Kiểm Soát Chi Phí Mua Hàng Và Quản Lí Nhà Cung Cấp

NHÀ XUẤT BẢN THANH NIÊN CHU VÂN Thanh Thúy (dịch) Nguyễn Vân Hà (hiệu đính)

3 LỜI NÓI ĐẦU Sau khi Kiểm soát chi phí mua hàng và quản lí nhà cung cấp xuất bản và được độc giả yêu mến đón nhận, chưa tới năm năm, cuốn sách đã trở thành cuốn sách bán chạy nhất trong thể loại Quản lí chi phí. Ngoài sự vui mừng trước tình cảm của bạn đọc, tôi chỉ có thể nỗ lực hơn nữa để phổ biến rộng rãi những bước phát triển mới nhất cũng như những cảm nghĩ về quản lí mua hàng trong sự nghiệp đào tạo và tư vấn của bản thân, đồng thời không ngừng tổng kết từ thực tiễn, hi vọng mang đến cho độc giả những kinh nghiệm và ví dụ phong phú hơn, hệ thống hơn, thực tế hơn. Năm nay tôi đã dành thêm nhiều thời gian để sắp xếp, chỉnh lí lại kết cấu và nội dung của cuốn sách này. Trạng thái lí tưởng trong vận hành doanh nghiệp là gì? “Mua vào rẻ, bán ra đắt, các khâu trung gian không lãng phí, thất thoát”, dường như câu nói này đơn giản nhưng lại diễn tả một cách trực quan những thách thức rất hiện thực của doanh nghiệp khi quản lí cần đạt hiệu ích như thế nào ở các khâu mua hàng, tiêu thụ và vận hành. Quản lí mua hàng cần áp dụng phương pháp hệ thống chỉ dẫn tiên tiến thì mới có thể theo đuổi những giá trị cốt lõi về chất lượng, tiền vốn và chi phí. Việc này đòi hỏi trước tiên phải bồi dưỡng tư tưởng mua hàng chiến lược và xây dựng hệ thống mua hàng tiên tiến. Mua hàng chiến lược cần tuân thủ nguyên tắc: tổng chi phí thấp nhất luôn là điều kiện tiên quyết, và thúc đẩy mua hàng tập trung thành mua hàng tích hợp, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp, tăng cường mua hàng cao cấp, khuyến khích bộ phận mua hàng “tham gia trước mua” là những đảm bảo quan trọng nhất để thực hiện được mục tiêu tổng chi phí thấp nhất. Trên nền tảng hiểu rõ mua hàng chiến lược và hệ thống mua hàng, cần kịp thời hoạch định chính sách mua hàng, thiết kế quy trình mua hàng hoàn chỉnh và không ngừng tối ưu hóa,

4 khiến quy trình trở nên hoàn thiện hơn, đẩy mạnh việc thực hiện những giá trị cốt lõi trong mua hàng để cuối cùng mang lại những cống hiến giúp tối đa hóa hiệu ích của công ty. CEO tiền nhiệm của General Electric là Jack Welch đã từng nói: “Trong một công ty, vai trò của một nhân viên mua hàng giỏi có thể sánh ngang với một đội ngũ kinh doanh!” Từ đó có thể thấy tầm quan trọng và những đóng góp nổi bật của khâu mua hàng, đồng thời cũng đặt ra yêu cầu chuyên nghiệp hóa và chuyên môn hóa đối với đội ngũ mua hàng. Việc chuyên môn hóa khâu mua hàng được quyết định bởi việc định vị và hoạch định tổ chức mua hàng, cũng như sự phát triển năng lực của nhân viên mua hàng; nói cho cùng, chuyên nghiệp hóa khâu mua hàng chính là tuân thủ quy trình mua hàng có đạo đức ở mức cao nhất. Nếu xa rời chuyên môn hóa, chỉ nhấn mạnh chuyên nghiệp hóa sẽ là “trọng đức khinh tài”, rất khó thực hiện một cách toàn diện những giá trị cốt lõi trong mua hàng. Nhưng nếu xa rời chuyên nghiệp hóa, chỉ bàn đến chuyên môn hóa, đó lại là “trọng tài khinh đức”, càng không thể nào thực hiện được những giá trị cốt lõi trong mua hàng. “Tài đức song toàn”, tức là vừa nhấn mạnh chuyên nghiệp hóa, vừa nhấn mạnh chuyên môn hóa, đồng thời với việc phát triển năng lực chuyên môn của nhân viên mua hàng, luôn tuân thủ quy trình mua hàng có đạo đức ở mức cao nhất, “tuyệt đối không khoan nhượng” với bất kì hành vi mua hàng phi đạo đức nào mới là thái độ chúng ta nên có. Thực hiện việc mua hàng có đạo đức cũng chính là sự quan tâm bảo vệ đối với nhân viên mua hàng. Bản chất việc kinh doanh của doanh nghiệp là thu được lợi nhuận. Đương nhiên, mục tiêu theo đuổi là lợi nhuận ròng càng lớn càng tốt, như vậy doanh nghiệp mới có tiền đồ rực rỡ. Nhân viên mua hàng chuyên nghiệp không những phải đọc hiểu báo cáo kết quả kinh doanh, mà còn phải tuân thủ nghiêm ngặt và vận dụng hợp lí nguyên tắc 5R cùng với ba nguyên tắc quan trọng trong mua hàng, đồng thời nắm vững những kĩ xảo mua hàng quan trọng như phân tích chi phí, phân tích giá trị (Value

5 Analysis) và kĩ thuật định giá trị (Value Engineening)… đồng thời đạt được tổng chi phí mua hàng thấp nhất dựa trên tiền đề đảm bảo chất lượng và công năng sản phẩm. Việc thực hiện những giá trị cốt lõi của mua hàng không thể tách rời sự hợp tác với nhà cung cấp, và quản lí nhà cung cấp chính là phải làm tốt bốn việc sau: lựa chọn, phê duyệt, đánh giá và khích lệ, nền tảng của chúng chính là chính sách quan hệ với nhà cung cấp. Dựa trên năm phương diện là chất lượng, năng lực sản xuất, kĩ thuật, vốn và triết lí để đánh giá những rủi ro về cung ứng, đồng thời kết hợp với phân tích kim ngạch mua hàng hằng năm, chúng ta có thể chia nhà cung cấp thành bốn loại: bình thường, đòn bẩy, chiến lược và cổ chai. Nhìn từ góc độ của bên mua hàng, đối với nhà cung cấp chiến lược là “mối quan hệ đối tác”, cần gắng sức hợp tác bền chặt lâu dài, theo đuổi lợi ích cho cả hai bên; đối với nhà cung cấp đòn bẩy là “mối quan hệ giao dịch”, cần tối đa hóa vai trò đòn bẩy, theo đuổi mức giá thấp nhất; đối với nhà cung cấp cổ chai là “mối quan hệ ỷ lại”, cần giảm thiểu rủi ro, bảo đảm nguồn cung; đối với nhà cung cấp bình thường thì “không có mối quan hệ ràng buộc”, cần tinh giản quy trình nội bộ, dùng phương thức đơn giản nhất để mua hàng. Khi khai thác và lựa chọn nhà cung cấp cần so sánh nhiều yếu tố, cách làm chuyên nghiệp là vận dụng lí luận 7 nhân tố để xây dựng những tiêu chuẩn và khuôn mẫu lựa chọn khác nhau đối với những nhà cung cấp không cùng loại, như vậy mới đạt được tính mục tiêu và dễ kiểm soát. Lí luận 7 nhân tố bao gồm chất lượng, giá cả, giao hàng, sáng tạo, kĩ thuật, dịch vụ và trách nhiệm xã hội. Những nhà cung cấp đã được phê duyệt đạt tiêu chuẩn vẫn cần đánh giá định kì để cải thiện hiệu suất của họ, đồng thời nghiên cứu mô hình đôi bên cùng có lợi. Nhà cung cấp nào có hiệu suất cao thì khích lệ bằng vật chất và tinh thần, nhà cung cấp nào hiệu suất kém thì sẽ đưa vào cơ chế loại bỏ. Có thể nói mua hàng cần phải đảm bảo hàng giao đúng thời hạn. Mục tiêu quản lí là nâng cao tỉ lệ giao hàng đúng thời hạn, cách thức quản lí chính

6 là cần tìm cách để rút ngắn thời gian giao hàng, bao gồm khâu xử lí đơn đặt hàng và khâu mua hàng. Nhưng quan trọng trên hết chính là chất lượng của nguyên vật liệu. Không ít công ty có tỉ lệ mua nguyên vật liệu chiếm hơn 80% cấu trúc sản phẩm, điều này tương đương 80% chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng nguyên vật liệu đầu vào có đáng tin cậy hay không. Để đảm bảo cũng như cải thiện chất lượng trong khâu mua hàng, ngoài việc kí kết thỏa thuận về chất lượng, chúng ta còn phải chú ý sáu phương diện sau: xác định rõ tiêu chuẩn mua hàng; khích lệ nhà cung cấp tham gia quá trình nghiên cứu, thiết kế sản phẩm từ giai đoạn đầu; nghiêm túc thực hiện việc cấp chứng nhận hợp lệ cho nhà cung cấp, kiểm soát chặt chẽ đầu vào; làm tốt công tác kiểm nghiệm và thí nghiệm trong khâu mua hàng hằng ngày; từng bước đẩy mạnh kiểm soát từ những khâu đầu tiên từ phía nhà cung cấp để giảm tải việc kiểm nghiệm chất lượng; cuối cùng là cần hết sức nỗ lực phối hợp với nhà cung cấp duy trì việc cải thiện chất lượng. Ngoài ra, việc kiểm soát lượng tồn kho trong mua hàng cũng vô cùng quan trọng, tư tưởng cốt lõi của nó là vừa có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất (phục vụ tốt), vừa có thể giảm bớt chi phí kho bãi (chi phí thấp), vì vậy cần phải làm tốt công tác kiểm soát lượng tồn kho. Dịch vụ, chi phí và kế hoạch tạo thành “nguyên lí hình tam giác” trong việc kiểm soát lượng tồn kho. Nếu kiểm soát lượng tồn kho hiệu quả thì sẽ giảm bớt được chi phí tồn kho, nâng cao hiệu suất của đồng vốn, cuối cùng đạt được mục tiêu “kho hàng xẹp xuống, ví tiền dày lên”. Quản lí chất lượng, thời gian giao hàng và lượng tồn kho chính là nhân tố quan trọng cấu thành nên tổng chi phí mua hàng, mà giảm chi phí mua hàng là biểu hiện của giá trị cốt lõi trong mua hàng, đây cũng chính là trọng tâm của cuốn sách này. Muốn giảm chi phí mua hàng, trước tiên cần học cách phân tích chi phí, đồng thời xây dựng hệ thống thông tin giá mua hàng, đây là nền tảng cơ bản, bao gồm ba nội dung cốt lõi: phân tích kết cấu chi phí của các sản phẩm công ty mình, lập bảng phân tích báo giá và lập

7 bảng phân tích tổng chi phí. Đối với nguyên vật liệu dùng cho sản xuất, tổng chi phí mua hàng bao gồm sáu phần: chi phí mua hàng, chi phí vận chuyển, chi phí kiểm nghiệm, chi phí kho bãi, chi phí chất lượng và chi phí giao dịch. Kết quả phân tích chi phí cho thấy: việc giảm chi phí nguyên vật liệu sẽ là lựa chọn hàng đầu. Cuốn sách này sẽ nêu ra và tích hợp ba phương thức dễ áp dụng nhất: giảm chi phí bằng kĩ thuật, giảm chi phí bằng thương mại và giảm chi phí bằng kết cấu. Giảm chi phí nhờ kĩ thuật có ba phương pháp: thiết kế thông dụng hóa, thiết kế đổi mới nguyên vật liệu, thiết kế giảm trọng lượng. Những phương pháp này cần sự hợp tác giữa bộ phận nghiên cứu sản phẩm, bộ phận kĩ thuật và bộ phận quản lí chất lượng, tuy rằng cần thời gian tương đối dài nhưng lại có tiềm năng rất lớn. Giảm chi phí bằng thương mại có hiệu quả trực tiếp nhất, các phương pháp gồm có: mua hàng theo hình thức đấu thầu, đàm phán có tính cạnh tranh, khuyến khích các nhà cung cấp cạnh tranh với nhau, kéo dài thời gian thanh toán, điều chỉnh phương thức thanh toán, tối ưu hóa vận chuyển, đấu giá ngược... Trong đó, đấu thầu và đàm phán có thể bổ sung cho nhau. Giảm chi phí bằng kết cấu là chỉ việc tối ưu hóa kết cấu nguyên vật liệu, tối ưu hóa kết cấu nhà cung cấp và tối ưu hóa kết cấu vận chuyển. Kết quả của việc tối ưu hóa kết cấu sẽ nâng cao độ tập trung mua hàng một cách rõ rệt, tạo hiệu quả kinh tế theo quy mô, các phương pháp cụ thể bao gồm: mua hàng tập trung, mua hàng theo phương thức thương mại điện tử, cung ứng theo phương hướng địa phương hóa và mua hàng toàn cầu. Trong đó, mua hàng theo phương thức thương mại điện tử và mua hàng tập trung đi liền với nhau. Vận dụng kết hợp cả ba phương pháp trên sẽ tạo ra hiệu quả và lợi ích kinh tế to lớn. Một khách hàng từng được tôi tư vấn về khâu mua hàng trong thời gian hai năm đã tiết kiệm hơn 100 triệu Nhân dân tệ tổng chi phí. Đàm phán mua hàng là phương thức cơ bản nhất để thực hiện khâu mua hàng. Sau khi trình bày tư tưởng, kĩ xảo và phương pháp mua hàng, đặc biệt là chú trọng giới thiệu những nội dung về các giá trị cốt lõi trong mua hàng như chất lượng, chi phí, tồn kho, giao hàng và quản lí nhà cung cấp,

8 sau cùng cuốn sách này sẽ dùng những ví dụ sinh động để giới thiệu những kĩ xảo đàm phàn khi mua hàng, cấu trúc như vậy là thích hợp nhất, bởi cao thủ đàm phán mua hàng trước tiên bắt buộc phải là chuyên gia về nghiệp vụ mua hàng. Điểm sáng lớn nhất của cuốn sách này là: thứ nhất, trình bày một cách toàn diện hơn, khoa học hơn về việc làm thế nào để giảm bớt tổng chi phí mua hàng, lí luận và thực tiễn kết hợp chặt chẽ, logic, lần đầu tiên tích hợp vận dụng ba phương thức giảm tổng chi phí mua hàng: giảm chi phí bằng kĩ thuật, giảm chi phí bằng thương mại và giảm chi phí bằng kết cấu. Thứ hai, tiến hành lập luận một cách hệ thống về việc mua hàng có đạo đức và con đường thực hiện, đồng thời giới thiệu chi tiết làm thế nào để triển khai việc kiểm toán nội bộ đối với nhân viên mua hàng và quá trình thực hiện mua hàng. Thứ ba, định vị và hoạch định tổ chức mua hàng, đặc biệt là xây dựng đội ngũ mua hàng chuyên nghiệp hóa và chuyên môn hóa, đưa ra chỉ dẫn rõ ràng. Thứ tư, bổ sung rất nhiều ví dụ thực tiễn mới mẻ sinh động và hiệu quả rõ rệt, khiến người đọc dễ hiểu và dễ thực hiện hơn. Khi chia sẻ những kinh nghiệm về kiểm soát chi phí mua hàng và quản lí nhà cung cấp của bản thân, tôi vẫn tha thiết mong nhận được những phản hồi và ý kiến của độc giả, đó sẽ là nguồn động lực để tôi không ngừng tiến bộ. Chu Vân Los Angeles, ngày 20 tháng 5 năm 2014

9 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỐI ƯU HÓA HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH MUA HÀNG 11 CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG TỔ CHỨC VÀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC MUA HÀNG 73 CHƯƠNG 3: MUA HÀNG CÓ ĐẠO ĐỨC VÀ KIỂM TOÁN MUA HÀNG 125 CHƯƠNG 4: NGUYÊN TẮC VÀ KĨ THUẬT MUA HÀNG 169 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP 223 CHƯƠNG 6: LỰA CHỌN VÀ PHÊ DUYỆT NHÀ CUNG CẤP 243 CHƯƠNG 7: ĐÁNH GIÁ VÀ KHÍCH LỆ NHÀ CUNG CẤP 273 CHƯƠNG 8: CẢI THIỆN CHẤT LƯỢNG TRONG MUA HÀNG 339 CHƯƠNG 9: LÀM THẾ NÀO ĐỂ PHÂN TÍCH VÀ GIẢM CHI PHÍ MUA HÀNG 373 CHƯƠNG 10: KIỂM SOÁT LƯỢNG TỒN KHO TRONG MUA HÀNG 483 CHƯƠNG 11: LÀM THẾ NÀO ĐỂ RÚT NGẮN CHU KÌ MUA HÀNG 533 CHƯƠNG 12: KĨ XẢO ĐÀM PHÁN MUA HÀNG 549

TỐI ƯU HÓA HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH MUA HÀNG 11 CHƯƠNG 1 TỐI ƯU HÓA HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH MUA HÀNG Tóm tắt nội dung chương - Trạng thái lí tưởng trong vận hành doanh nghiệp là gì? - Mua vào rẻ, bán ra đắt, các khâu trung gian không lãng phí, thất thoát Nghe thì có vẻ đơn giản nhưng hai câu trên đã diễn tả một cách trực quan những thách thức rất thực tế của doanh nghiệp khi quản lí cần đạt hiệu ích như thế nào ở các khâu mua hàng, tiêu thụ và vận hành. Nói về quản lí mua hàng thì lịch sử phát triển của nó chính là chuyển biến từ mua hàng truyền thống sang mua hàng chiến lược. Mua hàng chiến lược khác mua hàng truyền thống ở bốn đặc trưng rõ rệt sau đây: - Từ chú ý đến đơn giá chuyển sang chú ý nhiều hơn đến tổng chi phí. - Số lượng nhà cung cấp chuyển từ nhiều trở thành ít, thậm chí thành độc nhất. - Mối quan hệ với nhà cung cấp từ giao dịch ngắn hạn trở thành hợp tác lâu dài. - Vai trò của bộ phận mua hàng từ bị động chấp hành trở thành chủ động tham gia.

KIỂM SOÁT CHI PHÍ MUA HÀNG VÀ QUẢN LÍ NHÀ CUNG CẤP 12 Chiến lược mua hàng dẫn đến sự thay đổi giá trị cốt lõi của việc mua hàng, nó không những ảnh hưởng đến kết cấu giá thành mà còn ảnh hưởng đến khâu giao hàng và đưa vào thị trường, ảnh hưởng đến tính linh hoạt, chất lượng và cuối cùng là ảnh hưởng đến lợi nhuận. Để thực hiện giá trị cốt lõi của việc mua hàng, doanh nghiệp không những cần lập ra những sách lược mua hàng mà còn phải xây dựng hệ thống và mô hình mua hàng tiên tiến dưới sự chỉ đạo của sách lược mua hàng. Chương này sẽ giới thiệu mẫu hệ thống mua hàng được công nhận rộng rãi trong ngành, tính tiến bộ của nó cũng thể hiện ở bốn phương diện: - Chú trọng đến việc tham gia trước mua (Early Purchasing Involvement). - Chú trọng phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp. - Dốc sức xây dựng đội ngũ chuyên gia chuyên nghiệp. - Dốc sức xây dựng hệ thống thông tin mua hàng. Giá trị, sách lược và hệ thống mua hàng đại diện cho ý chí và kì vọng của người quản lí, muốn làm cho những kì vọng này trở thành hiện thực thì phải dựa vào khung hệ thống tiên tiến, dựa vào quy trình mua hàng để bảo đảm. Thiết kế và tối ưu hóa quy trình mua hàng phải tuân theo “ba điều bốn”, đó là: “bốn chia”, “bốn yếu tố” và “bốn thủ pháp lớn”. Cuối cùng, cần phải xem trọng các quy định của chính sách mua hàng, thông qua chính sách mua hàng để truyền đạt rõ ràng nhận thức và kì vọng của tầng lớp quản lí đối với khâu mua hàng đến đội ngũ mua hàng và các bộ phận khác của công ty, thúc đẩy thực hiện giá trị cốt lõi của mua hàng, sau cùng là góp phần vào tối đa hóa lợi ích của công ty.

TỐI ƯU HÓA HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH MUA HÀNG 13 1.1 Mượn hai câu danh ngôn để bàn Sam Walton đã nói: “Nhân viên mua hàng không phải mặc cả vì công ty, mà là đang mặc cả cho khách hàng, chúng ta nên cố gắng giành được mức giá thấp nhất cho khách hàng.” Ngành nghề của Walton là kinh doanh bách hóa bán lẻ, tỉ lệ lợi nhuận tổng thể của ngành tuy không cao nhưng khẩu hiệu của Walton là “ngày ngày bình ổn giá”, hi vọng người tiêu dùng hằng ngày đều có thể mua được những món đồ giá rẻ nhất mà chất lượng cao. Muốn bán được giá rẻ thì phải mua được giá tốt, kiểm soát chi phí mua hàng sẽ trở thành ưu tiên hàng đầu trong hoạt động kinh doanh hằng ngày. Vì vậy, khâu mua hàng nhận được sự coi trọng cao nhất của Walton. Walton quản lí mua hàng rất giỏi và tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm phong phú. Ông đã xây dựng hệ thống thông tin giá cả mua hàng rất hoàn thiện, đặt nền móng vững chắc cho việc mua hàng hằng ngày. Đồng thời, việc quản lí nhân viên mua hàng, kiểm soát quá trình mua hàng và khai thác, quản lí nhà cung cấp ông cũng làm rất xuất sắc, vì thế tổng chi phí mua hàng trước nay đều thấp hơn các công ty cùng ngành, từ đó duy trì được mức lợi nhuận cao trong ngành công nghiệp lợi nhuận thấp. Cựu CEO của General Electric, Jack Welch từng nói: “Trong một công ty, mua hàng và bán hàng là hai bộ phận duy nhất có thể tạo ra thu nhập, những phát sinh của các bộ phận khác đều là chi phí quản lí.” Trong khoảng thời gian 20 năm Jack Welch nắm quyền ở General Electric, giá cổ phiếu trên thị trường tăng lên đến 1.800 lần, điều này cho thấy những thành tựu to lớn của ông. General Electric đã công nhận những đóng góp to lớn của Welch chủ yếu thể hiện ở hai phương diện: 6 Sigma và

KIỂM SOÁT CHI PHÍ MUA HÀNG VÀ QUẢN LÍ NHÀ CUNG CẤP 14 thương mại điện tử. 6 sigma1 do Motorola phát minh ra, nhưng tổ chức phát huy công dụng của nó tốt nhất là General Electric, nó đã giúp cải thiện chất lượng, mang lại những lợi ích kinh tế đáng kể và hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn cho General Electric; còn thương mại điện tử đã biến General Electric từ một doanh nghiệp theo định hướng sản xuất truyền thống thành một doanh nghiệp mang tính thời đại hơn, lấy việc cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng làm chủ đạo, khả năng tạo ra lợi nhuận vì thế cũng tăng lên đáng kể. Câu nói nổi tiếng trên cho thấy sự quan tâm của Welch đối với việc mua hàng, vì vậy trong thời gian thực hiện thương mại điện tử ở General Electric, việc đầu tiên ông làm là thúc đẩy giao dịch điện tử, thông qua đó chi phí mua hàng đã giảm bình quân 20%. Quy mô mua hàng mỗi năm của General Electric lên đến hàng chục tỉ USD, bởi vậy giảm 20% có nghĩa là đã tiết kiệm được rất nhiều! 1.2 Bốn sai lầm lớn trong mua hàng truyền thống Lịch sử phát triển của mua hàng chính là từ mua hàng truyền thống dần dần hướng đến mua hàng chiến lược. Mua hàng truyền thống tồn tại bốn sai lầm lớn. Bốn sai lầm lớn trong mua hàng truyền thống Sai lầm thứ nhất: Mua hàng chính là ép giá, càng thấp càng tốt, cho nên phải chú trọng đến kĩ năng đàm phán. Sai lầm thứ hai: Mua hàng chính là nhận quà và được chiêu đãi, tội gì không ăn, tội gì không lấy. Sai lầm thứ ba: Quản lí mua hàng chính là thường xuyên thay đổi nhân viên mua hàng để ngăn ngừa tham nhũng. Sai lầm thứ tư: Kiểm soát mua hàng chính là thúc giục giao hàng, trì hoãn thanh toán, chơi rubik kinh tế. 1. Là một hệ phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh và quản lí chất lượng bằng cách dựa trên thống kê để tìm ra lỗi (khuyết tật), xác định nguyên nhân của lỗi và xử lí lỗi nhằm làm tăng độ chính xác của quy trình.

TỐI ƯU HÓA HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH MUA HÀNG 15 Bốn sai lầm lớn này nên hiểu như thế nào? Sai lầm thứ nhất: Mua hàng chính là ép giá, càng thấp càng tốt, cho nên phải chú trọng đến kĩ năng đàm phán. Một số người thích ép giá với nhà cung cấp trên bàn đàm phán, trả giá túi bụi, cuối cùng có được một mức giá thấp nhất, nhìn có vẻ là đã giành chiến thắng. Đây là một sai lầm điển hình nhất, bởi vì tổng chi phí mua hàng đã bị bỏ qua. Cần biết rằng các nhà cung cấp mất đi những gì trên bàn đàm phán thì sau khi rời bàn đàm phán, họ sẽ tìm cách đòi lại cho đủ. Giá thấp nhất thì có thể chất lượng không cao, giao hàng không chuẩn, dịch vụ cũng không tốt, cuối cùng cuộc giao dịch có vẻ hiệu quả nhưng lại khiến cho bên mua chịu bao nỗi khốn đốn, trên thực tế nó dẫn đến chi phí cao hơn. Mua hàng không chỉ cần quan tâm đến đơn giá, mà phải quan tâm nhiều hơn đến tổng chi phí, đây là tư tưởng mua hàng đầu tiên phải được thiết lập. Sai lầm thứ hai: Mua hàng chính là nhận quà và được chiêu đãi, tội gì không ăn, tội gì không lấy. Một số người nghĩ rằng mua hàng là một công việc béo bở, có sức mạnh trong tay thì không thể lãng phí cơ hội, bất cứ lúc nào mua hàng cũng phải nghĩ đến lợi ích riêng của mình. Điều này liên quan đến đạo đức nghề nghiệp, và cũng liên quan đến việc kiểm soát rủi ro trong mua hàng. Một doanh nghiệp có quy tắc, nhất là chú trọng kiểm soát nội bộ và có một đội ngũ mua hàng tuân thủ quy tắc đạo đức sẽ không dễ dàng xảy ra hiện tượng như vậy. Sai lầm thứ ba: Quản lí mua hàng chính là thường xuyên thay đổi nhân viên mua hàng để ngăn ngừa tham nhũng. Một số công ty nghĩ rằng bộ phận mua hàng là một bộ phận rất nhạy cảm. Để ngăn chặn nhân viên mua hàng không giữ đạo đức khi giao dịch, gây tổn thất cho công ty, họ sẽ thường xuyên thay đổi nhân viên mua hàng để ngăn ngừa tham nhũng nội bộ. Thậm chí chính sách mua hàng của một số công ty còn quy định rất rõ ràng rằng nhân viên mua hàng không được tham gia các hoạt động mua hàng quá ba năm liên tiếp, khi hết thời hạn ba