ocsc_e-journal-year62-2/2563

กำลังคน (ภำครัฐ) ในศตวรรษท่ี 21

Workforce in The 21 st Century

HR Hit Issue :
สมรรถนะสำหรบั นักบรหิ ำรระดับสูงภำครฐั ของไทยในศตวรรษท่ี 21
(Key Competencies for Senior Government Executives in Thailand in the 21st Century)

HR Update :
กำรคำดกำรณเ์ ชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Foresight) ภำยใต้วกิ ฤติ :
สมรรถนะสำคัญของกำลงั คนในโลกแหง่ ควำมผนั ผวนยุค VUCA

HR Consultant :
Resilient Organization and Workforce : คุณลกั ษณะขององคก์ รและกำลังคน

ทีจ่ ะรอดพ้นวกิ ฤตใิ นศตวรรษท่ี 21
HR Decoding :

หลัก 3Ms กบั กำรเรยี นรู้ : แนวทำงกำรพัฒนำควำมกำ้ วหนำ้ ในอำชีพในศตวรรษที่ 21
HR Grab & Go :

พลกิ วกิ ฤติเป็นโอกำส เปลี่ยนภำครฐั สู่ศตวรรษที่ 21
HR Clinic by OCSC :

ประเดน็ ถำม – ตอบ โดย : สำนักพิทักษร์ ะบบคณุ ธรรม

สำรบัญ
Content

Year 2020 / Vol.61 / Number 2

3 HR Hit Issue :
สมรรถนะสาหรับนกั บรหิ ารระดบั สูงภาครฐั ของไทยในศตวรรษที่ 21
(Key Competencies for Senior Government Executives in Thailand in the 21st Century)

11 HR Update :
การคาดการณ์เชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Foresight) ภายใตว้ กิ ฤติ :
สมรรถนะสาคญั ของกาลังคนในโลกแห่งความผนั ผวนยคุ VUCA

15 HR Consultant :
Resilient Organization and Workforce : คุณลักษณะขององค์กรและกาลังคน
ทีจ่ ะรอดพ้นวิกฤติในศตวรรษที่ 21

21 HR Decoding :
หลัก 3Ms กบั การเรียนรู้ : แนวทางการพัฒนาความกา้ วหน้าในอาชีพในศตวรรษท่ี 21

27 HR Grab & Go :
พลิกวิกฤตเิ ป็นโอกาส เปลีย่ นภาครัฐสู่ศตวรรษที่ 21

31 HR Clinic by OCSC :
ประเด็นถาม – ตอบ โดย : สานักพทิ กั ษ์ระบบคุณธรรม

OCSC e-Journal on Web

แหลง่ รวบรวมวารสารขา้ ราชการ

Special Thanks

Website สำนักงำน ก.พ. : email วำรสำรข้ำรำชกำร :  ศูนยน์ ักบริหารระดบั สูง
 ศูนยส์ ง่ เสริมจริยธรรม
www.ocsc.go.th [email protected]  สานกั พิทักษ์ระบบคณุ ธรรม
 สานกั วจิ ัยและพัฒนาระบบงานบุคคล
ทีมดำเนินกำร :  ภาพถา่ ย / รูปภาพ :

สานักวิจัยและพัฒนาระบบงานบคุ คล สานกั งาน ก.พ. เว็บไซต์ pixabay, pngtree, freepik

ออกแบบรปู เลม่ : สำนักวิจัยและพฒั นำระบบงำนบุคคล สำนกั งำน ก.พ.

สำรจำก บ.ก.

แม้ว่าจะล่วงเลยมาถึงสองทศวรรษแล้ว หลังจากที่โลกของเรา หรือ“ล้มแล้วพร้อมลุก” (Resilience) ซ่ึงถือเป็นคุณลักษณะสาคัญ
ได้เข้าสู่ศตวรรษท่ี 21 แต่ก็ยังคงมีคาถามอยู่ตลอดเวลาว่ากาลังคน ท่ีจะช่วยให้รอดพ้นวิกฤติในศตวรรษท่ี 21 ติดตามรายละเอียดเรื่องน้ี
ภาครฐั ในศตวรรษนต้ี อ้ งมีลักษณะอยา่ งไร? ทรัพยากรบุคคลขององคก์ ร ไดใ้ นคอลัมน์ HR Consultant
ในศตวรรษน้ีจะต้องมีความรู้ ทักษะ สมรรถนะ คุณลักษณะและ
พฤตกิ รรมอย่างไร? สาหรับผู้บริหารในศตวรรษนี้ การมีสมรรถนะที่เหมาะสม
จะช่วยให้นาพาองค์กรบรรลุเป้าหมาย จึงขอชวนท่านไปทบทวน
แม้จะมี หลายองค์ กรและสถาบั นพยายามให้ คาตอบ สมรรถนะสาหรับผู้บริหารในราชการของไทยที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน
ซึ่งมีท้ังส่วนท่ีเหมือนหรือคล้ายคลึงกัน และส่วนท่ีแตกต่างกัน และผลการศึกษาล่าสุดว่าท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน
แต่กด็ ูเหมอื นวา่ เรอ่ื งนยี้ ังคงเป็นทส่ี นใจของผู้คนในวงกวา้ งจนถงึ ขณะน้ี และแนวโน้มในอนาคต ผู้บริหารในภาคราชการควรมีสมรรถนะ
อาจเป็นเพราะว่า ศตวรรษท่ี 21 มาพร้อมกับการเปล่ียนแปลง สาคัญประการใดบ้าง โปรดอย่าพลาดคอลัมน์ HR Hit Issue
อันเกิดจากความก้าวหน้าของเทคโนโลยีด้านดิจิทัล ซ่ึงเป็นแรงกดดัน ส่วนในคอลัมน์ HR Update เรามีแนวความคิดและเครื่องมือ
ทาให้เกิดการปฏิวัติด้านดิจิทัล (Digital Revolution) และ ท่ีผ้บู ริหารควรทราบและนาไปใช้ คอื “การคาดการณ์เชิงกลยุทธ์”
การพลิกโฉมองค์กร (Organizational Transformation) หรือ Strategic Foresight ซ่ึงเหมาะสมกับสถานการณ์ท่ียาก
ต่อการคาดการณ์ในปัจจุบัน เพราะจะช่วยให้ผู้บริหารมีทางเลือก
จึงเป็นที่มาว่าทาไมวารสารข้าราชการฉบับที่ 2/2563 ในการมองภาพในอนาคตหลายทาง
จึงกาหนดประเด็นหลักว่า “กำลังคน (ภำครัฐ) ในศตวรรษที่ 21 :
Workforce in the 21st Century” เม่ือพูดเรื่องความรู้ ทักษะ สมรรถนะ คุณลักษณะและ
พฤติกรรมของกาลังคนในศตวรรษน้ี ก็จาเป็นต้องพูดถึง
ในระหว่างที่กองบรรณาธิการกาลังจัดทาต้นฉบับวารสาร แนวทางการพัฒนาความกา้ วหน้าในอาชพี ของคนในศตวรรษที่ 21
ข้าราชการฉบับนี้ ก็พอดกี บั ช่วงท่มี กี ารระบาดของโรคติดเชื้อไวรัส “การเรียนรู้และหลักการ 3Ms” เป็นอย่างไร ต้องติดตาม
โคโรนา 2019 (Covid-19) ซึ่งถือว่าเป็น “วิกฤติซ้อนวิกฤติ” ในคอลัมน์ HR Decoding นอกจากนี้ เรายังมีเกร็ดความรู้
ที่หลายฝ่ายเช่ือว่าจะส่งผลต่อสภาพเศรษฐกิจและสังคมต่อไปอีก เก่ียวกับทักษะ 10 ประการ ที่จะช่วยให้การทางานในศตวรรษท่ี 21
ระยะหนึ่ง และอาจก่อให้เกิดปรากฏการณ์ “New Normal” ประสบความสาเร็จ รวมทั้งมีคาตอบว่า จะใช้เทคโนโลยี
ในด้านต่าง ๆ ไม่เว้นแม้แต่การบริหารจัดการองค์กรและ สารสนเทศและสือ่ สงั คมออนไลน์ในชีวิตประจาวันและการทางาน
การบริหารและพัฒนาทรพั ยากรบุคคล อย่างไรไมใ่ ห้ผิดวนิ ัยและไมผ่ ดิ กฎหมาย

ในคอลัมน์ HR Grab & Go จงึ นาเสนอแนวคดิ ว่าสังคมไทย กองบรรณาธิการหวังว่า ท่านจะได้รับสาระความรู้ที่จะเป็น
จะสามารถ “พลิกวิกฤติเป็นโอกาส เปลี่ยนภาครัฐสู่ศตวรรษที่ 21” ประโยชน์กับการทางาน และหากต้องการติดต่อส่ือสาร
ได้หรือไม่ โดยใช้แนวคิด“FAST Government” ท่ีเสนอโดย หรือมีส่วนร่วมในการเผยแพร่ข้อมูล องค์ความรู้ และข่าวสาร
World Economic Forum และผู้เขียนนามาต่อยอดให้เป็น ที่จะเป็ นประโยชน์ แก่เพ่ือนสมาชิ ก โปรดส่ งอีเมลไปยั ง
“FASTER Government” นอกจากนี้ ท่ามกลางความเหน่ือยล้า email : [email protected] เ ร า ขอขอบ คุ ณ ล่ วงห น้า
จากกระแสการเปลี่ยนแปลงที่ยากต่อการคาดการณ์ ระลอกแล้ว มา ณ โอกาสน้ี 
ระลอกเล่า คุณลักษณะอย่างหนึ่งท่ีองค์กรและกาลังคนต้องมี คือ
ค ว า ม ส า ม า ร ถ ฟื้ น คื น ก ลั บ ม า ยื น ไ ด้ อ ย่ า ง แ ข็ ง แ ก ร่ ง อี ก ค รั้ ง บรรณำธกิ ำร

OCSC e-Journal l l 22

OCSC e-Journal

HR Hit Issue

3 l OCSC e-Journal

สมรรถนะหลักสำหรบั นักบริหำรระดบั สงู ภำครัฐ
ของไทยในศตวรรษท่ี 21

(Key Competencies for Senior Government
Executives in Thailand in the 21st Century)

รณรงค์ ศุภรศั มี
นกั ทรัพยำกรบุคคลชำนำญกำร
ศนู ยน์ กั บรหิ ำรระดับสงู สำนักงำน ก.พ.

บทนำ รจู้ ักสมรรถนะในระบบรำชกำรไทย

โ ล ก ปั จ จุ บั น อ ยู่ ใ น ยุ ค ดิ จิ ทั ล ท่ี มี ก า ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง สานักงาน ก.พ. ได้เริ่มนาแนวคิดเรื่องสมรรถนะมาใช้
อย่างรวดเร็วและตลอดเวลา ทาให้ระบบราชการไทยต้องพร้อม ในการบริหารทรัพยากรบุคคลในปี พ.ศ. 2548 โดยอ้างอิงจากทฤษฎี
รับมือกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ต้องมีการพัฒนานโยบาย ของศาสตราจารย์ ดร. เดวิด แมคคลแี ลนด์ และนยิ าม “สมรรถนะ” ว่า
กฎและระเบียบต่าง ๆ ให้มีความสอดคล้องและส่งเสริม หมายถึง “คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้
การปฏิบัติงานภาครัฐให้มีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลสูงสุด ความสามารถ ทักษะ และคณุ ลกั ษณะอื่น ๆ ท่ที าใหบ้ คุ คลสร้างผลงาน
รวมท้ังต้องพัฒนาศักยภาพของกาลังคนภาครัฐให้สอดคล้อง ได้โดดเด่นในองค์กร” (สานักงาน ก.พ., 2553) ท้ังนี้ สามารถอธิบาย
และรองรับการเปล่ียนแปลงและความท้าทายต่าง ๆ ทเี่ กิดขึ้น องค์ ป ร ะก อบ ข องส ม ร รถ น ะ ต าม ค ว า มย า ก ข องก า ร ปร ะ เ มิ น
และพฒั นาโดยใช้รปู แบบภเู ขาน้าแขง็ (Iceberg Model) ดงั ภาพ
คงปฏิเสธไม่ได้ว่าปัจจัยสาคัญที่จะขับเคลื่อนประเทศ
ไปสู่เป้าหมายการเป็นประเทศท่ีพัฒนาแล้วมีองค์ประกอบ
ที่สาคัญ 3 ประการ ได้แก่ ทรัพยากรธรรมชาติ เทคโนโลยี
และทรัพยากรมนุษย์ โดยผู้นาหรือนักบริหารระดับสูงภาครัฐ
เป็นทรัพยากรมนุษย์ท่ีสาคัญที่สุดที่จะขับเคล่ือนการทางาน
ภาครัฐ ดังนั้น ผู้ท่ีจะได้รับการแต่งตั้งให้ดารงตาแหน่งประเภท
บรหิ ารในภาครัฐ จึงต้องมีสมรรถนะ (Competency) ที่จาเป็น
ในการปฏิบัติงานในตาแหน่งประเภทบริหาร บทความนี้
จึงมีจุดประสงค์เพื่อหาคาตอบว่า ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเร็วในศตวรรษท่ี 21 “สมรรถนะทางการบริหาร”
ของผู้บริหารในภาครัฐจะเปลยี่ นไปอยา่ งไร ?

OCSC e-Journal l 4

ควำมรู้ (Knowledge) : ข้อมลู ท่บี ุคคลมีในสาขาต่าง ๆ
ทกั ษะ (Skill) : ความเชีย่ วชาญ ชานาญพเิ ศษในด้านต่าง ๆ

บทบำทท่ีแสดงออกต่อสังคม (Social Role) : บทบาทท่บี ุคคลแสดงออกตอ่ ผูอ้ นื่

ภำพลกั ษณ์ภำยใน (Self-image) : ความรูส้ ึกนกึ คิดเกีย่ วกับเอกลักษณ์
และคุณค่าของตน

อปุ นสิ ัย (Traits) : ความเคยชิน พฤตกิ รรมซา้ ๆ ในรปู แบบใดรูปแบบหน่งึ

แรงผลกั ดันเบื้องลึก (Motives) : จนิ ตนาการ แนวโนม้ วิธคี ดิ วธิ ีปฏิบัตติ น
อนั เป็นไปโดยธรรมชาติของบคุ คล

ทม่ี า: ค่มู อื การกาหนดความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะสาหรับตาแหนง่

จากภาพคุณลกั ษณะเชิงพฤติกรรมแบง่ ออกเป็น 3 ระดบั ดงั นี้
1. ควำมรู้ คอื องคค์ วามร้ตู ่าง ๆ ที่ใชใ้ นการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง โดยสว่ นราชการระบคุ วามรู้ในแตล่ ะตาแหน่ง / ลักษณะงาน
2. ทักษะ คือ การนาความรู้มาใช้ในการปฏิบัติงานจนเกิดความชานาญและคล่องแคล่ว โดยส่วนราชการระบุทักษะ
ความเชีย่ วชาญที่ตอ้ งการในแต่ละตาแหน่ง/ลกั ษณะงาน
3. สมรรถนะ เป็นการรวมส่วนท่ีอย่เู หนอื น้าและใตน้ า้ ทั้งหมด อันไดแ้ ก่ ความรู้ ทักษะ บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม ภาพลักษณ์
ภายใน อุปนิสัย และแรงผลักดันเบื้องลึก ซึ่งแสดงออกในรูปแบบของพฤติกรรมที่ทาให้บุคคลสร้างผลงาน
ไดโ้ ดดเดน่ ในองคก์ ร
ทั้งนี้ ความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะท่ีจาเป็นสาหรับตาแหน่งจะเช่ือมโยงและนาไปใช้ในการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล ต้ังแต่การสรรหาและเลือกสรร การบริหารผลงาน การให้ผลตอบแทน การฝึกอบรมและการพัฒนา
ไปจนถึงการวางแผนทางก้าวหนา้ ในสายอาชีพ

สมรรถนะสำหรบั ผ้ดู ำรงตำแหน่งประเภทบริหำรภำครำชกำรในปัจจุบัน

สานักงาน ก.พ. เร่ิมใช้เคร่ืองมือในการประเมินสมรรถนะผู้บริหารตั้งแต่ปี พ.ศ. 2544 โดยมีวัตถุประสงค์เพ่ือใช้ประกอบ
การคดั เลือกและเลอื่ นตาแหน่งประเภทบรหิ าร ทง้ั นี้ ได้กาหนดสมรรถนะไว้ 4 กล่มุ 12 ด้าน ดังตารางต่อไปน้ี

กลุม่ สมรรถนะ

1. ควำมรอบรูใ้ นกำรบริหำร 1.1 การบริหารการเปล่ียนแปลง (Managing Change)
(Business Acumen) 1.2 การมีจติ มงุ่ บรกิ าร (Customer Service Orientation)
1.3 การวางแผนกลยทุ ธ์ (Strategic Planning)

2. กำรบริหำรอยำ่ งมืออำชีพ 2.1 การตัดสนิ ใจ (Decision Making)
(Professional Management) 2.2 การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
2.3 ความเป็นผ้นู า (Leadership)

3. กำรบริหำรคน 3.1 การปรบั ตวั และความยดื หยนุ่ (Adaptability and Flexibility)

(Human Resource Management) 3.2 ความสามารถและทกั ษะในการสอื่ สาร (Communication)

3.3 การประสานสัมพันธ์ (Collaborativeness)

4. กำรบรหิ ำรแบบม่งุ ผลสัมฤทธ์ิ 4.1 การรับผดิ ชอบตรวจสอบได้ (Accountability)
(Result-based Management) 4.2 การทางานใหบ้ รรลผุ ลสมั ฤทธ์ิ (Achieving Result)
4.3 การบรหิ ารทรพั ยากร (Managing Resources)

ผลผกลำกรำศรึศกกึษษำำสสมมรรรรถถนนะะสสำำหหรรบั ับนนักักบบรหิริหำรำรระรดะบั ดสับงู สูง 1. กำรตดั สินใจบนสถำนกำรณ์ทไี่ มช่ ัดเจนและซับซ้อน
ภำครฐั ของภไทำคยรในัฐขศอตงวไรทรยษใทนี่ ศ2ต1วรรษท่ี 21
การปฏิบัติงานในศตวรรษที่ 21 ท่ีมีความซับซ้อนและไม่ชัดเจน
สานักงาน ก.พ. ตระหนักถึงความท้าทาย ผู้บริหารระดับสูงภาครัฐของไทยจะต้องสามารถตัดสินใจได้อย่าง
ในการบริหารจัดการภาครัฐ ซึ่งทาให้นักบริหารระดับสูงต้องมี รวดเร็ว รอบคอบ และชาญฉลาด โดยจะต้องอาศัยการวิเคราะห์
สมรรถนะท่ีแตกต่างหรือเพ่ิมเติมไปจากสมรรถนะเดิมเพื่อให้ สถานการณ์ได้อย่างละเอียดและรอบด้าน อีกท้ังจะต้องสามารถ
การปฏิบัติงานเกิดประสิทธิภาพสูงสุด จึงได้ดาเนินการศึกษา เชื่อมโยงสถานการณ์ต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี และต้องมีการประเมิน
ทบทวนสมรรถนะหลักสาหรับนักบริหารระดับสูงภาครัฐของไทย ความเส่ียงอยู่ตลอดเวลา เน่ืองจากบางสถานการณ์หรือปัญหา
ในศตวรรษที่ 21 ร่วมกับบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป โซลูช่ัน จากัด ที่เกิดขึ้นอาจจะยังไม่เคยมีแนวทางแก้ไขหรือปฏิบัติมาก่อน
ภายใต้โครงการพัฒนาประสิทธิภาพการบริหารจัดการสาหรับ เช่น การระบาดของโรคติดเช้ือไวรัสโคโรนา 2019 (Covid – 19)
ผู้บรหิ ารระดับสูง ประจาปีงบประมาณ พ.ศ. 2558 โดยในการศึกษา ดังนั้น ความกล้าตัดสินใจดาเนินการหรือไม่ดาเนินการในเรื่องใด
ได้มีการเก็บข้อมูลจาก 3 แหล่งท่ีสาคัญ ประกอบด้วย เรื่องหนึ่งที่ไม่ชัดเจนและซับซ้อนจึงเป็นสิ่งสาคัญมาก (Courage
(1) รายงานการวิจัย รายงานการประชุม การอภิปรายจาก and Decisiveness)
หลากหลายภาคส่วน บทความ รวมถึงการทบทวนวรรณกรรม
ท่ีเกี่ยวข้องกับแนวคิดด้านความสามารถและสมรรถนะผู้นา
ในบริบทโลกท่ีเปล่ียนแปลงไป (2) แบบประเมินภาวะผู้นา
ภาครัฐในปัจจุบันเพื่อทราบมุมมองของบุคลากรภาครัฐ
ที่มีประสบการณ์และมีความเข้าใจงานในบริบทภาครัฐอย่างลึกซึ้ง
และ (3) ข้อมูลงานวิจัยจากฐานข้อมูลของบริษัทที่ปรึกษา
โครงการ โดยคณะผูว้ จิ ยั ไดใ้ ห้ข้อเสนอแนะในการปรบั สมรรถนะ
หลักสาหรับผู้บริหารระดับสูงภาครัฐของไทยในศตวรรษที่ 21
ซึ่งประกอบดว้ ย 7 สมรรถนะ ดังน้ี

OCSC e-Journal l 6

2. กำรยดื หยุ่นและปรับตวั ต่อสถำนกำรณ์

เน่ืองจากการบริหารราชการในศตวรรษท่ี 21 มีการเปล่ียนแปลง
อย่างรวดเร็ว ฉับพลัน และตลอดเวลา จึงเป็นความท้าทาย
ส า ห รั บ ผู้ บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ สู ง ภ า ค รั ฐ ข อ ง ไ ท ย เ ป็ น อ ย่ า ง ม า ก
ตัวอย่างการระบาดของโรค Covid – 19 ที่แพร่กระจายไปทั่วโลก
อย่างรวดเร็วภายในระยะเวลาไม่กี่เดือน ทาให้ผู้บริหารระดับสูง
ภาครัฐต้องตระหนักถึงการเปล่ียนแปลงและประเมินสถานการณ์
ท่ีเกิดขึ้น โดยไม่ยึดติดกับวิธีการหรือแนวทางการแก้ปัญหา
หรือการปฏิบัติแบบเดิม ๆ ดังน้ัน จึงต้องมีความยืดหยุ่นและ
ปรับตัวต่อสถานการณ์รอบตัวได้อย่างทันท่วงที (Flexibility
and Adaptability)

3. กำรประสำนสัมพันธ์กับหน่วยงำนทุกภำคส่วนและส่ือสำร
กับคนทุกชว่ งวยั

แม้ความก้าวหน้าในวิทยาการสมัยใหม่ในหลาย ๆ ด้าน 4. กำรสร้ำงศรทั ธำและควำมเชือ่ มั่นด้วยควำมชื่อสตั ย์และมจี ริยธรรม
อาจช่วยให้เศรษฐกิจเติบโตเพ่ิมขึ้นอย่างต่อเน่ืองและรวดเร็ว
แ ต่ ข ณ ะ เ ดี ย ว กั น ก็ อ า จ ท า ใ ห้ สั ง ค ม เ กิ ด ค ว า ม แ ต ก ต่ า ง แ ล ะ การบริหารงานภาครัฐมีเป้าหมายหลักเพื่อให้ประชาชนทุกคน
ความเหลื่อมล้ามากขึ้น ซ่ึงอาจเกิดจากการกีดกันทางเชื้อชาติ ได้ รับ ปร ะโ ยชน์สู งสุ ดแ ละ เท่าเ ทีย มกัน ขณ ะที่ปร ะชาชน
ศาสนา ชนช้ัน หรือความเชื่อทางการเมืองของภาคส่วนและ ก็คาดหวังให้รัฐมุ่งม่ันปฏิบัติงานราชการอย่างเป็นธรรม รวดเร็ว
กลุ่มต่าง ๆ ซ่ึงมีความหลากหลาย ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูง โปร่งใส และตรวจสอบได้ ดังน้ัน ผู้บริหารระดับสูงภาครัฐของไทย
ภาครัฐของไทยจึงต้องเขา้ ใจและตระหนกั ถงึ ความท้าทายดังกล่าว ตอ้ งปรับตัวในการทางานเพ่ือสร้างความเช่ือมั่นให้กับประชาชนว่าภาครัฐ
แ ล ะ ต้ อ ง เ ต รี ย ม ค ว า ม พ ร้ อ ม ที่ จ ะ ป รั บ รู ป แ บ บ ก า ร ท า ง า น สามารถเป็นที่พึ่งของประชาชนในเรื่องต่าง ๆ ได้ รวมท้ังสร้างศรัทธา
ของตัวเองและของหน่วยงาน โดยสร้างการมีส่วนร่วมในการทางาน และความเช่ือใจจากผู้ท่ีจะต้องทางานร่วมกันไม่ให้เกิดข้อกังขา
ของทุกภาคส่วน ทุกชนชั้น และทุกวัย เพ่ือให้เกิดการทางาน ในการตัดสินใจหรือในการปฏิบัติงาน การสร้างความไว้วางใจ
ท่ี เ ช่ื อ ม โ ย ง กั น ท า ง ค ว า ม คิ ด แ ล ะ ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ ท่ี แ ต ก ต่ า ง และศรัทธาอาจเริ่มจากการลดการปฏิบัติต่อกันโดยยึดถือลาดับช้ัน
เปิดรับมุมมองและวิธีการทางานท่ีแตกต่างอย่างสร้างสรรค์ การบังคับบัญชาซ่ึงมักจะปิดกั้นการแสดงความคิดเห็น แต่ต้องมี
รวมทั้งจะต้องมุ่งการทางานเพ่ือผลประโยชน์ของส่วนรวม การแบ่งปันและการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ส่ิงสาคัญท่ีผู้บริหารระดับสูง
เปน็ ท่ตี ง้ั โดยจะตอ้ งสร้างเครือข่ายการทางานระหว่างหน่วยงาน ภาครัฐจะต้องยึดถือไว้เสมอในการปฏิบัติงานกับคนในองค์กร
รัฐกับรัฐ รัฐกับภาคเอกชน และรัฐกับภาคประชาชน ทั้งนี้ หรือประชาชน คือ “ความซอ่ื สัตย์สจุ รติ ” และ “การไม่เลอื กปฏบิ ัติ”
การปฏิบัติงานท่ีมีประสิทธิภาพน้ันจะต้องผ่านการส่ือสาร
ที่ดีเพ่ือให้ทุกคนเกิดความเข้าใจร่วมกันในการปฏิบัติงาน
(Collaboration and Communication Across Generations
and Sectors)

7 l OCSC e-Journal

5. กำรเรียนรู้และใฝ่รูอ้ ย่ำงต่อเนือ่ ง 7. กำรใหอ้ ำนำจและกำรพัฒนำผู้อ่นื

โลกในศตวรรษที่ 21 เป็นโลกท่ปี น่ั ป่วน (Disruptive World) ก า ร ใ ห้ อ า น า จ แ ล ะ ก า ร พั ฒ น า ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า
มีส่ิงต่าง ๆ เกิดข้ึน และเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยี (Empowering and Developing Others) เป็นสมรรถนะสาคัญ
บางอย่างที่เกิดข้ึนก็ยังคงอยู่ บางอย่างเกิดขึ้นแล้วก็หายไป ในการบริหารคนของผู้บริหารระดับสูง จากการเก็บข้อมูลพบว่า
อยา่ งรวดเร็ว เพราะถูกแทนที่จากเทคโนโลยีอ่ืน ๆ ท่ีเกิดขึ้นตามมา บุ ค ล า ก ร ภ า ค รั ฐ รุ่ น ใ ห ม่ ท่ี มี ค ว า ม รู้ ค ว า ม ส า ม า ร ถ ที่ ยั ง อ ยู่ ใ น
ผู้บริหารระดับสูงภาครัฐของไทยจึงต้องมีความตระหนักรู้ ระบบราชการ มักขาดการมีส่วนร่วมในการรับรู้และขับเคล่ือน
และมีความตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา รวมท้ังต้องเปิดใจที่จะเรียนรู้ นโยบายของประเทศ ขาดโอกาสในการซักถามหรือแลกเปล่ียน
ส่ิงต่าง ๆ ท่ีเกิดข้ึนรอบตัวอย่างไม่หยุดนิ่ง มีความกระหาย มุมมองกับผู้บริหารระดับสูง หรือเม่ือมีความสงสัยหรือไม่เข้าใจใน
ท่ีจะเรียนรู้อยู่ตลอดเวลาดังที่ Steve Jobs เคยกล่าวไว้ว่า การปฏิบัติงานของส่วนราชการก็ไม่ได้รับการชี้แจงที่ชัดเจน
“Stay hungry, stay foolish” เพื่อท่ีตัวเองจะได้รู้เท่าทัน จากผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาอย่างชัดเจนและตรงไปตรงมา
สถานการณร์ อบตัวและสามารถนามาปรับใช้ในการบริหารงาน ไม่ได้รับการพัฒนาและส่งเสริมการเรียนรู้หรือทักษะท่ีจาเป็น
ภาครัฐ (Learning Agility) รวมทั้งจะต้องผลักดันและ ในการปฏิบัติงานอย่างต่อเน่ือง รวมถึงไม่ได้รับความไว้วางใจ
ส่งเสริมคนในองค์กรให้เรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างองค์กร หรอื ใหม้ สี ว่ นร่วมในการตดั สนิ ใจ ทาให้บุคลากรรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพ
แห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) และคณุ ภาพตดั สินใจที่จะออกจากระบบราชการไปสู่ตลาดแรงงาน
ภาคเอกชนที่มีกลไกการทางานท่ียืดหยุ่นและรวดเร็ว ซ่ึงเหมาะสม
6. กำรบริหำรจัดกำรภำรกิจในปัจจุบันโดยคำนึงถึงผลกระทบ กบั วถิ ีชวี ิตและกระบวนการคิดของคนรนุ่ ใหม่มากยิง่ ขนึ้
ในระยะยำว
นอกจากสมรรถนะท้ัง 7 ท่ีผู้บริหารระดับสูงภาครัฐของไทย
แม้ว่าการบริหารจัดการภาครัฐจะมุ่งเน้นการสร้าง ต้องมีในศตวรรษท่ี 21 ตามผลการศึกษาวิจัยข้างต้นแล้ว
ประโยชนส์ ูงสุดให้กบั ประชาชนอย่างเท่าเทียมกัน แต่ผู้บริหาร มติคณะรัฐมนตรีในการประชุมเม่ือวันที่ 26 กันยายน 2560
ระดับสูงภาครัฐของไทยจะต้องสามารถวิเคราะห์ผลกระทบ ยังกาหนดให้ผู้บริหารระดับสูงภาครัฐต้องมีทักษะด้านดิจิทัล
ต่าง ๆ จากการปฏิบัติงานในระยะส้ันควบคู่ไปกับการเตรียม เ พ่ิ ม ม า ก ข้ึ น เ พื่ อ ใ ห้ ส อ ด ค ล้ อ ง กั บ ก า ร ป รั บ เ ป ล่ี ย น ภ า ค รั ฐ
ความพร้อมในการพัฒนาประเทศระยะยาว และต้องสามารถ เป็นรัฐบาลดิจิทัล นอกจากน้ันผู้บริหารระดับสูงภาครัฐควรจะต้อง
คาดการณ์สิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตด้วย (Forward Thinking มีทักษะภาษาต่างประเทศข้ันพ้ืนฐานท่ีสามารถใช้ติดต่อสื่อสาร
and Long Term Planning) ดังน้ัน การรักษาสมดุลระหว่าง เบอื้ งต้นได้ด้วย
การบริหารงานทร่ี ับผิดชอบในปัจจุบันกับการคาดการณ์ผลต่าง ๆ
ท่ีจะเกิดข้ึนตามมาในอนาคตจึงเป็นความท้าทายสาหรับ
ผ้บู รหิ ารระดบั สูงภาครัฐในปจั จุบันและอนาคต

OCSC e-Journal l 8

สรปุ – สมรรถนะทำงกำรบรหิ ำรท่ีเปล่ยี นแปลงไป

บริบทของการบริหารราชการในศตวรรษที่ 21 ท่ีเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วทาให้สานักงาน ก.พ. ได้ศึกษาเพื่อปรับปรุง
สมรรถนะหลัก เพื่อให้คุณสมบัติของผู้ท่ีจะได้เลื่อนให้ดารงตาแหน่งประเภทบริหารเหมาะสมกับการบริหารจัดการภาครัฐในโลกยุคดิจิทัล
สรปุ สมรรถนะใหม่กบั สมรรถนะทใี่ ชอ้ ยู่ในปจั จุบนั ตามตารางตอ่ ไปนี้

สมรรถนะหลกั สำหรับนักบรหิ ำรระดับสูงภำครฐั ของไทย

สมรรถนะเดมิ สมรรถนะใหม่

1. การบริหารการเปลีย่ นแปลง (Managing Change) 1. การตัดสินใจบนสถานการณท์ ไ่ี มช่ ดั เจนและซบั ซ้อน
2. การมีจติ มงุ่ บรกิ าร (Customer Service Orientation) 2. การยดื หยุ่นและปรับตวั ต่อสถานการณ์
3. การวางแผนกลยทุ ธ์ (Strategic Planning) 3. การประสานสมั พันธ์กับหนว่ ยงานทุกภาคสว่ นและสื่อสาร
4. การตัดสนิ ใจ (Decision Making)
5. การคิดเชงิ กลยุทธ์ (Strategic Thinking) กับคนทุกช่วงวัย
6. ความเปน็ ผู้นา (Leadership) 4. การสรา้ งศรัทธาและความเช่อื มัน่ ดว้ ยความซ่อื สัตย์และมจี ริยธรรม
7. การปรับตวั และความยดื หย่นุ 5. การเรยี นรู้และใฝร่ อู้ ย่างต่อเนอ่ื ง
6. การบริหารจัดการภารกจิ ในปัจจบุ ันโดยคานึงถึงผลกระทบในระยะยาว
(Adaptability and Flexibility) 7. การใหอ้ านาจและการพฒั นาผอู้ ่นื
8. ความสามารถและทักษะในการสื่อสาร (Communication)
9. การประสานสมั พนั ธ์ (Collaborativeness) ทกั ษะ
10. การรบั ผิดชอบตรวจสอบได้ (Accountability)
11. การทางานให้บรรลผุ ลสมั ฤทธิ์ (Achieving Result) 1. ดิจิทัล
12. การบรหิ ารทรัพยากร (Managing Resources) 2. ภาษาต่างประเทศ

แม้ว่าขณะน้ีจะยังอยู่ระหว่างการศึกษาเพ่ือหาข้อสรุปในการนาสมรรถนะใหม่มาใช้ แต่สมรรถนะใหม่ข้างต้นก็จะช่วยให้
ผู้บริหารมขี ีดความสามารถในการบริหารงานในบริบทปัจจุบันและอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขณะท่ีข้าราชการท่ัวไปก็ควรจะมี
การศกึ ษาเพือ่ เตรียมความพรอ้ มสาหรับการดารงตาแหนง่ สาคัญในอนาคต 

อ้ำงอิง
บริษัท เอพเี อ็ม กรุป๊ โซลูชัน่ จากัด. (2559). ขอ้ เสนอเร่ืองสมรรถนะหลักทางการบริหารสาหรับนักบรหิ ารระดบั สงู

ภาครัฐของไทย ในศตวรรษที่ 21 [รายงาน]. กรงุ เทพมหานคร: สานกั งานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน.
สานกั งานคณะกรรมการขา้ ราชการพลเรอื น. (2563). ระบบนกั บริหารระดับสูง. [ออนไลน]์ .

ดาวนโ์ หลดจาก https://www.ocsc.go.th/ses [สืบค้นเมื่อ เม.ย. 2563].
สานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน. (2553). คู่มอื การกาหนดความรู้ความสามารถ ทกั ษะ

และสมรรถนะสาหรับตาแหนง่ . กรงุ เทพมหานคร: บรษิ ทั ประชุมช่าง จากัด.

OCSC e-Journal l 9

Look at what happened in the Past
Learn something valuable from it.
Do things differently in the present.

จงย้อนมองดสู ง่ิ ทเ่ี กิดขน้ึ ในอดีต เรียนรู้ส่ิงทมี่ ีคุณคคาจจจกมนน
แล้วทจในสงิ่ ทแี่ ตกตาจงให้เกดิ ข้นึ ในปนจจุบนน

Dr. Spencer Johnson

นายแพทย์ และนกั เขียนผลงาน Best seller
“Who Moved My Cheese?” ใครเอาเนยแข็งของฉนั ไป

: วิธีรับมือกบั ความเปลี่ยนแปลงในการงานและชีวิต

OCSC e-Journal l 10

HR Update

11 l OCSC e-Journal

กำรคำดกำรณ์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Foresight)
ภำยใตว้ กิ ฤติ : สมรรถนะสำคญั ของกำลังคน
ในโลกแห่งควำมผนั ผวนยุค VUCA

ผชู้ ว่ ยศำสตรำจำรย์ ดร.กลุ เชษฐ์ มงคล
คณะบริหำรธุรกิจ มหำวิทยำลยั ศรีนครินทรวิโรฒ

ต้ังแต่เกิดวิกฤติการระบาดของโรคติดต่อเช้ือไวรัสโคโรนา 2019 ทุกวันน้ี คาว่า Agile เป็นคายอดฮิตติดปากผู้บริหาร
(Covid-19) ผู้ บริ หารหลายคนคงกาลั งคิ ดเหมื อน ๆ กั นว่ า และดูเหมือนว่าใคร ๆ ก็สนใจกับเรื่องความรวดเร็วและความว่องไว
ทาไมตนเองถึงไม่ได้เตรียมตัว หรือวางแผนกลยุทธ์ (ยุทธศาสตร์) (Agility) เราจึงเห็นว่าหลายองค์กรมุ่งเน้นเรื่องความสามารถ
ให้ดีกว่าน้ี หรืออาจจะคิดว่าทาไมตนเองถึงไม่เคยคาดการณ์ ในการตอบสนองต่อปัญหา หรือการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
เรื่องวิกฤติไวรัสโคโรนามาก่อน ท้ัง ๆ ท่ีประเทศไทยเร่ิมได้รับ แต่กลับ ละเล ยที่จะพิจารณ าเรื่องอนาค ตที่ยังม าไม่ถึง
ขอ้ มูลข่าวสารหรือสัญญาณอ่อนๆ (Weak Signal) เกี่ยวกับไวรัสโคโรนา หรือพูดง่าย ๆ ก็คือมุง่ เน้นเรื่องการทาผลงานในปัจจุบันและแก้ไข
จากประเทศจีนก่อนหน้านตี้ งั้ หลายเดือนมาแล้ว ปญั หาต่าง ๆ ที่อาจจะเกิดขึน้ ใหเ้ รว็ ทส่ี ุด แตไ่ มไ่ ดค้ ดิ ถงึ อนาคตมากนัก
ซ่ึงแนวคิดแบบน้ีอาจไม่ใช่ส่ิงผิดเสียทั้งหมด แต่เป็น “กับดัก”
ต้องบอกว่าจริง ๆ แล้วก็ไม่แปลกที่ผู้บริหารจะคิดแบบน้ี ที่ทาให้องค์กรไม่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
หลงั จากท่ี Covid-19 ได้แพร่ระบาดในประเทศไทยแล้ว แต่มันคง และเป็นผู้นาได้อย่างแท้จริง เพราะผู้บริหารท่ีมีความสามารถ
จะแปลกมากกว่า ถ้ามีผู้บริหารคนหนึ่งลุกข้ึนมาบอกว่า ด้านการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) คือ ผู้บริหาร
“องค์กรของเราได้คาดการณ์ถึงวิกฤติเรื่องโรคระบาดไว้แล้วและ ทีต่ อ้ งใหค้ วามสนใจกบั อนาคตขององค์กร
ได้วางแผนเตรียมตวั ปอ้ งกันปัญหาตา่ ง ๆ ที่จะเกิดขึน้ ไวเ้ ปน็ อยา่ งดี”
การคิดไปข้างหน้า (Forward Thinking) จึงเป็นสมรรถนะ
องค์กรส่วนใหญ่มักไม่ได้เตรียมตัวกับอนาคตที่อาจจะเกิดข้ึน ที่สาคัญของนักบริหาร และโดยเฉพาะผู้ดารงตาแหน่งประเภท
เพราะวา่ ผบู้ รหิ ารจานวนมากชอบวางกลยุทธแ์ ละบริหารงานแบบตั้งรับ บริหารในระบบราชการไทยด้วย บทความส้ัน ๆ น้ี จึงขอเสนอ
(Reactive) ซึ่งหมายถึงการบริหารงานแบบท่ีเม่ือเกิดปัญหาอะไรแล้ว แนวคิดการคาดการณ์อนาคตเชิงกลยุทธ์ (Strategic Foresight)
จึงค่อยหาทางแก้ไขในวันข้างหน้า แต่บางองค์กรอาจจะมีการวางแผน ซ่ึงจะเป็นประโยชน์สาหรับการพัฒนากาลังคนให้มีความพร้อม
เชิงรุก (Proactive) บ้าง เช่น มีการป้องกันความเส่ียงโดยการทา เผชิญกบั การเปลยี่ นแปลงทีผ่ ันผวน
Business Continuity Plan หรือ Contingency Plan แต่เท่านี้
ก็ยังไมเ่ พียงพอต่อการขับเคลื่อนองคก์ รในยคุ ปจั จบุ นั

OCSC e-Journal l 12

Vision กบั Aspiration (ควำมเหมือนที่แตกต่ำง) กำรคำดกำรณเ์ ชิงกลยทุ ธ์กับ Multiple Futures

ในโลกยุค VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, ผมเชอ่ื วา่ ผูบ้ ริหารหรือนักกลยุทธ์ในหลายองค์กร คงกาลังคิดว่า
Ambiguity) สงิ่ หน่ึงที่จาเปน็ สาหรับองคก์ รคือ ผู้บรหิ ารท่ีมีวสิ ยั ทัศน์ หลังจากจบวิกฤติโรคระบาด องค์กรควรจะวางแผนกลยุทธ์และ
(Vision) อยา่ งไรก็ตาม ผบู้ ริหารจานวนมากมักจะเข้าใจว่าวิสัยทัศน์ การดาเนินงานอย่างไรต่อไปดี อย่างไรก็ตาม การวางแผนกลยุทธ์
คือ “สิ่งที่องค์กรอยากเป็น” ดังนั้น จึงกาหนดวิสัยทัศน์ของบริษัท ในอนาคตทด่ี ี ไม่ควรท่จี ะมุ่งเน้นไปที่จุดใดจุดหน่ึงเท่าน้ัน เพราะเรา
หรือองค์กรตามส่ิงที่ตนเองคิดว่า “ควรจะเป็น” หรือ “อยากจะให้เป็น” ไม่สามารถทราบได้อย่างแน่ชัดว่าเหตุการณ์โรคระบาดจะเป็น
โดยแยกแยะไม่ถูกว่าสิ่งท่ีตนเองคิดน้ัน เป็นวิสัยทัศน์ (Vision) อย่างไรในอีกหลายเดือน หรือหลายปีต่อจากนี้ และจะมีโอกาส
หรือเป็นแค่ความต้องการหรือความอยาก (Aspiration) กนั แน่ ที่สถานการณ์จะกลับมาวิกฤติอีกหรือไม่ ดังน้ัน กำรคำดกำรณ์
อนำคตที่เหมำะสม จึงควรมองถึงอนำคตที่มีควำมเป็นไปได้
“Vision ทีด่ ีและเหมาะสมขององคก์ ร ไมค่ วรมาจากความอยาก ในหลำยรูปแบบ (Multiple and Plausible Futures)
แต่ควรมาจากการคาดการณ์ถึงอนาคตทม่ี คี วามเป็นไปไดอ้ ยา่ งเป็นระบบ”

จากภาพข้างต้น องค์กรควรที่จะคาดการณ์ภาพอนาคต ในที่นี้ ขอยกตัวอย่างปัจจัยที่ถือว่าเป็นปัจจัยท่ีสาคัญ
ที่อาจจะเกิดขึ้นไว้ 3-4 ภาพ/สถานการณ์ ในทางทฤษฎี และมีความ ไม่แน่นอน (Critical Uncertainty) ที่องค์กร
กำรคำดกำรณ์อนำคตเชิงกลยุทธ์ (Strategic Foresight) ควรพิจารณา 2 ปัจจัย ได้แก่ ปัจจัยเรื่องระยะเวลา (Duration)
สามารถทาได้หลายวิธี แต่วิธีหน่ึงซึ่งเป็นที่นิยมและเหมาะกับ ของวิกฤติที่อาจจะดาเนินต่อไปอีกในระยะยาว และปัจจัยเร่ือง
การวางแผนอนาคตในระยะเวลาที่ไม่ยาวนานมากนัก คือ ความรุนแรงของสถานการณ์ (Severity) ว่าอาจมีความรุนแรง
วิธี Global Business Network Matrix (GBN Matrix) หรือเรียก เพ่ิมมากขึ้น ซ่ึงจะทาให้เราสามารถมองภาพอนาคตที่อาจ
อีกอย่างว่า “วิธี 2x2 Matrix” วิธีการมองอนาคตแบบน้ี ทาได้โดย จะเกิดขนึ้ ได้ 4 ภาพ ดังนี้
การค้นหาปัจจัยที่มีความสาคัญและมีความไม่แน่นอน (Critical
Uncertainty) ต่อการดาเนินงานขององค์กรจานวนสองปัจจัย ภาพท่ี 1 : วกิ ฤตยิ ดื เย้ือและสถานการณ์รนุ แรง
มาจับคูก่ ันเพอื่ สรา้ งภาพในอนาคต (Scenario)
ภาพท่ี 2 : วิกฤตยิ ดื เยื้อแต่สถานการณ์ไม่รุนแรง

ภาพท่ี 3 : วิกฤตไิ มย่ ดื เย้ือแต่สถานการณร์ นุ แรง

ภาพท่ี 4 : วกิ ฤติไม่ยืดเยื้อและสถานการณไ์ มร่ นุ แรง

13 l OCSC e-Journal

หลังจากท่ีเห็นภาพในอนาคตที่อาจจะเกิดข้ึนแล้ว องค์กร สรุป : อยำ่ เสี่ยงด้วยกำรมองอนำคตเปน็ ภำพเดียว
ควรจะต้องพิจารณาต่อไปว่า ถ้าภาพอนาคตเหล่านั้นเกิดข้ึนจริง
จะส่งผลกระทบต่อองค์กรในเร่ืองใดบ้าง นอกจากนี้ยังต้อง ผมขอสรปุ สั้น ๆ ใหเ้ ขา้ ใจงา่ ย ๆ อกี ครง้ั วา่ “กำรมองอนำคต
พิจารณาต่อไปด้วยว่า แล้วองค์กรจะแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ เพียงอนำคตเดียว รวมถึงกำรวำงแผนกลยุทธ์ของผู้บริหำร
จากอนาคตเหล่านั้นได้อย่างไร และจะต้องเตรียมตัวอย่างไรบ้าง โดยขำดกำรคำดกำรณ์เชิงกลยุทธ์ถือว่ำมีควำมเสี่ยง ”
เพ่ือให้สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในอนาคต เพราะอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นจากวิกฤติ มีความเป็นไปได้หลายทาง
ยกตัวอย่างเช่น ถ้ามองในเรื่องของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ถา้ องค์กรมองอนาคตและความเป็นไปได้หลังวิกฤตไิ ว้แค่เพียงแบบเดียว
องค์กรควรมีการเตรียมตัวหรือวางแผนบริหารจัดการในเร่ือง แล้วสิ่งท่ีเกิดขึ้นจริงในอนาคตไม่ตรงตามแผนกลยุทธ์ท่ีวางไว้
บุคลากรอย่างไร ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการจัดเวลาในการทางาน ก็ จ ะ ส่ ง ผ ล ใ ห้ เ กิ ด ค ว า ม เ สี ย ห า ย ต่ อ อ ง ค์ ก ร เ ป็ น อ ย่ า ง ม า ก
การจัดกาลังคน การประเมินผลงาน หรือการพัฒนาบุคลากร ดังนั้น องค์กรควรพจิ ารณาภาพในอนาคตท่ีอาจจะเกิดขึ้นไว้ 3 - 4 ภาพ
และการฝึกอบรม ในขณะที่ถ้ามองในเรื่องงบประมาณและ เพ่ือให้สามารถวางแผนกลยุทธ์ท่ีมีความเหมาะสม และสามารถ
การจัดการการเงิน องค์กรควรพิจารณาว่าจะจัดสรรงบประมาณ ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่อาจเปลี่ยนแปลงได้
อย่างไร หรือควรบริหารการเงินอย่างไรเพื่อให้เกิดสภาพคล่อง ตลอดเวลา จงึ กล่าวได้วา่ การคาดการณเ์ ชงิ กลยุทธ์ หรือ Strategic
ในแตล่ ะภาพอนาคตทอี่ าจเกิดขึ้น  Foresight เป็นสมรรถนะสาคัญสาหรับกาลังคนในศตวรรษที่ 21
อยา่ งแท้จรงิ

ประวตั ผิ ้เู ขียน

ผศ.ดร.กุลเชษฐ์ มงคล ผชู้ ว่ ยศาสตราจารย์ คณะบริหารธรุ กิจ มหาวทิ ยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ผแู้ ต่งหนงั สอื “Strategic Management”
มปี ระสบการณท์ ี่ปรกึ ษาและวิทยากรด้าน Business and Management มากกวา่ 15 ปี และเป็นผเู้ ชยี่ วชาญด้านการวางแผนกลยทุ ธ์
เพอ่ื อนาคต (Strategic Foresight)

OCSC e-Journal l 14

HR Consultant

15 l OCSC e-Journal

RESILIENT ORGANIZATION AND WORKFORCE :

คุณลักษณะขององคก์ รและกำลังคนทีจ่ ะรอดพน้ วิกฤติ
ในศตวรรษท่ี 21

ดร. สรุ พงษ์ มำลี
นักทรพั ยำกรบคุ คลเชี่ยวชำญ
สำนกั วจิ ยั และพัฒนำระบบงำนบุคคล สำนักงำน ก.พ.

ในช่วงหลายปีท่ีผ่านมา มีการพูดถึง “การปฏิวัติ องคก์ รที่ล้มแล้วพรอ้ มลกุ : “Resilient Organization”
อุต สา หกรร มร ะล อกที่ 4” ว่า ทา ให้ องค์กรท้ังภ าค รั ฐ
และภาคเอกชนต้องปรับตัวขนานใหญ่ เพราะการดารงชีวิต งานวิจัยจานวนมาก ระบุว่า “ร้อยละ 70 ของโครงการ
การทางาน และการเรียนรู้ของผู้คนในสังคมเปลี่ยนไปอย่างมาก ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในองค์กรมักล้มเหลว เพราะภาวะ
เนื่องจากความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสมัยใหม่ ไม่ว่าจะเป็น “ความเหนื่อยล้าจากการเปล่ียนแปลง” (Organizational Change
ปัญญาประดิษฐ์ หุ่นยนต์ หรือระบบอัตโนมัติ ทาให้องค์กร Fatigue) ขณะที่องค์กรที่ผ่านการเปลี่ยนแปลงคร้ังแล้วคร้ังเล่า
ส า ม า ร ถ ส่ ง ม อ บ สิ น ค้ า แ ล ะ บ ริ ก า ร ไ ด้ อ ย่ า ง มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ แต่ยังสามารถยืนหยัดเป็นองค์กรท่ีมีความเข้มแข็งและประสบ
และตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า ความสาเร็จ มักเป็น “องค์กรที่ล้มแล้วพร้อมลุก” (Resilient
ท่ีเปลีย่ นแปลงไปได้อย่างมีประสทิ ธผิ ล Organization) กลา่ วคือ เปน็ องค์กรท่มี คี วามสามารถในการฟื้นคืน
กลับจากช่วงเวลาที่ยากลาบากได้อย่างรวดเร็ว สามารถพลิก
องค์กรภาคราชการของไทยก็เผชิญกับการเปล่ียนแปลง สถานการณ์ที่โหดร้ายไม่เป็นมิตร (Adversity) และเปลี่ยนผ่าน
ดังกล่าวเช่นเดียวกัน จึงมีความพยายามในการพัฒนาระบบ (Transform) ไปสู่การเป็นองคก์ รทเี่ ขม้ แข็งและมีขีดความสามารถ
ราชการเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ผันผวนและพลิกผัน มากกว่าเดิม บรรดากูรูด้านการบริหารจัดการการเปล่ียนแปลง
(Disruptive Change) ดังจะเห็นได้จากการที่รัฐธรรมนูญ เห็นพ้องกันว่าองค์กรที่ล้มแล้วพร้อมลุก สามารถสร้างนวัตกรรม
กาหนดให้มีการบริหารประเทศโดยยึดเป้าหมายระยะยาว แม้จะอย่ใู นสภาพแวดลอ้ มท่ผี นั ผวนหรือเป็นอันตราย และมักเป็น
ตามยุทธศาสตร์ชาติ การปฏิรูปประเทศตามมาตรา 286 ข. องคก์ รทใ่ี หค้ วามสาคัญกบั การลงทนุ ในลกู ค้าและทรัพยากรบุคคล
ด้านการบริหารราชการแผ่นดิน และการดาเนินการตามนโยบาย
สาคัญ อาทิ การมุ่งสู่ประเทศไทย 4.0 และการพัฒนาสู่การเป็น หนึ่งในบรรดากูรู คือ ศาสตราจารย์ Rosabeth Moss Kantor
รัฐบาลดิจิทัล ประกอบกับผลกระทบของการระบาดของ แห่ง Harvard Business School ได้พูดถึงองค์กรท่ีมีขีดความสามารถ
โรคติดเช้ือไวรัสโคโรนา 2019 (Covid-19) ทาให้เกิดภาวะ ในการแข่งขัน สามารถเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงได้ดี
“วิกฤติซ้อนวิกฤติ” ซ่ึงทาให้การปรับเปลี่ยนองค์กรมีความยาก (ซึ่งก็คือ “องค์กรที่ล้มแล้วพร้อมลุก” ตามความหมายในปัจจุบัน)
และท้าทายย่งิ ขน้ึ ไว้ในหนังสือ “When Giants Learn to Dance” ต้ังแต่ปี ค.ศ. 1984
ว่าองค์กรแบบน้ีจะต้องมีคุณลักษณะ 4 ประการ หรือจะขอ
บ ท ค ว า ม น้ี จึ ง มี วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ เ พื่ อ น า เ ส น อ แ น ว คิ ด เรยี กส้ันๆ ว่า 4Fs ดงั ต่อไปนี้
และแนวทางในการพัฒนาองคก์ รและกาลังคนซึ่งตกอยู่ในภาวะที่
“เหน่ือยล้า” จากการเปล่ียนแปลงระลอกแล้ว ระลอกเล่า
ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในศตวรรษที่ 21 ให้สามารถอยู่รอด
เติบโต และมีความยั่งยืน เพราะ “ความสามารถฟื้นคืนกลับ
ขึ้นมายืนอยา่ งแข็งแกร่งได้อกี ครงั้ หนึ่ง” หรือ “ล้มแล้วพร้อมลุก”
(Resilience) ถือเป็นคุณลักษณะสาคัญขององค์กรท่ีประสบ
ความสาเรจ็ ในยุคทม่ี กี ารเปลย่ี นแปลงอย่างพลกิ ผนั

OCSC e-Journal l 16

Fast – ต้องมีความรวดเร็ว เคล่ือนไหวอย่างถูกจังหวะ กำลังคนทีล่ ้มแลว้ พรอ้ มลกุ : “Resilient Workforce”
และไม่ถูกขัดขวางโดยคู่แข่ง มีการแสวงหาความคิดใหม่ ๆ
จากส่ิงแวดล้อม สร้างและธารงไว้ซึ่งความสามารถในการแข่งขัน คำถำมที่ท้ำทำยก็คือ ทำอย่ำงไรจึงจะสร้ำงองค์กรท่ี
เ ห นื อ คู่ แ ข่ ง ( Competitive Gap) โ ด ย เ น้ น ก า ร ป รั บ ป รุ ง ล้มแลว้ พร้อมลุก (Resilient Organization) ให้ประสบควำมสำเร็จ ?
อย่างต่อเน่ืองจนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร โดยไม่จาเป็นต้องใช้ คำตอบไม่ได้อยู่ที่กำรมีหรือไม่มีกลยุทธ์กำรเปลี่ยนแปลง แต่อยู่ท่ี
วธิ ีการเปล่ยี นแปลงอยา่ งพลิกฟ้าพลกิ แผ่นดิน เพราะจะทาใหว้ งรอบ “ทรัพยำกรบุคคล”
ของการนาผลิตภณั ฑ์ใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดมีความยาวนาน นอกจากนี้
ความรวดเร็วยังเป็นส่ิงจาเป็นทาให้องค์กรรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ควำมพร้อมปรบั ตัว ล้มแล้วพร้อมลุก (Resilient Workforce)
สภาพแวดลอ้ มภายนอกไดเ้ ป็นอยา่ งดี และเรียนรู้อย่ำงไม่มีท่ีส้ินสุด มีความจาเป็นอย่างมากท่ามกลาง
การเปล่ียนแปลงเทคโนโลยีดิจิทัลแบบก้าวกระโดดท่ีส่งผลต่อ
Flexible – ต้องมีการค้นหาแนวทางสาหรับการพัฒนา ตลาดแรงงาน ท้ังแรงงานไร้ฝีมือหรือกึ่งฝีมือซึ่งมีค่าแรงต่าและ
องค์กรอย่างต่อเน่ือง สรา้ งองคก์ รแห่งการเรียนรู้ท่ีมีการแลกเปล่ียน มักได้รบั ผลกระทบจากการนาระบบอัตโนมตั มิ าใช้ และแรงงานที่
ความรู้และความคิด มีการประสานสัมพันธ์ (Collaborate) ใช้สมองหรือแรงงานที่มีฝีมือหรือทักษะชั้นสูงท่ีมีค่าจ้างสูง
ระหวา่ งหน่วยงานภายในเพ่ือสร้างพลังร่วม (Synergy) โดยส่งเสริม ซง่ึ ได้รับผลกระทบจากความก้าวหน้าของเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์
ให้มีการทางานข้ามฝ่ายหรือมีโครงการร่วมกัน ปัจจัยสำคัญที่จะ นอกจากนี้ หลายองคก์ รได้ระบุวา่ ในอนาคตจะมีตาแหน่งงานใหม่ ๆ
ก่อให้เกิดควำมยืดหยุ่น คือ ระบบบุคลำกร ซ่ึงต้องมีการกาหนด แบบที่ไม่คาดคิดมาก่อนเกิดข้ึนอีกจานวนมาก เนื่องจากพัฒนาการ
หน้าท่ีงานให้กว้าง (Broad Job Definition) สร้างสมดุลระหว่าง ด้านเทคโนโลยีดิจิทัล World Economic Forum ระบุว่า
ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Specialization) และการมีทักษะ ร้อย ละ 65 ของนักเ รียนในยุ คนี้จ ะจบ การ ศึกษาแล ะ
ที่หลากหลาย (Diversification) มีการโยกย้ายสับเปลี่ยนหมุนเวียนคน เข้าสู่ตลาดแรงงานและได้ทางานในตาแหน่งงานท่ีทุกวันนี้
เพื่อเผยแพร่วิธีการทางานที่เป็นเลิศไปยังทุกส่วนขององค์กร ยังไม่มี ขณะท่ี McKinsey & Company บอกว่า ในราวปี ค.ศ. 2030
ตัวอย่างเช่น บริษัท เจนเนอรัล มอเตอร์ ได้ส่งเสริมให้พนักงาน แรงงานราว 375 ล้านคน หรือประมาณร้อยละ 14 ของกาลังแรงงาน
ในโรงงานผลิตอะไหล่และโรงงานประกอบตัวถังรถยนต์ ประสาน ท้ังโลก จะต้องเปล่ียนอาชีพ เพราะมีระบบอัตโนมัติเข้ามาแทนที่
ติดต่องานกันเองอย่างไม่เป็นทางการ โดยไม่ต้องใช้การติดต่อสื่อสาร ดั ง นั้ น อ งค์ ก รจึ งจ ำเ ป็ น ต้ อ ง ส ร้ ำง ก ำ ลั งค น ที่ ทน ต่ อ
เป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งเป็นการขจัดอุปสรรคภายในองค์กร สภำพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ผันผวน และยำกแก่กำรคำดเดำ
ที่ขัดขวางการทางาน นอกจากนี้ ต้องมีการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม มีควำมยืดหยุ่น ปรับตัว และฟ้ืนตัวจำกควำมล้มเหลว
มีการกระจายอานาจและให้อสิ ระในการทางาน หรือผิดพลำดได้เร็ว รวมท้ังสำมำรถปรับและยกระดับทักษะ
เพื่อเปล่ียนผ่ำนสู่ บทบำทหรือตำแหน่งงำนใหม่ซ่ึงมี
Focused – ต้องมีการลงทนุ ในทักษะและสมรรถนะหลัก ควำมสำคัญต่อโอกำสทำงธุรกิจขององค์กร
ท่ีสาคัญขององค์กร และแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ ท่ีจะนาทักษะและ
สมรรถนะดังกล่าวไปใช้ประโยชน์ พัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง
ส่งเสริมให้เกิดความรู้สึกเป็นผู้ประกอบการภายใน (Intrapreneurship)
โดยผู้บริหารต้องตระหนักและให้ความสาคัญในเรื่องน้ี และมี
ความคิดสร้างสรรค์เพ่ือสร้างนวัตกรรม มีวิสัยทัศน์ท่ีชัดเจน
และมีการส่อื สารวสิ ยั ทัศน์ดังกลา่ ว

Friendly – มีความสัมพันธ์ท่ีดีกับลูกค้าและคู่ค้า
เพ่ือสร้างพลังร่วมตลอดท้ังสายห่วงโซ่คุณค่า และเน้นการสร้างหุ้นส่วน
ทเ่ี ปน็ ความสมั พนั ธร์ ะยะยาวด้วยการสร้างพันธมิตรทางธุรกจิ

17 l OCSC e-Journal

กำลังคนที่ล้มแล้วพร้อมลุก คือ “กุญแจสำคัญของ ในระยะหลังเมือ่ ไมน่ านมานี้ งานของศาสตราจารย์ Rosabeth
กำรเปล่ยี นแปลง” Moss Kantor ได้ให้ความสาคัญกับ "กำรใช้กลยุทธ์ด้ำนคน"
เพ่ือ "เปล่ียนแปลงองค์กร" โดยเพิ่ม F ตัวที่ห้า คือ Fun โดยระบุว่า
ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงที่มีความไม่แน่นอนและ “ควำมสนุก” เป็นปัจจัยที่จะส่งเสริมให้พนักงานสร้างคุณค่า
ยากแก่การคาดการณ์ล่วงหน้าได้ กาลังคนในองค์กรจะต้องมี ให้กับองค์กร เพราะนอกจากจะพัฒนากาลังคนให้มีทักษะสาคัญ
ความยืดหยุ่น (Flexible) พร้อมปรับเปล่ียนล้มแล้วพร้อมลุก และสรา้ งความยืดหยุ่นแลว้ พนักงานต้องรสู้ กึ วา่ เขาสามารถควบคุม
(Resilient) และต้องได้รับการปรับทักษะ (Reskill and Upskill) กระบวนการเปล่ียนแปลงใด ๆ ได้ด้วยตัวเอง ไม่ใช่เป็นเพียง
เพื่อก้าวไปข้างหน้าองค์กรท่ีประสบความสาเร็จ คือ องค์กร “คนทถ่ี กู เปลี่ยน”
ท่ีปรับตัวได้เร็วและให้ความสาคัญกับการดูแลความเป็นอยู่
ของพนักงานมีทีมท่ีคอยติดตามสถานการณ์การเปลี่ยนแปลง ดังน้ัน กาลังคนท่ีล้มแล้วพร้อมลุก จึงเปิดรับและอดทนต่อ
จัดการกับส่ิงท้าทาย และรวมพลังเพื่อสร้างนวัตกรรม ท้ังน้ี การเปลี่ยนแปลงได้มากกว่า โดยมองปัญหาว่าเป็นโอกาสของ
ผู้นาองค์กรจะต้องมีขีดความสามารถในการสร้างวัฒนธรรม การเรียนรู้ และเตบิ โต ไม่ปิดกน้ั ตัวเองจากการเปล่ยี นแปลง แต่ก็จะ
ที่ทาใหอ้ งค์กรมีความยดื หยนุ่ (Culture of Organizational Agility) ไม่ถูกการเปล่ียนแปลงที่รุนแรงทาให้เสียศูนย์ (Disrupt) กล่าวคือ
เขาจะก้าวผ่านการเปล่ียนแปลงได้อย่างรวดเร็วและมีทัศนคติ
ในการจัดการกับความผันผวน ความไม่แน่นอน และยาก ทางบวกโดยมีแนวโน้มที่จะรักษาประสิทธิภาพไว้ได้ แม้ในขณะท่ี
แก่การคาดการณ์ล่วงหน้า องค์กรมักหามาตรการเพื่อรับมือ อาทิ ตอ้ งเผชญิ กับการเปลี่ยนแปลง
การมีผู้บริหารหรือท่ปี รกึ ษารับผิดชอบเรื่อง “กลยทุ ธก์ ารเปล่ยี นแปลง”
(Change Strategy) โดยใช้ตัวแบบแ ละกิจกรรมริเริ่มเพ่ือ แนวทำงกำรสรำ้ งและพัฒนำกำลังคนทลี่ ม้ แล้วให้พรอ้ มลกุ
การเปล่ียนแปลงต่าง ๆ (Change Models & Initiatives) จัดกิจกรรม
การศึกษาอบรมเพ่ือหวังที่จะลดแรงต้านและช่วยให้ผู้ปฏิบัติงาน แม้จะเชื่อว่า “ความยืดหยุ่นและการล้มแล้วพร้อมลุก”
เปิดรับการเปล่ียนแปลง แต่ความพยายามดังกล่าวมักล้มเหลว (Resilient Workforce) เป็น “ทางออกใหม่” หรือ “สูตรใหม่”
และเกิดผลในทางตรงกันข้าม ขวัญกาลังใจและความเช่ือถือ ในการบริหารท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 แต่ก็ยัง
ไว้วางใจของพนักงานลดลง พนักงานมีความเครียด และไม่รู้สึก ไม่มีการศึกษาเรื่องน้ีอย่างเป็นระบบ ส่วนใหญ่ระบุว่า คุณลักษณะ
ผูกพันต่อองค์กร ส่วนทีมบริหารมีความคับข้องใจเพราะต้องเร่ิม ท่ีสาคัญประกอบด้วย ความสามารถในการปรับตัว (Adaptiveness)
กระบวนการเปล่ยี นแปลงกนั ใหมอ่ ีกรอบหนง่ึ ความยืดหยุ่น (Flexibility) สามารถพัฒนาได้ (Developmental)
มีนวัตกรรม (Innovative) การประสานสัมพันธ์ (Collaborative)
เม่ือกลยุทธ์การเปล่ียนแปลงแบบเดิมไม่สามารถรับมือกับ ความสามารถ (Competent) ความเร็ว (Speed) และการให้
สถานการณ์การเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความ สาคัญ กับข้อมูล (Informative) แต่ จากการทบทวน
แม้จะมีความพยายามในการเปล่ียนแปลงซ้าแล้วซ้าเล่า แต่ก็ยัง แนวความคิดและผลการวิจัยของบรรดาหน่วยงานคลังสมองต่าง ๆ
ไมเ่ กดิ ผลอย่างมีนัยสาคัญ จงึ มแี นวคดิ วา่ กาลังคนที่ลม้ แล้วพรอ้ มลุก อาจสรุปได้ว่า กำรสร้ำงและพัฒนำทรัพยำกรบุคคลให้มีคุณลักษณะ
(Resilient Workforce) อาจเป็นทางเลือกสาคัญ อำศัยแนวคิด ท่ีล้มแล้วพร้อมลุก ต้องเร่ิมจำกกำรระบุสถำนกำรณ์ท่ีเป็นสำเหตุ
ของศำสตรำจำรย์ Rosabeth Moss Kantor ที่กล่ำวว่ำองค์กร ของปัญหำ และดำเนินกำรแก้ไขท้ังในระดับบุคคล กลุ่มหรือทีมงำน
ที่เผชิญกับกำรเปลี่ยนแปลงได้ดีจะต้องมี 4Fs ฉันใด กำลังคน และในระดับองคก์ ร
ในองค์กรกต็ ้องมคี ุณลกั ษณะดังกล่ำว ฉันนั้น กลำ่ วคือ ต้องพร้อมรับ
กำรเปลี่ยนแปลง มีประสทิ ธิภำพ มีนวัตกรรมและควำมคดิ สรำ้ งสรรค์
โดยเรยี นรจู้ ำกกำรเปลีย่ นแปลงทีเ่ กดิ ข้นึ

OCSC e-Journal l 18

สำเหตุของปัญหำ • พัฒนำระบบกำรทำงำน อาทิ การทบทวนภาระงาน
เพื่อไม่ให้งานล้นมือ การมีระบบและวิธีการทางานที่ยืดหยุ่น
โดยทั่วไปแล้วสถานการณ์ที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนา การทางานท่ีไม่จาเป็นต้องใช้เวลานาน ๆ ในสานักงาน การพัฒนา
กาลังคนให้มีลักษณะล้มแล้วพร้อมลุก มีหลายระดับซึ่งมี งานให้มีความหลากหลายและน่าสนใจ การอบรมให้พนักงาน
ความสัมพันธ์กัน ในระดับองค์กร อาทิ การปรับเปล่ียนองค์กรท่ีบ่อย มที กั ษะใหม่ ๆ การสอนงานและให้คาปรึกษาเก่ียวกับการรับมือกับ
และอย่างรวดเร็ว การปรับโครงสร้างองค์กร การปรับเปลี่ยน ความเครียด การให้อิสระในการทางาน การบริหารงานอย่างเป็นธรรม
รูปแบบการจ้างงาน และการยกเลิกระบบการจ้างงานตลอดชีวิต ระบบการให้รางวลั ผูม้ ีผลงานท่ีมีประสิทธิผล และหลีกเลี่ยงการปรับร้ือ
(ระยะยาว) ในระดับบุคคล อาทิ ภาระงานท่ีหนักเกินไป การขาด โครงสรา้ งองค์กรขนานใหญ่
ความเป็นอิสระในการทางาน การข่มขู่คุกคามในสถานที่ทางาน
การขาดทีมงานสนับสนุน การปรับเปล่ียนทักษะและความเช่ียวชาญ • ส่งเสริมสภำพแวดล้อมทำงกำยภำพและสุขภำพจิตท่ีดี
เนอ่ื งจากการเปล่ียนแปลงเทคโนโลยี ซ่ึงสาเหตุเหล่านี้มักทาให้เกิด โดยอาจใช้มาตรการต่าง ๆ อาทิ ส่งเสริมสุขภาพอนามัยและ
“อาการเหน่ือยล้าและเครียด” โดยองค์การอนามัยโลกระบุว่า สิ่งแวดล้อม สร้างความสัมพันธ์ที่ดีในการทางาน สร้างความตระหนัก
“ความเครียด” คือ “โรคระบาดท่ีเป็นภัยคุกคามต่อสุขภาพ ให้กับบรรดาผู้จัดการและหัวหน้างานให้มีความรู้สึกเห็นอกเห็นใจ
ในศตวรรษท่ี 21 (Health Epidemic of the 21st Century) สร้างความรู้สึกม่ันคงในงาน รวมทั้งจัดให้มีผู้เชี่ยวชาญเพ่ือให้
สถิติของมูลนิธิสุขภาพจิตของสหรัฐอเมริกา ระบุว่า ในแต่ละปี คาปรกึ ษาแนะนาและกิจกรรมกายภาพบาบัด
มีคนทางานราว 17 ล้านคน ต้องสูญเสียวันทางานเน่ืองจาก
ปัญหาความเครียด ความวิตกกังวล และภาวะจิตตกต่า ซ่ึงส่งผลกระทบ • ส่งเสรมิ วัฒนธรรมกำรทำงำน โดยมีการสื่อสารกันอย่างเปิดเผย
ต่อประสิทธิภาพในการทางาน ทาให้อัตราการขาดงานและ สร้างเครือข่ายที่เข้มแข็ง มีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมที่ดี กิจกรรม
การลาออกสูง และตอ้ งมคี นรบั ภาระทางานแทนกาลงั คนท่ีขาด ทางสงั คมรว่ มกัน สง่ เสรมิ บรรยากาศและสไตล์การบริหารที่โปร่งใส
และสร้างความไว้วางใจตอ่ กัน
แนวทำงกำรสร้ำงและพัฒนำ
• สร้ำงวัฒนธรรมแห่งกำรเรียนรู้ ผลการวิจัยของ Gallup
กาลังคนท่ีมีคุณลักษณะท่ีล้มแล้วพร้อมลุก มักเป็นคนท่ี Research ระบุว่า พนักงานท่ีสามารถปรับตัว ล้มแล้วพร้อมลุก
สามารถปรับตัวเข้ากับสิ่งท่ีเป็นอันตรายหรือไม่เป็นมิตร โดยยังคง และฟื้นตัวเร็ว มักจะมีความผูกพันและทุ่มเท ขณะท่ี Deloitte
รกั ษาสมดุลของชีวิต สามารถควบคุมสถานการณ์ และยังคงก้าวไป Insights ระบุว่า บริษัทท่ีมีวัฒนธรรมการเรียนรู้ท่ีแข็งแกร่ง
ข้างหน้าได้ด้วยแนวคิดเชิงบวก คุณลักษณะที่ล้มแล้วพร้อมลุกนี้ พนักงานมักมีระดับความผูกพันต่อองค์กรสูงกว่าบริษัทอ่ืน ๆ
ไม่ได้คงที่ ตำยตัว หรือเปล่ียนไม่ได้ แต่บุคคลสำมำรถเรียนรู้ได้ ราวร้อยละ 30 - 50 ดังน้ัน การพัฒนาวัฒนธรรมการเรียนรู้
จำกสถำนกำรณ์กำรทำงำนท่ีเขำเผชิญอยู่ ดังนั้น องค์กรต้องมี ให้แข็งแกร่ง จึงเป็นกลยุทธ์ท่ีสาคัญในการสร้างกาลังคนที่ล้มแล้ว
มาตรการที่ส่งเสริมการสร้างและพัฒนาคุณลักษณะของกาลังคน พร้อมลุก เพราะจะช่วยสร้างโอกาสให้กับให้กับพนักงานท่ีจะได้
ทล่ี ม้ แล้วพร้อมลุก ท้ังในเรื่องระบบงาน สภาพแวดล้อม วัฒนธรรม ขยายขอบเขตความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมในการปฏิบัติงาน
องคก์ ร การเรียนรู้ และการพัฒนาตนเองของผ้ปู ฏิบตั ิงาน การสร้างโอกาสและความก้าวหน้าในอาชีพ และการประสาน
สมั พนั ธ์กบั ทีมและเพ่ือนร่วมงานในองคก์ ร

• ส่งเสริมให้พนักงำนได้พัฒนำตนเอง สร้างและส่ือสาร
เป้าหมายที่ชัดเจน สร้างความตระหนักถึงความสาคัญของ
การมีเป้าหมายร่วม รักษาสัมพันธภาพกับเพ่ือนฝูงและครอบครัว
คิดทางบวก มองเห็นปัญหาว่าเป็นกระบวนการเรียนรู้ มากกว่า
ปัญหาอุปสรรคหรือภูเขาขวางกั้นที่ต้องปีนข้ามไป มีจิตใจมั่นคง
ขณะเผชิญกับสถานการณ์ที่เป็นปัญหาหรือวิกฤติ ไม่ฟูมฟาย
ฝึกมองตนเองในทางที่ดี ไม่กล่าวโทษตนเอง มีเวลาพักเพื่อเติมพลัง
และฝึกสมาธิ

19 l OCSC e-Journal

สสรุปรปุ ––ลลม้ ม้แแลลว้ ้วพพร้อรอ้มมลลุกุกคคือือสสง่ิ ปิง่ ปกกตตใิ หิใหมมใ่ นใ่ นกกำำรรพพัฒัฒนนำำ อ้ำงอิง
อองคงคก์ ก์รแรแลละบะบุคคุ คลล
Rosabeth Moss Kanter (1989) When Giants Learn to Dance:
ในช่วง 4-5 ปีท่ีผ่านมา หลายองค์กรกาลังเหน่ือยล้า Mastering the Challenge of Strategy, Management, and
กับกระแส "การพลิกโฉมองค์กร" (Transformation) แต่ขณะท่ี Careers. Simon and Schuster.
แ ร ง ก ด ดั น จ า ก ค ว า ม ผ ลิ ก ผั น ด้ า น เ ท ค โ น โ ล ยี ดิ จิ ทั ล
(Digital Disruption) ยังไม่สงบดี โลกของเราก็เผชิญกับวิกฤติ Why You Will Need a Resilient Workforce in Today’s Economy,
โรคติดเชื้อไวรัสโควิด - 19 ซึ่งคาดว่าจะส่งผลรุนแรง และจะนาไปสู่ HR Times – Winter 2008.
“เรื่องใหม่ที่กลายเป็นเรื่องปกติ - New Normal” ท่ีทาให้องค์กร
ท้ังภาครัฐและเอกชนต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลง และกาลังคน
มคี วามจาเปน็ ตอ้ งปรบั ตัวขนานใหญ่

การเปลย่ี นแปลงครง้ั แลว้ ครัง้ เลา่ ที่ยงั ไม่ประสบความสาเรจ็
หรอื ไม่บรรลผุ ล ทาใหข้ วัญกาลังใจและความเช่ือถือไว้วางใจทั้งของ
พนกั งานและลูกคา้ ลดลง ผ้ทู เ่ี กยี่ วข้องกับกระบวนการเปล่ียนแปลง
อาจรู้สึกเหน่ือยล้า เบื่อหน่ายและเครียด จากเดิมที่เคยพร้อม
"เปิดรับการเปลี่ยนแปลง" นานวันเข้าก็อาจกลายเป็นคนท่ี
"ปิดรบั การเปล่ียนแปลง" หรืออยากจะเปิดรับ แต่ร่างกายและจิตใจ
ก็อาจรับไม่ไหว โดยมีคาเตือนว่าคนท่ีมีศักยภาพสูงและ
พร้อมปรับเปล่ียนก็เส่ียงท่ีจะหมดไฟได้ หากองค์กรไม่มีระบบ
สนับสนนุ ทีด่ ี ดังนนั้ กลยุทธท์ ใ่ี ช้เป็นทำงเลือกเพ่ือแก้ปัญหำควำม
เหนื่อยล้ำจำกกำรเปลย่ี นแปลง คือ กำรทำให้องค์กรและกำลังคน
ล้มแล้วพร้อมลุก (Resilient Organization and Workforce)
จึงกล่าวได้ว่า ในยุคท่ีการเปลี่ยนแปลงทั้งเร็วและแรง ผันผวน
ปั่นป่วน จนยากแก่การคาดเดา แบบท่ีบางคนเปรียบว่าเป็น
"วิกฤตซิ อ้ นวิกฤติ" อย่างในขณะน้ี "ความสามารถในการเปลี่ยนผ่าน
(Transformative) จากสภาพที่โหดร้ายและไม่เป็นมิตร สู่สภาพ
ทีแ่ ขง็ แกรง่ และมีความสามารถมากกว่าเดิม" จึงเป็นเรื่องทม่ี คี วามจาเป็น
และเหมาะสมกับสถานการณใ์ นปัจจุบนั และอนาคตเป็นอยา่ งย่งิ

แนวคิดเร่ืองน้ี เป็นกำรเปล่ียนจุดเน้นจำก "กลยุทธ์"
ไปสู่เร่ือง "คน" และหลำยองค์กรเช่ือว่ำ โลกหลังวิกฤติโควิด - 19
จะต้องให้ควำมสำคัญกับ “กำรสร้ำงและพัฒนำองค์กรและ
กำลังคนที่ล้มแล้ว ให้พร้อมลุก” (Resilience) อย่ำงจริงจัง
และจะแพร่หลำยจนกลำยเป็น New Normal ในกำรพัฒนำองค์กร
ในศตวรรษที่ 21 

OCSC e-Journal l 20

HR Decoding

21 l OCSC e-Journal

หลัก 3MS กบั กำรเรียนรู้ :
แนวทำงกำรพฒั นำควำมกำ้ วหน้ำ

ในอำชีพในศตวรรษท่ี 21

กนิษฐำ มำกมลู
นักทรพั ยำกรบุคคลปฏบิ ัติกำร
สำนกั วจิ ัยและพฒั นำระบบงำนบคุ คล สำนกั งำน ก.พ.

1.1M. eMaesuarseumreemnte(nกำtร(วกัดำผรลว)ดั ผล)

รายงานของ World Economic Forum* ชี้ว่าทักษะ ในการบริหารทรัพยากรบุคคลรูปแบบใหม่ สิ่งที่องค์กร
ท่ีสาคัญของกาลังคนในศตวรรษที่ 21 ได้เปลี่ยนไปและมีความ ควรทาเป็นอันดับแรก คือ การเก็บรวบรวมข้อมูลการเรียนรู้
ตอ้ งการทักษะใหม่ ๆ เพมิ่ ข้นึ ทาใหต้ ้องมกี ารเรียนรอู้ ย่างตอ่ เน่ือง และประสบการณ์การทางานของบุคลากร ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่
เพ่ือให้มีความสามารถในการปฏิบัติงานในปัจจุบัน เตรียมพร้อม ยังไม่ค่อยให้ความสนใจกับข้อมูลเหล่านี้ จะสนใจกันก็แต่เพียง
สาหรับอนาคต และสามารถเติบโตบนเสน้ ทางความก้าวหน้าในอาชีพ ขอ้ มลู ของลกู ค้าหรอื ผรู้ บั บริการเท่านัน้

อย่างไรก็ตาม ทีมวิจัยจาก Center for the Future of ความทา้ ทาย
Work ได้สารวจขอ้ มลู พนักงานมากกว่า 1,000 คน ทั่วทวีปยุโรป จากผลการศึกษาพบว่า องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ใช้ข้อมูล
พบว่า ปญั หาสาคัญของการเรียนรู้ในสถานท่ีทางาน คือ การขาด บุคลากรหรือเคร่ืองมือสาหรับการวิเคราะห์ด้านทรัพยากรบุคคล
ความเช่ือมโยงระหว่างการเรียนรู้และการทางาน โดยพนักงาน (HR Analytics) เพื่อสร้างและขับเคลื่อนประสบการณ์ของบุคลากร
ยังมองว่าการเรียนรู้มีผลต่องานท่ีได้รับมอบหมายในปัจจุบัน (Employee Experience) รวมท้ัง ยังขาดการลงทุนเพ่ือทา
น้อยมากหรือแทบไม่มีเลย ขณะท่ีองค์กรส่วนใหญ่ยังให้ความสาคัญ ความเข้าใจทักษะของบุคลากรที่กระจายอยู่ในองค์กร ซึ่งเป็นข้อมูล
กับการทางานมากกว่าการเรียนรู้ แยกการเรียนรู้ การทางาน ท่ีมีความสาคัญในการบริหารงานบุคคล ดังน้ัน ผลสัมฤทธ์ิของ
และการวางแผนเกษียณออกจากกัน ซ่ึงตรงข้ามกับแนวคิด การเรียนรู้จึงวัดจากเวลาที่ใช้ในการอบรมและจานวนหลักสูตร
การเรียนรู้อย่างต่อเน่ืองตลอดชีวิต บทความน้ีจึงขอนาสาระจาก เท่าน้ันซ่ึงไม่ได้สะท้อนความสัมพันธ์ของการเรียนรู้กับคุณภาพ
ผลการศึกษาของ Center for the Future of Work ซึ่งเชื่อว่า ของงานทอี่ งค์กรคาดหวงั จากบุคลากรแตอ่ ยา่ งใด
หวั ใจสาคัญของความก้าวหน้าในสายอาชีพของคนในศตวรรษท่ี 21
คือ “กำรเรียนรู้” และกำรสร้ำงระบบกำรเรียนรู้ที่จะนำไปสู่ โอกาส
กำรพัฒนำทำงควำมก้ำวหน้ำยุคใหม่ มีองค์ประกอบ 3 ประกำร ห า ก อ ง ค์ ก ร ส า ม า ร ถ ร ว บ ร ว ม แ ล ะ ป ร ะ ม ว ล ผ ล ข้ อ มู ล
ไดแ้ ก่ “Measurement – กำรวดั ผล” “Motivation – แรงจูงใจ” ของบคุ ลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ สำมำรถวัดผลกระทบเชิงบวก
และ “Mobility – กำรหมุนเวียนงำน” ซ่ึงจะขอนาเสนอ ของกำรเรียนรู้ต่อคุณภำพงำนได้อย่ำงเป็นรูปธรรม ก็จะทาให้
รายละเอยี ดตอ่ ไป กาแพงที่กั้นระหว่างพนักงานถูกทาลายลง ตัวอย่างเช่น AT&T
บริษัทผู้ใหบ้ รกิ ารเครือขา่ ยโทรศัพทม์ อื ถือทใี่ หญท่ ส่ี ดุ ในสหรัฐอเมริกา
___________________ เป็นองค์กรหน่ึงที่ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดเก็บข้อมูลบุคลากร
* Alan Gray, “The 10 Skills You Need to ที่มีอยู่เดิม โดยปรับตัวช้ีวัดประสิทธิภาพการทางานของบุคลากร
Thrive in the Fourth Industrial Revolution,” ใ ห้ เ ชื่ อ ม โ ย ง กั บ เ ป้ า ห ม า ย ท า ง ธุ ร กิ จ แ ล ะ ส ร้ า ง แ พ ล ต ฟ อ ร์ ม
World Economic Forum, Jan. 19, 2016. สาหรับการประเมินทกั ษะบุคลากรข้นึ มาใหม่

OCSC e-Journal l 22

องค์กรจึงต้องให้ควำมสำคัญกับ “กำรเรียนรู้” เท่ำ ๆ กับ 2.2M. Motoivtaivtiaotnio(แnรง(จแงูรใงจจ)ูงใจ)
“กำรทำงำน” ตัวช้ีวัดจึงควรเน้นที่แผนการเรียนรู้ กล่าวคือ
ควรกาหนดเป้าหมายทักษะของบุคลากรรายบุคคลให้สอดคล้อง จากผลการศึกษา พบวา่ บคุ ลากรทมี่ ีแรงจูงใจในการทางาน
กบั เป้าหมายขององค์กร เช่น การขายเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่? มักมีแนวโน้มท่ีจะศึกษาเพิ่มเติมในหลักสูตรที่เก่ียวข้องกับงานมากขึ้น
บุคลากรเรียนรู้เทคนิคอะไรใหม่? พวกเขากาลังเรียนหลักสูตรอะไร? โดยอาจเป็นความชอบท่ีจะเรียนรู้เป็นการส่วนตัว หรือเพราะ
เป็นโครงการท่ีมีผลกระทบกับคนทั่วโลกหรือไม่? เขาสร้างการรับรู้ ต้องการโอกาสความกา้ วหน้าในอาชีพ แต่ก็สะท้อนให้เห็นว่าองค์กร
ทางวฒั นธรรมของทมี อยา่ งไร? ตอ้ งให้ความสาคัญกับประสบการณ์ของพนักงาน (Employee Experience)
ทีเ่ กิดขนึ้ จากการทางานในองค์กร
ขัน้ ตอนในกำรปรับปรุงกำรวัดผลกำรเรยี นรู้
ความท้าทาย
1. ทบทวนวิธีกำรวัดประเมินผล โดยเปล่ียนจาก ผลการศึกษาคร้ังนี้ชี้ว่าบุคลากรส่วนใหญ่ไม่ได้เรียนรู้
การติดตามและวัดจานวนช่ัวโมงการเรียนรู้ หรือจานวนหลักสูตร เพราะความต้องการส่วนตัว แต่พวกเขาจาเป็นต้องเรียนรู้
ท่ีบุคลากรไดเ้ ขา้ ศกึ ษาเพิม่ เติมไปสู่การวัดผลกระทบของการเรียนรู้ เพราะถูกบังคับ ผู้ตอบแบบสารวจมากกว่าร้อยละ 50 บอกว่า
และประสทิ ธภิ าพการทางานของบคุ ลากร โดยอาจเร่ิมจากการจับคู่ พวกเขามีผลการเรียนรู้ท่ีสอดคล้องกับงานในปัจจุบัน ท้ังท่ีจริงแล้ว
วัตถุประสงค์การเรียนรู้ให้ตรงกับผลงานที่ต้องการจากบุคลากร หลักสูตรที่เรียนนั้นมีความเกี่ยวข้องกับงานท่ีได้รับมอบหมาย
และประเมินผลสัมฤทธ์ิของบุคลากรท้ังก่อนและหลังการเรียน ในปัจจุบันน้อยมาก แต่ก็มีความจาเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรม
เพ่อื ปรับปรงุ และพัฒนาหลกั สูตรตอ่ ไป เพอ่ื ใหค้ รบตามเป้าหมายตวั ชว้ี ัดรายบุคคล

2. ต้องประเมินผลให้ถูกต้องและบ่อยครั้ง ส่วนใหญ่ ดังนั้น การเรียนรู้จึงไม่ได้ดึงศักยภาพของบุคลากรออกมา
การประเมินผลการฝึกอบรมมักถูกวัดเป็นรายปีหรือน้อยกว่านั้น แ ล ะ อ ง ค์ ก ร ไ ม่ ไ ด้ รั บ ป ร ะ โ ย ช น์ สู ง สุ ด จ า ก ก า ร เ รี ย น รู้ ดั ง ก ล่ า ว
ซึ่งไม่เพียงพอ การวัดผลท่ีดีต้องสามารถประเมินทักษะ ประสิทธิภาพ เม่ือถึงเวลาจาเป็นต้องเปล่ียนแปลง บุคลากรขององค์กรก็จะไม่มี
และการมีส่วนร่วมของบุคลากรได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งในปัจจุบัน ความพร้อมรับมือกับภารกิจที่ได้รับมอบหมายใหม่ เพราะไม่ได้ใช้
มีเทคโนโลยีสารสนเทศด้านทรัพยากรบุคคลมากมายท่ีสามารถ ทักษะจากการเรยี นรเู้ หล่านน้ั อยา่ งตอ่ เน่ือง “พวกเขำเรียนรตู้ ำมหนำ้ ท”ี่
ดาเนินการและจัดเก็บขอ้ มูลเหล่านี้ได้
การสนับสนุนการเรียนรู้ของบุคลากรในอนาคตจึงควร
3. กำรสร้ำงขวัญและแรงจูงใจ การปรับสภาพแวดล้อม มุ่งเน้นถึงความเช่ือมโยงของการเรียนรู้กับการเติบโตในเส้นทาง
ในที่ทางาน การสร้างความสัมพันธ์ท่ีดีกับผู้ร่วมงาน และการสร้าง อาชีพของบคุ ลากร โดยองคก์ รต้องเปล่ยี นแปลงหลักสูตรการพัฒนา
ความผูกพันต่อองค์กรจะช่วยสร้างบรรยากาศการเรียนรู้และ บุคลากร เพอ่ื ชว่ ยให้พนักงานพร้อมทจี่ ะอยรู่ อดในยคุ ดิจทิ ลั ดว้ ย
การทางานที่ดีให้กับพนักงาน ดังน้ัน การวัดผลการเรียนรู้
ตอ้ งดาเนินการควบคู่กบั แรงจงู ใจใหค้ นอยากทจ่ี ะเรียนรู้ โอกาส
องค์กรสามารถใช้แรงจูงใจส่วนบุคคล เพื่อเพ่ิมความผูกพัน
องค์กรให้สูงข้ึน โดยเช่ือมโยงเป้าหมายขององค์กรและบุคลากร
ให้สอดคล้องกัน หรือปรับสภาพแวดล้อมในการทางาน
ใหเ้ อือ้ ต่อการเรยี นรู้และพัฒนาตอ่ ยอดสงิ่ ใหม่ ๆ

23 l OCSC e-Journal

ขั้นตอนในกำรกระตุ้นและสร้ำงแรงจูงใจ โอกาส
1. อย่ำคิดว่ำรู้ว่ำบุคลำกรต้องกำรอะไร บุคลากรแต่ละคน กา ร วั ด ผ ล ( M1) แ ล ะ ก า ร ส ร้ า ง แ ร ง จู ง ใ จ ( M2)
มีแรงจงู ใจตา่ งกนั และความคาดหวังต่อการเรยี นรู้ก็ย่อมแตกต่างกัน ดังที่กล่าวถึงข้างต้นจะสูญเปล่าหากองค์กรไม่สามารถหมุนเวียน
ไปด้วย องคก์ รจงึ ตอ้ งสง่ มอบประสบการณใ์ ห้สอดคลอ้ งกับเป้าหมาย บุ ค ล า ก ร ใ ห้ ไ ป ป ฏิ บั ติ ง า น ใ น ต า แ ห น่ ง ใ ห ม่ ท่ี เ ห ม า ะ ส ม ไ ด้
และความสนใจส่วนบุคคล โดยอาศัยข้อมูลจาก “M” ตัวแรก คือ ในทางกลับกันหากมีระบบรองรับการหมุนเวียนงาน ก็จะทาให้
“การวัดผล” ซ่ึงจะช่วยให้องค์กรทราบความต้องการและเป้าหมาย เกดิ ความยดื หยนุ่ ตอ่ การปรบั กลยทุ ธ์ต่าง ๆ ขององค์กร ช่วยสร้าง
ของบคุ ลากรรายบุคคลได้ ความผูกพันและความจงรักภักดีต่อองค์กรมากข้ึน เน่ืองจาก
2. เชื่อมโยงข้อมูลทุกอย่ำงเข้ำด้วยกัน โดยใช้ข้อมูล เป็นการเปิดประสบการณ์ใหม่ที่จะช่วยลดความเบ่ือหน่ายและ
ส่วนบุคคลท้ังด้านทักษะ ความสนใจ และเปา้ หมายเพื่อให้คาแนะนา สร้างแรงจูงใจใหบ้ คุ ลากรทางานท่ที า้ ทายมากขึน้
เก่ียวกับโอกาสในการทางานแก่บุคลากร และต้องมีเคร่ืองมือ
ในการวิเคราะห์ข้อมูลท่ีมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น LinkedIn องค์กรที่นาแนวคิดดังกล่าวมาใช้แล้ว อาทิ บริษัท
หรือแพลตฟอรม์ คน้ หางานอื่น ๆ ทน่ี ยิ มใชง้ านกันในปัจจุบัน ยูนลิ ีเวอร์ ได้ทางานรว่ มกับ Gloat ผู้ให้บริการระบบเคลื่อนท่ีเพ่ือสร้าง
3. วเิ ครำะหแ์ ผนกำรเรียนของบุคลำกร โดยต้องตรวจสอบ แพลตฟอร์มด้านการบริหารงานบุคคลภายในองค์กร หรือแผนก
ให้แน่ใจว่าบุคลากรมีโอกาสใช้ความรู้ดังกล่าวมาปฏิบัติงาน gTech ของ Google ท่ีได้นาโปรแกรม Gale - Shapley Deferred
ในปัจจุบันหรือต่อยอดงานในอนาคตได้ รวมทั้งชี้ให้เห็นถึง Acceptance Algorithm มาใช้ในการจับคู่บุคลากรกับโครงการใหม่
ความสาคัญของการเรียนรู้ที่สอดคล้องกับความต้องการของ ของบริษัท โดยให้บุคลากรจัดอันดับความชอบส่วนบุคคล
ตลาดแรงงาน แลว้ นาไปจับค่กู ับงานของโครงการคล้าย ๆ กับระบบท่ีสหรัฐอเมริกา
เคยนาโปรแกรมดังกลา่ วไปใช้จบั คู่แพทย์ทจี่ บใหมก่ ับโรงพยาบาล
33.. MMoobbiliiltiyty(ก(ำกรำหรมหนุ มเวนุ ยี เนว)ียน) ของรฐั ท่ีตอ้ งไปประจาการ

ในการหมุนเวียนบุคลากร องค์กรต้องมีเครื่องมือท่ีเอื้อ ขนั้ ตอนในกำรหมุนเวียนบุคลำกร
ให้เกิดการย้ายบุคลากรข้ามโครงการ ฝ่ายงานหรือกลุ่มงานได้ง่าย
และสะดวกข้ึน เพื่อให้พนักงานมีโอกาสในการเรียนรู้และ 1. ปรับกระบวนงำนด้ำนทรัพยำกรบุคคล โดย
สะสมประสบการณ์ที่หลากหลาย ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องมีความพร้อม มีเครื่องมือที่เหมาะสม
ในการวิเคราะห์และทาความเข้าใจทักษะของบุคลากร โดยมีกรอบ
ความทา้ ทาย สมรรถนะ (Competency Framework) รวมท้ังระบบโอกาส
ผู้ตอบแบบสอบถามร้อยละ 45 ระบุว่าองค์กรของเขา ความก้าวหนา้ ของบุคลากรภายในองคก์ ร
ไ ม่ ส นั บ ส นุ น ใ ห้ เ กิ ด ก า ร ห มุ น เ วี ย น ง า น ภ า ย ใ น อ ง ค์ ก ร
ทาให้ความก้าวหน้าของบุคลากรถูกจากัดให้อยู่ในเส้นทางเดียว 2. สื่อส ำรด้วยควำมโปร่งใส ทุกคนในองค์กร
(Single Linear Career Path) ซ้าอาจกลายเป็นผลกระทบด้านลบ ต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลเก่ียวกับโอกาสในการหมุนเวียนงาน
ต่อองค์กรและทาให้ไมม่ คี วามยืดหยนุ่ ในการปฏิบัตงิ าน ภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น บริษัท Gloat ได้สร้างตารางติดตามผล
(Dashboard) ส่วนบุคคลให้กับพนักงาน เพ่ือเปิดโอกาสให้พนักงาน
ได้เลือกงานตามทักษะและแรงบันดาลใจ (คล้ายกับการใช้
แอปพลิเคชันหาคู่) และฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะใช้ข้อมูลดังกล่าว
เพื่อจบั คู่งานใหเ้ หมาะสมกับทักษะและความตอ้ งการของบคุ ลากร

3. หมุนเวียนงำนและสร้ำงแรงจูงใจไปพร้อมกัน
ฝา่ ยทรพั ยากรบคุ คลตอ้ งทางานรว่ มกับผู้นาองคก์ ร ในการปลูกฝัง
วัฒนธรรมของการหมุนเวียนบุคลากร รวมท้ังการสร้าง
ขวัญกาลงั ใจในการทางานใหก้ บั บคุ ลากรในองค์กรไปพร้อมกัน

OCSC e-Journal l 24

สรุป

ท่านผู้อ่านคงได้รับความรู้ ความเข้าใจ และตัวอย่างการดาเนินงานในการพัฒนาระบบการเรียนรู้ของบางองค์กร โดยเฉพาะความท้าทาย
(ปญั หา) โอกาส และข้นั ตอนการดาเนนิ การ ซึง่ สามารถนาไปประยุกต์ใช้ได้ตามความเหมาะสมภายใต้บริบทของการบริหารราชการไทย

ผลการศึกษาของ Center for the future of work เชื่อว่าการนาหลกั 3Ms มาใชจ้ ะทาใหเ้ กิดการปรับเปลี่ยนตัวแบบความก้าวหน้า
ในอาชีพ ซ่ึงเดิมเป็นถือเป็น “กับดัก” ขององค์กร (Traps) สู่การสร้าง “โอกาสใหม่” (Opportunity) สรุปเปรียบเทียบตัวแบบทางก้าวหน้า
ในอาชพี แบบเก่ากับตัวแบบใหม่ ตามตารางทา้ ยบทความน้ี

ตวั แบบทำงกำ้ วหน้ำในอำชพี ในศตวรรษท่ี 21 : จำกกบั ดกั สู่โอกำส

กับดกั ขององคก์ ร (Traps) กำรสร้ำงโอกำสใหม่ (Opportunity)

“แยก ″กำรเรียนร″ู้ ″กำรทำงำน″ และ ″ “ผสมผสานการเรียนรู้ การทางาน และการวางแผนเกษียณไว้ด้วยกัน” โดยเน้นการเรียนรู้ตลอดชีพ

กำรเกษียณ″ ออกจำกกัน” เน่อื งจากในปัจจุบันคนมีอายุขัยและอายุการทางานท่ียาวนานขึ้น ความต้องการทักษะใหม่ ๆ เกิดข้ึน

อย่างต่อเนื่องในยุคดิจิทัล ดังนั้น พนักงานทุกคนต้องสามารถกาหนดแผนการเรียนรู้ของตนเองได้

มิใช่เพียงแผนที่ถูกกาหนดให้จากองค์กรเท่าน้ัน องค์กรจึงมีบทบาทในการอานวยความสะดวก

ให้เกดิ การคดิ คน้ ส่ิงใหม่ ๆ เปดิ โอกาสให้เกิดการเรยี นรแู้ ละการทางานที่หลากหลายแก่บคุ ลากรทุกวยั

“บทบำทในงำนเป็นไปตำมตำแหน่ง” “บทบาทในงานขึ้นอยู่กับงานที่ทาในแต่ละโครงการ” โดยจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับภารกิจหรือ
งานย่อยของโครงการนั้น ๆ เพ่ือให้พนักงานได้รับประสบการณ์จากการทางานท่ีหลากหลาย
และได้เรยี นรู้ทกั ษะใหม่ ๆ จากการหมุนเวยี นงาน ซงึ่ จะเป็นประโยชนต์ ่อองคก์ รในระยะยาว

“ควำมก้ำวหนำ้ ในอำชีพ “ความก้าวหน้าในอาชีพบนเส้นทางท่ีหลากหลาย” โดยเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนได้พัฒนา
บนเสน้ ทำงเดยี วตำมแนวดงิ่ ” ทกั ษะให้มีความหลากหลายตามศักยภาพและความตอ้ งการของตนเอง มคี วามยดื หยุ่น เพือ่ สร้างโอกาส
ความกา้ วหนา้ ในอาชพี อยา่ งเทา่ เทยี มกนั

“ใชเ้ วลำทำงำนมำกกว่ำ “ใช้เวลาแห่งการเรียนรู้ให้เท่ากับเวลาทางาน” โดยมีการเรียนรู้และการทางานควบคู่กันไปในทุกวัน
กำรเรียนร”ู้ ใหพ้ นักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนการเรียนรู้ ซ่ึงนอกจากจะช่วยเพมิ่ ประสิทธิภาพในการทางานแล้ว
ยงั เพิ่มระดับความผูกพันตอ่ องคก์ รด้วย

“เป็นวธิ ีทีท่ ำตำม ๆ กันมำ” “เน้นการค้นหาความหมายและเป้าหมาย” โดยเป้าหมายขององค์กรมีความสาคัญต่อการสร้าง
แรงจูงใจของพนักงาน หากพนักงานมีเป้าหมายสอดคล้องกับองค์กรแล้ว พวกเขาจะมีแรงจูงใจ
ในการปรบั เปลีย่ นวธิ กี ารทางานและการเรยี นรู้

“ใช้มำตรฐำนเดียวกับทกุ คน” “ใชม้ าตรฐานท่เี หมาะสมกับพนกั งานเป็นรายบุคคล” โดยใช้ข้อมูลประสบการณ์ส่วนบุคคล เพ่ือ
จบั คูห่ ลกั สตู รการเรียนรใู้ ห้สอดคลอ้ งกับความสามารถและความสนใจส่วนบุคคล

ท่ีมำ : Center for the future of work, Shifting toward the new career model with the three Ms. Cycling through the 21st Century career:
Putting learning in its rightful place, October 2019, Page 17-27.

25 l OCSC e-Journal

If everything seems

under control, you’re

just not going fast

enough. Mario Andretti

OCSC e-Journal l 26

HR Grab & Go

27 l OCSC e-Journal

FASTER GOVERNMENT :

พลิกวกิ ฤติเป็นโอกำส เปลี่ยนภำครัฐสศู่ ตวรรษที่ 21

ธนวฒั น์ วรี ษร
นักทรพั ยำกรบุคคลปฏิบัติกำร
ศูนยส์ ่งเสริมจรยิ ธรรม สำนักงำน ก.พ.

ป ร ะ เ ท ศ ไ ท ย ก า ลั ง เ ผ ชิ ญ กั บ ก า ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง แ ล ะ

ความท้าทายใหม่ตลอดเวลา โดยเฉพาะสถานการณ์แนวโน้มสาคัญ

ในอนาคต (Mega Trends) อาทิ การเปลี่ยนแปลงทางสภาวะอากาศ

การเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดทางเทคโนโลยี การเติบโต

ทางเศรษฐกิจในทวีปเอเชีย และความต้องการของสังคมเรื่องธรรมาภิบาล

ในระบบราชการ ซ่ึงส่งผลให้ภาครัฐเผชิญวิกฤติท่ีไม่เคยเจอมาก่อน

เป็นวกิ ฤติทีไ่ ม่จากดั อยู่เฉพาะในภาครัฐ แต่กระทบไปถึงภาคเอกชน

ภาคประชาชน และเกือบทุกภาคส่วน ดังนั้น ส่ิงที่ภาครัฐ รวมท้ัง

ขา้ ราชการและเจ้าหน้าที่ของรัฐเผชิญอยู่จึงเป็น “วิกฤติซ้อนวิกฤติ” บทความนี้ นาเสนอแนวคิดจากรายงานของ World

วิกฤติแรก คือ การเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยีขนานใหญ่ Economic Forum ว่าอนาคตของราชการจะเป็นอย่างไร
( Technological Disruption) อย่ า งที่ ไ ม่ เ ค ย เ กิ ด ข้ึน ม า ก่อ น หากต้องเผชญิ กับวิกฤตซิ อ้ นวิกฤติ ซ่ึงถือเปน็ เรื่อง "ไม่ธรรมดา"
ซ่ึงอาจทาใหอ้ งค์ความรู้ ทักษะ และสมรรถนะแบบเก่าไม่ตอบโจทย์ ไม่ใช่ปัญหาทั่วไปที่ภาครัฐเคยเจอ จึงไม่สามารถแก้ปัญหาได้
โลกยุคปัจจุบัน ส่วนวิกฤติที่ซ้อนอยู่ คือ การระบาดของโรคติดต่อ ด้วยวิธีการแบบเดิมท่ีเคยทากันมา แต่ต้องคิดนอกกรอบ
เช้ือไวรัสโคโรนา 2019 (Covid-19) และพิษเศรษฐกิจท่ีจะตามมา และใช้กระบวนการทางานท่ี “ทันสมัย” เพ่ือท่ีจะสามารถ
ซง่ึ คาดกนั วา่ อาจทาใหส้ ถานการณ์ของประเทศถูกซ้าเติมให้แย่ลงไปอีก แก้ไขปัญหาและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงให้ทันท่วงที
วิกฤติเหล่านี้ไม่ใช่เร่ืองท่ีผ่านมาแล้วก็ผ่านไปเหมือนอย่างในอดีต และเกดิ ประสทิ ธิภาพกบั ทุกสถานการณ์ท่ียากจะคาดการณ์ได้
แต่เป็นเรือ่ งท่ีอาจจะเกดิ ข้นึ จนเปน็ ความเคยชินใหม่ (New Normal) ดังคาพูดของ Charles Darwin ที่ว่า “จะอยู่รอด ต้องปรับตัว
It’s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives.ของโลกในศตวรรษท่ี 21
เขา้ กบั การเปลยี่ นแปลง”
“It’s the one that is most adaptable to change”. – Charles Darwin
อนำคตของรำชกำรในศตวรรษที่ 21

”รายงานของ World Economic Forum เร่ือง Future of
ภาครัฐสามารถปรับเปล่ียน (Transformation) ตนเองและ
Government – Fast and Curious is a short and updated แกป้ ัญหาของประชาชนได้อย่างมีประสิทธิภาพ แนวคิด FAST
version of the Future of Government – Lessons Learned Government มองว่าการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
from around the World ได้เสนอหลักแนวคิดของการปรับ (Technologies Disruptive) เป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่าน้ัน
รูปแบบภาครัฐให้ตอบสนองต่อการเปล่ียนแปลงของศตวรรษท่ี 21 เรายังต้องเผชิญกับการทางานรูปแบบใหม่ เช่น การทางานที่บ้าน
โดยใช้คาว่า “FAST” Government ซ่ึงมีองค์ประกอบ 4 ประกำร (Work From Home) ท่ีอาจกลายมาเป็นความคุ้นชินใหม่
ดังนี้ Flat ปฏิบัติงำนในแนวรำบ, Agile ปฏิบัติงำนด้วย ของการปฏิบัติราชการ (New Normal at Work) รวมทั้ง
ควำมคล่องตัว, Streamlined ปรับปรุงกำรปฏิบัติงำน ความท้าทายอ่ืน ๆ ด้วย
ใ ห้ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ ำ พ สู ง สุ ด แ ล ะ Tech-Enabled

นำเทคโนโลยีมำใช้ในกำรปฏิบัติงำน ซ่ึงจะช่วยให้

OCSC e-Journal l 28

จำก FAST สู่ FASTER Government : โอกำสในกำรปรับ 2. Agile คอื ปฏบิ ตั งิ ำนด้วยควำมคล่องตัว ภาครัฐแห่ง
ภำครัฐไทยเขำ้ สู่โลกในศตวรรษท่ี 21 ศตวรรษท่ี 21 จะมีประสิทธิภาพและความคิดสร้างสรรค์ ต้องมี
กระบวนการทางานท่ีคล่องตัว และรวดเร็ว การนา Agile มาใช้
เราสามารถใช้สถานการณ์ช่วงโควิด-19 ท่ีเกิดข้ึนในปัจจุบัน จ ะ ท า ใ ห้ ภ า ค รั ฐ ป รั บ ตั ว แ ล ะ ต อ บ ส น อ ง ต่ อ ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร
เป็นจุดเปลี่ยนสาคัญเพื่อให้เกิดการปรับตัวในกระบวนการทางาน ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วของประชาชนผู้รับบริการ เช่น
ของภาครัฐให้ทันต่อสถานการณ์และก้าวข้ามปัญหาอุปสรรคต่าง ๆ การตั้งหน่วยงานของรัฐในอนาคต ต้องตั้งง่ายและสามารถยุบได้ง่าย
ในสว่ นนผ้ี เู้ ขยี นจะนาเสนอรายละเอยี ดของการบรหิ ารจดั การภาครัฐ หากไม่มีความจาเป็นอีกต่อไป เช่นเดียวกันกับกาลังคนก็จาเป็น
และกาลังคนในศตวรรษท่ี 21 ตามแนวคิด FAST ของ World ตอ้ งมีทกั ษะที่สูง สามารถแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนและรู้จักใช้ข้อมูล
Economic Forum และเสนอว่าหากมีการเพิ่มเติมมิติท่ีเกี่ยวข้อง (Data Driven) จากทุกแหล่งให้เกิดประโยชน์สูงสุด รวมทั้งสามารถ
เข้าไป คือเรื่อง “จริยธรรม (Ethics)” และ “การสร้างตัวตนใหม่ ทางานร่วมกบั ภาคส่วนอ่นื ๆ ของสังคมได้เสมือนเปน็ ทีมเดียวกนั
(Reinvention)” กจ็ ะทาให้เกดิ เป็น “FASTER” Government ดังนี้
3. Streamlined คือ ปรับปรุงกำรปฏิบัติงำนให้มี
F latter ประสิทธิภำพสูงสุด ภาครัฐทั่วโลกได้ให้ความสนใจใน
“การลดขนาดของระบบราชการ” โดยมุงเน้นการลดจานวน
A gile เจ้าหน้าท่ีของรัฐลง แต่ยังคงรักษาระดับของการให บริการ
ซึ่งการล ดลงของจานวนเจ าหน าที่จะดาเนินการ ควบคู ไ ปกับ
S teamlined การประยุกตใชเทคโนโลยีเพิ่มมากขึ้น ซ่ึงจะทาให้วิธีการทางาน
มปี ระสิทธิภาพสงู ขึ้น
T ech - Enabled
4. Tech - enabled and Tech - savvy คือ ภำครัฐ
E thical Standards จะตองนำเทคโนโลยีมำประยุกตใชอย่ำงเต็มท่ี โดยส่งเสริมให้
บุคลากรมีขีดความสามารถในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
R einventing รองรับการปฏิบัติงานและการให้บริการ โดยปรับปรุงนโยบาย
กฎ ระเบียบ เพอ่ื ใหเ้ ทคโนโลยเี ปน็ ส่วนหนงึ่ ของชวี ิตและการทางาน
1. Flat Government คือ กำรปฏิบัติงำนแนวรำบ และ
ลดช่วงช้ันกำรบังคับบัญชำ เป็นการลดระยะห่างระหว่างภาครัฐ 5. Ethical Standards คือ มำตรฐำนทำงจริยธรรม
กับประชาชนในการทางาน ให้ประชาชนมีส่วนร่วมในการกาหนด เนื่องจากงานราชการเป็นงานบริการสาธารณะด้านต่าง ๆ
นโยบายสาธารณะ และเข้ามาตรวจสอบการทางานของภาครัฐได้ เป็นการใช้อานาจรัฐในการปฏิบัติงานซ่ึงมีความเกี่ยวข้องยึดโยง
อย่างเปน็ รูปธรรม เพ่ือให้เกิดการมีส่วนร่วมของประชาชน (Citizen กับผลประโยชน์ของประชาชน ดังน้ัน เจ้าหน้าท่ีรัฐจาเป็นต้อง
Engagement) เช่น การใช้เทคโนโลยี การส่ือสารในรูปแบบต่าง ๆ รักษาจริยธรรม ปฏิบัติราชการด้วยความซื่อสัตย์สุจริต
เช่น การใช้สื่อสังคมออนไลน์ (Social Media) ช่วยในการรับฟัง มคี วามรับผดิ ชอบ มงุ่ มั่นตง้ั ใจปฏบิ ัตงิ านใหเ้ กดิ ผลสาเร็จ คานึงถึง
ปัญหาและรับข้อเสนอแนะจากประชาชน ตลอดจนสามารถเปิดเผย ประโยชน์ของประชาชนมากกว่าประโยชน์ส่วนตัวและพวกพ้อง
ข้อมูลการทางานของภาครัฐให้ประชาชนได้รับทราบโดยเร็วท่ีสุด มีความเป็นธรรม ยึดหลักจริยธรรมและประชาชนเป็นสาคัญ
(Real Time Feedback) จนเกิดเป็นภาครัฐแบบเปิดและเช่ือมโยง และมีจิตบริการสาธารณะ (Public Service Mind) เพ่ือรักษา
กบั ประชาชน (Open and Connected Government) นอกจากน้ี เกียรติและศักดิศ์ รขี องขา้ ราชการและเจ้าหน้าท่ีรฐั เพอ่ื ให้งานราชการ
ยังหมายถึงการลดระยะห่างระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา งานบริการดแู ลทกุ ข์สุขของประชาชนเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
เ พ่ื อ ใ ห้ ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม ใ น ก า ร ท า ง า น ใ ห้ เ กิ ด ค ว า ม เ ป็ น กั น เ อ ง เป็นมอื อาชพี สรา้ งความเชอื่ ม่นั ให้กบั ประชาชนและทุกภาคส่วน
ผูป้ ฏบิ ัติงานกล้าท่ีจะเสนอแนวความคิดท่ีแปลกใหม่ และนอกกรอบ
ท่ีสามารถนาไปทดลองให้เกิดเป็นนวัตกรรมในการแก้ไขปัญหา
รูปแบบต่าง ๆ สามารถบูรณาการแก้ปัญหาระหว่างหน่วยงาน
กรม หรือกระทรวง เพ่อื ให้การแกไ้ ขปญั หามปี ระสิทธิภาพมากย่ิงขึ้น
และคานึงถึงผลประโยชน์ของส่วนรวมเป็นหลัก โดยยึดประชาชน
เปน็ ศูนย์กลาง

29 l OCSC e-Journal

6. Reinventing คือ กำรสร้ำงตัวตนข้ึนมำใหม่ ปัจจุบัน สรปุ ภำครฐั ควรเป็นตวั อย่ำงของกำรเปล่ยี นแปลง
กระแสของการเปลี่ยนแปลงแสดงให้เห็นว่าองค์ความรู้มีอายุ
การใชง้ านทส่ี น้ั ลงเป็นอย่างยิ่ง ทฤษฎีและแนวคิดในอดีตไม่สามารถ “The best way to predict the future is to
ตอบโจทย์ปัญหาในบริบทของโลกยุคปัจจุบัน ภาครัฐจึงจาเป็นต้อง create it”. - Peter F. Drucker

“ปรับตัวตลอดเวลา เพราะการเปล่ียนแปลงมีอัตราความเร็วท่ีสูง ข้าราชการและเจ้าหน้าที่ของรัฐ ควรปฏิบัติตนให้เป็น
แบบอย่างและเป็นผู้นาแห่งการเปล่ียนแปลง เพื่อให้เกิด
และจะไม่มีวันช้าไปกว่าท่ีเป็นอยู่ในวันน้ีอีกแล้ว ในส่วนของ ความเชื่อมั่นกับประชาชน เพราะการเปลี่ยนแปลงคือสิ่งเดียว
การพัฒนาทรัพยากรบุคคลนน้ั การสร้างตัวตนข้ึนมาใหม่ตลอดเวลา ท่ีมีความแน่นอน (Change is the Only Constant) และ
วิกฤติซ้อนวิกฤติจะนามาซึ่งความเคยชินใหม่ (New Normal)
”เพ่ือให้ทันต่อการเปล่ียนแปลงในอนาคตการทางานภาครัฐ บุคลากรของภาครฐั จงึ ต้องพัฒนาตนเอง ปรับทัศนคติว่าตอนน้ี
เราไม่ได้อยู่ในสภาวะปกติแล้ว มีแนวคิดแบบเติบโต (Growth
จาเป็นตอ้ งมกี าร Reskill ขา้ ราชการและเจ้าหน้าท่ีของรัฐให้มีทักษะ Mindset) ออกจากกรอบแนวคิดเดิม ๆ มีคุณธรรม จริยธรรม
ที่ตอบสนองต่อโลกยุคปัจจุบันและศตวรรษที่ 21 ซ่ึงผู้เขียนเห็นว่า ปฏิบัติราชการเพ่ือประชาชน โดยส่วนราชการต้องส่งเสริม
ค ว ร พั ฒ น า ก า ลั ง ค น ภ า ค รั ฐ ใ ห้ มี ทั ก ษ ะ ต า ม แ น ว คิ ด ข อ งและสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาทักษะแห่งศตวรรษท่ี 21
“ทักษะสาหรับศตวรรษที่ 21” หรือ 4Cs ประกอบด้วย 1) การคิด ซ่ึงจะเน้นแรงขับเคล่ือนในการเปล่ียนภาครัฐให้เป็น FASTER
เชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) 2) การส่ือสาร (Communication) Government เพื่อก้าวสู่โลกในบริบทใหม่ เป็นภาครัฐท่ีเข้มแข็ง
3) การประสานร่วมมือกัน (Collaboration) และ 4) ความคิดสร้างสรรค์ มคี วามยดื หยนุ่ โปรง่ ใสเช่อื ถอื ได้ และมปี ระสทิ ธิภาพสงู สดุ 
(Creativity) รวมทัง้ ตอ้ งตระหนกั ดว้ ยวา่ การเปลย่ี นแปลงทางดิจิทัล
อย่างพลิกผัน (Digital Transformation) ไม่ใช่เป็นแค่การเปล่ียนแปลง
ทางเทคโนโลยี แต่เป็นการเปล่ียนแปลงทางทรัพยากรมนุษย์
( Human Capital-Transformation) หรือ “การปรับคน ”
ท่อี ยูใ่ นองค์กรให้มที ักษะที่พร้อมจะทาให้องค์กรสามารถสร้างตัวตน

ขึ้นมาใหม่ ร่วมกันสร้างวัฒนธรรมองค์กรท่ีมีความยืดหยุ่น

พร้อมรบั มอื กับการเปล่ยี นแปลงในทกุ สถานการณ์

อ้ำงอิง
World Economic Forum Global Agenda Report. 2011. The

Future of Government – Lessons Learned from around
the World.

OCSC e-Journal l 30

HR Clinic by OCSC

31 l OCSC e-Journal

ถำม – ตอบ โดย : สำนักพิทกั ษร์ ะบบคุณธรรม

ทุกวันน้ีเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร โดยเฉพาะการใช้สื่อสังคมออนไลน์ ได้เข้ามามีบทบาท
ทง้ั ในเร่อื งส่วนตัว และเป็นเคร่ืองมอื สาหรับการปฏบิ ัตริ าชการ รวมทั้งในอนาคตเทคโนโลยีต่าง ๆ ก็จะยังมีส่วนสาคัญ
มากย่ิงข้ึน สานักงาน ก.พ. จึงมักได้รับคาถามท่ีเกี่ยวข้องกับการใช้สื่อเทคโนโลยีบ่อย ๆ ว่าใช้อย่างไรจึงจะเหมาะสม
รวมท้ังเรอื่ งเงนิ ๆ ทอง ๆ ซึ่งถา้ ทาผิดพลาดไป ก็จะถือว่ากระทาผิดวินัยได้ วารสารข้าราชการฉบบั น้ี มีคาตอบจากสานกั พทิ ักษ์ระบบคุณธรรม

Q เดยี๋ วนมี้ กี ารส่ือสารผ่านสื่อโซเชยี่ ลกันเป็นจานวนมาก
โดยเฉพาะทางไลน์ท่ีใช้ทง้ั ในกลุ่มงานและสว่ นตัว
ผมอยากทราบวา่ การตอ่ ว่ากันด้วยถอ้ ยคาหยาบคาย
ในกร๊ปุ ไลนก์ ลุ่มงานทีม่ ีทง้ั เพื่อนข้าราชการ
และลกู จ้าง จะเป็นความผดิ ทางวินยั หรอื ไม่ ?

การใช้ถ้อยคาหยาบคายหรือใช้ถ้อยคาลักษณะหม่ินประมาทในกรุ๊ปไลน์ของกลุ่มงาน อาจเข้าข่าย
เปน็ การกระทาผดิ วนิ ยั ได้ หากการกระทาเป็นเหตุให้บุคคลท่ีถูกต่อว่าเสียหายทั้งในทางส่วนตัวและทางหน้าท่ีการงาน
ลกั ษณะเชน่ นีใ้ นเบื้องตน้ อาจเข้าข่ายเปน็ ความผิดตามมาตรา 82 (7) แห่งพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน
พ.ศ. 2551 ซ่ึงเป็นความผิดฐานไม่สุภาพเรียบร้อย ไม่รักษาความสามัคคี และต้องช่วยเหลือกันในการปฏิบัติราชการ
ระหว่างข้าราชการดว้ ยกันและผรู้ ว่ มปฏิบตั ิราชการไดค้ รบั

และหากถ้อยคาน้ันเผยแพร่สู่สาธารณชนในโลกโซเชียลด้วย ก็อาจเข้าข่ายความผิดตามมาตรา 82 (10)
แห่ง พ.ร.บ. เดียวกัน เรื่องไม่รักษาช่ือเสียง และเกียรติศักดิ์ต่อตาแหน่งหน้าที่ราชการเพิ่มอีกฐาน ซึ่งอาจมีระดับโทษ
หนักขึ้นได้ นอกจากนี้ การกระทาเช่นนี้ไม่เพียงแต่จะได้รับโทษทางวินัย แต่ผู้ที่ได้รับความเสียหายยังสามารถฟ้อง
เอาผิดท้ังทางแพง่ และทางอาญาไดอ้ กี ดว้ ยนะครบั

ดังน้ัน มำพูดจำด้วยถ้อยคำสุภำพกันนะครับ และโดยเฉพำะกำรส่ือสำรผ่ำนสื่อโซเช่ียลด้วยแล้ว
ต้องใชค้ วำมระมดั ระวงั อยำ่ งมำกกอ่ นสง่ ขอ้ ควำมนะครับ

เรอ่ื ง ควำมผิดฐำนทุจรติ โอ้โห ! แม้ไมใ่ ช่เงินหลวงก็ผดิ ฐานทุจริตได้
ถา้ มีหน้าทีร่ าชการ ใชไ่ หมครบั ?
ผมสงสยั ว่า ถา้ มกี ารนาเงนิ ทไี่ ม่เข้าขา่ ยวา่ เปน็
เงนิ หลวงตามกฎหมายวา่ ด้วยงบประมาณ
แตเ่ ปน็ เงนิ ของราชการประเภทอ่ืน ไปใช้สว่ นตัว
จะเรียกวา่ “ผดิ ฐานทจุ รติ ” หรอื ไม่ครับ ?

A1 การพิจารณาว่าผิดฐานทุจริตหรือไม่ ส่ิงสาคัญคือต้องดูว่าเขามีหน้าท่ีราชการในเร่ืองนั้นหรือไม่ หากเขามีหน้าที่

ไม่ว่าจะตามกฎหมาย ตามหน้าท่ีความรับผิดชอบที่กาหนดไว้ใน Spec โดยได้รับมอบหมายหรือโดยพฤตินัยแล้ว
เขาปฏบิ ัตหิ รอื ละเวน้ การปฏิบัติหนา้ ทโี่ ดยมชิ อบ เพ่อื ใหต้ นเองหรอื ผูอ้ ืน่ ได้ประโยชน์ท่ีมิควรได้ เขาก็ผิดฐานทุจริตต่อหน้าที่
ราชการ โดยไม่ต้องไปดูเลยว่าเงินท่ีเขามีหน้าท่ีเก่ียวข้องอยู่นั้นจะเป็นเงินหลวงหรือไม่ เพราะแม้เป็นเงินอื่น เช่น
เงินสหกรณอ์ อมทรัพย์ แลว้ เขามีหนา้ ทเี่ ก็บรกั ษา แต่กลบั นาเงนิ นั้นไปหมนุ ใชป้ ระโยชน์ ก็ผิดฐานทุจริตตอ่ หน้าที่ราชการแลว้ คะ่

A2 ใช่ค่ะ แล้วถ้าผิดฐานทุจริตแล้ว ก็หนีไม่พ้นที่จะถูกไล่ออกจากราชการสถานเดียวเลย
ทางท่ดี ี ถ้าทุกคนรู้หนา้ ที่ ทาหนา้ ทต่ี ามหนา้ ทขี่ องขา้ ราชการท่ีดีแล้ว เรื่องต่าง ๆ กไ็ มต่ ้องหว่ งคะ่

ที่มำ : สานักพิทกั ษร์ ะบบคณุ ธรรม (สพค.) สานกั งาน ก.พ. มปี ญั หำปรกึ ษำ โทร. 02 547 1000 ต่อ 6980, 6981 หรือเวบ็ ไซต์ http://mspc.ocsc.go.th

OCSC e-Journal l 32

ทกั ษะแห่งอนาคตในโลกหลัง Covid - 19

สถานการณ์การระบาดของโควิด-19 ทาให้องค์กรต้องรับมือกับสภาพการณ์ที่เปล่ียนแปลงไป
อยา่ งส้ินเชงิ เปล่ียนรูปแบบการทางานจากสานักงาน เป็นการทางานทบ่ี ้านหรือนอกสถานท่ี ส่งผลให้มีการนา
เทคโนโลยมี าใชเ้ ป็นเคร่ืองมือติดต่อสื่อสารกันเพ่ิมข้ึนอย่างเห็นได้ชัด ภารกิจงานบางส่วนก็ถูกปรับเปล่ียน
ให้สอดคลอ้ งกบั สถานการณท์ เี่ กิดขน้ึ การเปล่ยี นแปลงเหลา่ น้ีทาใหค้ าว่า “New Normal” กลายเป็นคายอดฮติ
ที่ได้ยินจนคุ้นชิน และทาให้บุคลากรในองค์กรจาเป็นต้องพัฒนาทักษะใหม่ ๆ ท่ีจะตอบโจทย์โลกในอนาคต
ยุคหลังโควิด-19 โดยบริษัทที่ปรึกษา Mckinsey ได้จัดทารายงาน “To emerge stronger from the
COVID-19 crisis, companies should start reskilling their workforces now” เพื่อแนะแนวทางที่จะ
ชว่ ยให้องคก์ รพัฒนาบุคลากรให้มที กั ษะทจ่ี าเปน็ ต่อการปฏิบตั งิ านในอนาคต ซึ่งแบง่ ออกเป็น 4 กลุม่ ทกั ษะ

1. ทักษะด้ำนดจิ ิทัล (Digital Skills)
“Expand the ability to operate in a fully digital environment”

- ขยำยขีดควำมสำมำรถในกำรดำเนินงำนภำยใต้สภำพแวดลอ้ มกำรทำงำนแบบดจิ ิทัลอย่ำงเต็มรูปแบบ -
องค์กรควรต้องสร้างความตระหนักรู้และพัฒนาทักษะในเชิงเทคนิคเพ่ือให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานนอกสถานที่
ร่วมกับทุกภาคส่วนท่ีเก่ียวข้องได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การที่องค์กรมุ่งไปสู่การใช้เทคโนโลยีและการใช้งาน
ข้อมูลต่าง ๆ มากข้ึน บุคลากรก็มีความจาเป็นท่ีจะต้องเรียนรู้และเข้าใจพ้ืนฐานเก่ียวกับเทคโนโลยี การใช้ข้อมูล
และการประมวลผลมากขึ้นเชน่ กนั

2. ทกั ษะกำรใช้ควำมคิดข้ันสูง (Higher Cognitive Skills)

“Develop cognitive skills to ensure that critical players can respond to the need
for redesign and innovation” - พฒั นำทกั ษะกำรใช้ควำมคิด เพื่อใหพ้ นักงำนสำมำรถตอบสนอง

ตอ่ ควำมจำเปน็ ในกำรคดิ เชงิ ออกแบบและกำรคดิ เชงิ นวัตกรรมในกำรทำงำน –
การทางานนอกสถานท่ีสง่ ผลให้บุคลากรมีความเป็นอิสระในการทางานมากข้ึน องค์กรจึงจาเป็นต้องพัฒนาบุคลากรให้มีทักษะ
การคิดเชงิ เหตุผล (Critical Thinking) และทกั ษะการบรหิ ารจัดการงานที่ดี (Project Management) และเตรียมความพร้อม
เพื่อรับมือกับความเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมและรูปแบบการทางาน โดยพัฒนาทักษะการใช้ความคิดด้านต่าง ๆ
ของบุคลากร เช่น ทักษะด้านความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) ทักษะด้านความคิดเชิงนวัตกรรม (Innovation)
ทกั ษะด้านการคิดแก้ปัญหา (Problem Solving) เปน็ ต้น

3. ทกั ษะทำงด้ำนสงั คมและอำรมณ์ (Social and Emotional Skills)

“Strengthen social and emotional skills to ensure effective collaboration”
- เสรมิ สร้ำงทกั ษะดำ้ นกำรเข้ำสังคมและอำรมณเ์ พื่อใหเ้ กิดควำมร่วมมือท่ีมีประสทิ ธภิ ำพ –
การมีทักษะการสื่อสารท่ีดีระหว่างกันและกันในองค์กร เป็นส่ิงสาคัญและจาเป็นสาหรับผู้นาท่ีจะขับเคล่ือน
การเปลี่ยนแปลงขององค์กรและผลักดันการทางานของบุคลากรในทุก ๆ พื้นท่ี

4. ทักษะในกำรปรบั ตวั และควำมยืดหยุ่น (Adaptability and Resilience Skills)

“Build adaptability and resilience skills to thrive during an evolving business situation”

- กำรเสรมิ สร้ำงทกั ษะดำ้ นกำรปรบั ตัวและควำมยดื หยนุ่ ของบคุ ลำกร -
องค์กรจะต้องสนับสนุนให้บุคลากรสร้างความตระหนักรู้ในตัวเอง (Self-Awareness) ความม่ันใจในตัวเอง
(Self-Confidence) และความสามารถในการพึ่งพาและรับผิดชอบชีวิตตัวเอง (Self-Reliance) เพื่อให้บุคลากรได้เรียนรู้
ประสบการณ์ใหม่ ๆ และองค์กรจะต้องช่วยบุคลากรในการพัฒนาทักษะด้านการบริหารจัดการเวลา การจัดการ
กบั อปุ สรรคปัญหาตา่ ง ๆ และดูแลสุขภาพจิตใจเพื่อใหส้ ามารถยืนหยดั และปรับตวั ไดใ้ นสถานการณต์ า่ ง ๆ

33 l OCSC e-Journal ทมี่ ำ : Agrawal, et al.. (2020). To emerge stronger from the COVID-19 crisis,
companies should start reskilling their workforces now. McKinsey & Company.

Vision

“ระบบบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คลภาครัฐประเทศไทยมีประสิทธิภาพ
ได้รับความเชือ่ มนั่ และเป็นแบบอยา่ งทีด่ ที ั้งในระดับประเทศและระดบั โลก”

สำนักงำน ก.พ.
47/111 ถนนติวำนนท์ อ.เมือง

จ.นนทบรุ ี 11000
www.ocsc.go.th
email วำรสำรขำ้ รำชกำร :
[email protected]