EBOOK MSDI ADE FATIMAH AZZAHRA-dikonversi

Menurut Handoko, (2006:176). Mengemukakan bahwa insentif adalah perangsang yang
ditawarkan kepada para karyawan untuk melaksanakan kerja sesuai atau lebih tinggi dari
standar-standar yang telah ditetapkan.

Menurut Hasibuan, (2008:117). Mengemukakan bahwa insentif adalah tambahan balas jasa
yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar. insentif ini
merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi.
Menurut

Mangkunegara, (2009:89). Mengemukakan bahwa insentif adalah suatu bentuk motivasi
yang dinyatakan dalam bentuk uang atas dasar kinerja yang tinggi dan juga merupakan rasa
pengakuan dari pihak organisasi terhadap kinerja karyawan dan kontribusi terhadap organisasi
(perusahaan).

Jadi menurut pendapat-pendapat para ahli di atas dapat penulis simpulkan, bahwa insentif
adalah dorongan pada seseorang agar mau bekerja dengan baik dan agar lebih dapat menCapai
tingkat kinerja yang lebih tinggi sehingga dapat membangkitkan gairah kerja dan motivasi
seorang karyawan, jadi seseorang mau bekerja dengan baik apabila dalam dirinya terdapat
motivasi, yang menjadi masalah adalah bagaimana pula menciptakan gairah kerja dan
motivasinya, sebab walaupun motivasi sudah terbentuk apabila tidak disertai dengan gairah
kerjanya maka tetap saja karyawan tersebut tidak akan bisa bekerja sesuai yang diharapkan.

Di mana pada prinsipnya pemberian insentif menguntungkan kedua belah pihak. perusahaan
mengharapkan adanya kekuatan atau semangat yang timbul dalam diri penerima insentif yang
mendorong mereka untuk bekerja dengan lebih baik dalam arti lebih produktif agar tujuan yang
ingin dicapai oleh perusahaan dapat terpenuhi sedangkan bagi karyawan sebagai salah satu alat
pemuas kebutuhannya.

B. Jenis-jenis Insentif
jenis-jenis insentif dalam suatu perusahaan, harus dituangkan secara jelas sehingga dapat
diketahui oleh karyawan dan oleh perusahaan tersebut dapat dijadikan kontribusi yang baik
untuk dapat menambah gairah kerja bagi karyawan yang bersangkutan. Menurut ahli manajemen
sumber daya manusia Siagian (2006:268). Jenis-jenis insentif tersebut adalah :

1. Piece work
Piece work adalah teknik yang digunakan untuk mendorong kinerja kerja karyawan
berdasarkan hasil pekerjaan karyawan yang dinyatakan dalam jumlah unit produksi.

2. Bonus
Bonus adalah insentif yang diberikan kepada karyawan yang mampu bekerja sedemikian
rupa sehingga tingkat produksi yang baku terlampaui.

3. Komisi
Komisi adalah bonus yang diterima karena berhasil melaksanakan tugas dan sering
diterapkan oleh tenaga-tenaga penjualan.

4. Insentif bagi eksekutif
Insentif bagi eksekutif ini adalah insentif yang diberikan kepada karyawan khususnya
Manajer atau karyawan yang memiliki kedudukan tinggi dalam suatu perusahaan,
misalnya untuk membayar cicilan rumah, kendaraan bermotor atau biaya pendidikan
anak.

5. Kurva kematangan
Adalah diberikan kepada tenaga kerja yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta
gaji tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi, misalnya dalam
bentuk penelitian ilmiah atau dalam bentuk beban mengajar yang lebih besar dan
sebagainya.

6. Rencana insentif kelompok
Rencana insentif kelompok adalah kenyataan bahwa dalam banyak organisasi, kinerja
bukan karena keberhasilan individual melainkan karena keberhasilan kelompok kerja
yang mampu bekerja sebagai suatu tim.

Berdasarkan pengertian di atas, maka penulis dapat menyimpulkan bahwa jenis-jenis
insentif adalah :

1. Insentif material
Dapat diberikan dalam bentuk :
a. Bonus
b. Komisi
c. Pembagi laba

d. Kompensasi yang ditangguhkan
e. Bantuan hari tua
2. Insentif non material
Dapat diberikan dalam bentuk :
a. Jaminan sosial
b. Pemberian piagam penghargaan
c. Pemberian promosi

C. Tujuan Pemberian Insentif
Menurut Werther dan Davis, (2007:381). Tujuan pemberian insentif adalah sebagai berikut :

1. Bagi perusahaan
a. Mempertahankan tenaga kerja yang terampil dan cakap agar loyalitasnya tinggi
terhadap perusahaan.
b. Mempertahankan dan meningkatkan moral kerja karyawan yang ditunjukkan akan
menurunnya tingkat perputaran tenaga kerja dan absensi.
c. Meningkatkan produktifitas perusahaan yang berarti hasil produksi bertambah
untuk setiap unit persatuan waktu penjualan yang meningkat.

2. Bagi karyawan
a. Meningkatkan standar kehidupannya dengan diterimanya pembayaran di luar gaji
pokok.
b. Meningkatkan semangat kerja karyawan sehingga mendorong mereka untuk
berprestasi lebih baik.

Setiap orang apabila ditawarkan suatu ganjaran yang memberikan hasil yang cukup
menguntungkan bagi mereka, maka ia akan termotivasi untuk memperolehnya. Alat motivasi
yang kuat itu adalah dengan memberikan iinsentif.

Pemberian insentif terutama insentif material dimaksudkan agar kebutuhan materi lebih
baik, cepat dan sesuai dengan standar perusahaan sehingga output yang dihasilkan dapat
meningkat dari pada input sehingga kinerja karyawan dapat meningkat.

Jadi pemberian insentif merupakan sarana motivasi yang dapat merangsang ataupun
mendorong karyawan agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi
bagi peningkatan kinerja.

D. Indikator-indikator pemberian intensif
Beberapa cara perhitungan atau pertimbangan dasar penyusunan insentif Menurut

Hasibun, (2008:94), antara lain sebagai berikut :
1. Fasilitas
Fasilitas adalah kenikmatan atau fasilitas seperti mobil prusahaan, keanggotaan klub,
tempat parkir khusus, atau akses kepesawatan prusahaan yang diperoleh karyawan.
Fasilitas dapat mewakili jumlah substansi dari insentif terutama eksekutif yang dibayar
mahal.
2. Lama karyawan bekerja
Besarnya insentif ditentukan atas dasar lamanya karyawan melaksanakan atau
menyelesaikan suatu pekerjaan. Cara perhitungannya dapat menggunakan per jam, per
hari, per minggu atau pun per bulan. Umumnya cara yang diterapkan apabila ada
kesulitan dalam menerapkan cara pemberian insentif berdasarkan kinerja. Memang ada
kelemahan dan kelebihan dengan cara ini, antara lain sebagai berikut :
Sistem insentif ini didasarkan pada masa kerja atau senioritas karyawan yang

bersangkutan dalam suatu organisasi. Dasar pemikirannya adalah karyawan senior, menunjukkan
adanya kesetiaan yang tinggi dari karyawan yang bersangkutan pada organisasi di mana mereka
bekerja. Semakin senior seorang karyawan semakin tinggi loyalitasnya pada organisasi, dan
semakin mantap dan tenangnya dalam organisasi. Kelemahan yang menonjol dari cara ini adalah
belum tentu mereka yang senior ini memiliki kemampuan yang tinggi atau menonjol, sehingga
mungkin sekali karyawan muda (junior) yang menonjol kemampuannya akan dipimpin oleh
karyawan senior, tetapi tidak menonjol kemampuannya. Mereka menjadi pimpinan bukan karena
kemampuannya tetapi karena masa kerjanya. Dalam situasi demikian dapat timbul di mana para
karyawan junior yang energik dan mampu tersebut keluar dari perusahaan.

A. Kebutuhan
Cara ini menunjukkan bahwa insentif pada karyawan didasarkan pada tingkat urgensi
kebutuhan hidup yang layak dari karyawan. Ini berarti insentif yang diberikan adalah

wajar apabila dapat dipergunakan untuk memenuhi sebagian kebutuhan pokok, tidak
berlebihan namun tidak berkekurangan. Hal seperti ini memungkinkan karyawan untuk
dapat bertahan dalam perusahaan.
B. Keadilan dan kelayakan
Dalam sistem insentif bukanlah harus sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait
pada adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan (output), makin tinggi pengorbanan
semakin tinggi insentif yang diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah
pengorbanannya yang diperlukan oleh suatu jabatan. Input dari suatu jabatan ditunjukkan oleh
spesifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu
semakin tinggi pula output yang diharapkan. Output ini ditunjukkan oleh insentif yang diterima
para karyawan yang bersangkutan, di mana di dalamnya terkandung rasa keadilan yang sangat
diperhatikan sekali oleh setiap karyawan penerima insentif tersebut. Disamping masalah keadilan
dalam pemberian insentif tersebut perlu pula diperhatikan masalah kelayakan.
Layak pengertianya membandingkan besarnya insentif dengan perusahaan lain yang
bergerak dalam bidang usaha sejenis. Apabila insentif didalam perusahaan yang bersangkutan
lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan lain, maka perusahaan akan mendapat kendala
yakni berupa menurunnya kinerja karyawan yang dapat diketahui dari berbagai bentuk akibat
ketidakpuasan karyawan mengenai insentif tersebut.

E. Kebijakan pemberian intensif
Insentif merupakan salah satu jenis penghargaan yang dikaitkan dengan prestasi kerja.

Semakin tinggi prestasi kerjanya, semakin besar pula insentif yang diberikan. Sudah menjadi
kebiasaan pada perusahaan-perusahaan di #sia untuk menetapkan target yang tinggi bagi para
pimpinan dan kalau bedrail maka diberikan tambahan beberapa bulan gaji.

Menurut Panggabean, (2007:88). Fungsi utama dari insentif adalah untuk memberikan
tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan. insentif menjamin bahwa karyawan akan
mengarahkan usahanya untuk mencapai tujuan organisasi. Pengukuran merupakan isu penting
dalam merancang sistem insentif dan pengawasan. Sistem insentif yang efektif mengukur usaha
karyawan dan penghargaan yang didistribusikan secara adil. Usaha-usaha dapat dinilai dengan
dua cara yaitu :

1. Perilaku karyawan dapat dimonitor dan penghargaan yang berkaitan dengan perilaku
tersebut.

2. Hasil kerja dapat di ukur dengan dan tingkat outputs itu Menentukan penghargaan.

Jika perilaku dapat dengan mudah di ukur dan di mengerti, maka monitoring menjadi
lebih murah dan lebih tepat. Jika pembayaran karyawan sebagian besar berkaitan dengan
perilakunya di tempat kerja, maka cara ini di sebut sebagai Behavior Control. Jika informasi
tentang upaya tidak dapat di peroleh maka hasil kerja (output) dapat di ukur untuk
dapatvmengukur perilaku. Cara ini disebut output control.

Cara ini di gunakan apabila mengukur output lebih murah di bandingkan dengan
mengukur prilaku secara terus menerus. Hal yang penting adalah mengukur output yang di
anggap untuk menduga upaya. Kata lain dari outputs control adalah pembayaran berdasarkan
kinerja (pay for performance).

Adapun prinsip-prinsip dalam pemberian insentif adalah :

1. Dengan adanya pendapatan ekstra akan dapat membantu tercapainya kepuasan aspirasi-
aspirasi individu dalam organisasi.

2. Pemberian pendapatan ekstra harus bersifat adil serta jelas perhitungannya.

F. Pengertian Tunjangan (BENEFIT)
Menurut Hani Handoko (2010) benefit adalah untuk mempertahankan karyawan

organisasi dalam jangka panjang. Kompensasi pelengkap ini berbentuk penyediaan paket
“benefit” dan penyelenggaraan program-program pelayanan karyawan. Benefit dan pelayanan-
pelayanan tersebut merupakan kompensasi tidak langsung (inderect compensation) karena
biasanya diperlukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan
dan tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja. Kompensasi dalam bentuk upah atau
gaji disebut kompensasi langsung (Direct compensation) karena hal ini didasarkan pada faktor
faktor pekerjaan kritis atau pelaksana kerja.

Mody dan Noe(2005) benefits atau manfaat adalah semua manfaat finansial yang
biasanya didapatkan oleh karywan secara tidak langsung. Beberapa program yang termasuk
dalam Benefits yaitu asuransi, program kesehatan, keamanan, keselamatan, dan kesejahteraan
umum.

A. Manfaat yang diwajibkan/Mandatory Benefits
Manfaat wajib adalah manfaat yang diwajibkan dalam perundang-undangan. Menurut Mody

dan Noe (2005) yang termasuk dalam Mandated Benefits adalah jaminan Sosial , Kompensasi
bekerja, Kompensasi pengaguran , dan family and Medical Leave Act.

a. Jaminan Sosial / Social Security
Program asuransi sosial yang menyediakan perlindungan sosial atau perlindungan

terhadap kondisi yang diakui sebagai kondisi sosial seperti kemiskinan, jaminan di hari
tua, cacat fisik, pengangguran dan yang lainnya. Bentuk dari perlindungan ini dapat
berupa asuransi. Jenis perlindungan yang paling baru saat ini adalah Medicare, yaitu
program kesehatan yang menyediakan asuransi kesehatan bagi karyawan yang biasanya
diselenggarakan oleh pemerintah.
b. Kompensasi penganguran / unemployment compensation

Asuransi pekerjaan menyediakan pembayaran bagi karyawan yang kehilangan
pekerjaan bukan karena kesalahan yang ia lakukan. Di negara-negara maju, pekerja
umumnya memiliki benefit ini.
c. Kompensasi pekerja (workers’ compensation)

Kompensasi pekerja menyediakan tingkatan perlindungan finansial bagi
karyawan yang mengeluarkan biaya kerena kecelakaan atau penyakit yang terjadi yang
berhubungan dengan pekerjaan.

d. Family and Medical Leave Act
Family and Medical Leave Act digunakan oleh perusahaan swasta yang memiliki 50 atau
lebih karyawan dan seluruh pegawai negeri berapapun jumlahnya. FMLA memberikan
cuti hamil sampai dengan 12 minggu , yang juga diberikan kepada pekerja untuk merawat
pasangannya atau anggota keluarganya yang menderita ganguan kesehatan serius.

B. Manfaat Sukarela / Voluntary Benefits
Manfaat sukarela meupakan manfaat yang biasanya akibat dari keputusan sepihak

manajemen di beberapa perusahaan dan dari negosiasi manajemen dengan serikat pekerja.
Menurut Mondy dan Noe(2005) yang merupakan voluntary benefits, diantaranya :

a. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja (payment for time not worked)
b. Perawatan kesehatan (health care)
c. Asuransi jiwa (insurance life)
d. Rencana pensiun (retirement plans)
e. Employee stock option plans (ESOP)
f. Supplemental unemployment benefits (SUB)
g. Layanan karyawan (Employee service)
h. Pembayaran premi (premium pay)
i. Benefit bagi karyawan paruh-waktu (benefits for part-time employees)

C. UU Jaminan kesehatan
Menurut Mondy dan Noe sejarah dari undang-undang di America tentang pemberian

compensai yaitu :
a. Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act of 1985 (COBRA)
b. Health Insurance Portability and Accountability Act of 1996 (HIPAA)
c. Employee Retirement Income Security Act of 1974 (ERISA)
d. Older Workers Benefit Protection Act (OUBPA)

Sedangkan di Indonesia, pengaturan tentang jaminan Kesehatan Karyawan diatur dalam UU
Republik Indonesia tentang Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003.

G. Jenis - jenis Tunjangan
Ada banyak tunjangan dan berbagai cara untuk mengklasifikasikan masing-
masingnya.Dalam makalah ini, kita akan mengklasifikasikan tunjangan sebagai :

A. Tunjangan wajib (Diharuskan oleh Hukum)
Para pemberi kerja memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun hukum

mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. $unjangan-tunjangan tersebut mecakup sekitar 10

persen dari biaya kompensasi total. Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi jaminan sosial, ganti
rugi karyawan, asuransi pengangguran, serta meliputi keluarga dan pengobatan.

a. Tunjangan pengangguran

Asuransi pengangguran bagi para karyawan yang telah diberhentikan.bukan karena
kesalahan mereka diberhentikan. Bayaran diberikan dalam bentuk uang hingga 26 minggu atau
sampai mendapatkan pekerjaan baru. Tujuan bayaran pengguran adalah meberi karyawan yang
menganggur waktu untuk mencari pekerjaan baru sebanding dengan pekerjaan yang hilang tanpa
menanggung kesulitan finansial. Pajak penghasilan dibayar sepenuhnya oleh pemberi kerja yang
mendanai program kompensasi penggangguran.

b. Tunjangan Karyawan

Tunjangan ganti rugi karyawan memberikan sejumlah perlindungan finansial bagi para
Karyawan yang menanggung biaya karena kecelakaan atau sakit yang berkaitan dengan
pekerjaan.

c. Tunjangan Kesehatan

Tunjangan kesehatan merupakan bagian dari penghasilan karyawan di luar gaji pokoknya.
Saat ini sudah semakin banyak perusahaan yang memperhatikan kesejateraan karyawannya
dengan cara memberikan tunjangan kesehatan karyawan walau setiap perusahaan berbeda-beda
dalam penerapannya.

B. Tunjangan Tidak wajib (sukarela)

Meskipun hukum mewajibkan beberapa tunjangan, organisasi-organisasi secara sukarela
memberikan sejumlah tunjangan lainnya. Tunjangan tersebut biasanya dihasilkan dari keputusan
manajemen unilateral pada beberapa perusahaan dan dari perundingan tenaga kerja manajemen
pada persuahaan lainnya. Kategori-kategori utama tunjangan tidak wajib meliputi bayaran saat
tidak bekerja, perawatan kesehatan, asuransi jiwa, rancangan pensiun, rancangan opsi saham
karyawan, tunjangan tambahan ketika menganggur, dan layanan karyawan.

• Bayaran saat tidak bekerja

Dalam memberikan bayaran saat tidak bekerja, pemberi kerja menyadari bahwa karyawan
membutuhkan waktu untuk meninggalkan sejenak pekerjaan karena berbagai tujuan. Di bawah
ini didiskusikan cuti dibayar, cuti sakit dan jeda dibayar, cuti panjang, dan bentuk-bentuk lain
bayaran saat tidak bekerja.

• Cuti dibayar

Dalam Study Trend tunjangan karyawan terbaru, 64 persen karyawan punya waktu memilih
hari-hari cuti dibayar sebagai tunjangan kompensasi yang penting yang mereka terima. Cuti
tersebut juga mendorong para karyawan untuk bertahan dengan perusahaan. Waktu Cuti dibayar
biasanya meningkat seiring senioritas. Namun, beberapa karyawan tampaknya memilih untuk
tidak mengambil seluruh Cuti mereka karena terkadang mereka merasa tertekan dengan
pekerjaan meskipun sedang cuti.

• Cuti sakit dan jeda dibayar

Banyak perusahaan mengalokasikan kepada setiap karyawan sejumlah hari cuti sakit yang
bisa mereka pergunakan ketika sakit. Beberapa manajer tidak menyukai program cuti sakit
karena terkadang para karyawan menyalah gunakan sistem tersebut dengan berpura-pura sakit
agar bisa cuti. Salah satu pendekatan untuk mengatasi masalah absen yang tidak terjadwal
adalah dengan memberikan lebih banyak fleksibilitas yaitu dengan diberikannya jeda dibayar
(paid time off / PTO) sejumlah hari kosong tertentu yang diberikan setiap tahun di mana setiap
karyawan bisa menggunakannya untuk keperluan apa pun.

• Cuti panjang

Cuti panjang adalah cuit sementara dari organisasi, biasanya dengan bayaran yang dikurangi.
Seringkali cuti panjang membantu mengurangi tingkat perputaran (turnover) karyawan dan
menghindari para karyawan dari kelelahan.

C. Jenis-jenis lain bayaran saat tidak bekerja

Meskipun cuti dibayar dan cuti sakit mencakup porsi terbesar bayaran saat tidak bekerja ada
banyak jenis lain yang digunakan perusahaan. Seperti tugas kemasyarakatan, sebagai juri,

bertugas untuk angkatan bersenjata ataupun pada saat tejadi pemilihan umum. perusahaan akan
tetap menggaji karyawan dengan syarat mereka aktif pada kegiatan tersebut.

• Perawatan kesehatan

Tunjangan perawatan kesehatan merupakan item paling mahal dalam area kompensasi
finansial tidak langsung. Sejumlah faktor berkombinasi menciptakan biaya perawatan kesehatan
yang tinggi antara lain : populasi yang menua, permintaan yang bertambah akan perawatan
kesehatan, semakin mahalnya teknologi kesehatan, dan proses administrasi yang tidak efisien.

• Asuransi jiwa

Asuransi jiwa kelompok adalah tunjangan yang diberikan oleh hampir semua perusahaan
untuk melindungi keluarga karyawan saat ia meninggal dunia.

• Rancangan pensiun

Para pemberi kerja mempunyai tanggung jawab dalam mempertahankan karyawannya,
salah satunya adalah memberikan gaji di masa pensiun.

• Rancangan opsi saham karyawan

Rancangan pendanaan pasti di mana perusahaan menyumbangkan bagian-bagian saham kepada
dana pensiun. Lembaga tersebut kemudian mengalokasikan saham pada rekening-rekening
karyawan peserta berdasarkan pendapatan karyawan.

• Tunjangan tambahan ketika menganggur

Memberikan penghasilan tambahan bagi para karyawan yang menerima tunjangan asuransi.

• Layanan karyawan

Layanan yang berisi sejumlah bidang termasuk tunjangan relokasi, perawatan anak, bantuan
pendidikan, layanan makanan/karetaria bersubsidi, layanan keuangan, layanan hukum, dan
beasiswa untuk tanggungan.

H. Tujuan Diberikan Tunjangan
Menurut Simamora (2008) tunjangan digunakan untuk membantu organisasi memenuhi satu atau
lebih dari tujuan-tujuan berikut :

1. Meningkatkan moral karyawan
2. Memotivasi karyawan
3. Meningkatkan kepuasan kerja
4. Memikat karyawan-karyawan baru
5. Mengurangi perputaran karyawan
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan
7. Meningkatkan keamanan karyawan
8. Mempertahankan posisi yang menguntungkan
9. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan

Program tunjangan karyawan haruslah direncanakan secara cermat dan tujuan-tujuannya
disusun dengan teratur untuk digunakan sebagai pedoman guna menyususn program dalam
menentukan kombinasi tunjangan yang optimal, langkah - langkah yang bisa di gunakan antara
lain sebagai berikut :

1. Mengumpulkan data biaya dasar dari semua item tunjangan
2. Melakukan penelitian seperti seberapa banyak dana yang tersedia guna mengikuti semua

biaya tunjangan untuk periode mendatang.
3. Menentukan preferensi kepada setiap item tunjangan yakni, preferensi karyawan dan

preferesi manajemen.
4. Memutuskan bagaimana kombinasi optimal dari berbagai tunjangan. Orang yang

membuat keputusan secermat mungkin akan mempetimbangkan berbagai item tunjangan
preferensi relatif yang diperlihatkan oleh manajemen dan para karyawan, perkiraan
biaya-biaya setiap item dan total jumlah dana yang tersedia untuk setiap paket tunjangan.

Pengusaha umumnya dapat memenuhi harapan pekerja mengenai peningkatan upah serta
pemberian tunjangan dan fasilitas bila pekerja dapat memberikan kontribusi lebih besar dan
sebanding. Pengusaha dapat memberikan tambahan upah dan atau tunjangan bagi pekerja hanya
bila dia yakin bahwa pekerja dapat memberikan peningkatan produktivitas. Dengan kata lain

setiap peningkatan upah dan tunjangan perlu diikuti dengan peningkatan produktivitas pekerja
secara profesional.

BAB 8
KASUS PENERAPAN PERENCANAAN SDM DI PERUSAHAAN

MULTINATIONAL

A. Problematika Perusahan AT&T
Pembuatan rencana bisnis yang baru menimbulkan kesulitan bagi staf posisi

kepemimpinan. Perusahaan AT&T mengalami perubahan radikal pada tahun 1982 pada
saat perusahaan dipaksa untuk melakukan di investasi dimana AT&T ticlak dapat
menjalankan praktek monopolinya selama 100 tahun. Perusahaan AT&T sekarang telah
berubah menjadi satu perusahaan yang tampil dari sekian banyak perusahaan sejenis
dipasar global.

Perusahaan ini berhadapan dengan supplier dan konsumen yang baru karena
adanya akuisisi dengan partner-partner baru. Perubahan bisnis di perusahaan AT&T
memerlukan kaji ulang dalam penerapan manajemen SDM, terutama mengkaitkan
perencanaan pengaturan SDM dengan perencanaan bisnis barunya.Manajernya sangat

dituntut untuk memahami produk-produk dan pelayanan baru perusahaan, harus
mampu mengelola merger dan akuisisi serta efektif dalam beragam lingkungan.

B. Solusi dari Problematika Perencanaan SDM di Perusahaan AT&T

Mengembangkan Sistem Komputerisasi Karier Progres. Perusahaan AT&T dalam
menghadapi permasalahan tersebut mengembangkan dan mengimplementasikan sistem
karier progres. Tujuan sistem ini ada dua, yaitu:

Pertama, mengidentifikasikan kemampuan manajemen yang diperlukan dalam
perencanaan bisnis barunya. Kedua, mengetahui tingkat kualitas keahlian para manajer
yang menduduki posisi pimpinananpuncak. Hal ini agar penggunaan sistem ini dapat
memberikan masukan penting bagi perusahaan dalam memilih individu-individu yang
tepat untuk menduduki posisi pimpinan puncak. Padasistem ini dilakukan proses
komputerisasi untuk menampung informasi terhadap keseluruhan karyawan, yaitu data
tentang profil karyawan yang mencakup riwayat hidup, riwayat pekerjaan, pendidikan,
kekuatan dan kelemahan serta kemampuan pemimpin.

C. Sistem Karier Progres dalam Meningkatkan Keunggulan Kompetitif

Penggunaan sistem karier progres telah membantu perusahaan AT&T secara
berkesinambungan memiliki kepemimpinan puncak. Sistem ini telah membantu
perusahaan mengidentifikasikan antara lain:
1. Keterampilan pemimpin yang diperkikan untuk beragam pekerjaan pada level alas.
2. Penempatan karyawan-karyawan yang berkualitas pada posisi tertentu.
3. Posisi-posisi yang tidak efisien pada kandidat pimpinan secara internal.
4. Aktivitas yang diperlukan untuk pengembangan setiap kandidat.

Dengan adanya informasi tersebut, perusahaan AT&T dapat mengetahui
keseluruhan kualitas karyawannya dan dapat memilih karyawan yang paling tepat jika
sewaktu-waktu terbuka peluang untuk promosi jabatan.

D. Perencanaan SDM Sebagai Keunggulan Kompetitif

Perencanaan SDM merupakan proses mengidentifikasi dan merespon menentukan
kebutuhan jumlah SDM perusahaan dan merancang kebijakan, sistem, serta program
program baru yang dapat mengelola SDM secara efektif, sekalipun dalam kondisi yang
selalu berubah-ubah. Perencanaan SDM dapat meningkatkan keunggulan kompetitif,
sehingga kinerja perusahaan maksimal.

E. Perencanaan Strategik SDM

Suatu organisasi harus menentukan keseluruhan tujuan yang akan dicapai dan
menentukan cara-cara yang digunakan untuk mencapainya. Oleh karena itu perlu
adanya perencanaan strategik SDM meliputi kegiatan:
1. Menentukan Misi Organisasi

Langkah pertama dalam perencanaan strategik adalah pengembangan misi
organisasi yang merupakan pernyataan dari keseluruhan tujuan perusahaan. Misi
tersebut mencakup cakupan dasar dan pelaksanaan bisnis yang membedakan
perusahaannya dengan perusahaan lain. Hal ini juga merupakan penjabaran dari
pertanyaan “Mengapa perusahaan dibuat? Apa kontribusi khusus yang dapat
diberikan oleh perusahaan? Mengidentifikasi Lingkungan Organisasi.

Perencanaan strategik harus dapat menentukan lingkungan internal dan
eksternal perusahaan guna mengidentifikasi tantangan-tantangan terhadap isu-isu
politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Perencananya harus dapat mengidentifikasi
apa-apa saja yang dilakukan kompetitor, perusahaan apa saja yang akan memasuki
pasar dan produk atau pelayanan apa saja yang diharapkan.
2. Merancang TujuanStrategik

Merancang tujuan strategik untuk menentukan hasil yang diharapkan sesuai
dengan misinya. Tujuan strategik harus spesifik, menantang dan dapat diukur.
Tujuan tersebut diarahkan pada posisi pasar,inovasi, produktivitas, sumber-sumber
finansial, profitabilitas, kinerja dan pengembangan manajemen.
3. Merumuskan Perencanaan Strategik

Setelah mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal serta tujuan telah
ditetapkan, maka perusahaan harus merumuskan perencanaan strategik. Perencanaan
strategik digunakan untuk menentukan langkah-langkah yang akan diambil oleh
pimpinan perusahaan dalam mencapai tujuan strategiknya. Perumusan dilakukan
dengan menterjemahkan tujuan perusahaan secara terperinci, merumuskan keuangan,
pemasaran, manajemen, produksi, akunting, sistem informasi dan SDM.

F. Perencanaan SDM di Perusahaan AT&T

Langkah-langkah perencanaan sumber daya manusia ntuk melakukan
perencanaan sumber daya manusia, ada enam Langkah yang perlu diperhatikan
(Bernadinand Russel, 1993), yaitu:
1. Mengamati lingkungan (environmentalscanning),
2. Meramalkan permintaan tenaga kerja,
3. Meramalkan penawaran tenaga kerja,
4. Analisis kesenjangan (gap analysis),
5. Memprogramkan tindakan actionprogramming,
6. Pengawasan dan evaluasi.

Langkah-langkah perencanaan sumber daya manusia ini dibahas secara ringkas
dibawah ini.

Langkah Pertama : Mengamati lingkungan
Mengamati lingkungan akan membantu perencana dalam Mengidentifikasi dan
mengantisipasi sumber-sumber masalah,

Tantangan-tantangan, dan kesempatan-kesempatan. Proses ini Memberikan
pemahaman yang lebih baik mengenai lingkungan atau Konteks di mana keputusan
sumber daya manusia akan dibuat. Dalam Pengambilan keputusan, biasanya perencana
sumber daya manusia Menganalisis sumber-sumber masalah, tantangan-tantangan, dan
Kesempatan-kesempatan secara individual atau secara sendiri-sendiri.

Perencana menganalisis masalah-masalah sumber daya manusia yang Dihadapi
oleh organisasi, misalnya, kekurangan pegawai, keterampilan Pegawai yang tidak sesuai

tuntutan pekerjaan. Perencana juga Menganalisis tantangan-tantangan sumber daya
manusia yang Dihadapi organisasi, misalnya, tantangan-tantangan apa yang dihadapi

Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Begitu Pula
perencana menganalisis kesempatan-kesempatan yang dapat diperoleh Organisasi,
misalnya organisasi dengan mudah memperoleh Sumber daya manusia yang berkualitas
dipasaran tenaga kerja.Perencana yang baik adalah mereka yang dapat mengubah
Tantangan menjadi kesempatan.

Apakah perencana memandang Masalah dengan positif (sebagai suatu
kesempatan) atau memandang negatif (suatu tantangan), hal ini dapat berpengaruh
terhadap Pengambilan keputusan. Di samping perencana menganalisis secara individual
MTK yang dihadapi organisasi, juga bisa menganalisis lingkungan dengan mensentesa
sumber-sumber MTK sekaligus. Perencanaan sumber daya manusia berusaha untuk
mensentesa berbagai program-program personil ke dalam beberapa prioritas yang dapat
menjadi rencana strategi organisasi.

Mengamati lingkungan membantu para perencana sumber daya manusia untuk
menyusun prioritas-prioritas, mendapatkan sinergis diantara program-program, dan
menciptakan kegiatan-kegiatan di masa akan datang. Ada dua kategori dalam mengamati
lingkungan, yaitu mengamati lingkungan eksternal dan mengamati lingkungan internal.
Kedua Kategori ini dibahas di bawah ini.
1. Mengamati lingkungan eksternal

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengamati lingkungan eksternal
ini adalah pesaing, pasaran tenaga kerja dan peraturan pemerintah. Para perencana
sumber daya manusia perlu memperhatikan organisasi lain yang menjadi pesaingnya,
terutama kemampuan Sumber Daya Manusianya karena hal itu akan mempengaruhi
keunggulan kompetitif suatu organisasi. Agar dapat bersaing dengan organisasi
lainnya, maka harus mempunyai sumber daya manusia Minimal sama dengan
organisasi yang menjadi pesaingnya.

Selain perencana memperhatikan pesaingnya, juga perlu memperhatikan
kondisi tenaga kerja itu, termasuk keterampilan dan pendidikan yang dimiliki oleh
tenaga kerja tersebut. Hal lain yang perlu diperhatikan oleh perencana Sumber Daya
Manusia adalah peraturan pemerintah yang berkaitan dengan sumber Daya Manusia.

Peraturan pemerintah yang berkaitan dengan Sumber Daya manusia, misalnya
Peratutran Pemerintah mengenai Upah Minimum Regional (UMR) atau Peraturan
Pemerintah terkait Kenaikan Gaji Pegawai Negeri Sipil (PNS).
2. Mengamati lingkungan internal

Di samping perencana sumber daya manusia memperhatikan lingkungan
eksternal, juga perlu diperhatikan lingkungan internal organisasi. Perencana perlu
memperhatikan ke dua lingkungan itu, karena organisasi berada dan dipengaruhi oleh
kedua lingkungan itu.

Perencanaan SDM-nya dilakukan dalam jangka panjang dan jangka pendek,
mencakup kegiatan aspek yang perlu diperhatikan dalam lingkungan internal adalah
perencanaan strategik, teknologi, dan budaya organisasi.
a. Peramalan Permintaan SDM.

Peramalan permintaan SDM merupakan suatu upaya memperkirakan
karakteristik dan jumlah SDM yang dibutuhkan oleh perusahaan pada masa yang
akan datang. Pendekatan umum yang digunakan, yaitu:
b. Pendekatan Statistika

Pendekatan ini menggunakan statistika angkatan kerja yang dibutuhkan
berdasarkan kondisi perkembangan bisnis, seperti volume penjualan sangat
berhubungan dengan jumlah angkatan kerja. Pendekatan statistika biasanya
digunakan pada saat perusahaan beroperasi dalam kondisi lingkungan stabil di
mana faktor-faktor bisnis mendukung. Pendekatan statistika tersebut analisis
trend analisis rasio dan analisis regresi. Dengan analisis trend, permintaan SDM
pada masa mendatang diproyeksikan berdasarkan trend bisnis sebelumnya.

Pada analisisrasio, proses menentukan SDM dikalkulasikan dengan
perhitungan rasio terhadap faktor-faktor bisnis dengan jumlah karyawan yang
dibutuhkan (Pendekatan analisis rasio memberikan perkiraan SDM yang lebih
akurat jika dibandingkan dengan analisis trend), sedangkan analisis regresi
digunakan perusahaan yang terlebih dahulu harus dirancang dengan diagram
yang menunjukkan hubungan antara faktor-faktor bisnis dengan jumlah angkatan
kerja, kemudian mengkalkulasikannya dan dapat ditentukan jumlah tenaga kerja
yang dibutuhkan.

c. Pendekatan Keputusan
Pendekatan keputusan lebih ditekankan pada penggunaan keputusan yang

dibuat dari pada upaya perhitungan secara matematis.
d. Brainstorming

Keputusan diambil berdasarkan sumbang saran yang diberikanoleh
partisipan yang ditugaskan untuk peramalan SDM. Penggunaan metode ini,
partisipan terlebih dahulu membuat asumsi tentang masa depan.

Oleh karena itu mereka menggunakan perencanaan strategik dalam
mengembangkan produk-produk dan pelayanan terbaru, ekspansi pada pasar baru
dan kemudian memprediksi antara lain: Permintaan produk dan pelayanan untuk
masa mendatang, presentase pasar yang akan dimasuki oleh perusahaan dan
ketersediaan teknologi baru yang mempengaruhi jenis produk dan pelayanan
yang ditawarkan. Ketepatan dalam melakukan peramalan SDM sangat tergantung
pada tepat tidaknya asumsi-asumsi yang digunakan, karena masa mendatang
penuh dengan ketidakpastian. Oleh karena itu perusahaan perlu memonitor
peramalan permintaan SDM, baik pada perubahan kecil maupun perubahan besar
yang tidak diharapkan terjadi.
e. Perkiraan Penjualan

Perkiraan penjualan merupakan suatu pendekatan yang digunakan pada
saat dibutuhkan tambahan karyawan akibat adanya pengenalan produk baru. Pada
saat produk baru diluncurkan, karyawan pada bagian penjualan harus
memperkirakan permintaan terhadap produk berdasarkan kebutuhan dan minat
konsumen. Perusahaan menggunakan informasi tersebut untuk memperkirakan
berapa banyak tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan produk
baru tersebut.
f. Peramalan Persediaan SDM

Peramalan permintaan telah dilakukan, maka perusahaan dapat
mengetahui jumlah dan posisi formasi jabatan. Langkah-langkah peramalan
persediaan, yaitu:

Langkah Pertama, pengelompokan berdasarkan gelar, fungsi dan tingkat
tanggungjawab. Pengelompokan tersebut harus mencerminkan posisi-posisi antar

karyawan yang diharapkan kariernya. Sebagai contoh: Pada divisi SDM,
pengelompokkan didasarkan pada jabatan asisten manajer SDM, manajer SDM
dan Direktur SDM.

Langkah Kedua, memperkirakan karyawan setiap divisi menempati posisi
jabatannya selama periode perencanaan, berapa banyak karyawan yang akan di
mutasi jabatan dan berapa banyak karyawan yang akan pensiun.
g. Perkiraan Kebutuhan SDM Masa Mendatang

Setelah peramalan permintaan dan persediaan dilakukan, maka perlu
dilakukan proses memperkirakan kebutuhan SDM untuk masa mendatang.
Sebagai contoh: Perusahaan memiliki 25 orang sekretaris dan berdasarkan
peramalan persediaan ada 5 (lima) jabatan sekretaris akan kosong pada akhir
periode perencanaan, sedangkan peramalan permintaan memprediksikan ada 3
(tiga) jabatan sekretaris akan dibutuhkan pada periode masa yang akan
datang.

Dengan menggabungkan kedua peramalan tersebut, maka pimpinan
perusahaan menjadi tahu bahwa mereka harus mencari 8 (delapan) orang
sekretaris baru yang terdiri dari 5 (lima) orang untuk mengisi atau menggantikan
formasi jabatan yang kosong dan 3 (tiga) orang lagi dibutuhkan untuk tambahan
sekretaris baru.
h. Hasil Proses Perencanaan SDM

Hasil proses perencanaan SDM yang telah dilakukan dapat saja terjadi
dua kemungkinan, yaitu: Kelebihan jumlah karyawan dan kekurangan jumlah
karyawan.
i. Kelebihan Jumlah Karyawan

Jika hal ini terjadi tidak perlu melakukan pengu-rangan karyawan
secaradrastis karena mengandung banyak resiko. Oleh karena itu dapat
ditempuh melakukan pensiunan dini, jam lembur yang dibatasi, pembagian kerja
dibuat secara efektif dan pengendalian peningkatan gaji.
j. Kekurangan Jumlah Karyawan

Jika hasilnya menunjukkan kekurangan karyawan, maka perlu dilakukan
perekrutan tenaga kerja baru. Untuk itu perlu dilakukan terlebih dahulu

analisis jabatan dan menentukan kualifikasi persyaratan bagi calon karyawan
baru. Setelah itu ditentukan sumber-sumber SDM, proses seleksi dan penempatan
serta orientasi jabatan.

G. Sistem Informasi SDM

Sistem informasi SDM di perusahaan AT&T mengungkap informasi tentang
data profil karyawan dan pekerjaan. File profil karyawan memberikan informasi
kualifikasi dan klasifikasi karyawan, riwayat mulai bekerja, penghasilan, pendidikan,
kinerja dan kondite. sedangkan file pekerjaan berisikan informasi daftar, jumlah dan tipe
pekerjaan serta kualifikasi persyaratan yang dituntut setiap jabatan. Tujuan sistem
informasi SDM antara lain untuk memberikan kemudahan dalam penyimpanan data,
membatu pimpinan untuk melacak data yang diperlukan secara cepat, data polis asuransi
karyawan, informasi posisi gaji dan keuntungan, jenjang karier, riwayat pekerjaan setiap
karyawan. Disamping itu mempermudah divisi lain dalam mengakses informasi terutama
yang bersifat pribadi karyawan salah satu caranya untuk melindungi integritas dan
kerahasiaan informasi yang bersifat pribadi (sensitif), pimpinan menge-luarkan kebijakan
tertulis yang tegas dalam melindungi kerahasiaandata pribadi karyawan clan sekaligus
sanksi yang diberikan Jika data diakses tanpa izin tertulis dari pimpinan.

Kunci keberhasilan menjalankan perusahaan multinasional adalah koordinasi
antara peusahaan induk dan anak perusahaan di berbagai negara. Untuk dapat
berkoordinasi secara efisien dan efektif diantara orang-orang yang terpisah secara
geografis tersebut maka perlu dukungan teknologi informasi yang terintegrasi dalam
sistem informasi global.

H. Pengembangan dan Penerapan Perencanaan SDM

Penerapan perencanaan SDM harus sejalan dengan perencanaan strategik
perusahaan. Oleh karena itu pengembangannya harus memperhitungkan budaya
perusahaan. Budaya perusahaan yang dimaksud adalah pola nilai moral dan perilaku yang
dianut oleh perusahaan yang membedakan dengan perusahaan lain. Dengan demikian,
penerapan program perencanaan SDM efektif.

I. Evaluasi Perencanaan SDM
Untuk mengetahui apakah perencanaan SDM efektif atau tidak efektif diperlukan

evaluasi. Dalam mengevaluasinya dilakukan analisis terhadap kebijakan perusahaan,
peraturan-peraturan yang berlaku, standard kerja, kinerja dan pencapaian tujuan
perusahaan.

BAB 10
KESEHATAN, KESELAMATAN KERJA DALAM PERUSAHAAN

A. Pengertian Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Pelaksanaan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) adalah salah satu bentuk

upaya untuk menciptakan tempat kerja yang aman, sehat, bebas dari pencemaran
lingkungan, sehingga dapat mengurangi dan atau bebas dari kecelakaan kerja dan
penyakit akibat kerja yang pada akhirnya dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas
kerja.

Pokok bahasan hakikat keselamatan dan kesehatan kerja (K3) merupakan
pengenalan dan dasar dari keselamatan dan kesehatan kerja. Hal ini disebabkan
keselamatan dan kesehatan kerja harus diaplikasikan di semua bidang baik di
perkantoran, rumah sakit maupun pabrik sehingga dapat dikatakan ilmu K3 merupakan

ilmu yang universal. Keselamatan dan kesehatan kerja merupakan suatu pemikiran dan
upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan baik jasmani maupun rohani.
Dengan keselamatan dan kesehatan kerja maka para pihak diharapkan tenaga kerja dapat
melakukan pekerjaan dengan aman dan nyaman serta mencapai ketahanan fisik, daya
kerja, dan tingkat kesehatan yang tinggi.

Terjadinya kecelakaan kerja dimulai dari disfungsi manajemen dalam upaya
penerapan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3). Ketimpangan tersebut menjadi
penyebab dasar terjadinya kecelakaan kerja. Dengan semakin meningkatnya kasus
kecelakaan kerja dan kerugian akibat kecelakaan kerja, serta meningkatnya potensi
bahaya dalam proses produksi, dibutuhkan pengelolaan K3 secara efektif, menyeluruh,
dan terintegrasi dalam manajemen perusahaan. Manajemen K3 dalam organisasi yang
efektif dapat membantu untuk meningkatkan semangat pekerja dan memungkinkan
mereka memiliki keyakinan dalam pengelolaan organisasi. Keselamatan dan kesehatan
kerja difilosofikan sebagai suatu pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan
kesempurnaan baik jasmani maupun rohani tenaga kerja pada khususnya dan manusia
pada umumnya, hasil karya dan budayanya menuju masyarakat makmur dan sejahtera.
Sedangkan pengertian secara keilmuan adalah suatu ilmu pengetahuan dan penerapannya
dalam usaha mencegah kemungkinan terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja.
Kesehatan dan keselamatan Kerja (K3) tidak dapat dipisahkan dengan proses produksi
baik jasa maupun industry:
3. Keselamatan Kerja. Keselamatan Kerja adalah keselamatan yang bertalian dengan

mesin, pesawat, alat kerja, bahan, dan proses pengolahannya, landasan tempat kerja
dan lingkungannya serta cara-cara melakukan pekerjaan. Keselamatan kerja menurut
Mondy (2010) adalah perlindungan karyawan dari luka-luka yang disebabkan oleh
kecelakaan yang terkait dengan pekerjaan. Keselamatan Kerja memiliki sifat sebagai
berikut:

a. Sasarannya adalah lingkungan kerja.
b. Bersifat teknik.

Pengistilahan Keselamatan dan Kesehatan Kerja bermacam-macam, ada yang
menyebutnya Hygene Perusahaan dan Kesehatan Kerja (Hyperkes) dan ada yang
hanya disingkat K3, dan dalam istilah asing dikenal Occupational Safety and Health.

4. Kesehatan Kerja. Pengertian sehat senantiasa digambarkan sebagai suatu kondisi
fisik, mental dan sosial seseorang yang tidak saja bebas dari penyakit atau gangguan
kesehatan melainkan juga menunjukkan kemampuan untuk berinteraksi dengan
lingkungan dan pekerjaannya. Paradigma baru dalam aspek kesehatan
mengupayakan agar yang sehat tetap sehat dan bukan sekadar mengobati, merawat,
atau menyembuhkan gangguan kesehatan atau penyakit. Oleh karenanya, perhatian
utama di bidang kesehatan lebih ditujukan ke arah pencegahan terhadap
kemungkinan timbulnya penyakit serta pemeliharaan kesehatan seoptimal mungkin.
Status kesehatan seseorang menurut Blum (1981) ditentukan oleh empat faktor
sebagai berikut.
a. Lingkungan, berupa lingkungan fisik (alami, buatan), kimia (organik/anorganik,
logam berat, debu), biologik (virus, bakteri, mikroorganisme), dan sosial budaya
(ekonomi, pendidikan, pekerjaan).
b. Perilaku yang meliputi sikap, kebiasaan, tingkah laku.
c. Pelayanan kesehatan: promotif, perawatan, pengobatan, pencegahan kecacatan,
rehabilitasi.
d. Genetik, yang merupakan faktor bawaan setiap manusia.

B. Tujuan Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Tujuan utama dari Keselamatan dan Kesehatan Kerja adalah sedapatan mungkin

memberikan jaminan kondisi kerja yang aman dan sehat kepada setiap karyawan dan
untuk melindungi sumber daya manusianya. Dengan demikian maksud dan tujuan
tersebut adalah bagaimana melakukan suatu upaya dan tindakan pencegahan untuk
memberantas penyakit dan kecelakaan akibat kerja, bagaimana upaya pemeliharaan serta
peningkatan kesehatan gizi, serta bagaimana mempertinggi efisiensi dan kinerja
karyawan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik. Hasibuan (2000),
Kesehatan dan Keselamatan Kerja harus ditanamkan pada diri masing-masing individu
karyawan, dengan penyuluhan dan pembinaan yang baikagar mereka menyadari
pentingnya keselamatan kerja bagi dirinya maupun untuk perusahaan. Apabila banyak
terjadi kecelakaan, karyawan banyak yang menderita, absensi meningkat, produksi
menurun, dan biaya pengobatan semakin besar. Ini semua akan menimbulkan kerugian

bagi karyawan maupun perusahaan bersangkutan,karena mungkin karyawan terpaksa
berhenti bekerja sebab cacat dan perusahaan kehilangan karyawannya.
Tujuan dari keselamatan dan kesehatan kerja antara lain :
1. Melindungi tenaga kerja atas hak dan keselamatannya dalam melakukan pekerjaannya

untuk kesejahteraan hidup dan meningkatkan kinerja.
2. Menjamin keselamatan orang lain yang berada di tempat kerja.
3. Sumber produksi dipelihara dan dipergunakan secara aman dan efisien.

Menurut Suma’mur (1992), tujuan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) adalah
sebagai berikut:

7. Melindungi tenaga kerja atas hak dan keselamatannya dalam melakukan
pekerjaannya untuk kesejahteraan hidup dan meningkatkan kinerja.

8. Menjamin keselamatan orang lain yang berada di tempat kerja.
9. Sumber produksi dipelihara dan dipergunakan secara aman dan efisien.

Sedangkan menurut Mangkunegara (2004), tujuan keselamatan dan kesehatan
kerja (K3) adalah:

1. Agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja baik
secara fisik, sosial, dan psikologis.

2. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik-baiknya selektif
mungkin.

3. Agar semua hasil produksi di pelihara keamanannya.
4. Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai.
5. Agar meningkatnya kegairahan, keserasian kerja, dan partisipasi kerja.
6. Agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atas

kondisi kerja.
7. Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja.

C. Syarat-Syarat Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Guna memenuhi sasaran keselamatan kerja haruslah memenuhi syarat-syarat
keselamatan kerja, sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1970
pasal 3 ayat 1, yaitu Mencegah dan mengurangi kecelakaan, Mencegah, mengurangi dan
memadamkan kebakaran, Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan, Memberi
kesempatan atau jalan menyelamatkan diri pada waktu kebakaran atau kejadian-kejadian
lain yang berbahaya, Memberi pertolongan pada kecelakaan, Memberi alat-alat
perlindungan diri pada para pekerja, Mencegah dan mengendalikan timbul atau
menyebarluasnya suhu, kelembaban, debu, kotoran, asap, uap, gas, hembusan angin,
cuaca, sinar atau radiasi, suara dan getaran, Mencegah dan mengendalikan timbulnya
penyakit akibat kerja, baik fisik maupun psikis, peracunan, infeksi dan penularan,
Memperoleh penerangan yang cukup dan sesuai, Menyelenggarakan suhu dan lembab
udara yang baik, Menyelenggarakan penyegaran udara yang cukup, Memelihara
kebersihan, kesehatan dan ketertiban, Memperoleh keserasian antara tenaga kerja, alat
kerja, lingkungan, cara dan proses kerjanya, Mengamankan dan memperlancar
pengangkutan orang, binatang, tanaman atau barang, Mengamankan dan memelihara
segala jenis bangunan, Mengamankan dan memperlancar pekerjaan bongkar-muat,
perlakuan dan penyimpanan barang, Mencegah terkena aliran listrik yang berbahaya,
Menyesuaikan dan menyempurnakan pengamanan pada pekerjaan yang bahaya
kecelakaannya menjadi bertambah tinggi.

Dalam melaksanakan K3 tentunya ada beberapa ketentuan, persyaratan, serta
prinsip yang perlu diketahui. Seperti yang tertulis dalam Undang – Undang Nomor 1
Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja, dalam pasal 3 menyebutkan syarat – syarat
keselamatan kerja, yaitu sebagai berikut :
5. Mencegah dan mengurangi kecelakaan kerja.
6. Mencegah, mengurangi dan memadamkan kebakaran.
7. Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan.
8. Memberi jalur evakuasi keadaan darurat.
9. Memberi P3K Kecelakaan Kerja.
10. Memberi APD (Alat Pelindung Diri) pada tenaga kerja.
11. Mencegah dan mengendalikan timbulnya penyebaran suhu, kelembaban, debu,
kotoran, asap, uap, gas, radiasi, kebisingan dan getaran.

12. Mencegah dan mengendalikan Penyakit Akibat Kerja (PAK) dan keracunan.
13. Penerangan yang cukup dan sesuai.
14. Suhu dan kelembaban udara yang baik.
15. Menyediakan ventilasi yang cukup.
16. Memelihara kebersihan, kesehatan dan ketertiban.
17. Keserasian tenaga kerja, peralatan, lingkungan, cara dan proses kerja.
18. Mengamankan dan memperlancar pengangkutan manusia, binatang, tanaman dan
barang.
19. Mengamankan dan memelihara segala jenis bangunan.
20. Mengamankan dan memperlancar bongkar muat, perlakuan dan penyimpanan
barang.
21. Mencegah tekena aliran listrik berbahaya.
22. Menyesuaikan dan menyempurnakan keselamatan pekerjaan yang resikonya
bertambah tinggi.
D. Kecelakaan Kerja

Menurut Sulaksmono (1997) kecelakaan adalah suatu kejadian tak diduga dan
tidak dikehendaki yang mengacaukan suatu aktivitas yang telah diatur. Tidak terduga
oleh karena latar belakang peristiwa itu tidak terdapat adanya unsur kesengajaan, terlebih
dalam bentuk perencanaan. Peristiwa kecelakaan disertai kerugian material ataupun
penderitaan dari yang paling ringan sampai pada yang paling berat. Kecelakaan akibat
kerja adalah kecelakaan yang ada hubungannya dengan pekerjaan, bahwa kecelakaan
terjadi dikarenakan oleh pekerjaan atau pada waktu melaksanakan pekerjaan, termasuk
kecelakaan yang terjadi dalam perjalanan dari rumah menuju tempat kerja ataupun
sebaliknya. Maka dalam hal ini, terdapat dua permasalahan penting, yaitu Kecelakaan
adalah akibat langsung pekerjaan, atau Kecelakaan terjadi pada saat pekerjaan sedang
dilakukan. Kecelakaan menyebabkan 5 jenis kerugian, yaitu Kerusakan, Kekacauan
organisasi, Keluhan dan kesedihan, Kelainan dan cacat, dan Kematian.

BAB 11
FORECASTING / PERAMALAN KEBUTUHAN SUMBERDAYA

MANUSIA

Forecasting dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Mondy & Noe (1995) mendefinisikan Perencanan SDM sebagai proses yang
secara sistematis mengkaji keadaan sumberdaya manusia untuk memastikan
bahwa jumlah dan kualitas dengan ketrampilan yang tepat, akan tersedia pada
saat mereka dibutuhkan”. Kemudian Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990)
dan Schuler &Walker (1990) mendefinisikan Perencanaan sumber daya manusia

(HR Planning) sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan
sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang
diinginkan di masa depan. Dari konsep tersebut, perencanaan sumber daya
manusia dipandang sebagai proses linear, dengan menggunakan data dan proses
masa lalu (short-term) sebagai pedoman perencanaan di masa depan (long-term).
Pengertian Forecasting dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia

Seringkali terdapat waktu senjang (time lag) antara kesadaran akan peristiwa
atau kebutuhan mendatang dengan peristiwa itu sendiri. Adanya waktu tenggang
(lead time) ini merupakan alasan yang utama bagi perencanaan (planning) dan
peramalan (forecasting). Jika waktu tenggang nol atau sangat kecil maka
perencanaan (planning) tidak diperlukan, tetapi sebaliknya jika waktu tenggang itu
panjang dan hasil akhir dari suatu peristiwa tergantung pada faktor – faktor yang
dapat diketahui maka perencanaan (planning) dapat memegang peranan yang
sangat penting.

Dalam situasi seperti ini maka peramalan (forecasting) diperlukan untuk
menetapkan kapan suatu kondisi atau kejadian yang akan terjadi sehingga
tindakan yang tepat harus dilakukan. Dalam hal manajemen dan administrasi,
perencanaan merupakan kebutuhan yang sangat penting, karena waktu tenggang
untuk mengambil keputusan dapat berkisar dari beberapa tahun, beberapa hari
atau mungkin beberapa jam saja. Peramalan (forecasting) merupakan alat bantu
yang sangat penting dalam perencanaan yang efektif dan efisien, dan keberhasilan
suatu perusahaan atau organisasi tergantung pada kedua jenis peristiwa tersebut.
Peramalan (forecasting) mempunyai peranan langsung pada jenis peristiwa
eksternal, sedangkan pengambilan keputusan berperan terhadap peristiwa internal
organisasi atau perusahaan. Perencanaan merupakan mata rantai yang
memadukan kedua hal tersebut.

Forecasting adalah teknik perencanaan SDM secara ilmiah, artinya bahwa
perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dan data, informasi
dan peramalan (forcasting) dan perencanaan yang baik. Perencanaan SDM
semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah
diperhitungkan terlebih dahulu. Pada teknik ini, data dan informasi harus akurat
dengan analisis yang baik dan benar.

Forecasting juga bermakna usaha peramalan (prediksi) kebutuhankebutuhan
karyawan (paling tidak secara informal) diwaktu yang akan datang yang

didasarkan pada ketajaman perencanaan SDM kedepan meskipun mungkin
prediksi tidak dibutuhkan. Peramalan kebutuhan SDM merupakan elemen penting
dalam perencanaan sumber daya manusia. Peramalan SDM karyawan mencoba
untuk menentukan apa yang dibutuhkan, baik permintaan keterampilan atau
keahlian khusus dan berapa banyak karyawan yang dibutuhkan. Jadi itu perlu
dalam perencanaan adalah: jumlah, jenis, kualitas. Jadi pemahaman keseluruhan
Peramalan adalah upaya untuk memprediksi kebutuhan – kebutuhan analisis
ketajaman organisasi yang mendasari perencanaan ke depan baik jangka pendek,
jangka menengah dan jangka panjang dengan tuntutan keahlian atau keterampilan
sesuai dengan jumlah, jenis, dan kualitas.

Permintaan sumber daya manusia organisasi di waktu yang akan datang
adalah ‘’pusat’’ kegiatan. Hampir semua perusahaan membuat peramalan
kebutuhan karyawan merupakan kegiatan terpenting dan tersulit untuk
dilaksanakan. Pertama, perlu diidentifikasikan berbagai tantangan yang
mempengaruhi permintaan. Baik faktor-faktor pengaruh langsung seperti
persediaan personalia atau aspek-aspek organisasi lainnya, maupun faktor-faktor
tidak langsung atau perubahan lingkungan (ekstern). Kedua, organisasi melakukan
forcast kebutuhan karyawan dalam suatu periode perencanaan jangka pendek,
jangka menengah, dan jangka panjang. Forcasting kebutuhan karyawan dibuat
dengan mempertimbangkan keakuratan teknik peramalan yang digunakan.

Faktor-faktor forecasting dalam Perencanaan SDM
Ada tiga faktor yang mempengaruhi untuk dilakukannya forecasting SDM bagi
perusahaan antara lain:
1. Faktor eksternal

Persediaan karyawan berdasarkan analisa pasar tenaga kerja serta tren
kondisi kependudukan sehingga ada kerjasama antara penyedia tenaga kerja
dengan perusahaan dengan menjamin kuantitas dan kualitas karyawan.
a. Faktor ekonomi nasional dan industri

Faktor ini secara langsung berpengaruh rencana strategi (taktik) sebuah
organisasi.
b. Faktor sosial politik dan hukum
Faktor-faktor ini tidak boleh diabaikan dalam sebuah organisasi termasuk
juga dalam melakukan perencanaan SDM, faktor ini yang menempatkan

penguasaan bahasa asing, khususnya bahasa inggris yang semakin
penting dalam bekomunikasi telah mengharuskan organisasi menjadikan
sebagai pertimbangan yang besar pengaruhnya dalam perencanaan SDM.
c. Faktor teknologi
Perkembangan dan kemjuan ilmu pengetahuan yang pesat telah diiringi
pula dengan dihasilkannya teknologi baru, baik yang berhubungan dengan
cara kerja dan peralatan untuk meningkatkan produktifitas dan kualitasnya
baik untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan konsumen yang juga terus
meningkat kualitasnya.
d. Faktor pesaing
Faktor pesaing merupakan wujud dari tantangan yang semakin berat dalam
dunia bisnis, bagi suatu organisasi akan mempengaruhi pasar bagi
produknya baik berupa barang atau jasa, untuk merebut dan
memenangkan sebuah organisasi diperlukan SDM yang kompetitif.
2. Faktor internal
Menghitung jumlah para karyawan serta mengevaluasi kemampuan mereka
sebagai bentuk adanya kemungkinan untuk penugasan para karyawan untuk
mengisi lowongan – lowongan pekerjaan yang akan datang.
a. Rencana strategik dan rencana operasional (taktik) Rencana ini tidak
mungkin terwujud tanpa SDM yang relevan dan kompetitif, maksudnya
suatu organisasi harus mempunyai keahlian dalam organisasinya sehingga
mampu menghasilkan produk secara berkualitas. Peramalan (prediksi)
produksi dan penjualan tidak boleh dilakukan secara spekulatif, tetapi harus
didasarkan pada data sebelumnya dan survey pasar agar dapat dilakukan
perhitungan yang obyektif.
b. Faktor bisnis baru Dengan memperhatikan lingkungan dan kemampuan,
menganalisis, dan memanfaatkan informasi selalu tebuka peluang bagi
organisasi.
c. Faktor desain organisasi dan desain pekerjaan Dirancang untuk
mewujudkan pekerjaan agar berlangsung efektif dan efisien. d. Faktor
Keterbukaan Manajer yang terbukadengan memberikan informasi yang
lengkap untuk melakukan analisis tenaga kerja maka akan memberikan
peluang dihasilkannya perencanaan yang akurat.

3. Faktor ketenagakerjaan Adalah untuk meningkatkan kecermatan dalam
menyusun perencanaan tenaga kerja atau SDM kedepan.
1. Pensiun, PHK, Meninggal dunia, dan karyawan yang sering absen,
sehingga tidak luput dari prediksi manajemen SDM dan harus ada
penggantinya.
2. Promosi (kenaikan pangkat), pindah, dan karyawan yang mendapat tugas
pelatihan diluar juga harus diperhitungkan, baik dengan cara pergantian
maupun rancangan penempatanyang lebih tepat.

Teknik-teknik forecasting dalam Perencanaan SDM
Selain itu, terdapat beberapa teknik-teknik forcasting dalam perencanaan SDM,
antara lain yaitu:
a. Teknik Delphi

Para perencana departemen personalia berfungsi sebagai penengah,
menyimpulkan berbagai pendapat dan melaporkan kesimpulan-kesimpulan
kembali ke para ahli, kemudia para ahli melakukan survei lagi setelah mereka
menerima umpan balik tersebut, kegiatan ini di ulang sampai para ahli
mencapai konsensus.
2. Analisis trend
Ada dua metode forecasting yang paling sederhana yaitu:
• Ekstrapolasi adalah mendasarkan pada tingkat perubahan di masa lalu

untuk membuat proyeksi di akan dating.
• Indeksi adalah kebutuhan karyawan diwaktu yang akan datang dengan

menandai tingkat perkembangan karyawan secara indeks.
3. Inkrementalisme (atau dekrementalisme)

Merupakan metode perkiraan yang memproyeksikan perubahan-perubahan
garis lurus dalam kebutuhan pegawai berdasarkan fluktuasi anggaran.
4. Collective opinion
Teknik ini meliputi pengumpulan informasi dari berbagai sumber didalam dan
diluar organisasi dan kemudian mencapai kesepakatan kelompok mengenai
penafsiran data tersebut.
5. Categorical and Cluster forecasting
Teknik kategori ini memperkirakan kebutuhan lebih lanjut untuk berbagai
kelompok kedudukan dan teknik kluster ini memperkirakan kelompok-kelompok

bersama kedudukan tersebut dengan syarat dan tuntutan akan ketrampilan
umum. Ini sering dipakai dalam organisasi yang besar.
6. Modeling
Metode ini menggunakan matematis dan komputer dimana para manager
harus menggunakan teknik-teknik model untuk memperkirakan permintaan dan
penawaran sumber daya manusia. Asumsi ini didasarkan pada keadaan
ekonomi, perkembagan teknologi, sistem pendidikan, persaingan para majikan,
sifat dasar pasar tenaga kerja, sistem kompensasi, jumlah lowongan dan
praktek rekruitmen.
7. Pendapat lain
• Anggaran dan analisis perencanaan, secara umum adanya anggaran dan

rencana untuk jangka pendek maupun jangka panjangdengan memberikan
otoritas pada karyawan.
• Analisis usaha baru, memperkirakan SDM melalui perbandingan dengan
organisasi serupa.
• Analisis computer, rangkaian formulasi matematis yang digunakan secara
serentak untuk menghitung kebutuhan SDM yang akan datang.
• Analisis struktur organisasi, adalah bentuk cerminan dari semua kegiatan
operasi perusahaan.

Dengan adanya ketujuh teknik atau metode forecasting SDM tersebut sebagai
tambahan dalam proses perencanaan, maka pihak manajemen akan lebih mudah
dalam menentukan perencanaan dari berbagai kegiatan yang menyangkut SDM,
mulai dari proses Perekrutan, Penjadwalan, Penentuan strategi, dll.

Komponen analisis Perencanaan dan Peramalan (Forecasting)
Pada dasarnya Perencanaan SDM memiliki beberapa komponen analisis untuk
mendapatkan informasi mengenai sumber daya manusia serta mengambil
keputusan dari informasi yang telah didapatkan, komponen tersebut yaitu:
1. Rumusan filsafat perusahaan

Komponen ini berisi nilai-nilai atau norma-norma yang menjadi pegangan
utama bagi perusahaan dalam melaksanakan kegiatan bisnis. Norma-norma
itu memberikan gambaran tentang dasar dari eksistensi perusahaan.
2. Rumusan tentang indentitas, tujuan dan sarana perusahaan

Komponen ini memuat tentang identitas berupa penegasan dari missi yang
dijalankan perusahaan. Penegasan itu secara kongkrit akan menggambarkan
bidang bisnis utama yang dipilih dan ditekuni perusahaan. Selanjutnya dari
ketegasan dan kejelasan itu, perlu dirumuskan tujuan utama bisnis yang akan
dijelajahi , yang harus dijabarkan pula dalam mencapainya. Dengan demikian
akan terlihat volume dan beban kerja yang akan mempermudah dalam
menyusun struktur organisasi perusahaan berupa unit-unit kerja baik secara
vertical dan horizontal.
3. Evaluasi kekuatan dan kelemahan
Komponen ini memuat hasil evaluasi mengenai kekuatan yang dimiliki dalam
mensukseskan bisnis perusahaan, sekalugus juga mengenai kelemahan atau
keterbatasan yang dihadapi perusahaan dalam menjalankan bisnisnya.
4. Merumuskan desain pembidangan dan pembagian kerja
Komponen ini berisi penetapan unit kerja sehingga dihasilkan struktur
organisasi yang jelas dengan volume dan beban kerja yang harus
dilaksanakannya . Demikian juga jelas hubungannya satu dengan yang lain
dalam rangka mencapai sasaran dan mewujudkan missi organisasi.
5. Pengembangan strategi
Komponen ini berisi tentang cara mencapai tujuan secara bertahap dan cara
menilai/mengukur tingkat pencapaiannya, tidak saja secara kuantitatif, tetapi
juga kecepatannya dalam arti tingkat ketepatannya dilihat dari segi waktu.
6. Penjabaran program
Komponen ini memuat tentang program setiap unit kerja atau departemen dan
yang sejenis dan cara menilai / mengukur tingkat efektivitas pelaksanaannya

Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan SDM baru dapat dilakukan dengan baik dan benar jika informasi tentang job
analysis, organisasi, dan situasi persediaan SDM. Sistem perencanaan SDM pada
dasarnya meliputi prakiraan (estimasi) permintaan/kebutuhan dan penawaran/penyediaan
SDM. Estimasi permintaan SDM dapat dibagi dengan dua cara, yakni:
a. Estimasi suplai internal

Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk
mengevaluasi kemampuan-kemampuan mereka. Informasi ini menugaskan pada

karyawan tertentu untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan
datang.
b. Estimasi suplai eksternal
Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM. Kebutuhan
SDM yang harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan
menganalisis pasar tenaga kerja (labor markets).

Selain itu perlu pula memperhatikan trend konsisi kependudukan (demografis) dan sikap
masyarakat terhadap perusahaan/lembaga lainnya. Selain itu terdapat dua kegiatan
dalam system perencanaan sumber daya manusia, yaitu:

1. Penyusunan Anggaran Sumber Daya Manusia (manpower budgeting)
Merupakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah
tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya, untuk mendapat gambaran mengenai
kebutuhan tenaga kerja. Penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan
penyusunan formasi.
1) Dasar Penyusunan Formal Penyusunan formasi harus didasarkan pda jenis
pekerjaan, sifat pekerjaan, perkiraan beban kerja, perkiraan kapasitas pegawai,
jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia, dan alat yang diperlukan dalam
pelaksanaannya.
2) Sistem Penyusunan Formasi Sistem penyusunan formasi dapat digunakan system
sama dan system ruang lingkup. Sistem sama merupakan system yang
menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan
organisasi tanpa membedakan besar kecilna beban kerja. Sedankan system ruang
klingkup merupakan pegawai berdasarkan jenis, sifat, dan beban kerja yang
dibebankan pada suatu organisasi.
3) Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Analisis kebutuhan pegawai merupakan suatu
proses analisis yang logis dan teratur untuk mematuhi jumlah dan kualitas pegawai
yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. Tujuannya agar setiap pegawai
semua unit organisasi mendapatkan perkerjaan yang sesuai dengan tugas dan
wewenang tanggung jawabnya.
4) Anggaran Belanja Pegawai Anggaran belanja pegawai harus disusun sesuai
dengan kemampuan perusahaan. Maka dari itu, dalam menentukan anggaran
belanja pegawai ini perlu didasarkan dengan skala prioritas bagian – bagian yang
sangat penting untuk terlebih dahulu dilakasanakan oleh perusahaan.

2. Penyusunan Program Tenaga Kerja (man power programming)
Merupakan kegiatan – kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi program
pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan, pegawai, pelatihan dan pengembangan
pegawai, pegembangan karir, program pemeliharaan pegawai dan program
pemberhentian pegawai

Manfaat Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia di Masa Depan
Pimpinan yang secara teratur melakukan proses pengembangan strategi sumber
daya manusia pada organisasinya akan memperoleh manfaat berupa distinctive
capability dalam beberapa hal dibandingkan dengan mereka yang tidak
melakukan,seperti yang sifatnya strategis yakni:
A. Kemampuan mendifinisikan kesempatan maupun ancaman bagi sumber daya

manusia dalam mencapai tujuan bisnis.
B. Dapat memicu pemikiran baru dalam memandang isu-isu sumber daya

manusia dengan orientasi dan mendisdik patisipan serta menyajikan perluasan
perspektif.
C. Menguji komitmen manajemen terhadap tindakan yang dilakukan sehingga
dapat menciptakan proses bagi alokasi sumber daya program-program spesifik
dan aktivitas.
D. Mengembangkan “sense of urgency” dan komitmen untuk bertindak.

Kemudian yang sifatnya opersional ,perencanaan SDM dapat bermanfaat untuk:

1) Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusi terbaik
2) Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agar setiap

pegawai/tenaga kerja dapat mengotimalkan potensi dan ketrampilannya guna
meningkatkan kinerja organisasi.
3) Penghematan tenaga,biaya, waktu yang diperlukan ,sehingga dapat
meningkatkan efisiensi guna kesejahteraan pegawai/karyawan. (Nawawi,
1997: 143)

Adapun pola yang dapat digunakan dalam penyusunan strategi sumber daya
manusia organisasi di masa depan antara lain , (Schuler & Walker, 1990):

1. Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategik dan
manajerial), sementara administrasi sumber daya manusia ditangani oleh
pimpinan unit teknis operasional.

2. Manajer lini dan Biro kepegawaian/sumber daya manusia saling berbagi
tanggung jawab dan kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilik dan
sumber daya manusia sebagai konsultan.

3. Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajer dalam
praktik-praktik sumber daya manusia dan meningkatkan kesadaran para
manajer berhubungan dengan HR concerns.

QUOTE : Dr.Syaeful Bahri S.Ag. M.M

"Kesalahan Terbesar Kita Adalah "Berpikir" tapi Tidak Pernah Bertindak dan "Bertindak" tapi
Tidak Pernah Berpikir".

"Tidak harus jadi Hebat dulu untuk Berbuat, tetapi harus Berbuat dulu untuk jadi Hebat.”

"Diri Kita Menunjukkan Apa yang sering Kita Lakukan. Jadi, Kebaikan yang Sesungguhnya
bukanlah hanya Sebuah Tindakan, Melainkan Kebiasaan".