงสรา้ งพ้นื ฐานด้านวทิ ยาศาสตรแ์ ละเทคโนโลยี
 แหล่งเงนิ ทนุ ฯลฯ ทจี่ ะมีผลต่อการดาเนนิ ธรุ กจิ ของบริษทั

2. เงือ่ นไขด้านอุปสงค์ (Demand Conditions)

เงอ่ื นไขดา้ นอปุ สงค์ (Demand Conditions) คือ ปรมิ าณและระดับความตอ้ งการของผูบ้ รโิ ภคต่อสนิ คา้ ของ
อุตสาหกรรมทผี่ ลติ ได้ ได้แก่

 ทศั นคตแิ ละรสนยิ มของผูบ้ รโิ ภค
 ระดบั ความพถิ ีพิถนั และความเรยี กร้องตอ้ งการของผูบ้ ริโภคตอ่ สินคา้ และบริการของบรษิ ัท
 ลักษณะและโครงสร้างการแบ่งสว่ นการตลาดสาหรบั สนิ คา้ และบรกิ ารของบริษทั
 ความต้องการของผ้บู รโิ ภคในแตล่ ะสว่ นการตลาดเป็นที่คาดเดาได้ในระดบั ใด ฯลฯ

Page |7

3. บริบทดา้ นการแขง่ ขนั และกลยุทธข์ องธรุ กจิ (Strategy and Rivalry Context)

บริบทด้านการแขง่ ขันและกลยุทธข์ องธรุ กจิ (Strategy and Rivalry Context) คอื คือ การตัดสินใจวา่ ธรุ กิจของชาติ
จะเกิดขึ้น, รวมกลมุ่ และบริหารไดอ้ ย่างไร ได้แก่

 ลักษณะของการแขง่ ขนั ทางธุรกิจ
 บรรยากาศของการแขง่ ขนั ทางธรุ กิจ
 กลไกการตลาด ฯลฯ ท่จี ะมีผลตอ่ การกาหนดกลยุทธท์ างธุรกิจของบรษิ ทั

4. อตุ สาหกรรมทเ่ี กีย่ วข้องและสนบั สนนุ กนั (Related and Supporting Industries)

อุตสาหกรรมท่ีเกยี่ วข้องและสนบั สนุนกัน (Related and Supporting Industries) คือ คณุ ภาพของอุตสาหกรรมท่ี
เกีย่ วข้องและอุตสาหกรรมสนบั สนนุ เพ่ือคา้ จนุ สถานของการเป็นผนู้ าของอตุ สาหกรรมนนั้ ๆ ในเวทีโลก ได้แก่

 การมีอยู่ของกจิ กรรมทางธรุ กิจต่างๆ ที่เก่ยี วขอ้ งและเชื่อมโยงกันในสายของหว่ งโซ่อุปทานมคี วามครบถว้ นมากนอ้ ย
เพยี งใด

 มรี ะดบั ของความสมั พนั ธร์ ว่ มมอื ระหว่างกนั เพยี งใด เช่น แลกเปลยี่ นข้อมลู ข่าวสารความร้รู ะหว่างกัน วจิ ัยและ
พฒั นาผลิตภัณฑ/์ ตลาดรว่ มกัน ฯลฯ

ตัวอย่าง
 บรษิ ัท A ผลติ รถยนต์ โดยบริษทั ได้เขา้ ไปต้ังโรงงานในประเทศ D เนอ่ื งจากประเทศ D มอี ุตสาหกรรมเกย่ี วกับยาง
รถยนตอ์ ยูเ่ ปน็ จานวนมาก ซึง่ บริษทั A ก็จะได้ประโยชน์จากการที่มตี วั เลือก Supplier ยางรถยนตอ์ ยเู่ ป็นจานวน
มาก

Page |8

ทฤษฎี Value Chain หรือ ทฤษฎีห่วงโซ่คุณค่า คือ แนวคิดท่ีช่วยให้เข้าใจถึงแต่ละหน่วยงานภายในองค์กรว่า
สร้างคุณคา่ (Value) ใหก้ ับลูกคา้ ไดอ้ ย่างไร ต้งั แต่นาวตั ถุดบิ เข้ามาไปจนถึงผลติ ออกมาเป็นสินค้าสาเร็จรูป

เป็นแนวคิดของ Michael E. Porter จากหนังสือ Competitive Advantage เขียนไว้ในหนังสือว่า การท่ีจะได้เปรียบ
หรอื เสียเปรียบการแข่งขันน้ัน ข้ึนอยู่กับการท่ีเราทากิจกรรมในองค์กรได้ดีกว่าหรือแตกต่างกว่าคู่แข่งอย่างไร ดังน้ันการท่ีจะ
เข้าใจกลยุทธ์การได้เปรียบการแข่งขัน ต้องมององค์กรเป็นภาพรวมของกิจกรรมท้ังหมด Porter เรียกกิจกรรมน้ีว่า “The
Value Chain” กิจกรรมในองค์กรประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และ กิจกรรมสนับสนุน (Support
Activities)
การวิเคราะห์ ใช้วิเคราะห์กิจกรรมภายในบริษัท โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนเพ่ือการพัฒนาคุณค่า และเพ่ิมประสิทธิภาพให้
สงู สุด และสามารถรถต้นทนุ การผลติ หรอื คา่ ใชจ้ ่ายของบริษัทไดแ้ บบมนี ยั สาคัญ หรอื มีความได้เปรียบในด้านการแข่งขันเม่ือ
เทียบกบั คู่แขง่ เพอื่ จะได้เปรียบเทียบกับคแู่ ข่งว่า สามารถทากจิ กรรมขององค์กรตนเอง ได้ด้วยต้นทุนท่ีต่ากว่า หรือทาด้วยวิธี
ที่แตกต่าง นอกจากนั้นยังใชเ้ ปน็ เครื่องมอื วิเคราะห์การควบรวมกิจการ

รูปภาพ : https://www.ceoblog.co/what-is-value-chain/

กิจกรรมหลกั (Primary Activities)
กิจกรรมหลัก (Primary Activities) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการผลิตสินค้าหรือบริการ การตลาด และการขนส่งสินค้าหรือ
บริการไปยังผ้บู รโิ ภค ประกอบด้วย 5 กิจกรรม
1. Inbound Logistics (โลจิสติกส์ขาเข้า) คือ กิจกรรมที่เก่ียวกับการได้รับวัตถุดิบ การขนส่ง การจัดการสินค้าคงเหลือ
การแจกจ่ายวตั ถุดบิ

Page |9

ประกอบด้วยกิจกรรม

 สง่ วัสดุ โกดังเกบ็ สนิ คา้
 การบรหิ ารสินค้าคงคลัง
 การกาหนดตารางเวลาและการบริหารผสู้ ่งสนิ ค้า

2. Operations (Production) คือ กิจกรรมเก่ียวกับการผลิต (พวกข้ันตอนการผลิต) การแปรรูปวัตถุดิบออกมาเป็น
สินค้าสาเรจ็ รูป รวมท้งั การบรรจุสนิ ค้า

ประกอบด้วย

 เคร่อื งจักร
 การหีบหอ่
 การประกอบอปุ กรณ์
 การบารงุ รกั ษาอปุ กรณ์
 การทดสอบ
 การบริหารการปฏิบัติการ

3. Outbound logistics (โลจิสติกส์ขาออก) คอื กจิ กรรมที่เกย่ี วกบั การจัดจาหนา่ ย กระจายสินค้า จดั เก็บ รวบรวม

ประกอบด้วยกจิ กรรม

 การส่งของ
 การเกบ็ สินค้า
 การบริหารการจัดสง่ สินคา้

4. Marketing and sales คอื กจิ กรรมทางการตลาด จูงใจให้ลกู ค้าซือ้ สินค้าและบรกิ าร

ประกอบดว้ ยกจิ รรม

 การโฆษณา
 ประชาสัมพันธ์
 การขาย
 การกาหนดราคา
 การเลือกชอ่ งทางจาหน่าย
 การบรหิ ารค้าปลกี

P a g e | 10

5. Service (Customer Service) คอื กจิ กรรมท่เี พิ่มคุณคา่ ให้กับสนิ ค้าด้วยการให้บริการหลังการขาย
เกี่ยวกับบริการหลงั ขาย

 การติดต้งั
 การอบรม
 บรกิ ารซ่อม
 การ Upgrade สนิ คา้

กจิ กรรมสนับสนุน (Support Activities)
กจิ กรรมสนับสนุน (Support Activities) เป็นกิจกรรมที่ช่วยสนับสนุนกิจกรรมหลัก และสนับสนุนกิจกรรมสนับสนุน

ตัวอน่ื ๆ ใหส้ ามารถดาเนนิ ไปได้ ประกอบดว้ ย 4 กิจกรรม

รปู ภาพ : https://www.smartsheet.com/everything-you-need-to-know-about-value-chain-analysis

1. Firm infrastructure or general management คือ โครงสร้างพื้นฐานองคก์ ร
ประกอบด้วย

 การวางแผน ข้นั ตอน
 การบัญชี
 การเงนิ
 รัฐกิจสัมพนั ธ์
 การจดั การคุณภาพ

P a g e | 11

2. Human resource management คอื กิจกรรมเกย่ี วกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ ตง้ั แต่วเิ คราะห์งาน สรรหาและ
คดั เลอื กให้ตรงความตอ้ งการ ประเมนิ ผล พฒั นา ฝกึ อบรม ค่าตอบแทน ฯลฯการรับสมัครพนกั งาน เช่น

 การใหค้ วามรู้ผลตอบแทน
 การรักษาพนักงาน

3. Information Technology or Technology development คือ การพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพ่ิมคุณค่าให้
สินคา้ และบรกิ ารหรอื กระบวนการผลิต เช่น

 วิจัยและพฒั นา
 การปรับปรงุ สินคา้ และกระบวนการ
 การออกแบบ
 การพัฒนาสินคา้ และบรกิ าร

4. Procurement คือ การจดั ซ้อื จดั หาเพอื่ นาไปใชใ้ นกิจกรรมหลกั ซง่ึ การจัดซ้อื จดั หาทด่ี ีจะชว่ ยลดตน้ ทนุ ในการผลิต
สนิ ค้า รวมถงึ ทาใหไ้ ด้วตั ถดุ ิบทดี่ ี

ประกอบดว้ ยกิจกรรม
 การจดั ซ้อื วสั ดุดบิ
 การทาสัญญา

ตัวอย่าง

 คุณลกั ษมี เปน็ ผู้จดั การดา้ นการพฒั นาซอฟตแ์ วร์สาหรบั Software House เธอและทมี งานของเธอมีการจัดการ
ปรบั ปรุงซอฟตแ์ วรใ์ นเวลาอนั สนั้ สาหรับลกู ค้าเป็นจานวนมาก ซึ่งเธอใช้วธิ ีการพฒั นาทีมงานด้วยการวเิ คราะห์
คุณค่าของเธอและทีมงานดว้ ย ” ห่วงโซ่คณุ ค่า” เพือ่ ทจ่ี ะหาวธิ ีท่พี วกเขาจะสามารถส่งมอบบรกิ ารทีเ่ ป็นเลศิ ใหก้ ับ
ลกู คา้ ของเขา

ในระหว่างการวิเคราะห์ขัน้ ตอนของกิจกรรมส่วนหน่ึง พวกเขาระบกุ จิ กรรมวา่ กจิ กรรมต่อไปนสี้ รา้ งมลู ค่าใหก้ ับลกู คา้ คือ

 การสง่ั ซอ้ื
 ข้อกาหนดการเพิ่มประสทิ ธภิ าพของงาน
 การกาหนดเวลาเสรจ็ ทแี่ นน่ อน
 วธิ กี ารพฒั นาซอฟต์แวร์
 การทดสอบโปรแกรม
 การทดสอบรอบ 2
 กระบวนการจดั สง่ สินค้า
 การใหก้ ารสนับสนนุ แกล่ ูกค้า

P a g e | 12

คณุ ลักษมี ไดก้ าหนดเคร่อื งหมายสญั ญาลกั ษณ์ตรงขั้นตอนของกจิ กรรมในห่วงโซค่ ณุ ค่าเหลา่ น้ี นอกจากนี้ คณุ ลักษมี ได้
มีการกาหนดกิจกรรมท่ีพฒั นาทีมงานภายในท่สี าคญั คือ
 กระบวนการรับสมคั รพนกั งาน : เลอื กคนทมี่ ปี ระสบการณแ์ ละสามารถทางานทีต่ ้องการไดด้ ี
 การฝึกอบรม : ช่วยใหส้ มาชิกในทีมงานพฒั นาไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว ชว่ ยให้สมาชิกในทมี มคี วามรู้เกย่ี วกับซอฟตแ์ วร์ใหมๆ่

เทคนิคและเทคโนโลยที ่ีพวกเขามกี ารพัฒนา
คุณลักษมี ได้กาหนดเคร่อื งหมายในกิจกรรมของ หว่ งโซ่คณุ ค่า เหล่านบี้ นกระดานไวทบ์ อรด์ ของเธอ ดังตวั อย่างดา้ นลา่ ง

รูปภาพ : https://eiamsri.wordpress.com/2011/08/08/การวเิ คราะห์ห่วงโซ่คณุ /

ข้ันตอนถดั ไปคณุ ลกั ษมีและทมี งานของได้ม่งุ เนน้ ในกระบวนการส่งั ซอื้ การดาเนนิ การระบุปจั จัยทีจ่ ะให้มลู คา่ ทย่ี ง่ิ ใหญ่
ท่ีสดุ ใหก้ ับลกู คา้ เปน็ สว่ นหนึง่ ของกระบวนการน้ี พวกเขาไดร้ ะบปุ จั จยั คุณคา่ ดังตอ่ ไปน้ี

 ใหค้ าตอบอยา่ งรวดเร็วด้วยการโทรศพั ทไ์ ปหา
 มีความร้ทู ด่ี เี กย่ี วกบั การพัฒนาโปรแกรม และเขา้ ใจสถานการณท์ างธุรกจิ ของลกู ค้า เพอื่ ไมใ่ หล้ ูกคา้ ตอ้ ง

เสียเวลาในการรอคอยทีน่ าน และจะไม่อธิบายสิ่งทไี่ มจ่ าเป็นต่อลูกคา้ เพือ่ แกต้ ัวที่ทางานลา่ ชา้
 ต้ังคาถามทถ่ี กู ตอ้ ง และตรงกับความต้องการของลูกค้า และมีความเข้าใจความตอ้ งการของลูกค้าได้อยา่ ง

ครบถว้ น ถกู ต้อง
 อธิบายกระบวนการในการพัฒนาให้กับลกู ค้า และบริหารจดั การความคาดหวังของเขา หรอื เธอ ให้เปน็ ไปตาม

ตารางเวลาทีจ่ ะทาการจดั ส่ง
สามารถมองเหน็ สิ่งเหล่าน้ีไดใ้ น “มลู คา่ ปัจจยั ” คอลัมน์ของรูปท่ี 1 จากนั้นพวกเขามองสงิ่ ทีพ่ วกเขาตอ้ งทาเพ่ือให้
คณุ ค่าสงู สุดใหก้ ับลูกคา้ สง่ิ เหลา่ นจ้ี ะแสดงในรูปท่ี 1 “การเปลีย่ นแปลงท่จี าเป็น” คอลัมน์ แล้วพวกเขาทาเช่นเดยี วกันสาหรับ
กระบวนการอืน่ ๆ
เมือ่ ระดมความคิดท้ังหมดจะเสรจ็ สมบรู ณ์ คณุ ลกั ษมี และทมี งานของเธอจะสามารถระบุชัยชนะทจ่ี ะเกิดข้ึนไดอ้ ยา่ ง
รวดเร็ว ปฎิเสธผลงานท่ีมคี ณุ ภาพตา่ และมคี ่าใช้จา่ ยสูง และยอมรับความสาคญั ของทีมงานของพวกเขา

P a g e | 13

ทฤษฎี BCG Matrix คือ โมเดลท่เี ปรียบเทียบระหว่างการเติบโตของตลาด (Market Growth) กับ ส่วนแบ่งตลาด
(Market Share) BCG เป็นช่ือย่อของ Boston Consulting Group ท่ีเป็นผู้คิดโมเดลน้ีข้ึนมา ทาให้บางคร้ังอาจเรียกว่า
“Boston Model” ซึ่งประเมินแต่ละหน่วยธุรกิจ (SBU’s) โดยอาศัยอัตราการเจริญเติบโตของยอดขาย (Sales growth
rate) ของแต่ละหนว่ ยธุรกจิ (Strategic business unit หรอื SBUs) และส่วนครองตลาดเปรียบเทียบ (Relative market
rate)
การวิเคราะห์ ใช้วิเคราะห์ว่าสินค้าชิ้นนั้นอยู่ที่ตาแหน่งไหนของกราฟ ในการตัดสินใจจัดสรรทรัพยากรโดยถือเกณฑ์ส่วน
ครอบตลาดเปรยี บเทียบและอตั ราการเจริญเตบิ โตของแตล่ ะหน่วยธรุ กิจ หรือแตล่ ะผลิตภณั ฑ์

รปู ภาพ : http://commonpence.co/bcg-matrix/

แกนตั้งของ BCG Matrix คือ อัตราการเติบโตของตลาด (Market Growth)
 ด้านบน คือ อัตราเตบิ โตสูง
 ดา้ นล่าง คือ อตั ราเติบโตตา่

แกนนอนของ BCG Matrix คือ ส่วนแบง่ ตลาด (Market Share)
 ด้านซ้าย คือ ส่วนแบ่งตลาดสูง
 ดา้ นขวา คือ สว่ นแบง่ ตลาดต่า

P a g e | 14

รูปภาพ : http://slideplayer.com/slide/9033889/

BCG Matrix จะแบ่งออกเป็น 4 ช่อง คอื Star, Question Marks, Cash Cow, และ Dog โดยแต่ละชอ่ งมคี วามหมายดงั นี้
Star คือ ธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูง อัตราความเจริญเติบโตสูง ผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วงกาลังเติบโต มีความต้องการใน

ตลาดมาก ทารายได้และกาไรใหก้ ับบริษัทไดอ้ ยา่ งโดดเดน่ ส่วนใหญ่เป็นผลติ ภณั ฑ์ใหม่
กลยุทธ์ท่ีใช้ คือ กลยุทธ์การเจริญเติบโต ประกอบด้วย การเจาะตลาด การพัฒนาตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การ
ขยายตัวไปข้างหนา้ การขยายตวั ในแนวนอนและการรว่ มทุน และกลยทุ ธก์ ารขยายธรุ กิจ
ตัวอย่าง ถ้าบริษัทเรามีธุรกิจอยู่ในช่วงน้ี บริษัทควรที่จะขยายตลาด ลงทุนเพิ่ม อย่าให้ใครมาแซงเรา ท่ีระดับน้ีตลาดยัง
เจรญิ เติบโตอกี ดังนนั้ ใหข้ ยายตลาด
Cash Cow คือ ธุรกิจท่มี สี ว่ นแบ่งตลาดสงู อัตราการเจรญิ เตบิ โตต่า ผลิตภัณฑ์เข้าสู่ข้ันเจริญเติบโตเต็มที่ แต่ยังสามารถ
ทากาไรไดเ้ รอ่ื ยๆ สว่ นใหญเ่ ปน็ ผลิตภณั ฑท์ ี่คงตวั มานานของบรษิ ัท
กลยุทธ์ท่ีใช้ คือ กลยุทธ์ (hold market share) คือ การพยายามรักษาส่วนแบ่งตลาดไว้การคงสภาพเดิม (stability) และ
กลยุทธ์การเจริญเติบโตปานกลาง
ตัวอยา่ ง ถ้าเปน็ สินคา้ ถงึ ตลาดไมโ่ ตแล้ว แตเ่ รายังคงตอ้ งปรบั ปรงุ สนิ คา้ เช่น ดูแลเร่ือง packaging
Question Marks คือ ธุรกจิ ที่มสี ่วนแบ่งตลาดต่า ในตลาดท่มี ีอัตราการเจรญิ เตบิ โตสูง เกิดขึน้ กับผลิตภัณฑ์ในช่วงแนะนา
หรอื เพ่ิงเรม่ิ เข้าสู่ตลาด บริษทั ตอ้ งกาหนดระยะเวลาการทาตลาดของผลิตภัณฑ์กลมุ่ นใ้ี ห้ชัดเจน ถา้ ทาตลาดสาเรจ็ จะกลายเปน็
STAR แต่ถ้าล้มเหลวจะกลายเปน็ DOG

P a g e | 15

กลยุทธ์ทใ่ี ช้ คือ กลยุทธ์ความเจรญิ เตบิ โต ประกอบไปด้วยการเจาะตลาด การพัฒนาผลติ ภณั ฑ์ หรอื กลยุทธก์ ารตัดทอน ต้อง
พัฒนาใหก้ ลายเปน็ Star เพือ่ เพ่ิมส่วนแบง่ การตลาด ดว้ ยกลยุทธท์ างการตลาดตา่ งๆ เชน่ ทาโปรโมช่ัน ทาโฆษณา

ตัวอย่าง ถ้าเรามีธุรกิจในระดับน้ีควรย้ายไปทางซ้าย (Star) จะทาให้ความสามารถในการแข่งขันสูงข้ึน และจะต้องใช้
กลยุทธต์ อ่ สกู้ ับคู่แข่งรายอ่ืนๆ เพอ่ื เพ่ิมส่วนครองตลาด (Market Share)

Dog คือ ธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดต่า อัตราการเจริญเติบโตต่า เป็นผลิตภัณฑ์ท่ีไม่ทากาไรและมักจะขาดทุน บริษัท
ควรจะตดั ผลิตภณั ฑ์น้ีออกไป หรอื ทาการปรับปรงุ คร้ังใหญก่ บั ผลติ ภัณฑ์น้ี

กลยุทธ์ทใี่ ช้ คือ กลยทุ ธไ์ มล่ งทนุ (divestiture strategy) และ กลยุทธก์ ารเก็บเกยี่ วผลประโยชน์ (harvest strategy)

ตวั อย่าง

 ถ้าบริษัทอยู่ในช่วง Question Marks ตอนท่ีตลาดกาลังโต เราก็ได้สร้างธุรกิจใหม่ เราก็หวังว่าธุรกิจใหม่มันจะโต
ต่อไป อยู่ไม่อยู่มาตลาดมันก็ช้าลง แต่เรายังสู้คู่แข่งไม่ได้ ดังน้ัน Question Marks เล่ือนลงมาเป็น dogs เพราะ
ตลาดไมโ่ ตแลว้ แต่ Market Share ยงั นอ้ ยอยู่

 ถ้าบริษัทเราอยู่ในช่วง Star ถ้าเกิดตลาดหยุดโต และบริษัทไม่ดูแลสินค้าให้ดี หรือเกิดคุณภาพของสินค้าตกต่า
ดังนนั้ Star ก็จะเปลี่ยนเปน็ dogs

 ถ้าบริษัทเราอยู่ในช่วง Cash cows ถ้าเกิดไม่ดูแลสินค้าให้ดี Market Share ลดลง ดังน้ัน Cash cows ก็จะ
เปลี่ยนเป็น dogs

 ในข้ัน Star, Cash cows จะต้องมีการดูแลคุณภาพสนิ คา้ ให้ดี ทาสินคา้ ใหท้ ันสมัย มเิ ชน่ น้นั จะกลายเปน็ dogs

ผลจากการวเิ คราะหด์ ้วย BCG Matrix

จะนามาใช้ประกอบการพจิ ารณากาหนดกลยทุ ธ์องค์การ ซึ่งอาจอยใู่ นรปู แบบ ดังนี้

1. กลยทุ ธ์การเจริญเติบโต

 การมงุ่ ขยายงานเฉพาะธรุ กจิ ทม่ี ีความเชี่ยวชาญเฉพาะดา้ น
 การรวมธุรกิจตามแนวด่งิ คือ ขยายงานไปยังธุรกิจทเี่ กีย่ วขอ้ งอยแู่ ล้วในลักษณะขยายงานเป็นผู้จัดจาหน่ายเอง หรือ

ร่วมทุนกับผู้จัดจาหน่ายเดิมที่จาหน่ายสินค้าให้บริษัท หรือดาเนินการร่วมทุนกับผู้จัดหาวัตถุดิบมาให้กับธุรกิจท่ีทา
อยู่ หรือทาธรุ กจิ จัดหาหรอื ผลติ วัตถุดบิ เอง
 การรวมธรุ กิจตามแนวราบ คอื ขยายงานโดยการร่วมทนุ หรือซื้อกิจการคูแ่ ข่งทางการคา้
 การกระจายธรุ กจิ คอื ขยายงานไปยังธุรกิจอนื่ ๆ

P a g e | 16

2. กลยุทธ์การอยู่คงท่ี

 ไมล่ งทนุ เพ่ิม
 ไม่ตดั ทอนการดาเนนิ งาน
 อาจเปน็ การอยู่คงทเ่ี พอ่ื รอจงั หวะในการตดั สนิ ใจครงั้ ใหม่

3. กลยุทธก์ ารตัดทอน

 การฟน้ื ฟกู จิ การโดยไม่ขยายงานเพม่ิ แต่ดาเนนิ ธรุ กิจเดิมให้ดีขนึ้ แต่อาจมขี นาดธุรกจิ เลก็ ลง
 การเกบ็ เก่ียว คอื ไม่ลงทุนเพ่มิ แต่แสวงหาผลประกอบการจากการที่ได้ลงทนุ ไปแล้วให้มากที่สุด
 การเลกิ กิจการ เม่อื ผลการวเิ คราะหบ์ ง่ ช้วี ่าไมม่ ีทางทากาไรใหไ้ ดท้ งั้ ในระยะสั้นและระยะยาว ก็ควรเลิกกิจการเสยี

P a g e | 17

ทฤษฎี Scenario Analysis คือ กระบวนการวิเคราะห์เหตุการณ์ในอนาคตท่ีอาจจะเกิดขึ้น โดยพิจารณาถึง
ผลลัพธท์ เ่ี ปน็ ไปได้จากเหตุการณ์ Scenario Analysis ไมไ่ ด้จาเป็นต้องอ้างองิ กบั ข้อมลู ในอดตี และไมไ่ ด้คาดหวงั ว่าเหตุการณ์ที่
เกิดข้ึนในอดีตน้ันจะต้องเกิดข้ึนอีกในอนาคต ซ่ึงผลของการทา Scenario Analysis นั้นจะนาไปสู่การเสนอทางเลือกในการ
เผชญิ กบั เหตกุ ารณ์ในอนาคตได้อยา่ งครอบคลุมมากขน้ึ ทาใหเ้ กิดการเตรยี มความพร้อมไดอ้ ย่างเหมาะสมยงิ่ ขน้ึ
การวเิ คราะห์ ใช้วิเคราะหส์ ถานการณ์ ทเี่ ปน็ ไปไดใ้ นอนาคตขององค์กรในหลายๆ ทาง โดยอาศัยเหตกุ ารณ์ทจี่ ะเกดิ ขึ้นจาก
แนวโนม้ ในปัจจุบัน รวมกบั ความไมแ่ น่นอนตา่ งๆ ท่ีจะเกิดขน้ึ ในอนาคต เพื่อนาไปสู่การวางแผนรบั มอื ไดอ้ ย่างเหมาะสม

รปู ภาพ : https://familydollar.website/tag/mapping-your-future-planning.html

 Scenario Analysis ช่วยให้เข้าใจองค์กรในปัจจุบันได้ดีข้ึน โดยจินตนาการถึงอนาคต นาไปสู่การกาหนดวิสัยทัศน์
นโยบายท่ีกวา้ งขึ้น ส่งผลให้เราพบจดุ ท่ีต้องการเปลี่ยนแปลง ได้เร็วกว่าแต่ก่อน เหมาะกับการวางแผนองค์กรระยะ
ยาว

 Scenario Analysis วิเคราะห์จากแนวโน้ม (trends) ท่ีเห็นอยู่ในปัจจุบัน และความไม่แน่นอน (uncertainties)
ท่ีอาจเกิดข้ึนได้ ในอนาคต แล้วสร้างผลลัพธ์ทางเลือกที่เป็นไปได้ โดยองค์กรจะต้องเลือกสถานการณ์ท่ีอาจเกิดขึ้น
จริงท่ีพึงประสงค์ และไม่พึงประสงค์ แล้วจึงนามาวิเคราะห์ถึงผลกระทบท่ีอาจจะเกิดขึ้นจากสถานการณ์ที่มีความ
เปน็ ไปไดม้ ากท่ีสุด เพ่ือตัดสินใจวางแผน ได้เหมาะสม เกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากท่ีสุด และเกิดความสูญเสียน้อย
ที่สุด

 ปจั จบุ นั ได้นา Scenario Analysis มาใช้ในการวางแผน เพราะเดิม SWOT Analysis เป็นเคร่ืองมือยอดฮิต ที่หลาย
องค์กรใช้ในการวางแผนมาตลอด แต่ปัจจุบันได้ค้นพบว่า SWOT ยังมีจุดอ่อนท่ีสาคัญคือ เป็นการมองภาพใน
ปจั จุบนั แตไ่ ม่ไดม้ องภาพท่ีอาจเกดิ ขนึ้ ในอนาคต ทาให้เราไดย้ ุทธศาสตร์ท่ีสอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบัน แต่อาจ
ไมเ่ หมาะกับอนาคต

P a g e | 18

วธิ กี ารวเิ คราะหส์ ถานการณ์ (Scenario Analysis)

 เพื่อกาหนดนโยบาย วสิ ยั ทัศน์ ค่านิยมหลัก และเปา้ ประสงค์

1. วิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มองคก์ ร

1.1 วเิ คราะห์ SWOT

 จดุ อ่อน (Weakness)
 จดุ แขง็ (Strength)
 โอกาส (Opportunity)
 ภยั คุกคาม (Threat)

1.2 วเิ คราะห์ SOAR

 จุดแขง็ (Strength)
 โอกาส (Opportunity)
 แรงมงุ่ มาดปรารถนา (Aspiration)
 ผลลัพธ์ (Result)

2. วเิ คราะหส์ ถานการณท์ ม่ี ีแนวโน้มจะเกดิ ขน้ึ ในอนาคต

โดยแบง่ เปน็ การพิจารณาแนวโน้มใน 4 ดา้ น โดยใช้ชอื่ ย่อว่า STEP ประกอบด้วยดังน้ี

 สงั คม (Social)
 เทคโนโลยี (Technology)
 เศรษฐกจิ (Economics)
 การเมือง (Politics)

3. สร้างภาพอนาคต (Scenario Building)

 เพือ่ การคาดคะเน (projection) อนาคต ที่เปน็ ไปไดภ้ ายใตส้ มมตฐิ าน เพ่อื กาหนดเปา้ หมายและตัวชวี้ ดั

วธิ กี าร

 ให้ความสาคญั กับผูท้ ่มี สี ว่ นได้ส่วนเสยี ทกุ กลมุ่ รวมถึงผู้ใช้บรกิ าร ผดู้ แู ล ผู้ประกอบอาชีพและผู้ให้บรกิ ารทแ่ี ตกตา่ ง
กนั

 จัดเตรยี มการทดสอบและตรวจสอบจุดออ่ นและจดุ แขง็
 สารวจจดุ ออ่ นทส่ี ามารถจัดการได้ เช่น การจัดการทรัพยากร
 สารวจการเปลยี่ นแปลง

P a g e | 19

4. วางแผนในอนาคต Scenario Planning

 เพื่อกาหนดยุทธศาสตร/์ กลยทุ ธ์ และโครงการ/กิจกรรม
กาหนดการวางแผน

 วิสัยทศั น์
 ค่านิยมหลัก
 พันธกจิ
 เปา้ ประสงค์
 ประเด็นยทุ ธศาสตร์
 กลยทุ ธ์

ปจั จัยสาคญั ท่ีมีผลตอ่ การวางแผนในอนาคต ใหม้ คี วามแม่นยามากย่งิ ข้ึน คอื “ข้อมลู ”

สถานการณ์ในอนาคต จะต้องถกู สรา้ งขน้ึ จากขอ้ มลู ที่ “นา่ เช่อื ถอื ” มากกวา่ การคาดคะเน

ตัวอย่าง ประเทศ/องคก์ รทปี่ ระสบความสาเรจ็ จากการใช้ Scenario Analysis

 บริษทั เชลล์ วาดสถานการณภ์ าวการณ์น้ามนั ในตลาดโลก ณ เวลาท่ีราคานา้ มันคงที่ มไิ ด้มี
วี่แววว่าจะเกิด วิกฤตการณ์ใด ๆ เม่ือเกิดวิกฤตการณ์ราคาน้ามันในปี ค.ศ. 1973 บริษัท
เชลลส์ ามารถรบั มอื เหตกุ ารณด์ งั กล่าวไดด้ ี จนขยบั ตวั จากบริษัทน้ามันขนาดใหญ่อันดับ 7
ของโลก ขน้ึ มาเป็นอันดับที่ 2 ได้และมีกาไรสงู สุดในชว่ งเวลาน้ัน

รูปภาพ : https://www.matichon.co.th/news/447557

 ประเทศสงิ คโปร์ ได้ต้ังหนว่ ยงานเพ่ือมองภาพอนาคตของประเทศต้ังแต่ปี 1991 และได้ปรับองค์กรเรื่อยมา จนในปี
2008 ไดจ้ ัดตั้งเปน็ Strategic Futures Network (SFN) ใหท้ าหน้าทเ่ี ป็นหนว่ ยงานทป่ี ระสานงานในการทางานดา้ น
การมองอนาคตท้ังหมด ของรัฐบาลมาจนถึงปัจจุบัน

รปู ภาพ : https://www.iep-study.com/ประเทศสิงคโปร์/

P a g e | 20

เอกสารอ้างอิง

การวิเคราะห์ Five Force คอื อะไร ?. (2560). ค้นขอ้ มูล 1 มนี าคม 2561, จาก
http://greedisgoods.com/five-force-คอื /

ปัจจัยกดดนั ทัง้ 5. (2560). ค้นขอ้ มลู 1 มีนาคม 2561, จาก http://inc.karmins.com/ปจั จยั กดดนั ทั้ง-5-
five-force-model/

ศูนย์การจดั การและบม่ เพาะธรุ กจิ สไตล์ Diamond Model. (2554). ค้นขอ้ มลู 1 มีนาคม 2561, จาก
http://diamond-model.blogspot.com/2011/04/blog-post_08.html

ห่วงโซแ่ หง่ คุณค่า Value Chain คอื อะไร ?. (2561). คน้ ข้อมลู 1 มีนาคม 2561, จาก http://greedisgoods.com/
value-chain-คอื /

BCG Matrix: วิเคราะห์สถานการณก์ ารตลาด. (2557). ค้นข้อมลู 1 มีนาคม 2561, จาก
http://marketing54online.blogspot.com/2014/01/bcg-matrix.html

BCG Matrix คอื ?. (2560). คน้ ข้อมูล 1 มนี าคม 2561, จาก http://greedisgoods.com/bcg-matrix-คือ/
Value Chain คอื อะไร. (2552). คน้ ข้อมูล 1 มีนาคม 2561, จาก

http://strategyacademy.blogspot.com/2009/03/value-chain.html
Value Chain หรือทฤษฎีห่วงโซแ่ ห่งคณุ ค่า. (2560). คน้ ขอ้ มูล 1 มีนาคม 2561, จาก https://www.ceoblog.co/

what-is-value-chain/
Scenario-Analysis. (2560). คน้ ข้อมลู 1 มนี าคม 2561, จาก http://bps.sueksa.go.th/wp-

content/uploads/2017/01/Scenario-Analysis-Presentation.compressed.pdf
เบญจมาศ อภสิ ทิ ธ์ภิ ญิ โญ. (2549). ห่วงโซค่ ณุ คา่ และตน้ ทุน. วารสารธรรมนติ ฉิ บบั เอกสารภาษีอากร, ฉบับท่ี 26, 69-74.
เผด็จ เย็นวชิ ัย. (2555). Boston Consultation group (BCG) Matrix. คน้ ข้อมูล 1 มนี าคม 2561, จาก

http://ypadej.blogspot.com/2012/09/4-qspm-quantitative-strategic-planning_819.html
มณรี ตั น์ สพุ ร. (2554). ทฤษฎแี รงกดดนั 5 ประการ. ค้นขอ้ มูล 1 มนี าคม 2561, จาก

https://www.gotoknow.org/posts/461175+10-04-16

P a g e | 21

มณีรัตน์ สวุ รรณวาร.ี (2554). การวิเคราะหเ์ พอื่ การกาหนดกลยุทธ์. คน้ ขอ้ มลู 1 มนี าคม 2561, จาก
https://www.gotoknow.org/posts/460755

ศตวรรษ สถิตยเ์ พยี รศิร.ิ (2554). Value Chain หว่ งโซ่คณุ ค่า. ค้นขอ้ มูล 1 มีนาคม 2561, จาก
http://www.tpso10.org/index.php?option=com_content&view=article&id=126&Itemid=185

ศภุ ณัฐ ชชู นิ ปราการ. (2546). การวิเคราะห์ความนา่ สนใจของอุตสาหกรรมโดยใช้ Porter's five force model. วารสาร
For Quality, ฉบับที่ 10, 43-45.

สานักพฒั นาขดี ความสามารถในการแขง่ ขนั ทางเศรษฐกิจ. (2556). Diamond Model. คน้ ข้อมูล 1 มนี าคม 2561, จาก
http://cm.nesdb.go.th/pop_diamond.asp

สานักนโยบายและยทุ ธศาสตร์ สานกั งานปลดั กระทรวงศกึ ษาธิการ. (2559). มาร้จู ัก Scenario Analysis ใน 1 หนา้ กนั .
ค้นข้อมูล 2 มนี าคม 2561, จาก http://bps.sueksa.go.th/wp-content/uploads/2017/03/Scenario-Analysis-
Infographic.pdf