เอกสารประกอบการสัมมนา "มองต่างอย่างเข้าใจคน"

แนวคดิ และทฤษฎี 1.1 แนวความคดิ การจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์
ดา้ นการบรหิ ารจดั การ (Scientific Management)

(Management Concept) การจดั การแบบวทิ ยาศาสตรน์ ัน้ หมายถงึ การจดั การการ
ทางานแบบมรี ะบบ โดยอาศัยเทคนคิ หรอื วธิ กี ารวจิ ัยทาง
แนวคดิ ดา้ นการบรหิ ารจดั การ (Management วทิ ยาศาสตรซ์ งึ่ ก็คอื “กฎระเบยี บ” นามาใชก้ บั การ
Concept) ตลอดจนทฤษฎอี งคก์ ร (Organization ปฎบิ ตั งิ าน มกี ารศกึ ษาเหตแุ ละผล เกบ็ ขอ้ มลู ตลอดจน
Theory) นน้ั เป็ นการนาเสนอกรอบความคดิ ในการ วเิ คราะหเ์ พอ่ื หาวธิ กี ารทด่ี ที สี่ ดุ ในการทางานัน้ ๆ เรมิ่ เกดิ ขน้ึ
บรหิ ารจดั การการทางานใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพมากยงิ่ ขนึ้ ในชว่ งตน้ ของยคุ ปฏวิ ตั อิ ตุ สาหกรรมทเ่ี รมิ่ เปลยี่ นจาก
ตลอดจนไดผ้ ลผลติ ทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ลไปพรอ้ มกนั ดว้ ย แรงงานคนมาเป็ นแรงงานจากเครอ่ื งจักร ทฤษฎใี นยคุ น้ีจะ
ในยคุ ปจั จบุ นั นไ้ี มว่ า่ จะองคก์ รเล็กหรอื องคก์ รใหญ่ มงุ่ เนน้ ไปยังเป้าหมาย ผลสาเร็จ ทมี่ าจากการจัดการทาให ้
ตา่ งก็ตอ้ งการการจดั การทดี่ ที ง้ั นน้ั เพอื่ ใหอ้ งคก์ ร การทางานมปี ระสทิ ธภิ าพมากขน้ึ
สามารถกา้ วหนา้ ไดด้ ที ส่ี ดุ
นักทฤษฎีและแนวความคดิ ทโ่ี ดดเด่น
อาจกลา่ วไดว้ ่า ทฤษฎกี ารบรหิ ารจัดการนัน้ เรม่ิ ตน้ ขน้ึ
ในชว่ งทเ่ี รมิ่ ปฏวิ ัตอิ ตุ สาหกรรมตงั้ แตป่ ี ค.ศ.1760 เรอ่ื ยมา Frederic Winslow Taylor (เฟรเดอรคิ วนิ สโลว์
ซงึ่ ยคุ น้ีเรม่ิ เปลยี่ นจากแรงงานคนมาเป็ นแรงงานจาก เทยเ์ ลอร)์ : บคุ คลทโ่ี ดดเดน่ ทส่ี ดุ ในยคุ และถอื เป็ นผู ้
เครอ่ื งจกั ร ทาใหม้ กี ารขยายอัตราการผลติ แบบกา้ วกระโดด เรม่ิ ตน้ สรา้ งทฤษฎเี กย่ี วกบั การบรหิ ารจัดการเลยกว็ ่าได ้
และเกดิ ระบบโรงงานอตุ สาหกรรมขนึ้ มากมาย จนเกดิ การ เขาไดร้ บั การยกยอ่ งวา่ เป็ น “บดิ าแหง่ การจัดการแบบ
จัดการบรหิ ารการทางานใหเ้ ป็ นระบบมากขน้ึ เพอื่ เพม่ิ วทิ ยาศาสตร์ (Principle of Scientific Management)” ซง่ึ
ผลผลติ ใหม้ ากขน้ึ ตามไปดว้ ย อยา่ งไรกด็ ที ฤษฎกี ารบรหิ าร เป็ นบคุ คลแรกทน่ี าแนวความคดิ การจดั การแบบ
จัดการนี้ก็ไดม้ กี ารพัฒนาเรอื่ ยมาตามยคุ ตามสมยั แตก วทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management) มาใชก้ ับระบบ
แขนงแนวทางการบรหิ ารจดั การออกไปมากมาย ซง่ึ อตุ สาหกรรม เขาตัง้ ใจชใี้ หเ้ ห็นว่าการจดั การในรูปแบบน้ี
แนวคดิ และทฤษฎตี า่ งๆ นัน้ แบง่ ออกเป็ น 3 ลักษณะใหญ่ๆ ดกี วา่ การจดั การในรปู แบบเดมิ อยา่ ง Rule of Thumb ทไ่ี ม่
ตามแตล่ ะยคุ ดงั น้ี มรี ูปแบบชดั เจนด่ังในอดตี ทผ่ี า่ นมา โดยเขาไดเ้ รม่ิ ศกึ ษาวธิ ี
เพม่ิ ประสทิ ธภิ าพการทางานในโรงงานอตุ สหากรรมหลอม
1.ทฤษฎีและแนวความคดิ แบบดงั้ เดมิ เหล็กทเี่ พนซลิ วาเนีย สหรัฐอเมรกิ า ในปี ค.ศ.1878 ซงึ่
เป็ นชว่ งทเี่ ศรษฐกจิ ตกต่าและการบรหิ ารงานไร ้
(Classical Theory) ประสทิ ธภิ าพอยา่ งยง่ิ Taylor ไดน้ าเอาวธิ กี ารตา่ งๆ มาใช ้
ตัง้ แต่ การฝึกอบรมใหพ้ นักงานใชอ้ ปุ กรณ์, การแบง่ งาน
ทฤษฎแี ละแนวความคดิ แบบดัง้ เดมิ นไี้ ดเ้ รมิ่ ตน้ ชว่ งปลาย ออกเป็ นสว่ นๆ อยา่ งชดั เจน, ตลอดจนการใชว้ ธิ จี า่ ยคา่ แรง
ศตวรรษท่ี 19 เพอ่ื ใหส้ อดคลอ้ งกับการเปลยี่ นแปลงทาง ตามรายชนิ้ ซง่ึ ทาใหโ้ รงงานนีม้ ปี ระสทิ ธภิ าพเพม่ิ ขนึ้ ถงึ 4
สังคมในชว่ งทโี่ ลกเรม่ิ ปรับตัวเขา้ สสู่ ังคมอตุ สาหกรรม เทา่ ตัวเลยทเี ดยี ว สาหรับแนวความคดิ ตามรปู แบบนี้จะให ้
ทฤษฎดี งั้ เดมิ ในยคุ เรมิ่ ตน้ นจ้ี ะมลี กั ษณะมุ่งเนน้ ไปยัง ความสาคัญกบั ปรมิ าณมากกวา่ คุณภาพการผลติ
ผลผลติ ทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ลและประสทิ ธภิ าพ (Effective and
Efficient Productivity) เป็ นหลัก มากกวา่ การใสใ่ จบคุ คล Max Weber (แม็กซ์ เวเบอร)์ : ผทู ้ ไี่ ดร้ ับการยกยอ่ งวา่
ระบบการบรหิ ารงานจงึ เนน้ การมแี บบแผน กฎเกณฑ์ เป็ นเจา้ ตารบั ระบบราชการ (Bureaucracy) โดยเขาได ้
โครงสรา้ งชดั เจนแน่นอน มรี ูปแบบตายตัว ลักษณะเป็ น ทาการศกึ ษาระบบโครงสรา้ งขององคก์ รขนาดใหญ่
องคก์ รทมี่ รี ปู แบบ (Formal Organization) โดยมงุ่ เนน้ ให ้ มากมายในยคุ นัน้ แลว้ นาเสนอการจัดการองคก์ รขนาด
เกดิ ผลผลติ สงู ทสี่ ดุ ยคุ น้ีมนุษยท์ ใ่ี ชแ้ รงงานจะถกู มองเป็ น ใหญ่ขน้ึ มาในปี ค.ศ.1911 โดยมกี ารกาหนดโครงสรา้ ง
เสมอื นเครอื่ งจกั รกล ยง่ิ เพมิ่ ประสทิ ธภิ าพมนษุ ยใ์ หท้ างาน ตลอดจนการบรหิ ารงานทชี่ ดั เจน โดยมอี งคป์ ระกอบ 7
ไดด้ ขี น้ึ เทา่ ไรก็ยง่ิ สรา้ งผลผลติ ไดป้ รมิ าณเพมิ่ มากขนึ้ ประการ ดังน้ี
เทา่ นัน้ โดยทฤษฎแี ละแนวความคดิ ในกลมุ่ น้ีอาจแบง่ เป็ น
2 ลกั ษณะดังนี้ หลักลาดบั ขนั้ (hierarchy)

หลักความสานกึ แหง่ ความรบั ผดิ ชอบ (responsibility)

หลกั แหง่ ความสมเหตสุ มผล (rationality)

หลักการมงุ่ สผู่ ลสาเร็จ (achievement orientation)

 แนวคดิ และทฤษฎี ดา้ นการบรหิ ารจดั การ

หลกั การทาใหเ้ กดิ ความแตกตา่ งหรอื การมคี วามชานาญ D – Directing : การอานวยการ ตัง้ แตห่ นา้ ทใ่ี นการ
เฉพาะดา้ น (Specialization) ตัดสนิ ใจ วนิ จิ ฉัย ส่งั การ ออกคาส่งั ไปจนถงึ การ
มอบหมายภารกจิ ใหผ้ ใู ้ ตบ้ ังคบั บัญชา ตลอดจนภาวะการ
หลักระเบยี บวนิ ัย (discipline) เป็ นผนู ้ า

ความเป็ นวชิ าชพี (Professionalization) Co – Co-ordinating : การประสานงานตลอดจนกจิ กรรม
ตา่ งๆ ใหก้ ารทางานบรรลเุ ป้าหมายดว้ ยดี รวมไปถงึ การ
1.2 แนวความคดิ การจดั การแบบหลกั การบรหิ าร ประสานงานในแตล่ ะสว่ นใหส้ อดคลอ้ งกันดว้ ย เพอ่ื ใหก้ าร
(Administrative Management) ทางานสาเร็จอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพสงู สดุ

แนวคดิ น้ีเกดิ ขน้ึ ในยคุ คลาสสกิ เชน่ กัน แตจ่ ะมกี ารจดั การท่ี R – Reporting : การรายงานการปฎบิ ตั งิ านตัง้ แตง่ านสว่ น
เป็ นระบบระเบยี บขนึ้ แนวความคดิ น้ีเกดิ จากความเชอื่ ทว่ี า่ บคุ คลไปจนถงึ องคก์ ร เพอ่ื ใหร้ ถู ้ งึ การทางานของฝ่ ายตา่ งๆ
การบรหิ ารแบบวทิ ยาศาสตรน์ ัน้ เป็ นลกั ษณะสากลทม่ี อี ยู่ และควบคมุ ใหด้ าเนนิ ไปตามแผนงานทไ่ี ดก้ าหนดไว ้ และ
เป็ นปกตอิ ยแู่ ลว้ แตน่ ักทฤษฎใี นกลมุ่ การจดั การแบบการ สามารถตรวจสอบตลอดจนประเมนิ ผลได ้
บรหิ ารน้จี ะมงุ่ เนน้ สนใจในการปรับปรงุ การทางานของฝ่ าย
บรหิ ารหรอื ฝ่ ายการจัดการโดยเฉพาะ ไมม่ งุ่ เนน้ ให ้ B – Budgeting : การบรหิ ารงบประมาณ ตงั้ แตก่ ารประเมนิ
ความสาคัญกบั การทางานของพนักงานระดบั ลา่ ง โดยนัก งบประมาณ การจัดทาบัญชี การตรวจสอบดา้ นการเงนิ ไป
ทฤษฎกี ลมุ่ น้ีจะมสี มมตฐิ านวา่ ความสาเร็จของงานนัน้ จนถงึ การนางบประมาณมาใชอ้ ยา่ งคมุ ้ คา่ ทส่ี ดุ
ขน้ึ อยกู่ บั การทางานของฝ่ ายจดั การหรอื ฝ่ ายบรหิ ารเสยี
มากกวา่ 2.ทฤษฎแี ละแนวความคดิ ดงั้ เดมิ แบบ

นักทฤษฎแี ละแนวความคดิ ทโ่ี ดดเด่น สมยั ใหม่ (Neo – Classical Theory

Lyndall Urwick & Luther Gulick : สองนักทฤษฎที ่ี of Organization)
โดดเดน่ ในเรอื่ งทฤษฎอี งคก์ รและกระบวนการบรหิ ารงาน ที่
ใหค้ วามสาคัญของการทาหนา้ ทขี่ องฝ่ ายบรหิ ารมากกวา่ ทฤษฎแี ละแนวความคดิ น้พี ฒั นามาจากทฤษฎแี ละ
การทางานของฝ่ ายพนักงานระดบั ลา่ ง และมงุ่ เนน้ ไปยัง แนวความคดิ แบบดงั้ เดมิ (Classical Theory) โดยพัฒนา
วธิ กี ารทางานตลอดจนพฤตกิ รรมการบรหิ ารงานของ มาพรอ้ มกับวชิ าการดา้ นสังคมวทิ ยาและจติ วทิ ยา ทฤษฎนี ี้
ผบู ้ รหิ ารระดับสงู เป็ นหลกั โดยหลักการทเ่ี ป็ นทร่ี จู ้ ักในระดบั เรม่ิ พัฒนาขน้ึ ในชว่ งตน้ ศตวรรษท่ี 20 ซง่ึ เรม่ิ มกี ารศกึ ษา
สากลนัน้ ก็คอื POSDCoRB ทท่ี ัง้ สองเป็ นหนงึ่ ในกลมุ่ ดา้ นปัจจยั มนุษยเ์ พม่ิ ขนึ้ มองเหน็ คณุ คา่ และความสาคัญ
นักวชิ าการทถ่ี กู กองทัพสหรัฐเรยี กมารวมตัวกนั ชว่ งหลัง ของบคุ คลากร ตลอดจนการบรหิ ารงานบคุ คลในเชงิ มนุษย
สงครามโลกครงั้ ทส่ี องเพอื่ ประเมนิ ขอ้ ผดิ พลาดในการ สัมพนั ธ์ นอกจากน้ยี งั เรม่ิ เกดิ การศกึ ษากลมุ่ อยา่ งไมเ่ ป็ น
บรหิ ารจดั การกองทัพและปรับปรงุ ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพมาก ทางการ (Informal Group) ซง่ึ แฝงเขา้ มาในองคก์ รทมี่ ี
ยง่ิ ขน้ึ ซงึ่ ทัง้ สองไดน้ าเสนอแนวคดิ ดังกลา่ วทเี่ ป็ น รูปแบบมากขนึ้ เรอ่ื ยๆ ตลอดจนใหค้ วามสนใจในดา้ นความ
ภาระหนา้ ทส่ี าคญั ของนักบรหิ ารอนั ประกอบไปดว้ ยหนา้ ที่ ตอ้ งการของมนษุ ยท์ ส่ี ามารถสง่ ผลตอ่ กระบวนการทางาน
7 ประการดังนี้ และพฒั นาตนเอง สาหรับแนวคดิ ทโ่ี ดดเดน่ ในยคุ น้ีกไ็ ดแ้ ก่

P – Planning : การวางแผน ตลอดจนการจัดวาง 2.1 แนวความคดิ การจดั การแบบมนุษยส์ มั พนั ธ์
โครงสรา้ งของการทางาน รวมไปถงึ การวางแผนการ (Human Relation)
ลว่ งหนา้ เพอ่ื เตรยี มการ ไปจนถงึ การวางแผนทางานร่วมกัน
ของฝ่ ายตา่ งๆ แนวคดิ นค้ี อ่ นขา้ งจะขัดแยง้ กับแนวความคดิ การจัดการ
แบบวทิ ยาศาสตรท์ เ่ี นน้ ไปทปี่ ระสทิ ธภิ าพของการทางาน
O – Organizing : การจัดองคก์ ร ตงั้ แตก่ ารกาหนด เป็ นหลกั และมองขา้ มความสาคญั ของบคุ คลไป มงุ่ ให ้
โครงสรา้ ง ตาแหน่ง อานาจหนา้ ท่ี ความรับผดิ ชอบ มนษุ ยท์ างานใหบ้ รรลผุ ลสาเร็จตามกระบวนการควบคมุ
ตลอดจนการกาหนดสง่ งาน แบง่ งานทาอยา่ งเป็ นระบบ ตา่ งๆ โดยคานงึ ถงึ ผลผลติ เป็ นสาคญั แตน่ ักทฤษฎใี นแนว
ระเบยี บ มนษุ ยส์ มั พันธน์ ี้มแี นวความคดิ วา่ การทจ่ี ะทางานให ้
บรรลผุ ลสาเร็จไดน้ ัน้ ตอ้ งอาศัยแรงงานคนเป็ นสาคัญ แลว้
S – Staffing : การจดั การเกย่ี วกบั บคุ คลากรในองคก์ ร มนษุ ยเ์ ป็ นสัตวส์ ังคมทม่ี คี วามตอ้ งการหลากมติ แิ ละไร ้
ตงั้ แตก่ ารจดั อัตรากาลัง การสรรหา การจัดตาแหนง่ การ เหตผุ ลดว้ ย ไมไ่ ดท้ างานเพอื่ หวังตอบแทนเรอื่ งคา่ จา้ ง
พัฒนา เป็ นตน้ เพยี งอยา่ งเดยี ว อกี ทงั้ มนษุ ยท์ กุ คนยงั มลี กั ษณะทแี่ ตกตา่ ง
กนั ฉะนัน้ การใสใ่ จเรอื่ งความสัมพันธข์ องบคุ คลในองคก์ ร
จงึ เป็ นสงิ่ สาคญั ทสี่ ง่ ผลตอ่ ผลผลติ โดยตรงดว้ ยเชน่ กนั
และสง่ เสรมิ ประสทิ ธภิ าพขององคก์ รไดเ้ ป็ นอยา่ งดอี กี ดว้ ย

 หนา้ 1

 แนวคิดและทฤษฎี ดา้ นการบรหิ ารจดั การ

นักทฤษฎแี ละแนวความคดิ ทโ่ี ดดเด่น 3.ทฤษฎีและแนวความคดิ แบบสมยั
ปัจจุบนั (Modern Theory of
Abraham H. Maslow :แนวความคดิ ในเรอ่ื งมนุษย์
สัมพันธท์ โี่ ดดเดน่ มากและเป็ นทร่ี จู ้ ักไปทั่วโลกจนถงึ ยคุ Organization)
ปัจจบุ ันน้กี ็คอื แนวความคดิ ของ Maslow ทเ่ี รารจู ้ กั กันดี
น่ันเอง ซงึ่ นักทฤษฎมี นุษยส์ ัมพันธน์ ไี้ ดน้ าเสนอทฤษฎี ในยคุ ทส่ี ภาพสงั คมและเศรษฐกจิ เปลย่ี นแปลงไว ธรุ กจิ
Hierachy of Needs หรอื ทฤษฎลี าดับชนั้ ของความ ตา่ งๆ มกี ารขยายตวั อย่างรวดเร็ว การบรหิ ารจดั การมคี วาม
ตอ้ งการ หรอื ทค่ี นยคุ นี้อาจเรยี กตดิ ปากกนั ในชอ่ื “ทฤษฎี สลับซบั ซอ้ นมากยง่ิ ขนึ้ เนน้ การปฎบิ ตั งิ านทถี่ กู ตอ้ งและ
มาสโลว์ (Maslow Theory)” ทสี่ รา้ งแผนภมู ปิ ิรามดิ แสดง ผลลัพธท์ ม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ การบรหิ ารจัดการองคก์ รจงึ มกี าร
ลาดบั ขนั้ ความสาคัญของความตอ้ งการของมนษุ ยไ์ วอ้ ยา่ ง ผสมผสานหลากหลายรายละเอยี ดเขา้ มา โดยเฉพาะการ
ยอดเยย่ี มทเี ดยี ว โดยมรี ายละเอยี ดดังน้ี นาเอาหลักคณติ ศาสตรเ์ ขา้ มาใชใ้ นกระบบการคานวณ
ตา่ งๆ เพอ่ื ใหก้ ารบรหิ ารงานมปี ระสทิ ธภิ าพสงู สดุ ไปจนถงึ
ความตอ้ งการทางรา่ งกาย(physiological needs) การบรหิ ารงานบคุ คลทมี่ คี วามซบั ซอ้ นมากขน้ึ รวมถงึ การ
สรา้ งกลยทุ ธต์ า่ งๆ ในการบรหิ ารจัดการออกมาหลากหลาย
ความตอ้ งการความปลอดภยั และมั่นคง(security or safety รปู แบบเพอ่ื ใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพในการทางานสงู ทส่ี ดุ
needs) สาหรบั ในยคุ การบรหิ ารสมัยใหมน่ ้ีมนี ักทฤษฎยี คุ ใหม่
เกดิ ขนึ้ มากมาย และสม่าเสมอ มกี ารคน้ คดิ วธิ กี ารบรหิ าร
ความตอ้ งการความรกั และความเป็ นเจา้ ของ จดั การหลากหลายรปู แบบออกมาไมต่ า่ งจากการทดลอง
(belongingness and love needs) ทางวทิ ยาศาสตร์

ความตอ้ งการการยกยอ่ ง (esteem needs) นักทฤษฎแี ละแนวความคดิ ทโ่ี ดดเด่น

ความตอ้ งการความสาเร็จในชวี ติ (self-actualization) Henri Fayol : ถงึ แมว้ า่ เขาจะเป็ นนักทฤษฎยี คุ เดยี วกนั
กับ Frederick Winslow Taylor บดิ าแหง่ แนวความคดิ การ
Hugo Münsterberg :นักจติ วทิ ยาชาวเยอรมนั -อเมรกิ ัน จดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management) แต่
ทเี่ ป็ นหนงึ่ ในผบู ้ กุ เบกิ ดา้ นจติ วทิ ยาประยกุ ต์ เขาเป็ นผรู ้ เิ รมิ่ ทฤษฎกี ารจดั การของเขานัน้ แตกตา่ งจนไดร้ บั การยกยอ่ ง
เรอ่ื งจติ วทิ ยาอตุ สาหกรรมทศ่ี กึ ษาวทิ ยาศาสตรเ์ กย่ี วกบั วา่ เป็ น Founder of Modern Management Method ผู ้
การบรหิ ารงานบคุ คลเพอ่ื นามาปรับปรงุ ใหไ้ ดผ้ ลผลติ มาก กอ่ กาเนดิ ศาสตรแ์ หง่ การบรหิ ารยคุ ใหมเ่ ลยทเี ดยี ว โดย
ทส่ี ดุ เขาไดน้ าเอาแนวคดิ Psychology and Industrial แนวความคดิ ของเขาใหค้ วามสาคัญกับบคุ คลากร ระบบ
Efficiency นม้ี าใชก้ บั ระบบโรงงาน โดยไดผ้ สมผสาน การทางาน ระบบคา่ ตอบแทน ไปจนถงึ ระบบสวัสดกิ าร
ทฤษฎขี องเขาเขา้ กับทฤษฎกี ารจดั การตามแนวคดิ เพอื่ สรา้ งความเป็ นธรรมแกแ่ รงงานและสรา้ งความภกั ดตี อ่
วทิ ยาศาสตรข์ อง Frederic Winslow Taylor โดยเนน้ การ องคก์ รในคราวเดยี วกนั ดว้ ย ทฤษฎขี องเขานัน้ กค็ อื
ใชพ้ ลงั งานคนใหเ้ ป็ นประโยชน์กับความกา้ วหนา้ ทาง Fayolism หรอื ทฤษฎกี ารบรหิ ารจัดการธรุ กจิ Theory of
อตุ สาหกรรมและเศรษฐกจิ ตัดทอนเวลาทางานใหน้ อ้ ยลง Business Administration นั่นเอง โดยมหี ลกั การสาคัญอยู่
แตไ่ ดง้ านเพมิ่ มากขน้ึ และมคี วามเป็ นอยทู่ ดี่ ขี น้ึ ได ้ 5 ปัจจยั หลักทเ่ี รยี กวา่ POCCC ซง่ึ ตอ้ งประสานสอดคลอ้ ง
กนั ไดแ้ ก่
Elton Mayo :นักสงั คมวทิ ยาแห่งฝ่ ายวจิ ัยดา้ น
อตุ สาหกรรมของฮารว์ ารด์ (The Department of P – Planning : การวางแผน
Industrial Research at Harvard) ทไี่ ดร้ บั ยกยอ่ งวา่ เป็ น
“บดิ าแหง่ การจัดการแบบมนษุ ยสัมพันธ”์ ทเ่ี นน้ การศกึ ษา O – Organizing : การจดั องคก์ ร
พฤตกิ รรมศาสตร์ ผลงานทโ่ี ดดเดน่ ของเขากค็ อื การทางาน
กบั คณะวจิ ัยพนักงานทโี่ รงงาน Hawthorne Plant ของ C – Commanding : การบงั คบั บญั ชาหรอื สงั่ การ
บรษิ ัท Western Electric ในชคิ าโก รฐั อลิ นิ อยด์
สหรัฐอเมรกิ า ชว่ งปี ค.ศ.1927-1932 ซง่ึ เนน้ ไปทก่ี ารวจิ ัย C – Coordinating : การประสานงาน
3 เรอ่ื งใหญ่ไดแ้ ก ้ ศกึ ษาสภาพหอ้ งทางาน (Room
Studies), การสมั ภาษณ์ (Interview Studies) และ การ C – Controlling : การควบคมุ
สงั เกตการณ์ (Observation Studies) จนเกดิ เป็ น
กรณศี กึ ษาสาคญั อยา่ ง Hawthorne Effect ทเี่ ป็ นตน้ แบบ
การศกึ ษาเรอื่ ง Employee Motivation หรอื Theory of
Motivation น่ันเอง

 หนา้ 2

 แนวคดิ และทฤษฎี ดา้ นการบริหารจดั การ

Edwards Deming : หนง่ึ ในนักทฤษฎกี ารจัดการยคุ ตน้ ทกุ คนมเี สรภี าพเทา่ เทยี มกนั มอี สิ ระในความคดิ ของตนเอง
ของการบรหิ ารสมัยใหมท่ ไี่ ดร้ ับการยอมรับไปทัว่ โลก เสรมิ สรา้ งมนุษยส์ มั พนั ธใ์ นองคก์ รใหด้ ี
ทฤษฎที โ่ี ดดเดน่ ทส่ี ดุ นัน้ เห็นจะเป็ น Shewhart Cycle ท่ี
พดู ถงึ ระบบการบรหิ ารงานแบบ PDSA หรอื Plan-Do- การบรหิ าร ใชร้ ะบบ Management by
Study-Act ทเ่ี ป็ นทฤษฎกี ารพฒั นาแบบตอ่ เน่ืองนั่นเอง Objective (MBO) หรอื การบรหิ ารโดยยดึ
ตอ่ มาไดม้ กี ารพฒั นามาเป็ น PDCA หรอื Plan-Do-Check- วตั ถุประสงคเ์ ป็นหลกั และเป็นแบบทที่ ุกคนมสี ว่ นรว่ มกาหนด
Act หรอื บางทกี ็เรยี กวา่ Deming Cycle โดยทฤษฎนี ี้
ประสบความสาเร็จเป็ นอยา่ งมากเมอื่ ถกู นาไปใชก้ บั การ W. Chan Kim : หนงึ่ ในนักทฤษฎชี าวตะวันออกทมี่ ี
บรหิ ารบรษิ ัทในญป่ี ่ นุ หลังชว่ งยคุ สงครามโลกครัง้ ทสี่ องจน อทิ ธพิ ลตอ่ การบรหิ ารงานแบบตะวันตกและท่วั โลกนัน้ กค็ อื
ทาใหญ้ ปี่ ่ นุ กา้ วขน้ึ มาเป็ นประเทศอตุ สาหกรรมทใี่ หญ่เป็ น นักทฤษฎกี ารบรหิ ารชาวเกาหลผี นู ้ ้ีซง่ึ ผลงานทโี่ ดง่ ดงั ทสี่ ดุ
อนั ดบั สองของโลกเลยทเี ดยี ว นัน้ ก็คอื Blue Ocean Strategy ซง่ึ เป็ นหลักการทพ่ี ยายาม
หักลา้ งแนวความคดิ กลยทุ ธต์ า่ งๆ ในปัจจุบันทใี่ ชก้ ันอยู่
Clayton Magleby Christensen :นักวชิ าการและที่ เพราะนั่นทาใหเ้ กดิ การลอกเลยี นแบบ การแขง่ ขนั กนั อยา่ ง
ปรกึ ษาธรุ กจิ ผโู ้ ดง่ ดัง รวมไปถงึ เป็ นศาสตราจารยท์ ่ี เอาเป็ นเอาตายจนเกดิ สงครามธรุ กจิ ซงึ่ กลยทุ ธ์ Blue
Harvard Business School ของ Harvard University Ocean Strategy นีจ้ ะแนะนาวา่ ถา้ องคก์ รตอ้ งการจะเตบิ โต
ดว้ ย เขาเขยี นตาราดา้ นศาสตรก์ ารบรหิ ารจัดการมากมาย ในยคุ ทม่ี กี ารแขง่ ขันทางธรุ กจิ สงู นจี้ รงิ ๆ จะตอ้ งแสวงหา
แตเ่ ลม่ ทโี่ ดง่ ดังมากทส่ี ดุ ก็คอื The Innovator’s Dilemma ทะเลแหง่ ใหม่ แทนทจี่ ะตอ่ สกู ้ นั ในทะเลเลอื ด (Red
ผลงานเลม่ แรกของเขา โดยเฉพาะทฤษฎี Disruptive Ocean) ทม่ี ผี ูแ้ ขง่ ขันมากมาย การแสวงหาแหลง่ ใหมน่ ี้ก็
Innovation ทอ่ี ยใู่ นหนังสอื เลม่ นซ้ี ง่ึ กาลังมอี ทิ ธพิ ลกบั การ คอื การสรา้ งตลาดใหมๆ่ การสรา้ งโอกาสใหมๆ่ การ
เปลย่ี นแปลงในยคุ ปัจจุบันมาก จนเขาไดร้ ับฉายาวา่ เป็ น ปรบั เปลยี่ นยทุ ธวธิ ใี นการบรหิ ารหรอื แมแ้ ตท่ าธรุ กจิ แบบ
บคุ คลผทู ้ รงอทิ ธพิ ลทางดา้ นธรุ กจิ มากทสี่ ดุ ในศตวรรษท่ี ใหม่ ซงึ่ ตลาดใหมท่ ไ่ี มม่ คี แู่ ขง่ นี้อาจทาใหธ้ รุ กจิ โตไวอยา่ ง
21 เลยทเี ดยี ว กา้ วกระโดดไดด้ ว้ ย ซง่ึ หลักการนเี้ ป็ นจดุ กาเนดิ ความคดิ
ของคนยคุ หลังๆ ทกี่ อ่ ใหเ้ กดิ ธรุ กจิ รวมถงึ ตลาดใหมๆ่ ขน้ึ มา
William Ouchi :ศาสตราจารยแ์ หง่ UCLA ทเี่ ป็ นเจา้ มากมาย หลักการสาคญั ของ Blue Ocean Strategy นัน้ มี
ตารบั Theory Z ซงึ่ เป็ นทฤษฎกี ารบรหิ ารธรุ กจิ ที่ 4 ขอ้ ดงั น้ี
ผสมผสานระหวา่ งระบบการบรหิ ารธรุ กจิ แบบตะวันตกและ
ตะวันออกเขา้ ดว้ ยกัน โดย Theory Z นัน้ เกดิ จากการศกึ ษา การยกเลกิ (Eliminated) ซงึ่ แนวความคดิ ทวี่ า่ ของ
Theory A ซง่ึ เป็ นการบรหิ ารจดั การแบบอเมรกิ ัน และ บางอยา่ งเราเคยคดิ ว่าลูกคา้ ตอ้ งการ แตค่ วามเป็นจรงิ แลว้
Theory J ซงึ่ เป็ นการบรหิ ารจัดการแบบญปี่ ่ นุ โดยนาเอา อาจไมม่ คี วามตอ้ งการอยเู่ ลยกไ็ ด้ ใหล้ องหาของทลี่ ูกคา้
ขอ้ ดขี องทงั้ สองศาสตรม์ าผสมผสานกันจนเกดิ เป็ นทฤษฎี ตอ้ งการทแี่ ทจ้ รงิ ดู ซงึ่ บางครงั้ อาจจะไม่เคยมอี ยใู่ นตลาดดว้ ย
บรหิ ารรูปแบบใหมข่ นึ้ โดย Theory Z มหี ลักสาคัญสรุปได ้ ซ้า
ดังนี้
การลด (Reduced) การเขา้ ใจในคณุ คา่ ของสนิ คา้ ทมี่ ี
ระยะเวลาจา้ งงานเป็นแบบระยะยาว หรอื ตลอดชวี ติ แนวความคดิ ต่างจากระบบอตุ สหากรรม ซงึ่ ระบบ
อตุ สาหกรรมจะสง่ เสรมิ ใหม้ กี ารผลติ ใหม้ าก บางครงั้ การผลติ
ลกั ษณะงานอาชพี ต้องใหเ้ รยี นรหู้ ลายๆ ดา้ น ไมเ่ น้นทดี่ า้ น อาจเกนิ ความตอ้ งการของตลาด หรอื ผลติ เพอื่ สรา้ งความ
เดยี ว ตอ้ งการจนเกดิ พอดี ประเมนิ ว่าลกู คา้ มคี วามตอ้ งการมาก แต่
อนั ทจี่ รงิ อาจไม่ตอ้ งการอย่างทคี่ ดิ การลดตามแนวคดิ แบบ
การเลอื่ นตาแหน่งไม่จาเป็นต้องรอระยะเวลา 10 ปี เลอื่ นได้ อุตสาหกรรมน้อี าจสรา้ งความพอดใี นการบรโิ ภค และไมส่ รา้ ง
ตามความสามารถและเหมาะสม การบรโิ ภคทมี่ ากจนเกนิ ความจาเป็นดว้ ย ในขณะเดยี วกนั ก็
ช่วยลดงบประมาณลงไดม้ าก
มกี ารประเมนิ ประสทิ ธภิ าพของการทางานแบบระบบทมี
การเพมิ่ (Raised) มกี ารลดกย็ ่อมมกี ารเพมิ่ ปัจจยั
การตดั สนิ ใจ มกี ารกระจายอานาจ และรวมอานาจตาม บางอยา่ งอาจจาเป็นต่อตลาด ในส่วนน้หี ากการเพมิ่ มปี รมิ าณ
สถานการณ์และความเหมาะสม ทมี่ ากกอ็ าจคดิ ในรปู แบบอตุ สาหกรรมการผลติ ได้

 หนา้ 3

 แนวคดิ และทฤษฎี ดา้ นการบรหิ ารจดั การ

การสรา้ ง (Created) ผลติ ภณั ฑบ์ างอย่างอาจยงั ไมเ่ คย 4วธิ ี การ Coach ลูกน้อง 4 ประเภท
ให้เกดิ ประสทิ ธภิ าพในการทางานสูงสุด
มใี นตลาด เป็นช่องว่างทางอุตสาหกรรม มคี วามตอ้ งการสงู
ผทู ้ เ่ี ป็ นหวั หนา้ งานไมไ่ ดม้ หี นา้ ทแ่ี คส่ อนงานทัว่ ๆไปใหแ้ ก่
หรอื อาจเป็นการสรา้ งตลาดใหม่ สรา้ งผลติ ภณั ฑใ์ หม่ และ ลกู นอ้ งแตค่ วรเรยี นรูว้ ธิ กี าร Coach ลกู นอ้ งประเภทตา่ งๆ
เพอื่ ชว่ ยใหเ้ ขารูใ้ นสง่ิ ทเ่ี ขาไมเ่ คยรู ้ และมองเห็นจุดบอด
สรา้ งความตอ้ งการใหมๆ่ ใหเ้ กดิ การบรโิ ภค เป็นตน้ ของตนเอง เพอื่ ใหเ้ ขาไดท้ างานสาเร็จและเกดิ
ประสทิ ธภิ าพสงู สดุ รวมทัง้ ชว่ ยใหต้ วั เขาเองเกดิ การพฒั นา
Franklin D. Roosevelt (FDR) : อดตี ประธานาธบิ ดี ดว้ ย ดังนัน้ เรามารจู ้ ักวธิ กี าร Coach 4 วธิ ี เพอ่ื ปรับใชก้ บั
คนท่ี 32 ของสหรัฐอเมรกิ าทเ่ี กง่ เรอ่ื งการบรหิ ารจัดการเป็ น ลกู นอ้ ง 4 ประเภท ตามรูปแบบการเรยี นรู4้ ขัน้ ซง่ึ อา้ งองิ
อยา่ งมาก การบรหิ ารของเขาทโ่ี ด่งดงั ก็คอื นโยบาย New จากทฤษฏี Four Stages for Learning any New Skill
Deal ทค่ี ดิ คน้ ขนึ้ เพอ่ื แกป้ ัญหาวกิ ฤตเิ ศรษฐกจิ The Great โดย Noel Burch แหง่ Gordon Training International
Depression ทรี่ ุนแรงทสี่ ดุ ครงั้ หนงึ่ ในประวตั ศิ าสตรข์ อง กนั ดกี วา่
สหรัฐอเมรกิ า โดยนโยบายนแ้ี ตกเป็ นหลกั การ 3Rs ที่
ประกอบไปดว้ ย Relief การบรรเทาทกุ ขห์ รอื ลดปัญหา
ตา่ งๆ 2.Recovery การฟ้ืนฟสู ง่ิ ทแ่ี ยใ่ หก้ ลบั ดขี นึ้
3.Reform การปฎริ ปู สง่ิ ใหมใ่ หก้ า้ วหนา้ ซง่ึ หลักการน้ียงั ถกู
นาไปใชอ้ กี มากมายตงั้ แตห่ น่วยงานรัฐบาล, บรษิ ัทเอกชน,
หรอื แมแ้ ตผ่ ูบ้ รหิ ารในประเทศอน่ื ๆ

บทสรุป ประเภทท่ี1 : ลกู น้องที่ไม่รตู้ วั วา่ ตนเองไมม่ ี
ความสามารถ (Unconscious
ยคุ สมัยทเี่ ปลย่ี นแปลงไปทาใหป้ ัจจบุ นั การประกอบธรุ กจิ มี
หลากหลายรปู แบบทไ่ี มใ่ ชแ่ คเ่ รอื่ งระบบโรงงานและ Incompetence)
อตุ สาหกรรมแตเ่ พยี งอยา่ งเดยี วเหมอื นเมอื่ กอ่ น แตถ่ งึ
อยา่ งนัน้ ทรพั ยากรบคุ คลกย็ งั คงเป็ นสง่ิ สาคัญกบั การ ไมร่ วู ้ า่ จะตอ้ งทาอะไร สับสน ไมร่ ูต้ ัวเองวา่ จะทาอยา่ งไรให ้
ทางานของทกุ ระบบและทกุ องคก์ รเสมอไมว่ า่ จะยคุ สมยั ใด งานสาเร็จ หาวธิ แี กป้ ัญหาไมไ่ ด ้
ก็ตาม ซง่ึ การบรหิ ารทรัพยากรบุคคลนัน้ อาจตา่ งกนั ไปตาม
ลกั ษณะธรุ กจิ หรอื สไตลข์ องแตล่ ะองคก์ ร แตท่ า้ ยทส่ี ดุ แลว้ วธิ ี Coach : หวั หนา้ ตอ้ งทาใหด้ เู ป็ นตัวอยา่ ง ทลี ะขัน้ ตอน
ทกุ องคก์ รตา่ งกม็ จี ดุ ประสงคห์ ลักเดยี วกันน่ันก็คอื ตอ้ งการ และลองทาไปพรอ้ มๆกนั
ขับเคลอื่ นใหอ้ งคก์ รเดนิ หนา้ อยา่ งยอดเยยี่ มทส่ี ดุ และ
ประกอบธรุ กจิ ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพสงู สดุ ประเภทท่ี2 : ลกู น้องท่ีรตู้ วั ว่าตนเองไมม่ ี
ความสามารถ (Conscious
อยา่ งไรก็ดยี งั มหี ลักการบรหิ ารจัดการอกี มากมายทเี่ กดิ ขน้ึ
บนโลกน้ี ตงั้ แตห่ ลกั การของนักทฤษฎยี คุ เกา่ ไปจนถงึ กล Incompetence)
ยทุ ธข์ องนักวชิ าการตลอดจนนักบรหิ ารยุคใหม่ หลาย
หลักการในอดตี ยังคงนามาใชไ้ ดผ้ ลดจี นถงึ ยคุ ปัจจุบนั หรอื รตู ้ วั เอง วา่ ไมร่ จู ้ ะทางานอยา่ งไรใหส้ าเร็จ รวู ้ า่ ไมร่ ู ้ แตห่ าวธิ ี
บางองคก์ รเองตา่ งก็สรา้ งสรรคห์ ลกั การบรหิ ารของตวั เอง แกป้ ัญหาไมไ่ ด ้
ขนึ้ มาใหมใ่ หม้ คี วามเฉพาะตัว ขณะทหี่ ลายองคก์ รอาจ
ผสมผสานหลกั การตา่ งๆ ทเี่ ป็ นประโยชนเ์ พอื่ นามาใช ้ วธิ ี Coach : Coach โดยการตงั้ คาถาม หรอื บอกใหค้ ดิ ตาม
ร่วมกนั กม็ ี อยา่ งไรก็ดไี มว่ ่าจะเป็ นหลกั การไหน หากองคก์ ร
เลอื กหลกั การบรหิ ารจัดการมาใชไ้ ดอ้ ยา่ งเหมาะสมกับ
ขนาดและลกั ษณะองคก์ รของตน ก็อาจทาใหอ้ งคก์ ร
ประสบความสาเร็จไดเ้ ชน่ กัน

 หนา้ 4

 แนวคดิ และทฤษฎี ดา้ นการบริหารจดั การ

ประเภทที่3 : ลกู น้องที่รตู้ วั วา่ ตนเองมี ผนู ้ ายคุ เกา่ มสี ถานะเป็ นแบบเถา้ แก่ ใชอ้ านาจตัดสนิ ในทกุ
ความสามารถในด้านใดดา้ นหน่ึง (Conscious เรอื่ ง ไมม่ กี ารกระจายอานาจ เขา้ ไปยงุ่ ทกุ เรอื่ งจนลกู นอ้ ง
เกร็งไมต่ อ้ งทาอะไร องิ สามัญสานกึ ของผูน้ าอยา่ งเดยี ว
Competence) ขาดการฟังความคดิ เห็นของลกู นอ้ ง อาศัยโชคชะตาและ
หมอดเู ขา้ ชว่ ย ความสาเร็จเกดิ ขนึ้ ก็ภมู ใิ จจนเคลม้ิ พอ
รูต้ วั เอง วา่ ถนัดอะไร สง่ิ ไหนสามารถทาได ้ สงิ่ ไหนตอ้ ง ลม้ เหลวกโ็ ทษโชคชะตาหรอื คนอน่ื ทาใหเ้ กดิ ไมม่ กี าร
เรยี นรเู ้ พมิ่ เตมิ หาวธิ แี กป้ ัญหาได ้ แตไ่ มค่ รบทกุ ดา้ น วางแผนและคานวณผลลัพธล์ ว่ งหนา้ อยา่ งดี บางคนทา
ธรุ กจิ ตามใจชอบเหมอื น เลอื กเบอรแ์ ทงหวย ให ้
วธิ ี Coach : Coach โดยการGuide ใหค้ าแนะนานดิ หน่อย ความสาคญั กบั ผลประโยชน์ทจ่ี ะไดเ้ ป็ นทตี่ ัง้ บา้ งก็เอา
ไมต่ อ้ งสอนทงั้ Process ทเ่ี หลอื ใหเ้ ขาคดิ และทาตอ่ ดว้ ย เปรยี บลกู คา้ ยงั ไมพ่ อ หัน มาเอาเปรยี บพนักงานดว้ ยเพอื่
ตนเอง กอบโกยความร่ารวย ชอบใชส้ นิ บนกบั ผมู ้ อี านาจเพอ่ื แลก
กบั ผลประโยชน์ ทจ่ี ะไดเ้ ห็นไดด้ าษดนื่ ทัว่ ไปในบา้ นเมอื ง
ประเภทที่4 : ลกู น้องที่ร้ตู วั และมนั ่ ใจวา่ ตนเองมี เรา ไมเ่ วน้ แมแ้ ต่ผูน้ าประเทศทร่ี า่ รวยเงนิ ทองมาจากสง่ิ
ความสามารถโดยไมส่ งสยั เหลา่ น้ี รวมทงั้ การฉวยโอกาสรา่ รวยจากการลดคา่ เงนิ บาท
อยา่ งไรย้ างอาย แตก่ ลบั อา้ งตนเป็ นผนู ้ ายคุ ใหม่ (นา่ จะเป็ น
(Unconscious Competence) ผูน้ าแบบเกา่ ทเ่ี คลอื บตวั แบบใหม)่ สว่ นเถา้ แกท่ ป่ี ระสพ
ความสาเร็จมากกม็ ี หากถา้ มองลกึ ลง ไปในความสาเร็จ
รตู ้ วั เอง วา่ ถนัดอะไร สามารถทางานไดอ้ ยา่ งคลอ่ งแคลว่ มี ของคนเหลา่ นัน้ มักพบวา่ ความเป็ นผนู ้ าทม่ี คี ณุ ธรรมและ
ความชานาญ ใชร้ ะยะเวลาอันสัน้ เพอ่ื ใหง้ านเสร็จตาม ไมเ่ อารดั เอาเปรยี บผคู ้ น ลกู คา้ รกั และมนี ้าใจกับลกู นอ้ ง
เป้ าหมาย ไมท่ อดทง้ิ ยามลาบาก ลว้ นมใี นคนเหลา่ นัน้ สง่ ผลใหเ้ กดิ
ความสาเร็จ ในธรุ กจิ แบบยัง่ ยนื ไปไดห้ ลายร่นุ จนถงึ ปัจจุบัน
วธิ ี Coach : คนกลมุ่ นี้แมจ้ ะเกง่ แตไ่ มค่ วรละเลย ควรให ้
การสนับสนนุ ตดิ ตามผลการทางานอยเู่ รอื่ ยๆ อยา่ งไรกด็ ี แนวทางการบรหิ ารในโลกทไี่ รพ้ รมแดน ทมี่ ี
ความเปลย่ี นแปลงและเขา้ ถงึ อยา่ งรวดเร็ว การบรหิ ารเวลา
*คนกลุ่มน้ีองค์กรควรรกั ษาไว้ เพราะคนกลุ่มน้ี กม็ คี วามสาคญั เชน่ กัน รวมทัง้ การแขง่ ขันทด่ี เุ ดอื ด รนุ แรง
แหละท่สี ามารถปั้นให้เป็นดาวเด่นได้ * ผูน้ าในยคุ ใหมจ่ าเป็ นตอ้ งอาศัยการเรยี นรู ้ ตามใหท้ นั และ
ปรบั ตวั ใหเ้ ขา้ กับความเปลย่ี นแปลงในดา้ นตา่ งๆทเ่ี กดิ ขนึ้
ใหไ้ ด ้ ความเปลยี่ นแปลงเหลา่ นต้ี อ้ งเรม่ิ ที่

การบรหิ ารความเปลย่ี นแปลงจาก 1. เปิดใจยอมรบั ความเปล่ยี นแปลง

ยุคเก่า สู่ ยุคใหม่ มองโลกของการเปลยี่ นแปลงในเชงิ บวก และยอมรบั
วา่ ตอ้ งเกดิ ไมม่ อี ะไรมาหยดุ ธรรมชาตนิ ้ีได ้ เรา ตอ้ งหาวธิ ี
ในโลกแหง่ การเปลย่ี นแปลงทรี่ วดเร็วและไรพ้ รมแดน ปรับตัวอยกู่ ับความเปลย่ี นแปลงนีใ้ หไ้ ดอ้ ยา่ งไร
สง่ ผลใหโ้ ลกแคบลง เทคโนโลยแี ละความรูท้ าง วทิ ยาการ
ใหมๆ่ เกดิ ขนึ้ และถกู สง่ ตอ่ ไปทั่วโลกอยา่ งไรข้ ดี จากดั ผ่าน ลดการยดึ ตดิ ไมห่ ลงใหลกบั ความคดิ เห็นตนเองแตฝ่ ่ าย
ชอ่ งทางอนิ เตอร์ เน็ต เทคโนโลยแี ละ การรับรอู ้ ยา่ งรวดเร็ว เดยี ว ไมห่ ลงปลม้ื กับความสาเร็จในอดตี จนมากเกนิ ไป
เหลา่ สง่ ผลในดา้ นความเป็ นสว่ นตัวนอ้ ยลง ความผดิ พลาด ขอใหเ้ ป็ นแคร่ างวัลทไี่ ดร้ ับในชว่ งเวลาทผ่ี า่ นมาสว่ น
ในอดตี ทถี่ กู เกบ็ เอาไว ้ เป็ นความลับไดร้ บั การเปิดเผยมาก อนาคตคงเป็ นความหวัง ใหมท่ ต่ี อ้ สรา้ งตอ่ ไป
ขน้ึ ความโปรง่ ใส จรยิ ธรรม ถกู ตงั้ เป็ นประเด็นอยา่ งเขม้ ขน้
ในการ บรหิ ารงานองคก์ รในทกุ วนั น้ี เรยี นรูค้ วามเปลยี่ นแปลงดว้ ยใจทเ่ี ป็ นธรรม เปิดกวา้ ง
รับฟัง เป็ นกลาง ไมจ่ ับผดิ โดยเอาความคดิ เหน็ ตนเป็ น
อยา่ งไรก็ตามความสาคัญตกอยทู่ ผี่ นู ้ าองคก์ ร ไดแ้ ก่ ทตี่ ัง้ ตดิ ตามขา่ วสารอยเู่ สมอ รูจ้ ักเลอื กสง่ิ ทด่ี มี ปี ระโยชน์
กรรมการบรษิ ัทซงึ่ เป็ น ผูก้ าหนดนโยบาย และ CEO ผวู ้ าง เหมาะสมมาใช ้ สงิ่ ทค่ี ดิ วา่ ไมด่ ี ไม่เหมาะ เกบ็ เอาไวเ้ ป็ น
กลยทุ ธใ์ นการดาเนนิ การ จาเป็ นตอ้ งตระหนักในความ ความรขู ้ า่ วหรอื บทความทางสอื่ ทม่ี มี ากมายทกุ วันนเ้ี ป็ น
เปลย่ี นแปลงเหลา่ น้ดี ว้ ย และตอ้ งปรับ ตัวใหท้ นั ยคุ เพราะ แหลง่ เรยี นรจู ้ ากประสบการณ์ ของผอู ้ นื่ เป็ นอยา่ งไร
ทกุ วันนี้หมดยคุ เถา้ แกเ่ ป็ นจอมบงการหรอื อศั วนิ มา้ ขาว
แลว้ อกี ทัง้ กฎหมายเกยี่ วกับ สงั คมก็รุนแรงมากขน้ึ ในการ มองขา่ วทกุ ชนิ้ หรอื บทความของทกุ คนดว้ ยใจเป็ น
คมุ ้ ครองความปลอดภัยและสวัสดภิ าพของผบู ้ รโิ ภค กลาง ไมเ่ อาบรรทดั ฐานตนไปจับผดิ วา่ ดหี รอื เลว ไมว่ า่ ทงั้
ดี หรอื เลวลว้ นเป็ นแหลง่ ความรูใ้ หเ้ ราเลอื กรับมาปฏบิ ตั ิ
ทงั้ นัน้

 หนา้ 5

 แนวคดิ และทฤษฎี ดา้ นการบรหิ ารจดั การ

2. เรยี นรูเ้ ทคโนโลยใี หมๆ่ ท่เี ป็นช่อง 5. ปรบั เปล่ยี นองค์กรใหท้ นั ต่อ
ตดิ ต่อส่อื สารกบั โลกภายนอก สถานการณ์ผ่านกระบวนการสงั่ การท่ี
รวดเรว็
ผูน้ ายคุ ใหมต่ อ้ งมคี วามรูเ้ รอื่ งการใชป้ ระโยชน์
คอมพวิ เตอร์ โดยเฉพาะโปรแกรมทางานของ Office เป็ น • ตอ้ งยอมรับวา่ ในสงั คมยคุ ใหม่ ความสามารถในการ
อยา่ งนอ้ ย เพราะงานบางอยา่ งผนู ้ าไมส่ ามารถใชผ้ อู ้ น่ื ทา บรหิ ารตอ้ งเพมิ่ มติ ขิ องเวลา(Speed)เขา้ มา เกย่ี วขอ้ ง
แทนได ้ โดยเฉพาะในการประมวลขอ้ มลู ทส่ี าคญั และไม่ อยา่ งหลกี เลยี่ งไม่ได ้ ชัยชนะนอกจากความสามารถแลว้ ยงั
สามารถเปิดเผยไดท้ ัว่ ไป ถกู พสิ จู นด์ ว้ ยเรอ่ื งของเวลา คอื “ความรวดเร็ว” อกี ดว้ ย

ผนู ้ าตอ้ งเรยี นรเู ้ รอื่ งราวทว่ั โลกผ่านอนิ เตอรเ์ น็ต ไมว่ า่ • ผนู ้ าตอ้ งกลา้ ตดั สนิ ใจปรบั รปู แบบใหท้ นั ตอ่ สถานการณ์
จะเป็ นการศกึ ษาคแู่ ขง่ เปรยี บเทยี บ หาตลาด คคู่ า้ ขาย บนพนื้ ฐานความรอบรู ้ และรอบคอบ
สนิ คา้ รวมถงึ การซอื้ วตั ถดุ บิ กต็ าม จงึ จาเป็ นตอ้ งมที ักษะใน
การใช ้ Internet เป็ นชอ่ งทางตดิ ตอ่ กับโลกภายนอก • สงิ่ ทต่ี อ้ งการใหเ้ ปลย่ี นแปลงตอ้ งสอ่ื สารไปยงั
ผเู ้ กยี่ วขอ้ งใหเ้ ขา้ ใจ รวมถงึ ทกุ คนในองคก์ ร มฉิ ะนัน้ จะ
3. มคี วามเช่ยี วชาญในการใช้ กลายเป็ นอปุ สรรคในการเปลย่ี นแปลง
ภาษาสากล
• ตดิ ตามวัดผลความเปลย่ี นแปลง โดยมตี ัวชวี้ ัดทเ่ี ป็ น
นอกจากภาษาไทยแลว้ การเรยี นรภู ้ าษาของโลก คอื รูปธรรม
ภาษาอังกฤษ เป็ นสงิ่ จาเป็ นในการบรหิ ารยคุ ใหม่ เพราะ
เป็ นภาษาสากลทใ่ี ชส้ อ่ื สารทวั่ โลก อกี ทงั้ เป็ นภาษาทใ่ี ชใ้ น 6. สรา้ งความมสี ่วนร่วมและมุมมองใหม่
อนิ เตอรเ์ น็ตเป็ นหลัก สว่ นภาษจนี ญปี่ ่ นุ กถ็ อื วา่ มี ใหก้ บั ผูร้ ่วมงานและผูใ้ ต้บงั คบั บญั ชา
ความสาคัญเชน่ กนั ความสามารถในการสอื่ สารนับเป็ น
เครอ่ื งมอื ตดิ ตอ่ กับโลก และถอื เป็ น ความ ไดเ้ ปรยี บในการ • ระดมความคดิ สรา้ งเป้าหมายรว่ ม(Common goal)
แขง่ ขนั
• จดั อบรม นเิ ทศงาน เพอื่ ใหท้ มี เขา้ ใจความสาคัญที่
4. ศกึ ษากฎหมายและระเบยี บปฏบิ ตั ทิ ่ี ตอ้ งการบรรลเุ ป้าหมายคอื อะไร
สงั คมกาหนด
• สรา้ งทมี และ Commitment ร่วมกัน
กฎหมายคมุ ้ ครองผูบ้ รโิ ภคและสทิ ธขิ องผบู ้ รโิ ภค รวมไป
ถงึ มลู นธิ ิ องคก์ ร NGO ซงึ่ นับวันจะเป็ นตวั แปรสาคัญทมี่ ี 7. ใหค้ วามสาคญั กบั ระบบธรรมาภบิ าล
ผลกระทบทัง้ ทางตรงและทางออ้ มตอ่ องคก์ รในสงั คมยคุ นี้
และภายหนา้ การกาหนดวถิ ขี อง องคก์ รจาเป็ นทผี่ นู ้ าตอ้ ง • การจดั ซอ้ื จดั จา้ งทโ่ี ปร่งใส มกี รรมการรว่ มรับผดิ ชอบ
ตดิ ตามความเป็ นไปของปัจจัยทส่ี ง่ ผลกระทบเหลา่ น้ี ให ้
เขา้ ใจโดยไมไ่ ปกาหนด นโยบายปฏบิ ัตทิ ข่ี ดั แยง้ หรอื ไม่ • จัดระบบตรวจสอบภายในใหเ้ ขม้ แข็งสมา่ เสมอเพราะ
เป็ นธรรม หรอื เป็ นการละเมดิ ผูอ้ นื่ กฎหมายแรงงานกม็ สี ว่ น “คนเป็ นสัตวป์ ระเสรฐิ ทไ่ี วใ้ จไมค่ อ่ ยได”้
สาคัญทผี่ นู ้ า ตอ้ งเขา้ ใจสรา้ งกลไกบรหิ ารใหส้ อดคลอ้ ง
หรอื ดกี วา่ ไมฝ่ ่ าฝืนและเอาเปรยี บแรงงาน • มคี วามรบั ผดิ ชอบตอ่ ลกู คา้ สรา้ งชอ่ งทางรบั คา
รอ้ งเรยี นและวดั ความพงึ พอใจของลกู คา้

• มรี ะบบคณุ ภาพรองรบั และสามารถแกไ้ ขปัญหาที่
เกดิ ขนึ้ ไดอ้ ยา่ งรวดเร็วเป็ นรปู ธรรมทว่ี ดั ได ้ และมี
กระบวนการตดิ ตามปัญหาตา่ งๆ เชงิ รกุ รวมถงึ ปัญหา
บรกิ าร

 หนา้ 6

 แนวคดิ และทฤษฎี ดา้ นการบรหิ ารจดั การ

• มคี วามยตุ ธิ รรม และความชอบธรรม ในการประกอบ การบริหารทรพั ยากรบุคคล อดีต-ปัจจุบนั
ธรุ กจิ
เราลองมาดคู วามเชอ่ื ของผบู ้ รหิ ารในอดตี วา่ เขา
• มกี ารบรหิ ารบุคลากรทเี่ ป็ นธรรมและไมฝ่ ่ าฝืนกฎหมาย คดิ กันอยา่ งไรกบั งานบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล ซงึ่
แรงงานใหค้ วามสาคญั กับ ปัญหาแรงงานมกี าร เพมิ่ บางอยา่ งกย็ ังคงเชอื่ ถอื กันมาจนถงึ ปัจจุบัน แต่
ศกั ยภาพแรงงานดว้ ยการจัดงบการอบรม เพม่ิ พนู บางอยา่ งก็เรมิ่ ทจี่ ะเปลยี่ นแปลงไปบา้ ง ตามยคุ
ความสามารถของแรงงาน การบรหิ ารยคุ ใหมไ่ ด ้ นาการ สมัยทเ่ี ปลย่ี นแปลงไป
บรหิ ารHR มาร่วมเป็ นสว่ นสาคญั หลกั ในการกาหนดทศิ ทาง
ธรุ กจิ ทส่ี อดคลอ้ งกับความสามารถ (Competency)ของคน • อดีต: เช่อื ว่าฝ่ายบุคคลไม่จาเป็นต้องมใี นบรษิ ทั จะว่าไปฝ่าย
บุคคลน่าจะเป็นฝ่ายงานท่เี กิดขน้ึ ในยุคหลงั ๆ ด้วยซ้าไป ในอดตี
• มรี ะบบตรวจสอบจรยิ ธรรมองคก์ รโดยเปิดใหม้ ี นัน้ การตงั้ บรษิ ัทส่วนใหญ่ผบู้ ริหารจะเน้นไปท่เี ร่อื งของการผลิต
ผรู ้ บั ผดิ ชอบตอ่ คารอ้ งเรยี นในเรอื่ งตา่ งๆ และการขาย ทาอย่างไรให้ขายได้ และมีกาไรมากท่สี ุด ก็เลย
มุ่งเน้นไปท่หี น่วยงานทส่ี ร้างผลกาไรให้กบั องคก์ ร
8. ตอบแทนสงั คมในรูปแบบต่างๆ
• ปัจจุบนั : มผี ู้บรหิ ารหลายๆ องค์กรท่เี รมิ่ เช่อื แล้วว่า ฝ่าย
• ธรุ กจิ และสังคมไมส่ ามารถแยกจากกนั ไดอ้ กี ตอ่ ไป ทรพั ยากรบุคคลเป็นหน่วยงานท่จี ะต้องมีในบรษิ ทั เพราะเป็น
การเป็ นสว่ นหนงึ่ ของสงั คมดว้ ยการสรา้ งชอ่ งทาง สอื่ สาร หน่วยงานท่ที าหน้าท่ใี นการบรหิ ารคนท่จี ะมาทางานในองค์กร
กับสังคมลกู คา้ เป็ นเรอื่ งจาเป็ นในการบรหิ ารยคุ ใหม่ ของเราให้ไปในทศิ ทางเดยี วกนั ไม่มาแบบมวั่ ๆ หรอื ไม่มี
หลกั การเหมือนในอดีต
• การกาหนดเป็ นนโยบายทจี่ ะตอบแทนสังคมถอื เป็ น
สว่ นหนงึ่ ของการบรหิ ารองคก์ ร แบบใหม่ •อดีต: ฝ่ ายบุคคลทาหน้าที่ในลกั ษณะงาน Admin มากกว่า
กล่าวคือ ทางานเน้นไปท่งี านรวบรวม จดั เก็บเอกสารท่ี
• มกี ารจดั ระบบตอบแทนสงั คม (CSR - Corporate เก่ยี วกบั พนักงานในบรษิ ทั
Social Responsibility)ผา่ นกจิ กรรมตา่ งๆ หลายรูปแบบ
ตามความเหมาะสมโดยเต็มใจจากคนทกุ ระดบั ในองคก์ ร •ปัจจุบนั : ฝ่ ายบุคคลทาหน้าท่เี ป็นผู้มสี ่วนร่วมในการกาหนด
เป้าหมาย และกลยุทธ์ในการบริหารงานของบริษัท จะต้องมี
ขอ้ คิดการบริหารยุคใหม่ การคดิ กลยุทธ์ทางด้านการบริหารทรพั ยากรบุคคลให้
สอดคล้องกบั กลยุทธ์ขององค์กรด้วย ยง่ิ ไปกว่านัน้ ในบาง
• ไมม่ คี าวา่ สายเกนิ ไปสาหรบั การเปลยี่ นแปลง องค์กร ฝ่ ายบุคคลจะต้องเขา้ ไปมสี ่วนร่วมในคณะกรรมการ
ของบรษิ ัทเพ่อื กาหนดนโยบายในภาพรวมของบริษทั ด้วย
• จรงิ อยทู่ คี่ นเราเปลยี่ นแปลงตนเองไดย้ าก แต่
หากเรายงั เป็นคนทมี่ ปี ัญญาแห่งความเป็นผนู้ าและ •อดีต: ในการหาคนเขา้ มาทางานต้องเลือกคนท่เี ก่ง ความเก่ง
ความสามารถ ความเปลยี่ นแปลงตนเองและผอู้ นื่ ยอ่ ม ก็ดูกนั ท่ีเกรดเฉล่ยี ท่จี บมา รวมถึงสถาบนั การศึกษาท่จี บมาด้วย
เป็นไปได้ ไมช่ า้ กเ็ รว็ ขอใหม้ คี วามเตม็ ใจ
•ปัจจุบนั : การสรรหาคดั เลอื ก จะดูท่คี วามเหมาะสมว่า คนๆ
คือมี อิทธิบาท4 ไดแ้ ก่ ฉันทะ-ความพอใจ/วิริยะ- นัน้ มีความเหมาะสมกบั องค์กรของเราหรือไม่ทงั้ ในแง่ของ
ความเพียร/จิตะ-ความมงุ่ มนั่ /วิมงั สาความ ความรู้ ประสบการณ์ และท่สี าคญั ก็คอื ทศั นคตแิ ละค่านิยมของ
ใคร่ครวญอย่างรอบคอบ บุคคลนัน้ ก็จะต้องไปในทางเดยี วกบั องค์กรด้วยเช่นกนั เพ่อื ท่จี ะ
ช่วยส่งเสรมิ การทางานขององค์กรให้ไปสู่เป้าหมายได้เร็วขน้ึ
• ความสามารถในการบรหิ าร ทาใหบ้ รษิ ทั
เจรญิ รงุ่ เรอื ง แต่ความเป็นผมู้ คี ณุ ธรรมของผนู้ า ทาให้  หนา้ 7
บรษิ ทั ประสพความสาเรจ็ ยาวนานและยงั่ ยนื

 แนวคดิ และทฤษฎี ดา้ นการบริหารจดั การ

•อดีต: การพฒั นาพนักงานจะเน้นไปท่กี ารส่งไปฝึกอบรม •อดีต: การบรหิ ารแรงงานสมั พนั ธ์ เน้นเชิงรบั มากกว่า ฝ่าย
เป็นหลกั โดยไม่มกี ารคิดถึงวธิ ีการพฒั นาพนักงานในรูปแบบ จดั การจะอยู่คนละฝ่ายกบั พนักงาน ทาให้สองฝ่ายน้ีจะต้อง
อ่นื ๆ มากนัก ยง่ิ ไปกว่านัน้ หลกั สูตรท่อี บรม ส่วนใหญ่จะมา ปะทะกนั เสมอ ซ่งึ เป็นผลทาให้ความผกู พนั ของพนักงานกบั
จากความคิดของหวั หน้างาน และไม่ค่อยสอดคล้องกบั องค์กรแทบจะไม่มเี ลย จะเป็นการขดั แย้งกนั มากกว่า ซ่งึ ไม่มี
ค่านิยมขององค์กร ประโยชน์ใดๆ กบั บรษิ ทั เลย

•ปัจจุบนั : การพฒั นาพนักงานพยายามเน้นไปในรูปแบบ •ปัจจุบนั : ฝ่ายบุคคลเร่ิมบรหิ ารพนักงานสมั พนั ธ์ในเชิงรุกมาก
อ่นื ๆ มากขน้ึ เช่น การสอนงาน (Coaching) โดยหวั หน้างาน ขน้ึ และมแี นวคดิ ท่วี ่าจะทาอย่างไรให้พนักงานรู้สกึ ผูกพนั ต่อ
การไปดูงานบรษิ ัทอ่นื ๆ และการเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านส่อื องค์กร เพ่อื ท่จี ะได้สร้างผลงานให้กบั องค์กรอย่างเต็มท่ี ดงั นัน้
การสอนต่างๆ และหลกั สูตรท่ีใช้ก็มกี ารกาหนดข้นึ อย่าง ฝ่ายบุคคลก็จะร่วมกบั ทางผูบ้ ริหารพยายามท่จี ะหาวิธีการท่ดี ี
สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร รวมทงั้ มแี นวทางในการ และเหมาะสมในการสร้างความผูกพนั ระหว่างพนักงานต่อ
พฒั นาพนักงานท่มี ุ่งไปสู่เป้าหมายเดยี วกนั ไม่ใช่ต่างฝ่ ายต่าง องค์กรให้เกิดขน้ึ
กาหนดกนั เองแล้ว
•อดีต: ฝ่ ายบุคคลดูแลการบรหิ ารพนักงานทงั้ หมดทุกคน ไม่
•อดีต: การบรหิ ารค่าจ้างเงนิ เดือนเป็นเร่อื งของเจ้าของบรษิ ทั ว่าจะเป็นเร่อื งของการหาคน ตกั เตอื นลงโทษ การให้
เถ้าแก่ หรือผูบ้ รหิ ารระดบั สูงท่จี ะกาหนดกนั เอง ฝ่ายบุคคลทา คาปรึกษาในด้านต่างๆ แก่พนักงาน ทงั้ ๆ ท่ฝี ่ ายบุคคลไม่รู้
หน้าท่เี พียงจ่ายตามท่ผี ู้บรหิ ารกาหนด เลยว่าพนักงานคนน้ีเป็นอย่างไร มจี ุดแขง็ จุดอ่อนอะไรบ้าง

•ปัจจุบนั : ฝ่ายบุคคลจะทาหน้าท่ใี นการหาข้อมูลการจ่ายค่าจ้าง •ปัจจุบนั : เน้นให้หวั หน้างานในทุกระดบั มคี วามรู้ในการ
ของตลาด ทาการเปรยี บเทยี บอตั ราการจ่ายค่าจ้างของบริษัท บริหารลูกน้องของตนเองมากข้นึ จะชม จะตาหนิ หรอื จะ
กบั ตลาด และทาหน้าท่ใี นการเสนอแนวทางในการปรบั ปรุง ตกั เตือน หวั หน้าจะเป็นคนท่ดี าเนินการเอง เน่ืองจากหวั หน้า
ระบบการบรหิ ารค่าตอบแทนของบริษทั เพ่อื ให้สอดคล้องกบั กล เป็นผู้บงั คบั บญั ชาโดยตรงของพนักงานจะรู้จกั พนักงานดีกว่า
ยุทธ์ขององค์กร ฝ่ ายบุคคล

•อดีต: การประเมนิ ผลงานจะทากนั โดยอาศยั แบบฟอร์มใน อา่ นดแู ลว้ ลองนั่งพจิ ารณาเลน่ ๆ กไ็ ดน้ ะครบั วา่
การประเมนิ ท่มี ปี ัจจยั ในการประเมนิ ท่จี บั ต้องไม่ค่อยจะได้ องคก์ รของเราเองนัน้ เนน้ หนักการบรหิ าร
อาศยั ความรู้สกึ ของหวั หน้างาน และผูจ้ ดั การเป็นหลกั ในการ ทรพั ยากรบคุ คลไปในแบบอดตี หรอื มาทาง
ท่จี ะประเมนิ ผลพนักงาน และประเมินไปเพ่อื ท่จี ะใช้ในการขน้ึ ปัจจุบนั มากกวา่ กันครับ
เงนิ เดอื นมากกว่าเอาขอ้ มูลผลงานไปใช้ในการพฒั นา
พนักงาน จะวา่ ไปเรอื่ งแบบนี้มันก็ไมม่ ผี ดิ ไมม่ ถี กู นะครบั
ขนึ้ อยกู่ ับสถานการณแ์ ละสภาพทแี่ ตกตา่ งกัน
•ปัจจุบนั : การประเมนิ ผลงานเปล่ยี นเป็นการบริหารผลงาน ของแตล่ ะองคก์ รมากกวา่ เพยี งแตผ่ มตอ้ งการ
จะมุ่งเน้นไปท่กี ารทาให้องค์กรบรรลุเป้าหมายผลงานท่ี เขยี นเพอ่ื ใหเ้ ป็ นแนวทางในการพฒั นาการ
กาหนดไว้ โดยกระจายเป้าหมายผลงานขององค์กรลงสู่ บรหิ ารทรัพยากรบคุ คลขององคก์ รเราตอ่ ไปครับ
หน่วยงาน และลงสู่ตาแหน่งงาน โดยกาหนดเป็นตวั ช้วี ดั
ผลงานข้นึ มา เพ่อื ให้จบั ต้องได้ง่ายข้นึ ชดั เจนข้นึ ส่วนการ ใครทด่ี อี ยแู่ ลว้ กท็ าใหด้ ขี น้ึ ไปเรอ่ื ยๆ ครบั สว่ น
ประเมนิ ในมุมของพฤตกิ รรมก็เริ่มมกี ารให้หลายๆ คนช่วย ใครทย่ี งั ไมด่ ี ก็คอ่ ยๆ หาทางเปลยี่ นแปลงใหด้ ี
ประเมนิ พนักงาน เพ่อื ท่จี ะได้ลดความรู้สกึ ของผู้ประเมนิ ลง ขนึ้ ตอ่ ไปครบั
ให้มากท่สี ุด และเพ่อื ให้ได้ผลงานท่ชี ดั เจนและตรงไปตรงมา
มากท่สี ุด

 หนา้ 8

 แนวคดิ และทฤษฎี ดา้ นการบรหิ ารจดั การ

ทาความรูจ้ กั กบั 4 DISC Personal ซง่ึ ลกั ษณะเด่น และขอ้ จากดั ของทงั้ 4 รปู แบบ มดี งั น้ี

Testing

ในการทางานรว่ มกับผอู ้ นื่ เราควรทจ่ี ะตอ้ งเขา้ ใจ
ตนเอง รจู ้ กั จุดเดน่ และขอ้ จากดั ของตวั เองให ้
มากทส่ี ดุ เพอื่ ใหส้ ามารถปรบั ตัวเขา้ กับผอู ้ น่ื
และเพอื่ ใหส้ ามารถทางานรว่ มกับผอู ้ น่ื ได ้

DISC เป็ นหนงึ่ ในศาสตรท์ างจติ วทิ ยาดา้ น
บคุ ลกิ ภาพ (Personal Psychology) ทใี่ ชว้ ดั
พฤตกิ รรมมนุษย์ 4 ประเภท ไดแ้ ก่

D (Dominance)

I (Influence)

S (Steadiness)

C (Compliance)

จะเหน็ ไดว้ า่ DISC แตล่ ะประเภทนัน้ มลี กั ษณะท่ี
แตกต่างกนั ซง่ึ ลกั ษณะเดน่ ทเ่ี หมาะสมกบั การทางาน
แตล่ ะประเภท มดี งั น้ี

 หนา้ 9

 แนวคิดและทฤษฎี ดา้ นการบรหิ ารจดั การ

 หนา้ 10