เครื่องมือการบริหารจัดการสถานศึกษาสมัยใหม่

แนวคิด ทฤษฎีการบริหารการศึกษา

เครอื่ งมือการบริหารจดั การสถานศกึ ษาสมยั ใหม่

นายณัฐพงษ์ คาเขิน

รหสั นักศึกษา 6419050028

ผ้สู อน ดร.เชาวนี แก้วมโน
รายวิชา 905-502 หลกั การและทฤษฎีการบริหารการศึกษา
สาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตรแ์ ละศิลปะศาสตร์

มหาวิทยาลยั หาดใหญ่

คำนำ

การบริหาร คือ การใช้ศาสตร์และศิลปะนำทรัพยากรการบริหาร (Administrative resource)
มาประกอบการตามกระบวนการบริหาร (Process of administration) ให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างมี
ประสิทธิภาพ ปัจจุบันมีการนำเครื่องมือในการบริหาร มาจัดการในองค์กรเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงคใ์ นการบริหาร
องค์กรอย่างสงู สดุ

ดงั นนั้ ผจู้ ัดทำจงึ ไดร้ วบรวมเคร่ืองมอื การบริหารจดั การสถานศึกษาสมัยใหม่ เพอื่ เป็นแนวทางทาง
ในการนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กร จำนวน 3 เครื่องมือ ได้แก่ การบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative
Management), การบริหารแบบ Benchmarking, และการบริหารแบบตัวชี้วัด (Key Performance Indicator)
ผู้จัดทำหวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารฉบับนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้ที่สนใจศึกษาเร่ือง แนวคิด ทฤษฎีการบริหาร
การศกึ ษา และเครอ่ื งมือการบรหิ ารจดั การสถานศึกษาสมัยใหม่ ตอ่ ไป

นายณัฐพงษ์ คำเขิน
ผู้จดั ทำ

สารบัญ หน้า

หลกั และทฤษฎีการบรหิ ารการศกึ ษา 1
ทฤษฎกี ารบรหิ ารการศกึ ษา 2
กระบวนการบริหารการศึกษา 3
ความหมายของทฤษฎีและทฤษฎีทางการบริหารการศึกษา
7
เครื่องมือการบริหารจดั การสถานศึกษาสมัยใหม่ 7
การบรหิ ารแบบมีสว่ นร่วม (Participative Management) 8
ความหมายของการบริหารแบบมสี ่วนร่วม 9
แนวคดิ ทฤษฎที ี่เกีย่ วข้องกับการบรหิ ารแบบมีส่วนรว่ ม 10
องคป์ ระกอบของการบริหารแบบมสี ่วนรว่ ม 11
ประโยชน์ของการบริหารแบบมีสว่ นรว่ ม 12
วธิ กี ารใชก้ ารบรหิ ารแบบมสี ่วนร่วมสมัยใหม่ 12
การบรหิ ารแบบ Benchmarking 13
ความหมายของ Benchmarking 13
ประโยชนข์ องการทำ Benchmarking 14
ประเภทของ Benchmarking 16
กระบวนการทำ Benchmarking 16
การบริหารแบบตัวชี้วัด (Key Performance Indicator) 16
แนวคดิ และทฤษฎเี ก่ียวกับการสร้างตัวช้ีวดั 17
การสรา้ ง KPI 17
ลักษณะ KPI ท่ีดี 18
ประโยชนข์ องการมี KPI 19

บทสรปุ
บรรณานุการ

หลกั และทฤษฎีการบรหิ ารการศึกษา

ทฤษฎีการบรหิ ารการศกึ ษา

ในการบริหารสถานศึกษา ผู้บริหารควรมีหลักและกระบวนการบริหาร การบริหารการศึกษา หลักการ
แนวคดิ ในการบริหาร ภาพรวมของการบรหิ ารทั้งน้ีเพื่อให้การจดั การบริหารสถานศึกษามคี วามเหมาะสมผู้เขียนจะ
ไดก้ ล่าวถึงประเด็นดงั กล่าวเพ่ือใหเ้ กดิ ความเข้าใจและมมุ มองในการบริหารสถานศึกษายิ่งข้นึ ต่อไป
คำจำกัดความ

คำวา่ “การบรหิ าร”(Administration) ใชใ้ นความหมายกว้าง ๆ เช่น การบรหิ ารราชการ อกี คำหนึ่ง คือ
“การจดั การ” (Management) ใชแ้ ทนกนั ได้ กบั คำว่า การบรหิ าร ส่วนมากหมายถงึ การจัดการทำงธรุ กิจมากกว่า
โดยมีหลายท่านได้ระบดุ ังนี้

Peter F Drucker: คือ ศิลปะในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับผู้อื่น (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542:
2)

Herbert A. Simon: กล่าวว่าคือ กิจกรรมที่บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ร่วมมือกันดำเนินการให้บรรลุ
วัตถปุ ระสงค์อย่างใดอยา่ งหนึง่ หรือหลายอยา่ งร่วมกัน (ภาวิดา ธาราศรีสทุ ธิ, 2542: 2)

การบริหาร หมายถึง ศิลปะในการทำให้สิ่งต่าง ๆ ได้รับการกระทำจนเป็น ผลสำเร็จ กล่าวคือ ผู้บริหาร
ไม่ใช้เป็นผู้ปฏิบัติ แต่เป็นผู้ใช้ศิลปะทำให้ผู้ปฏิบัติทำงานจนสำเร็จตามจุดมุ่งหมายที่ผู้บริหารตัดสินใจเ ลือกแล้ว
(Simon)

การบริหาร คือ กระบวนการทำงานร่วมกับผู้อ่ืนเพ่ือให้เกิดผลสมั ฤทธิ์ตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
(Sergiovanni)

การบริหาร คือ การทำงานของคณะบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ที่รวมปฏิบัติการให้บรรลเุ ป้าหมายร่วมกัน
(Barnard)

การบริหาร หมายถึง กิจกรรมต่าง ๆ ที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปร่วมมือกันดำเนินการ เพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์อย่างหนึ่งอย่างใดหรือหลายๆอย่างที่บุคคลร่วมกันกำหนดโดยใช้กระบวนอย่างมีระบบและให้
ทรัพยากรตลอดจนเทคนิคตา่ ง ๆ อย่างเหมาะสม (สมศกั ดิ์ คงเที่ยง , 2542 : 1)

ส่วนคำว่า “การบริหารการศึกษา” หมายถึง กิจกรรมต่าง ๆ ที่บุคคลหลายคนร่วมกันดำเนินการ เพ่ือ
พัฒนาสมาชิกของสังคมในทุก ๆ ด้าน นับแต่ บุคลิกภาพ ความรู้ ความสามารถ เจตคติ พฤติกรรม คุณธรรม
เพื่อให้มีค่านิยมตรงกันกับความต้องการของสังคม โดยกระบวนการต่าง ๆ ที่อาศัยควบคุมสิ่งแวดล้อมให้มีผลต่อ

2

บุคคล และอาศัยทรัพยากร ตลอดจนเทคนิคต่าง ๆ อย่างเหมาะสม เพื่อให้บุคคลพัฒนาไปตรงตามเป้าหมายของ
สงั คมทตี่ นดำเนนิ ชีวิตอยู่ (ภาวดิ า ธาราศรีสุทธิ, 2542: 6)

คำว่า “สถานศึกษา” หมายความ ว่าสถานพัฒนาเด็กปฐมวัย โรงเรียน ศูนย์การศึกษาพิเศษ ศูนย์
การศึกษานอกระบบและตามอัธยาศัย ศูนย์การเรียน วิทยาลัย วิทยาลัยชุมชน สถาบันหรือสถานศึกษาที่เรียกชื่อ
อย่างอ่นื ของรัฐท่ีมีอำนาจหน้าทหี่ รือมีวตั ถุประสงค์ในการจัดการศึกษาตามกฎหมายว่าด้วยการศึกษาแห่งชาติและ
ตามประกาศกระทรวง (พระราชบญั ญัติระเบียบขา้ ราชการครแู ละบคุ ลากรทางการศกึ ษา, 2547 : 23)

การบริหารเปน็ ท้งั ศาสตร์และศิลป์ การบริหารเปน็ สาขาวชิ าที่มีการจัดการระเบียบอย่างเป็นระบบ คือมี
หลักเกณฑ์และทฤษฎีที่พึงเชื่อถือได้ อันเกิดจาการค้นคว้าเชิงวิทยาศาสตร์ เพื่อประโยชน์ในการบริหาร โดย
ลกั ษณะน้ี การบรหิ ารจึงเปน็ ศาสตร์ (Science) เป็นศาสตร์สังคม ซึ่งอยู่กลุ่มเดียวกบั วิชาจิตวิทยา สังคมวิทยา และ
รฐั ศาสตรแ์ ตถ่ ้าพิจารณาการบรหิ ารในลักษณะของการปฏิบัติท่ีต้องอาศยั ความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์และ
ทกั ษะของผู้บริหารแตล่ ะคน ท่จี ะ ทำงานให้บรรลุเป้าหมาย ซง่ึ เป็นการประยุกต์เอาความรู้ หลกั การและทฤษฎีไป
รบั ใชใ้ นการปฏบิ ตั งิ านเพอ่ื ใหเ้ หมาะสมกบั สถานการณ์ และสง่ิ แวดลอ้ ม การบรหิ ารกจ็ ะมลี กั ษณะเปน็ ศิลป์ (Arts)

ปจั จัยสำคัญการบริหารท่ีสำคญั มี 4 อย่าง ทเ่ี รียกวา่ 4Ms ได้แก่
1. คน (Man)
2 เงนิ (Money)
3. วสั ดุส่งิ ของ (Materials)
4. การจดั การ (Management)

กระบวนการบริหารการศกึ ษา

จากหลักการบริหารทั่วไป 14 ขอ้ ของ Fayol ทำใหต้ ่อมา Luther Gulick ได้นำมาปรับตอ่ ยอดเป็นท่ีรู้จัก
กันดีในตัวอักษรย่อที่ว่า “POSDCoRB” กลายเป็นคัมภีร์ของการจัดองค์การในต้นยุคของศาสตร์การบริหารซึ่งตัว
ย่อแตล่ ะตัวมีความหมายดงั น้ี

P – Planning หมายถึง การวางแผน
O – Organizing หมายถึง การจัดองคก์ าร
S – Staffing หมายถึง การจดั คนเข้าทำงาน
D – Directing หมายถงึ การสง่ั การ
Co – Coordinating หมายถงึ ความร่วมมือ
R – Reporting หมายถึง การรายงาน
B – Budgeting หมายถงึ งบประมาณ

3

ความหมายของทฤษฎแี ละทฤษฎที างการบริหารการศกึ ษา

ทฤษฎี หมายถึง แนวความคิดหรือความเชื่อที่เกิดขึ้นอย่างมีหลักเกณฑ์มีการทดสอบและการสังเกตจน
เป็นที่แน่ใจ ทฤษฎีเป็น เซท(Set) ของมโนทัศน์ที่เชื่อมโยงซึ่งกันและกัน เป็นข้อสรุปอย่างกว้างที่พรรณนาและ
อธบิ ายพฤติกรรมการบรหิ ารองค์กรการทำงศึกษา อย่างเปน็ ระบบ ถ้าทฤษฎีไดร้ ับการพสิ ูจนบ์ ่อย ๆ ก็จะกลายเป็น
กฎเกณฑ์ ทฤษฎีเป็นแนวความคิดที่มีเหตุผลและสามารถนำไปประยุกต์ และปฏิบัติได้ ทฤษฎีมีบทบาทในกา รให้
คำอธิบายเกยี่ วกับปรากฏและช้ีแนะการวจิ ัย
ทฤษฎีทางการบรหิ ารและวิวฒั นาการการบรหิ ารการศกึ ษา

ระยะที่ 1 ระหวา่ ง ค.ศ. 1887 – 1945 (ภาวดิ า ธาราศรีสทุ ธิ, 2542: 10) ยคุ นักทฤษฎี
การบริหารสมยั ดั้งเดิม (The Classical organization theory) แบ่งยอ่ ยเป็น 3 กลมุ่ ดังน้ี
1. กลุ่มการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์ (Scientific Management)ของเฟรดเดอริก เทย์เลอร์
(Frederick Taylor) ความมุ่งหมายสูงสุดของแนวคิดเชิงวิทยาศาสตร์คือ จัดการบริหารธุรกิจหรือโรงงานให้มี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด Taylor มองคนงานแต่ละคนเปรียบเสมือนเครื่องจักรที่สามารถปรับปรุงเพ่ือ
เพิม่ ผลผลิตขององค์การได้ เจา้ ของตำรับ “The one best way” คอื ประสทิ ธิภาพของการทำงานสูงสุดจะเกิดขึ้น
ไดต้ อ้ งขนึ้ อยกู่ บั สง่ิ สำคญั 3 อยา่ งคอื
1.1 เลอื กคนท่ีมคี วามสามารถสูงสดุ (Selection)
1.2 ฝึกอบบรมคนงานใหถ้ กู วธิ ี (Training)
1.3 หาสง่ิ จงู ใจให้เกิดกำลังใจในการทำงาน (Motivation)
เทย์เลอร์ ก็คือผลผลิตของยุคอุตสาหกรรมในงานวิจัยเรื่อง “Time and Motion Studies” เวลาและ
การเคลื่อนไหว เชื่อว่ามวี ิธีการการทำงวิทยาศาสตร์ท่ีจะบรรลวุ ัตถุประสงค์เพยี งวธิ ีเดยี วที่ดีทีส่ ุด เขาเชื่อในวิธีแบ่ง
งานกันทำ ผปู้ ฏบิ ตั ริ ะดบั ล่างต้องรับผดิ ชอบตอ่ ระดบั บน
เทย์เลอร์ เสนอ ระบบการจ้างงาน (จ่ายเงิน) บนพื้นฐานการสร้างแรงจูงใจ สรุปหลักวิทยาศาสตร์ของ
เทยเลอร์สรุปงา่ ยๆประกอบดว้ ย 3 หลักการ ดังนี้
1. การแบ่งงาน (Division of Labors)
2. การควบคุมดูแลบงั คับบญั ชาตามสายงาน (Hierarchy)
3. การจ่ายค่าจ้างเพ่ือสรา้ งแรงจูงใจ (Incentive payment)
2. กลุ่มการบริหารจัดการ (Administration Management) หรือ ทฤษฎีบริหารองค์การอย่างเป็น
ทางการ (Formal Organization Theory) ของ อังรี

4

ฟาโยล (Henri Fayol) บิดาของทฤษฎีการปฏิบัติการและการจัดการตามหลักบริหาร ทั้ง Fayol และ
Taylor จะเน้นตัวบุคลปฏิบัติงาน + วิธีการทำงาน ได้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลแต่ก็ไม่มองด้าน “จิตวิทยา”
(ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 17) Fayol ได้เสนอแนวคิดในเรื่องหลักเกี่ยวกับการบริหารทั่วไป 14 ประการ แต่
ลักษณะท่สี ำคญั มีดังนี้

2.1 หลักการทำงานเฉพาะทาง (Specialization) คือการแบง่ งานใหเ้ กิดความชำนาญเฉพาะทาง
2.2 หลกั สายบังคับบัญชา เริม่ จากบังคับบัญชาสงู สดุ สู่ระดบั ตำ่ สดุ
2.3 หลักเอกภาพของบงั คบั บญั ชา (Unity of Command)
2.4 หลักขอบข่ายของการควบคุมดูแล (Span of control) ผู้ดูแลหนึ่งคนต่อ 6 คนที่จะอยู่ใต้การดูแลจึง
จะเหมาะสมและมีประสทิ ธภิ าพท่สี ุด
2.5 การสอ่ื สารแนวดง่ิ (Vertical Communication) การส่ือสารโดยตรงจากเบ้อื งบนสู่เบอื้ งล่าง
2.6 หลกั การแบ่งระดับการบังคบั บัญชาให้น้อยท่ีสุด คอื ไมค่ วรมีสายบงั คับบัญชายืดยาว หลายระดับมาก
เกินไป
2.7 หลักการแบ่งความรับผิดชอบระหว่างสายบังคบั บญั ชาและสายเสนาธกิ าร (Line and Staff Division)
3. ทฤษฎีบริหารองค์การในระบบราชการ (Bureaucracy) มาจากแนวคิดของ แมกซ์ เวเบอร์ (Max
Weber) ที่กล่าวถงึ หลกั การบรหิ ารราชการประกอบด้วย
3.1 หลักของฐานอำนาจจากกฎหมาย
3.2 การแบง่ หนา้ ทีแ่ ละความรับผิดชอบ ที่ตอ้ งยดึ ระเบียบกฎเกณฑ์
3.3 การแบ่งงานตามความชำนาญการเฉพาะทาง
3.4 การแบง่ งานไมเ่ กยี่ วกบั ผลประโยชนส์ ่วนตวั
3.5 มรี ะบบความม่นั คงในอาชีพ
จะอย่างไรก็ตามระบบราชการก็มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ซึ่งในด้าน ข้อเสีย คือ สายบังคับบัญชายืดยาวการ
ทำงานต้องอ้างอิงกฎระเบียบ จึงชักช้าไม่ทนั การแก้ไขปัญหาในปจั จุบัน เรียกว่า ระบบ “Red tape” ในด้านข้อดี
คือ ยึดประโยชน์สาธารณะเปน็ หลัก การบังคับบัญชา การเลื่อนข้ันตำแหน่งท่ีมรี ะบบระเบียบ แต่ในปัจจุบันระบบ
ราชการกำลังถูกแทรกแซงทางการเมืองและทางเศรษฐกิจ ทำให้เรม่ิ มปี ัญหา
ระยะที่ 2 ระหวา่ ง ค.ศ. 1945 – 1958 (ภาวิดา ธาราศรสี ทุ ธิ, 2542: 10) ยคุ ทฤษฎี
มนุษยสัมพันธ์ (Human Relation ) Follette ได้นำเอาจิตวิทยามาใช้และได้เสนอการแก้ปัญหาความ
ขดั แยง้ (Conflict) ไว้ 3 แนวทางดงั นี้
1. Domination คอื ใช้อำนาจอีกฝา่ ยสยบลง คอื ให้อกี ฝา่ ยแพ้ให้ได้ ไม่ดนี ัก

5

2. Compromise คือ คนละครึ่งทาง เพ่ือให้เหตุการณส์ งบโดยประนีประนอม
3. Integration คอื การหาแนวทางท่ไี มม่ ีใครเสียหน้า ได้ประโยชนท์ ้งั 2 ทาง (ชนะ ชนะ)
นอกจากนี้ Follette ให้ทัศนะน่าฟังว่า “การเกิดความขัดแย้งในหน่วยงานเป็นความพกพร่องของการ
บริหาร” (ภาวิดา ธาราศรสี ทุ ธิ, 2542: 25)
การวิจยั หรอื การทดลองฮอร์ทอรน์ (Hawthon Experiment) ท่ี เมโย (Mayo) กบั คณะทำการวิจัยเร่ิมที่
ข้อสมมติฐานว่าสิ่งแวดล้อมมผี ลต่อประสิทธิภาพการทำงานของคนงาน มกี ารคน้ พบจากการทดลองคือมีการสร้าง
กลมุ่ แบบไมเ่ ป็นทางการในองค์การ ทำให้เกิดแนวความคดิ ใหม่ท่ีว่า ความสัมพนั ธ์ของมนุษย์ มีความสำคญั มาก ซ่ึง
ผลการศกึ ษาทดลองของเมโยและคณะ พอสรุปไดด้ งั น้ี
1. คนเปน็ ส่ิงมีชีวติ จติ ใจ ขวญั กำลงั ใจ และความพึงพอใจเป็นเรื่องสำคญั ในการทำงาน
2. เงนิ ไมใ่ ช่ สง่ิ ล่อใจท่สี ำคญั แตเ่ พียงอยา่ งเดียว รางวัลทางจิตใจมผี ลต่อการจูงใจในการทำงานไม่น้อยกว่า
เงิน
3. การทำงานขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมทางสังคมมากกว่าสภาพแวดล้อมทางกายภาพคับที่อยู่ได้คับใจอยู่
อยาก
ข้อคิดที่สำคัญ การตอบสนองคน ด้านความต้องการศักดิ์ศรี การยกย่อง จะส่งผลต่อประสิทธิภาพและ
ประสิทธผิ ลในการทำงานจากแนวคดิ “มนษุ ยสัมพนั ธ์”
ระยะที่ 3 ตั้งแต่ ค.ศ. 1958 – ปัจจุบัน (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 11) ยุคการใช้ทฤษฎีการบริหาร
(Administrative Theory)หรือการศกึ ษาเชิงพฤตกิ รรมศาสตร์ (Behavioral Science Approach)
ยึดหลักระบบงาน + ความสัมพันธ์ของคน + พฤติกรรมขององค์การ ซึ่งมีแนวคิด หลักการ ทฤษฎีท่ี
หลายๆคนได้แสดงไวด้ งั ตอ่ ไปนี้
1. เชสเตอร์ ไอ บาร์นาร์ด (Chester I Barnard ) เขียนหนังสือชื่อ The Function of The Executive
ทกี่ ล่าวถงึ งานในหนา้ ท่ีของผบู้ รหิ ารโดยใหค้ วามสำคญั ต่อบุคคลระบบของความรว่ มมือองค์การ และเป้าหมายของ
องคก์ าร กับความตอ้ งการของบคุ คลในองค์การต้องสมดลุ กัน
2. ทฤษฎีของมาสโลว์ ว่าด้วยการจัดอันดับขั้นของความต้องการของมนุษย์ (Maslow – Hierarchy of
needs) เป็นเรื่องแรงจูงใจแบง่ ความต้องการของมนุษย์ตั้งแต่ความตอ้ งการด้านกายภาพ ความต้องการด้านความ
ปลอดภัยความต้องการด้านสังคม ความต้องการด้านการเคารพ – นับถือ และประการสุดท้าย คือ การบรรลุ
ศักยภาพของตนเอง (Self-actualization) คือมีโอกาสได้พัฒนาตนเองถึงขั้นสูงสุดจากการทำงาน แต่ความ
ต้องการเหล่านน้ั ตอ้ งไดร้ ับการสนองตอบตามลำดบั ข้นั

6

3. ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ของแมคกรีกอร์ (Douglas MC Gregor Theory X, Theory Y) เขาได้เสนอ
แนวคิดการบริหารอยู่บนพื้นฐานของข้อสมมติฐานเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ต่างกัน ทฤษฎี X (The
Traditional View of Direction and Control) ทฤษฎนี ้เี กดิ ข้อสมตฐิ านดังน้ี

1. คนไม่อยากทำงาน และหลกี เลี่ยงความรับผิดชอบ
2. คนไมท่ ะเยอทะยาน และไมค่ ิดรเิ ริ่ม ชอบใหก้ ารสง่ั
3. คนเหน็ แกต่ นเองมากกวา่ องคก์ าร
4. คนมกั ต่อต้านการเปลีย่ นแปลง
5. คนมกั โง่ และหลอกงา่ ย
ผลการมองธรรมชาติของมนุษยเ์ ชน่ น้ี การบรหิ ารจัดการจึงเนน้ การใช้เงิน วัตถุ เปน็ เคร่อื งล่อใจ เน้นการ
ควบคมุ การสง่ั การ เปน็ ต้น
ทฤษฎี Y (The integration of Individual and Organization Goal) ทฤษฎีข้อนี้เกิดจากข้อสมติฐาน
ดงั นี้
1. คนจะให้ความร่วมมือ สนบั สนุน รับผิดชอบ ขยนั
2. คนไม่เกยี จคร้านและไวว้ างใจได้
3. คนมีความคิดรเิ ร่ิมทำงานถา้ ไดร้ บั การจูงใจอยา่ งถูกต้อง
4. คนมกั จะพัฒนาวธิ ีการทำงาน และพัฒนาตนเองอยเู่ สมอ
ผบู้ ังคับบัญชาจะไม่ควบคุมผูใ้ ต้บังคับบัญชาอยา่ งเข้มงวด แตจ่ ะสง่ เสรมิ ให้รู้จกั ควบคุมตนเองหรือของกลุ่ม
มากขึ้น ต้องให้เกียรติซึ่งกันและกันจากความเชื่อที่แตกต่างกัน ทำให้เกิดระบบการบริหารที่แตกต่างกันระหว่าง
ระบบที่เนน้ การควบคมุ กบั ระบบทีค่ อ่ นข้างให้อิสระภาพ
4. อูชิ (Ouchi) ชาวญี่ปุ่นได้เสนอ ทฤษฎี Z (Z Theory) (William G. Ouchi) ศาสตราจารย์แห่ง
มหาวิทยาลัย UXLA (I of California Los Angeles) ทฤษฎีนี้รวมเอาหลักการของทฤษฎี X, Y เข้าด้วยกัน
แนวความคิดก็คือ องค์การต้องมีหลักเกณฑ์ที่ควบคุมมนุษย์ แต่มนุษย์ก็รักความเป็นอิสระ และมีความต้องการ
หนา้ ที่ของผู้บริหารจึงตอ้ งปรับเปา้ หมายขององคก์ ารให้สอดคล้องกบั เป้าหมายของบุคคลในองค์การ
สรปุ เพอ่ื ออมชอมสองทฤษฎี มอี งค์ประกอบทสี่ ำคญั 4 ประการ คอื
1. การทำใหป้ รัชญาทีก่ ำหนดไวบ้ รรลุ
2. การพฒั นาผใู้ ต้บงั คับบญั ชาให้ทำงานอย่างมีประสทิ ธิภาพ
3. การให้ความไวว้ างใจแกผ่ ู้ใต้บงั คบั บัญชา
4. การใหผ้ ูใ้ ตบ้ ังคับบัญชามสี ่วนรว่ มในการตดั สินใจ

7

เครือ่ งมอื การบรหิ ารจัดการสถานศึกษาสมยั ใหม่

การบรหิ ารแบบมีส่วนรว่ ม (Participative Management)
การมีส่วนร่วมมีความสำคัญต่อการบริหารจัดการกิจการใด ๆ ให้ประสบความสำเร็จ การพัฒนาในยุคที่

ผ่านมาเป็นการพัฒนาที่เน้นหนักในด้านเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม วิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี ทำให้ การนำ
ทรัพยากรธรรมชาติมาใช้เพื่อผลประโยชน์ทางการผลิตทางธุรกิจ จนเกิน ขอบเขต ทำให้ทรัพยากรร่อยหรอเสื่อม
โทรมลงอย่างรวดเร็ว การมีส่วนร่วมเป็นวิธีที่จะระดม ประชาชนให้มีบทบาทในการพัฒนาได้ดีที่สุด นักวิชาการ
จำนวนมากได้อธิบายความหมายของ คำวา่ การมสี ่วนรว่ มไว้มากมาย โดยมีรายละเอยี ดแตกตา่ งกัน

1. ความหมายของการบรหิ ารแบบมีสว่ นรว่ ม
การบริหารแบบมีสว่ นร่วม (Participative Management) มนี กั วิชาการและนักการศึกษาได้ให้ความหมายใน
บริบททแี่ ตกต่างกนั ไว้หลายประการ ดังน้ี
สมยศ นาวีการ (2545 : 1) กล่าวว่า การบริหารแบบมีส่วนร่วม หมายถึง กระบวนการของการให้
ผใู้ ตบ้ ังคับบัญชามีส่วนเกย่ี วข้องในกระบวนการตัดสินใจ เนน้ การมีส่วนเก่ียวข้องอย่างแข็งขันของบุคคล ใช้การคิด
สร้างสรรค์และความเชี่ยวชาญของพวกเขาในการแก้ปัญหาของการบริหารที่สำคัญ ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของแนวคิด
และการแบ่งอำนาจหน้าที่ที่ถือว่าผู้บริหารแบ่งอำนาจหนา้ ที่การบริหารให้เข้ากับ ผู้ใต้บังคับบัญชาและต้องการให้
ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชามสี ่วนเกีย่ วข้องอย่างแท้จรงิ ในกระบวนการตดั สนิ ใจที่สำคัญขององค์การไม่ใชเ่ พยี งแตส่ ัมผัสปัญหา
หรือแสดงความห่วงใย
สมเดช สีแสง (2547 : 229) ได้สรปุ ความหมายของการบรหิ ารแบบมีส่วนรว่ มไว้ว่า การบริหารแบบมีส่วนร่วม
(Participative Management) เปน็ การบริหารที่เปิดโอกาสให้พนกั งานทุกระดับได้มีสว่ นร่วมในการบรหิ ารกิจการ
ภายในขอบเขตหน้าที่ของตน ซึ่งเป็นหลักการสำคัญของการบริหารแบบใหม่ ที่เรียกว่า การบริหารคุณภาพทั่วท้ัง
องค์การ (Total Quality Control หรือ TQC )
ทำนอง ภูเกดิ พมิ พ์ (2551) กลา่ ววา่ การบรหิ ารแบบมสี ่วนรว่ มเปน็ การทำงานรว่ มกนั เพอ่ื ใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงค์
ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสภาพความคิดความเชื่อและความยึดมั่นของแต่ละบุคคล แต่ละหน่วยงาน แต่ละองค์การอีกทั้งยัง
ขน้ึ อยู่กับกาลเวลากันในยุคสมัยอีกด้วย โดยการมสี ่วนรว่ มเป็นหัวใจสำคญั ในการเสริมสรา้ งพลังการทำงานร่วมกัน
เป็นกลมุ่ (Teamwork) ท่ีมปี ระสิทธภิ าพในการพัฒนา เพราะทำให้ผู้เกยี่ วข้อง หรอื ผูท้ ี่มีสว่ นร่วมเขา้ ใจสถานการณ์
และอุทศิ ตนเพ่ือการเปลีย่ นแปลงและพัฒนา
จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า การบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) หมายถึง กระบวนการที่
บุคคลได้มีส่วนเกี่ยวข้องในการปฏิบัติงานทั้งทางด้านการแสดงความคิดเห็น การตัดสินใจ การรับผิดชอบ การ
วางแผนการปฏิบัติงาน ตลอดจนการประเมินผล โดยใช้ความคิดสร้างสรรค์และความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงาน
เพื่อให้บรรลุวตั ถปุ ระสงคห์ รือแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากการบริหารงานในองค์การ ซึ่งเห็นสอดคล้องกับ
สมยศ นาวีการ กล่าวว่า การบริหารแบบมีส่วนร่วม คือ กระบวนการของการให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนเกี่ยวข้อง

8

จริงใจกันมีส่วนเกยี่ วข้องอยา่ งแขง่ ขันของบุคคล เพราะปัจจบุ นั การบรหิ ารองคก์ ารจะอาศัยบัญชาเป็นผูต้ ัดสินอย่าง
คนเดียวอาจไม่ทนั การณ์ จึงตอ้ งอาศยั ผใู้ ต้บังคับบญั ชามีส่วนร่วมคดิ ร่วมตดั สนิ ใจอยา่ งเปน็ รปู ธรรม

2. แนวคิดทฤษฎีทเ่ี กยี่ วขอ้ งกับการบรหิ ารแบบมีส่วนร่วม
การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีวิวัฒนาการมาจากแนวคิดการบริหารเชิงมนุษย์สัมพันธ์ ( human relation
approach ) และการบริหารเชิงพฤติกรรม (Behavioral Approach) บุคคลที่เป็นผู้บุกเบิกแนวคิดนี้คือ Mary
Parker Follet ได้เขียนบทพร้อมชื่อ Dynamics Administration บรรยายให้ผู้บริหารแก้ปัญหาความขัดแย้งใน
องค์การการสร้างมนุษย์สัมพันธ์และพยายามให้นายทุนคิดถึงคนงานบ้าง ไม่ใช่คิดแต่เรื่องเงินเพียงอย่างเดียว
แนวคิดนี้ได้รับการสนับสนุนโดย Elton Mayo and F.J. Roethlisberger แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ทั้งนี้มี
นกั วิชาการหลายทา่ นได้เสนอแนวคดิ และทฤษฎที เี่ กี่ยวขอ้ งกบั การบริหารแบบมสี ว่ นรว่ ม ดงั น้ี
เดวดิ แมกคลีลแลนด์ (David MaClelland , 1961 : 100-112) นกั จติ วิทยาแห่งมหาวทิ ยาลัยฮาร์วารด์ ได้ทา
การวิจัยเกี่ยวกับสิ่งจูงใจของมนุษย์ในการทำงานให้เกิดผลสำเร็จ ทั้งในระดับบุคคลและระดับสังคม ผลของ
การศกึ ษาสรุปไดว้ ่าคนเรามีความตอ้ งการอยู่ 3 ประการคือ
1. ความต้องการสัมฤทธิ์ผล (Need For Achievement) เป็นความปรารถนาจะทาสิ่งหนึ่งสิ่งใดให้สำเร็จไป
ด้วยดี พยามเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ มีความสบายใจเมื่อประสบความสำเร็จ มีความวิตกกังวลเมื่อไม่ประสบ
ความสำเรจ็
2. ความตอ้ งการความผูกพนั (Need For Affiliation) เปน็ ความต้องการการอยรู่ ่วมกับผู้อื่นในสังคม ต้องการ
ความเป็นมิตรและสัมพันธภาพท่ีอบอุ่น
3. ความตอ้ งการมีอำนาจบารมี (Need for Power) ไดแ้ ก่ ความตอ้ งการรบั ผดิ ชอบบุคคลอน่ื ต้องการควบคุม
และใหค้ ุณใหโ้ ทษแกผ่ ู้อน่ื ได้โดยสาระสำคัญอกี ประการของทฤษฎีแรงจูงใจใฝ่สมั ฤทธข์ิ อง David McClelland คือ
ผู้ที่จะทางานให้ประสบความสำเร็จต้องมีแรงจูงใจในด้านความต้องการสัมฤทธิ์ผลอยู่ในระดับสูง หรือกล่าวได้ว่า
ความสำเรจ็ ของงานจะทำไดโ้ ดยการกระตนุ้ ความต้องการดา้ นสัมฤทธิผ์ ลเปน็ สำคญั ถา้ แต่ละคนมีความต้องการด้าน
สมั ฤทธิผ์ ลสูงกส็ ามารถ ทางานได้สำเรจ็ และช่วยให้งานของหน่วยงานสำเรจ็ ไปด้วย
เรนซิส ไลเคิร์ท (Rensis Likert , 1967 : 16-24 ) เสนอทฤษฎีการบรหิ ารซึง่ มลี ักษณะแตกต่างกัน 4 รูปแบบ
และเรยี กว่า การบรหิ าร 4 ระบบ (System 4) ประกอบดว้ ย
ระบบที่ 1 เผด็จการ (System 1 : Exploitative Authoritative) เป็นการใช้อำนาจเพื่อแสวงหาประโยชน์
ส่วนตัว เป็นการบรหิ ารองค์การท่เี น้นหน้าทแ่ี ละโครงสร้างแบบอำนาจนยิ มสูง
ระบบที่ 2 เผด็จการแบบมีศิลป์ (System 2 : Benevolent Authoritative)เป็นการใช้อำนาจแบบเมตตา ใช้
ระบบความสัมพนั ธร์ ะหว่างนายจ้างกับลูกจา้ ง นายจ้างต้องทำใหล้ ูกจ้างมีความเช่ือมั่น

9

ระบบท่ี 3 การปรกึ ษาหารอื (System 3 : Consultative) ระบบนเี้ ปน็ การบริหารงานแบบความมน่ั คง แตฝ่ ่าย
บรหิ ารไมม่ คี วามเชอื่ ม่ันและความไวว้ างใจที่ในตัวผใู้ ต้บงั คบั บัญชา

ระบบที่ 4 กลุ่มที่มีส่วนร่วม (System 4 : Participative Group) เป็นระบบการขยายขอบเขตความสัมพันธ์
และความเป็นมิตรกันระหว่างนายจ้างกับลูกจา้ งในระดับสูงจากการมสี ว่ นร่วมในการทำงานแบบกล่มุ

3. องคป์ ระกอบของการบริหารแบบมสี ่วนรว่ ม
สำหรับองค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมได้มีนักวิชาการที่ได้เสนอแนวคิดที่แตกต่างกันออกไป

ดังนี้
สวอนสเบิร์ก (Swanaburg, 1996 : 391-394) แบง่ องคป์ ระกอบของการบรหิ ารแบบมสี ว่ นร่วมดังน้ี
1. การไวว้ างใจกัน (Trust) ซ่งึ เปน็ ปจั จัยยาพ้นื ฐานของการมสี ว่ นรว่ ม
2. ความยดึ ม่นั ผูกพัน (Commitment)
3. การต้งั เปา้ หมายและวตั ถุประสงคร์ ว่ มกนั (Goals and Objectives)
4. ความเปน็ อิสระต่อความรับผดิ ชอบในงาน (Autonomy)
ไลเคิร์ท (Likert, 1961 : 223 ) ไดแ้ สดงใหเ้ หน็ สาระสำคัญของการบรหิ ารแบบมสี ว่ นร่วม ดงั น้ี
1.ผบู้ งั คับบัญชารับฟงั ข้อคดิ เหน็ และขอ้ เสนอแนะของผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชา
2.ผบู้ ังคับบญั ชากระตนุ้ จงู ใจผใู้ ตบ้ งั คับบญั ชาให้เกิดกาลงั ใจในการปฏิบัติงาน
3.ระบบการติดตอ่ สอื่ สารภายในองค์การมีความคล่องตวั เปน็ ไปโดยอิสระ
4.ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีปฏิกิริยาโต้ตอบกันอย่างเปิดเผยและโดยกว้างขวาง

เก่ียวกับเปา้ หมายขององค์การ การปฏบิ ตั ิงานและกจิ กรรม ตา่ ง ๆภายในองค์การ
5.การตัดสินใจต่าง ๆ กระทาโดยกลุ่มในทกุ ระดบั ขององค์การเปิดโอกาสให้กลุ่มเข้ามามีส่วนร่วม

ในการกำหนดเปา้ หมายการดำเนนิ งาน
6.การควบคุมงานมลี ักษณะกระจายไปในหมู่ผ้รู ่วมงานให้มีการควบคมุ กนั เองและเน้นในเร่ืองการ

แก้ไขปัญหาเป็นหลกั
7.ผู้บังคับบัญชาเห็นความสำคัญของการ พัฒนาพนักงานโดยการฝึกอบรมเพื่อให้การทำงานมี

ผลดที ส่ี ดุ สงู สุดและจาเปน็ ตามเป้าหมาย
ไบรแมน (Bryman, 1986 : 139) ได้เสนอแนวทางในการบริหารงานแบบมีส่วนร่วมที่จะมีผลต่อทัศนคติ

การปฏบิ ตั งิ านและการกระต้นุ จูงใจผู้ใตบ้ ังคับบัญชาไว้ 4 ประการ คอื
1. บรรยากาศของการมีสว่ นรว่ มควรจะต้องทำให้แนวทางที่จะไปสู่เปา้ หมายมีความชัดเจนย่ิงข้ึน

และบรรยากาศจะมลี กั ษณะของความไม่เปน็ ทางการมากกว่า

10

2. ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถเลือกเป้าหมายท่ีมีคุณค่า ดังนั้นผู้บังคับบญั ชาควรเพิ่มเปา้ หมายส่วน
บคุ คล (Individual Goal) กบั เป้าหมายองคก์ าร (Organization Goal) ให้เท่าเทยี มกัน

3. ผมู้ สี ว่ นรว่ มจะเพ่มิ การควบคุมงานมากข้นึ ถ้ามแี รงจงู ใจและความเป็นอสิ ระเพมิ่ ขน้ึ ซึ่งจะทำให้
ผู้ใตบ้ งั คับบัญชามีความเพียรพยายามในการปฏบิ ัติงานมากขน้ึ

4. เมื่อบุคคลเข้าไปมีส่วนรว่ มในกระบวนการตัดสนิ ใจ เขาจะมี Ego- involved
4. ประโยชนข์ องการบริหารแบบมีสว่ นรว่ ม
การบรหิ ารแบบมสี ว่ นร่วมมผี ลต่อการเพม่ิ ประสิทธภิ าพในการทำงานขององค์การซ่ึง จนั ทรานี สงวนนาม
(2545 : 71) ได้กล่าวถงึ ประโยชนข์ องการบริหารแบบมีส่วนร่วมไว้ดงั น้ี

1. ก่อให้เกดิ ความสามัคคีระหวา่ งผ้บู ริหารและผู้ร่วมงานทุกระดบั ในองค์การ
2. ลดความขัดแยง้ ในการทำงาน เพ่มิ ความไว้วางใจซึ่งกันและกันมากขึ้น
3. สรา้ งบรรยากาศที่ดใี นการทำงาน
4. ชว่ ยให้ผ้รู ่วมงานมสี ขุ ภาพจติ ดี ทกุ คนมีงานทา
5. สร้างความเปน็ ประชาธปิ ไตยในองค์การ
6. ลดค่าใชจ้ ่ายและใชท้ รพั ยากรอย่างทะนุถนอม
7. ชว่ ยใหก้ ารใชง้ บประมาณเป็นไปอยา่ งมีประสิทธภิ าพ
8. ช่วยพนกั งานเกิดความรสู้ ึกวา่ เขาเป็นสว่ นหน่ึงขององคก์ าร
สัมฤทธิ์ กางเพง็ (2545 : 9-10) กล่าวถึงประโยชนข์ องการบรหิ ารแบบมีส่วนรว่ มไวด้ งั นี้
1. การมีส่วนร่วมก่อให้เกิดกา ระดมความคิดอภิปรายร่วมกันระหว่างผู้เกี่ยวข้องทำให้เกดความ
คดิ เห็นทีร่ กั ไดท้ ำใหก้ ารปฏบิ ัตมิ ีความเป็นไปได้มากกวา่ การคิดคนเดียว
2. การมีส่วนร่วมในการบริหารมีผลในทางจิตวิทยา คือทำให้เกิดการต่อต้านน้อยลง ใน
ขณะเดยี วกันก็ทำใหเ้ กิดการยอมรบั มากขนึ้
3. เปิดโอกาสให้มีการสื่อสารที่ดีกว่า สามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลและประสบการณ์ในการทำงาน
รว่ มกัน ตลอดจนการเสรมิ สร้างความสมั พนั ธท์ ่ีดตี ่อกนั
4. เปิดโอกาสให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ที่เกี่ยวข้องมีโอกาสได้ใช้และทักษะ ในการทำงานร่วมกัน เกิด
ความมีนา้ ใจและความจงรกั ภักดีตอ่ หนว่ ยงานมากขนึ้
5. การมีส่วนร่วมจะทำให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น การตัดสินใจมีคุณภาพมากขึ้นและส่งเสริมให้มี
การปรับปรงุ งาน ตลอดจนผรู้ ว่ มงานมคี วามพงึ พอใจในการปฏิบัติงานมากข้นึ

11

5. วธิ ีการใช้การบริหารแบบมีสว่ นรว่ มสมัยใหม่
5.1ระดับบุคคล เป็นวิธีการพิจารณาและปรับปรุงบุคคลให้ได้ดีขึ้น 3 แบบ (ยาเบ็น เรืองจรูญศรี, 2552)
คอื

5.1.1 การฝกึ อบรมให้มีความรู้สึกไว (Sensitivity Training) เพ่ือ
1. ให้เข้าใจและยอมรบั ธรรมชาตขิ องมนษุ ย์
2. ใหร้ ู้จกั ยอมรบั และพฒั นาตนเอง
3. ได้เขา้ ใจและยอมรบั ผู้อ่นื ให้มากข้ึน
4. ให้มีมนุษย์สมั พันธ์ดีข้ึน
5. เพ่อื ใหม้ ีความสขุ มขี วัญและกาลงั ใจดขี ึน้
6. เพื่อให้มกี ารงานท่ดี ีขน้ึ

5.1.2 การวิเคราะห์การติดต่อ(Transactional Analysis)เป็นวิธีการติดต่อที่แลกเปลี่ยนภาษา
และไม่ใช่ภาษาระหว่างบุคคล Erio Berne ชี้ให้เห็นว่า ทางติดต่อระหว่างบุคคลมี 3 แบบ คือ แบบพ่อแม่
(Parent)ผู้ปกครอง ผ้ใู หญ่ (Adult) เด็ก (Child)

5.1.3. การนั่งสมาธิ แบบควบคุมจิตใจ (Transcendental Meditation) คือการนั่งสมาธิเพื่อลด
ความเครยี ด และเพ่อื ความคดิ สร้างสรรค์

5.2 ระดับกลมุ่
5.2.1 การรวมกลุม่ แบบครอบครัว (Family Grouping)
5.2.2 การฝึกอบรมเพียงในนาม (Norminal Group Training) หมายถึง บุคคลถูกรวมเข้าเป็น

กลุ่ม แต่ไม่ได้สือ่ สารด้วยวาจา จะเป็นการประชุมพร้อมกนั ที่โต๊ะเพื่อแกป้ ญั หา ต้องการใช้คำถามที่เปน็ ลายลักษณ์
อักษร สมาชกิ จะใชเ้ วลาเขยี นเพ่ือแสดงความคดิ เหน็ โดยไมพ่ ดู จากนั

5.2.3 เทคนิคเดลไพ (Delphi Technique) เป็นกระบวนการรวบรวมทัศนะความคิดเห็นอย่าง
เป็นอสิ ระท่มี คี วามสดของเปน็ อันหนึง่ อันเดียวกนั และมีความสุขต้องน่าเชื่อถอื มากที่สุดจากกลุ่มผเู้ ช่ยี วชาญหรือผู้มี
ประสบการณใ์ นสาขาทีต่ ้องการศกึ ษาหรือวจิ ัยเก่ยี วกับอนาคตโดยใช้แบบสอบถาม

จากที่กล่าวจึงสรุปได้ว่า การบริหารแบบมีส่วนร่วมเป็นวิธีการบริหารที่ช่วยให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับการ
ทำงานได้ดีมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น การตัดสินใจหรือการปฏิบัติงานในหลากหลายรูปแบบ เพื่อให้เกิด
ความผูกพันและความรับผิดชอบต่อองค์การมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้ผู้บริหารจะต้องเห็นความสำคัญ พร้ อมทั้งมีความรู้
ความเข้าใจในแนวคิดพื้นฐานและองค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารแบบมีส่วนร่วม และสิ่งสำคัญจะต้องทราบ

12

ถึงประโยชน์ ข้อจากัดและอุปสรรคของการบริหารแบบ มีส่วนร่วมเพื่อให้สามารถนาไปใช้ได้อย่างเหมาะสมและ
เกิดประโยชนส์ ูงสุดต่อองค์การ

การบริหารแบบ Benchmarking

ในประเทศไทย คำว่า Benchmark หรือ Benchmarking ยังเป็นเรื่องค่อนข้างใหม่ ซึ่งณัฏฐพันธ์ ขจร
นันทน์ (2544 : 52) ให้ความเหน็ ว่า อันที่จรงิ Benchmarking มิใชศ่ ัพท์ใหมท่ ี่เพิ่งกำหนดขึน้ แตใ่ ช้เป็นศัพทใ์ นการ
สำรวจทางธรณีวิทยาที่ใช้ในการวัดระยะโดยเปรียบเทียบกับจุดอ้างอิง ซึ่งถูกยืมมาใช้ในการพัฒนาระบบการ
บริหารงานที่ถูกพัฒนาขึ้นในศตวรรษที่ 1980 และต่อเนื่องมาถึงปัจจุบัน ซึ่งสอดคล้องกับความคิดเห็นของพอลล์
เจมส์ โรแบร์ (2543 : 10-11) ท่ีกลา่ วเพ่มิ เตมิ ว่า มีการนำ Benchmark มาใชใ้ นการสำรวจธรณีวิทยาของประเทศ
สหรัฐอเมริกา (U.S Geological Survey) เป็นการวัดระยะโดยเปรียบเทียบกับจุดที่ใช้อ้างอิงและผู้บุกเบิกการทำ
Benchmark ที่ประสบความสำเรจ็ มากทส่ี ุดรายหน่งึ คอื บรษิ ัท Xerox ประเทศสหรฐั อเมรกิ า

1. ความหมายของ Benchmarking
มีนักวิชาการหลายท่านให้คานิยามคำว่า Benchmarkingหลายคาจากัดความและในตาราบาง

เล่มได้เพิ่มเติมคำว่า Benchmark และ Best Practices ซึ่งบุญดี บุญญากิจ และกมลวรรณ ศิริพานิช (2545 : 9-
11) ได้ให้ความหมายทั้ง 3 คาไว้ว่า Benchmark หมายถึง Best-in-class คือ เก่งที่สุดดีที่สุดระดับโลกอันจะเป็น
ต้นแบบที่จะใช้วัดเพื่อเปรียบเทียบความสามารถของตนเอง ส่วน Benchmarking คือวิธีการในการวัดและ
เปรียบเทียบผลติ ภัณฑ์ บรกิ าร และวิธกี ารปฏิบัตกิ ับองค์การที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลการเปรียบเทียบมาใช้
ในการปรับปรุงองค์การของตนเพื่อมุ่งความเป็นเลิศทางธุรกิจ และ Best Practices คือ วิธีการปฏิบัติที่ทำให้อง
การประสบความสำเร็จหรืออาจกล่าวได้ว่าคือวิธีการที่ทำให้องค์การสู่ความเป็นเลิศ กล่าวคือ กระบวน การทำ
Benchmarking นำไปสู่การค้นพบผู้ที่เป็น Benchmark หรือผู้ที่ปฏิบัติได้ดีที่สุดว่าเป็นใคร และผู้ที่เป็น
Benchmark สามารถตอบคำถามเราได้ว่า Best Practices หรือวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดที่นำไปสู่ความเป็นเลิศน้ัน
เขาทำไดอ้ ย่างไร ซึง่ แสดงความสมั พนั ธ์ ดงั ภาพ

Benchmarking Benchmark Best Practices

ภาพแสดงความสมั พันธ์ของ Benchmarking
ทีม่ า : บญุ ดี บุญญากจิ และกมลวรรณ ศริ ิพานิช (2545 : 9-11)

13

2 ประโยชน์ของการทำ Benchmarking
เนอ่ื งจาก Benchmarking เป็นการเนน้ ความสำคัญไปยังกระบวนการ (Process)ทส่ี ำคญั ๆในทาง

ธุรกิจของแต่ละองค์การ ซึ่งพอลล์ เจมส์ โรแบร์ (2543 : 20-21)ให้เหตุผลในการทำ Benchmarking ว่า
Benchmark จะช่วยปรับปรุงผลการปฏิบัติงานขององค์การได้เป็นอย่างดี การวิจัยและการเปรียบเทียบ
กระบวนการธุรกิจองค์การที่ได้รับการยอมรับว่าดีที่สุด จะให้ประโยชน์มหาศาลในระยะเวลาอันสั้นเช่นเดียวกับ
ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ ทม่ี คี วามคิดเหน็ สอดคล้องกันว่าจะมีความสำคัญตอ่ องค์การธรุ กิจ 4 ประการ คอื

1.การ Benchmark ทำให้ธุรกิจรู้จกั ตนเองจากการวัดผลการดำเนนิ งานเปรียบเทียบกับองค์การ
อื่นท่ีมีการดำเนนิ งานทด่ี (ี ทส่ี ุด)

2.การ Benchmark เป็นแนวทางในการพัฒนาตนเองอย่างเป็นระบบต่อเนื่องเป็นรูปธรรมที่
สามารถวัดและตรวจสอบได้ ไม่ใชแ่ คเ่ พียงนึกถึงคดิ เอาเองเท่านั้น

3.การ Benchmark เป็นการสั่งสมความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จะเป็นประโยชน์ในการ
แก้ไขปัญหาขององคก์ ารในอนาคต

4.การ Benchmark มิใช่เทคนิคการปฏิบัติการเพื่อสร้างคุณภาพประสิทธิภาพ ในการผลิตและ
บริการเท่านั้น แต่จะเป็นเครื่องมือในระดับกลยุทธ์ที่จะพัฒนาศักยภาพแสดงความสามารถในการแข่งขันของ
องค์การ

3. ประเภทของ Benchmarking
การแสดงความนิยมของการทำ Benchmarking ในประเทศต่าง ๆทั่วโลก ทำให้มีผู้ศึกษาและ

พยายามพัฒนารูปแบบและเทคนิคในการทำ Benchmarking อยา่ งหลากหลาย ซ่ึง ณัฎฐพันธ์ เขจรนนั ทน์ (2544
: 56-58) ได้แบง่ ประเภทการทำออกเป็น 4 ลักษณะ ไดแ้ ก่

1. การทำ Benchmark ภายในองค์การ (Internal Benchmarking) โดยการทำ Benchmark
เปรียบเทียบกันระหว่างหน่วยงานหรือกระบวนการต่างๆภายในองค์การ เพื่อทาการศึกษาและวิเคราะห์ปัญหา
เพื่อใหเ้ ป็นต้นแบบ (Prototype) ในการพฒั นาการ Benchmark ในรปู แบบอืน่ อีกตอ่ ไป

2. การ Benchmark กับคู่แข่งขัน (Competitive Benchmarking) เป็นการเปรียบเทียบ
ผลิตภัณฑ์บริการการดำเนินงานและข้อมูลในมิติต่างๆระหว่างองค์การกับคู่แข่งขันที่มีศักยภาพโดยตรงเพื่อท่ี
ผู้บริหารเหน็ จุดออ่ นของตนความแตกตา่ งในความสามารถและเทา่ เทยี ม หรอื เหนือกวา่ ทค่ี ู่แข่งขนั ท่ดี ีท่สี ุดได้

3. การ Benchmark ตามหน้าที่ (Functional Benchmarking) เป็นการเปรียบเทียบการ
ดำเนนิ งานในแตล่ ะหน้าท่ี (Function) ทเี่ ราสนใจโดยไมค่ านงึ ถงึ ความแตกต่างของอตุ สาหกรรม และการปฏิบัติทั่ว
ทง้ั องค์การเนอื่ งจากการ Benchmark ตามหน้าที่ จะชว่ ยลดความยุง่ ยากในการหาคู่เปรยี บเทียบ (Benchmarking

14

Partner) ซึ่งเราสามารถคัดเลือกครูเปรียบเทียบได้ ธุรกิจที่ไม่ใช่คู่แข่งโดยตรงและอุตสาหกรรม สะดวกในการ
กำหนดและตัดสินใจเลือกองค์การที่มีการปฏิบัติงานดีที่สุด ในแต่ละหน้าที่และสามารถกำหนดความสำคัญและ
เลือกหน้าท่ีหลกั ๆทีม่ ีอทิ ธิพลต่ออนาคตทางธุรกิจมาพัฒนาใหเ้ ข้มแข็ง ก่อนกระจายหรือขยายผลไปยงั สว่ นอื่นของ
องคก์ าร

4. การ Benchmark ทั่วไป (Generic Benchmarking) เป็นการดำเนินงานที่ให้ความสำคัญกับ
กระบวนการเฉพาะ (Specific Benchmarking) เป็นการดำเนินงานที่ให้ความสำคัญกับกระบวนการเฉพาะ
(Specific Process) ที่ใช้กันอย่างทั่วไปในอุตสาหกรรมต่าง ๆ โดยกระบวนการต่าง ๆ อาจดำเนินงานที่เกี่ยวข้อง
กบั หลายหนา้ ที่ การ Benchmark ท่ัวไปจะเป็นประโยชนใ์ นการบริหารและพฒั นากระบวนการตา่ ง ๆ ของธรุ กจิ ให้
ทันสมัยและมีประสิทธิภาพอยู่เสมอโดยไม่จากัดกรอบความคิดในอุตสาหกรรมที่ทำให้หลงนึกไปว่ารูปแบบการ
ดำเนินงานและการให้บรกิ ารลกู ค้าของตนเองดีท่ีสดุ แล้ว ซึ่ง ได้สอดคล้องกับความคิดเห็นของพอลล์ เจมส์ โรแบร์
(2543 : 22-30) ท่ไี ด้การทำ Benchmark แบง่ ออกเปน็ 4 ประเภท เช่นเดยี วกนั

4 กระบวนการทำ Benchmarking
การทำ Benchmark เป็นงานที่ไม่ง่ายนักเนื่องจากจะต้องเกี่ยวข้องกับกลุ่มบุคคลต่าง ๆ มีความ

ซับซ้อน จึงต้องดำเนินงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง มีนักวิชาการได้กล่าวถึงวิธีการและขั้นตอนการทำ
Benchmark ตามความคดิ ของตนเอง เชน่ Robert Camp (อ้างถงึ ใน ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ , 2544 : 58-62 ) ได้
กล่าวถงึ ข้ันตอนในการ Benchmark ว่าประกอบไปดว้ ยชว่ งเวลา (Phase) ที่สำคญั 5 ระยะ ดังภาพ ไดแ้ ก่

ภาพ: กระบวนการทำ Benchmarking
ทมี่ า : ณัฎฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์ (2544 : 59)

15

จากภาพอธิบายความหมายในแต่ละระยะได้ว่า
ระยะที่ 1 การวางแผน (Planning) เป็นการกำหนดขอบเขตที่ในการดำเนินงาน ซึ่งเป็นการ

กำหนดขอบเขต วางแผนและจดั ระดับความสำคัญในการดำเนินงาน
ระยะที่ 2 การวิเคราะห์ (Analysis) เป็นการสร้างความเข้าใจในเชิงลึกเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน

หรอื กระบวนการของจิตท่ีนามาเปรียบเทียบ
ระยะที่3 การบูรณาการ (Integration) เป็นการกำหนดเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา

ซึง่ สอดคลอ้ งกบั กลยุทธแ์ ละการวางแผนขององค์การ
ระยะที่ 4 การปฏิบัติ (Action) เป็นการแปลงแนวคิดและผลการศึกษาให้เป็นการดำเนินงานท่ี

เป็นรปู ธรรม ซ่ึงเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการพฒั นาตามแนวทาง Benchmarking
ระยะที่ 5 การเติบโตเต็มที่ (Maturity)เป็นการนำ Benchmark เข้าไปในทุกกระบวนการ ซึ่ง

จะต้อง ปฏิบัติอย่างต่อเน่อื งอนั สืบเน่อื งมาจากที่ธรุ กิจกา้ วขึ้นเป็นผู้นาแลว้
นอกจากน้นั บญุ ดี บญุ ญากิจ และกมลวรรณ ศิริพานชิ ย์ (2545 : 20-21) ไดใ้ หข้ ้อคดิ เหน็ เพิ่มเติม

ว่า ขั้นตอนของการทำ Benchmark นั้นแตกต่างกันขึ้นอยู่กับจุด เน้นของแต่ละองค์การว่าให้ความสำคัญกับ
ขน้ั ตอนใดเป็นพิเศษกจ็ ะย่อยข้ันตอนลงรายละเอียดสำหรับเรื่องนั้นโดยเฉพาะแตโ่ ดยหลักแล้วพบว่าทุกรูปแบบจะ
มพี ื้นฐานใกลเ้ คยี งกนั ได้ยึดถือตามกรอบแนวคดิ ทเ่ี หมือนกัน คอื แนวคิดการใช้วงจรเดมมงิ หรอื PDCA Cycle นั่น
คือ การวางแผน (Plan) การปฏิบัติ (Do) การตรวจสอบ (Check)และการปรับปรุง (Act)เข้ามาใช้ในการกำหนด
รูปแบบของการทำ Benchmarking เช่นเดียวกับความคิดเห็นของพอลล์ เจมส์ โรแบร์ (2543 : 91 ) ซึ่งกล่าวว่า
การทำ Benchmark ในแต่ละรปู แบบ นั้นจะมีประโยชน์โดยรวมของตัวมันเอง ใหย้ ึดรปู แบบใดรูปแบบหนึ่งที่ชอบ
และดำเนนิ การตามรปู แบบนน้ั ตลอดไป ถา้ ข้ามข้ันตอนใดขน้ั ตอนหนงึ่ อาจทำให้เกดิ ความเสียหายได้

จากที่กล่าวมาจึงสรุปได้ว่า จากแนวความคิดของนักวิชาการที่มีต่อขั้นตอนการทำ Benchmark
ล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จในการทำ Benchmarking ในองค์การทั้งสิ้น ทั้งนี้ผู้ปฏิบัติจะต้องศึกษาและทา
ความเข้าใจแต่ละรูปแบบอย่างแท้จริง จึงจะสามารถนาไปใช้ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งควรจะปรับเปลี่ยน
ให้เข้ากับสภาพองค์การของตนให้มากที่สุดดังที่ให้เหตุผลในการทำ Benchmarking ว่า Benchmark จะช่วย
ปรับปรุงผลการปฏิบัติงานขององค์การได้เป็นอย่างดี การวิจัยและการเปรียบเทียบกระบวนการทำงธุรกิจ กับ
องคก์ ารท่ีไดร้ ับการยอมรบั วา่ ดที ่ีสดุ (Best- in- class) จะใหป้ ระโยชนม์ หาศาลในระยะเวลาอันส้นั

16

การบริหารแบบตวั ช้วี ัด (Key Performance Indicator)

KPI (Key Performance Indicator) ได้มีผู้ให้ความหมายของคำเป็นภาษาไทยไว้หลากหลาย อาทิ
ความสำเรจ็ ในการทางาน ตวั ชี้วัดผลการดำเนินงานตวั ชี้วัดการปฏิบัติงานที่สำคัญ และมกี ารใช้คำส้ันส้ันว่าตัวช้ีวัด
ตัวบ่งชี้หรือดัชนีชี้วัด KPI คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนนิ งานในด้านต่าง ๆ ของ
องค์การซึ่งสามารถแสดงผลการวัดในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงาน
ในอดีตการประเมินผลงานจะพิจารณาในส่วนที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมการประเมินผลในยุคปัจจุบันจะวัด
ประเมินผลด้วย KPI ซึ่งเป็นตัวที่วัดความสำเร็จของผลการปฏิบัติงานท่ีสำคัญที่อยู่ในเครื่องมือ BSC ตัวชี้วัด
ผลสำเร็จแบบสมดุล ความสมดุลระหวา่ งองคป์ ระกอบต่าง ๆ ที่เกยี่ วขอ้ งกบั องคก์ าร (โชติ บดรี ฐั , 2558 : 221)

1. แนวคิดและทฤษฎเี ก่ยี วกับการสรา้ งตวั ชี้วัด
วรภัทร์ ภเู่ จริญ (2545) การกำหนดการสรา้ งตัวช้ีวดั ทมี่ เี ปา้ หมายคุณภาพมีลกั ษณะดังน้ี
1.ต้องสามารถวดั ได้ (Measurable)
2.ใชบ้ อกประสทิ ธผิ ล (Effectiveness) ขององคก์ ารได้
3.ใชบ้ อกประสิทธิภาพ (Efficiency) ขององค์การได้
4.สอ่ื สารใหท้ ราบทว่ั กนั ทั้งองคก์ าร
5.กำหนดผู้รับผิดชอบในการดำเนนิ การใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายทีต่ ัง้ ไว้
6.ทบทวน (แกไ้ ข ปรับปรุง) เป็นระยะ ๆ อย่างมรี ะบบ
7.สอดคล้องกับนโยบาย เป้าหมาย วิสยั ทศั น์ ปรชั ญาขององค์การ

2. การสร้าง KPI
เครื่องมือที่ช่วยในการวัดประเมิน เพือ่ ทราบผลลพั ธ์การดำเนินการทงั้ ผลดี ผลร้าย ความล้มเหลว

ความสำเรจ็ และการใชท้ รัพยากรอยา่ งคุ้มคา่ นนั้ การวดั และประเมนิ ผลดว้ ย KPI ซ่งึ เป็นการวดั ผลจากกจิ กรรมเพ่ือ
สนองกลยุทธ์ (Strategic Operation) มากกว่ากิจกรรมเพื่องานประจำ (Normal Peration) หรือเป็นเครื่องมือท่ี
ผนวกเข้ากับคนไกลการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เพื่อนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ (Policy
Deployment) ดังนั้น การมีระบบการวัดและประเมินผลด้วย KPI จึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ มี
ขนั้ ตอนการสรา้ ง KPI ดังนี้ (ที่มา : Thailand Productivity Institute)

1.กำหนดวัตถปุ ระสงค์หรอื ผลลพั ธ์ท่ีองคก์ ารต้องการ(What to Measure)
2.กำหนดปัจจัยสุขความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต (Key Success Factor or Critical Success
Factor) ทส่ี มั พนั ธ์กับวัตถุประสงค์ หรือผลลพั ธท์ ่ีองค์การต้องการ เช่น ปัจจัยดา้ นคณุ ภาพ ปริมาณ ต้นทุน การส่ง
มอบ ความพงึ พอใจ ความปลอดภยั และการเพิม่ ผลผลิต

17

3.การกำหนดตัวดัชนีชี้วัด ที่สามารถความสำเร็จ ประสิทธิภาพ ประสิทธิผลจากการดำเนินการ
สร้างตามวัตถปุ ระสงค์ผลลัพธ์ท่ีองค์การต้องการ (How to Measure) ซึ่งสามารถแสดงใหเ้ ห็นได้ข้อมูลเชิงปริมาณ
และกำหนดสตู รในการคานวณ รวมทัง้ หน่วยของดัชนีชว้ี ัดแตล่ ะตัว

4.กล่นั กรองดชั นีช้วี ัดเพื่อหาดัชนชี วี้ ัดหลัก โดยจดั ลาดับและกำหนดนา้ หนักความสำคัญของดัชนี
ชีว้ ัดแต่ละตัว

5.กระจายดชั นีชี้วัดสหู่ นว่ ยงานทเ่ี กีย่ วขอ้ ง
3 ลกั ษณะ KPI ทด่ี ี

สำหรับลกั ษณะของ KPI ทด่ี ี (โชติ บดีรฐั , 2558 : 221) ได้เสนอดังต่อไปนี้
1.สอดคลอ้ งกับวสิ ยั ทัศน์ ภารกิจ และกลยทุ ธข์ ององค์การ
2.ควรแสดงถงึ สงิ่ ท่มี คี วามสำคญั ต่อองคก์ ารและหนว่ ยงานเท่าน้นั
3.เป็น KPI ด้านการเงนิ และไม่เก่ยี วกับการเงนิ
4.เปน็ KPI ดา้ นหนา้ ทท่ี ีเ่ กยี่ วกับกิจกรรมเพอ่ื การพฒั นางาน
5.เปน็ KPI ด้านระบบทเี่ กี่ยวกับการตดิ ตาม ผลกั ดนั ตรวจสอบ
6.เปน็ KPI ด้านเกณฑ์เวลาทงั้ เวลาระยะสนั้ ระยะยาว และระยะเวลาท่ีใช้
7.เปน็ KPI ด้านคณุ ภาพการดำเนนิ การทง้ั ประสิทธภิ าพ ประสทิ ธผิ ลและผลิตผล
8.เป็น KPI ดา้ นมุมมองทางดา้ นเชิงบวกและเชิงลบ
9.เป็น KPI ดา้ นคณุ ลกั ษณะท้งั เชงิ คุณภาพและปริมาณ

นอกจากนี้ KPI ทด่ี ีตอ้ ง SMARTอกั ษรแตล่ ะตัวของ SMART มคี วามหมายดงั นี้
S = Specific (เฉพาะเจาจง)
M = Measurable (วัดผลลพั ธ์ได)้
A = Chievable (สำเร็จได)้
R = Realistic (เหมาะสมกบั ความเปน็ จรงิ )
T = Time Frame (ระบุเวลาสำเรจ็ )

4 ประโยชน์ของการมี KPI
เทพศักดิ์ บณุ ยรตั พนั ธ์ุ (2552) ได้กล่าวถึงประโยชน์ของการมี KPI ไวด้ งั น้ี
1. ทำให้บคุ คล ทีมงาน หน่วยงานไดท้ ราบวา่ ตนเองจะตอ้ งทางานใหเ้ กดิ ผลสัมฤทธ์ิ(Result) หรือ

ทางานเพ่ือให้บรรลุวัตถปุ ระสงคอ์ ะไร
2. ทำให้มตี วั ชว้ี ดั ความสำเรจ็ ในการทางานทหี่ ลากหลายและครอบคลุม

18

3. ทราบวา่ ทุกตวั ชวี้ ัดตอ้ งการเปา้ หมายและมาตรฐานอะไร
4. บุคคล ทีมงาน หน่วยงานจะทางานอย่างเต็มที่เพราะรู้ว่าจะถูกวัดด้วยผลงานใด ตัวชี้วัดใด
และเปา้ หมายมาตรฐานใด
5 .สามารถตรวจสอบผลงานไดต้ ลอดเวลา
6. สามารถนำผลการประเมินไปใชใ้ นการปรบั ปรุงแก้ไขการทางานไดท้ นั ที
7. มีหลักเกณฑ์ในการวัดที่ชัดเจนในแต่ละตัวตัวชี้วัด สามารถวัดระดับความสำเร็จได้ทุกตัวชี้วัด
ทกุ ผลงานและในภาพรวมไดเ้ ปน็ อย่างดี
8. สามารถนาไปประยุกต์ปรับปรุงมาตรฐานการทางานของบุคคล ทีมงานและหน่วยงานให้มี
ประสิทธภิ าพและผลผลิต (Productivity)ทส่ี งู ขึน้ ได้ในอนาคต
จากที่กล่าวมาจึงสรุปได้ว่า KPI เป็นเครื่องมอื ที่ช่วยในการวัดประเมิน เพื่อสร้างผลลัพธ์การดำเนินการทง้ั
ผลดี ผลร้าย ความล้มเหลว ความสำเร็จและการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่านั้น การวัดและประเมินผลด้วย KPI ซึ่ง
เป็นการวัดผลจากกิจกรรมเพื่อสนองกลยุทธ์ (Strategic Operation) มากกว่ากิจกรรมเพื่องานประจำ ซึ่งใน
ปัจจุบันหน่วยงานภาครัฐเอกชนจะเน้นเครื่องมือชนิดนี้เป็นพิเศษ เพราะเป็นการวัดผลสัมฤทธิ์ว่างานสำเร็จหรือ
ลม้ เหลวในองค์การ ดังท่ี เทพศักดิ์ บุณยรัตพนั ธุ์ กลา่ ววา่ KPI จะทำให้บคุ คล ทีมงาน หนว่ ยงาน ได้ทราบว่าตนเอง
จะต้องทางานให้เกิดผลสัมฤทธ์ิ (Result)

บทสรปุ

สรุปได้ว่าเทคนิคการบริหารสมัยใหม่เป็นวิธีการที่จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถบริหารงานได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ การนาเทคนิคเหลา่ น้ีไปประยุกต์ใช้ จาเป็นอย่างยิ่งท่ีจะต้องพิจารณาควบคู่กับสถานการณแ์ วดลอ้ ม
ตา่ ง ๆ ของแต่ละองคก์ ารซ่ึงแตกตา่ งกันออกไป อาจกลา่ วได้ว่าการบริหารโดยใชเ้ ทคนิคสมัยใหม่นน้ั ไม่มีสูตรสำเร็จ
ทจี่ ะเลือกใช้อย่างใดอย่างหน่ึงสำหรับองค์การแต่ละองค์การแตผ่ บู้ รหิ ารต้องประยุกต์เทคนคิ เหล่าน้ีให้เหมาะสมกับ
สถานการณ์จริงขององค์การดว้ ย

เทคนิคการบริหารสมัยใหม่จำต้องอาศัยเครื่องมือหรือนวัตกรรมที่ทันสมัย เพื่อให้การบริหารจัดการเกิด
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งทางองค์การภาครัฐ/เอกชนต่างก็นำเครื่องมือดังกล่าวมาประยุกต์ใช้ในการ
บรหิ ารงาน เพือ่ ใหท้ นั ต่อโลกแหง่ การเปลยี่ นแปลงทีร่ วดเรว็ และไร้พรมแดนจงึ จาต้องอาศัยความรูว้ ธิ ีการใหม่ มาใช้
ในองค์การสืบตอ่ ไป

บรรณานุกรม

จันทรานี สงวนนาม. (2545). ทฤษฎีและแนวปฏบิ ตั ใิ นการบรหิ ารสถานศึกษา.กรงุ เทพฯ : บคุ๊ พอยท.์

โชติ บดีรัฐ. (2558). เทคนคิ การบรหิ าร. กรุงเทพฯ : สานกั พมิ พแ์ ห่งจุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย, 2558

ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน.์ (2544). ยอดกลยุทธ์การบริหารสาหรับองค์การยคุ ใหม.่ กรงุ เทพฯ : เอ็กซเปอร์เนท็ .

เทพศักดิ์ บณุ ยรตั พนั ธุ์. (2552). แนวคิดทฤษฎีและหลกั การรฐั ประศาสนศาสตร์ในการใหบ้ รกิ าร
สาธารณะ.ในประมวลสาระชุดวิชาแนวคดิ ทฤษฎแี ละหลักการรฐั ประศาสนศาสตร์ หนว่ ยท่ี 5. นนทบุรี :
มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช.

ทำนอง ภเู กิดพิมพ์. (2551). แนวคดิ การบรหิ ารแบบมสี ่วนรว่ มในการจัดการศกึ ษาของชุมชน. ออนไลน์
สืบคน้ เม่อื 15 พฤศจกิ ายน 2564.

บุญดี บญุ ญากิจ และกมลวรรณ ศิริพานชิ . (2545). Benchmarking ทางลัดสูค้ วามเปน็ เลศิ ทางธุรกจิ . พมิ พ์
ครงั้ ที่ 2 . กรงุ เทพฯ : อินโนกราฟฟิกส์.

ยาเบน็ เรืองจรญู ศรี. (2552). การบริหารโดยวตั ถุประสงค์ (Management by Objective : MBO) ออนไลน์
สืบค้นเมอ่ื 15 พฤศจิกายน 2564.

ภาวิดา ธาราศรสี ทุ ธิ, และวบิ ลู ย์ โตวณะบตุ ร. (2542). หลกั และทฤษฎกี ารบริหารการศึกษา. กรงุ เทพฯ :
สำนกั พิมพม์ หาวทิ ยาลัยรามคำแหง.

โรแบร์ , พอลล์ เจมส.์ (2543). หลักการวเิ คราะห์และเปรียบเทยี บความสามารถอย่างเป็นระบบ. กรงุ เทพฯ :
มหาวิทยาลยั ธรุ กจิ บณั ฑิต.

วรภทั ร์ ภ่เู จรญิ . (2548). เครอื่ งมอื นกั บริหารสมัยใหม่. ออนไลน์ สบื ค้นจาก www.cyberdor.cjb.net.html.
เขา้ ใชเ้ มื่อ 15 พฤศจิกายน 2564.

ศิรพิ งษ์ เศาภายน, (2548). หลกั การบริหารการศกึ ษา : ทฤษฎีและแนวปฏบิ ตั ิ. พมิ พ์ครง้ั ท่ี 2. กรุงเทพฯ :
บุค๊ พอยท.์

สมเดช สีแสง. (2547). คมู่ อื การบรหิ ารโรงเรียนสถานศึกษาข้นั พืน้ ฐานตาม พ.ร.บ.การศกึ ษาแหง่ ชาติ. ชยั นาท :
ชมรมพฒั นาความร้ดู ้านระเบียบกฎหมายและพฒั นามาตรฐานวิชาชีพคร.ู

สมยศ นาวกี าร. (2545). กรณศี ึกษาการบรหิ ารและพฤติกรรมองค์การ.กรุงเทพฯ : บรรณกจิ 1991.

20

สมศกั ด์ิ คงเทย่ี ง, (ม.ป.ป.) หลกั และทฤษฎกี ารบรหิ ารการศกึ ษา. กรงุ เทพฯ : มติ รภาพ การพิมพแ์ ละสตดู ิโอ
สมั ฤทธิ์ กางเพ็ง. (2545). รูปแบบการมีส่วนร่วมในสถานศึกษา. วารสารวิชาการ 4 : 9-10.
Bryman.Alan. (1986). Leadership and Orgamizations. London : RoutledgeKegan Paul.
Likert, Rensis. (1961). New Pattern of Management. New York : McGraw-Hill Book,Co.
McClelland, David C. (1961). The Achievement Society. New York :The Free Press.
Swansburg, R.C. (1996). Management and Leadership for Nurse Managers. (2nd ed.) Bonton :

Jones and Bartlett.

แนวคิด ทฤษฎีการบริหารการศึกษา

เครือ่ งมือการบริหารจดั การสถานศึกษาสมยั ใหม่

สาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตรแ์ ละศิลปะศาสตร์
มหาวิทยาลยั หาดใหญ่