แนวทาง​การพัฒนารายบุคคล (ปี 2553)

แนวทางการพัฒนารายบุคคล

กองฝึกอบรม
กรมทด่ี นิ กระทรวงมหาดไทย

คาํ นาํ

หนงั สือ “แนวทางการพัฒนารายบุคคล” นี้ จัดทําข้นึ เพอื่ ใหข้ า้ ราชการกรมที่ดินใช้เปน็ แนวทางในการจัดทาํ
แผนพฒั นารายบุคคล อนั เปน็ ผลสบื เน่อื งมาจากการประเมนิ สมรรถนะตามหลกั เกณฑ์และวิธกี ารประเมนิ ผลการปฏบิ ัติราชการ
ของข้าราชการพลเรือนสามัญ โดยบุคลากรและผู้บังคับบัญชาโดยตรงจะร่วมกันทําขอ้ ตกลงในการกาํ หนดแผนพัฒนาผู้ใต้บงั คับบัญชา
ให้มีขีดความสามารถหรือสมรรถนะ (Competency) ในการปฏิบัติงานทเ่ี ป็นไปตามความคาดหวังของหน่วยงาน หนงั สือเล่มนไ้ี ดส้ รุป
แนวทางในการจัดทําแผนพฒั นารายบคุ คล และรวบรวมวิธีการทีใ่ ช้ในการพัฒนารายบุคคลเพอ่ื เป็นทางเลอื กอันหลากหลายให้
ผบู้ ังคบั บัญชาและบคุ ลากรในหนว่ ยงานสามารถนําไปปรับใชใ้ นการจัดทําแผนดงั กล่าวไดอ้ ย่างเหมาะสม ซงึ่ จะเป็นการพัฒนา
บคุ ลากรในหน่วยงานไดอ้ กี ทางหนึง่ นอกเหนือจากการพัฒนาในช้นั เรียน

กรมทด่ี ินหวังเปน็ อย่างย่ิงว่า หนงั สอื “แนวทางการพัฒนารายบุคคล” เลม่ น้ี จะเปน็ ประโยชน์ตอ่ ข้าราชการกรม
ทดี่ นิ ท่ีจะนําไปปรับใชใ้ นการพัฒนาบุคลากรในหนว่ ยงานของตน โดยการจัดทาํ แผนพัฒนารายบุคคลขึน้ ซงึ่ จะสอดรับกับ
แผนกลยทุ ธ์พัฒนาบุคลากรกรมที่ดิน พ.ศ. 2553-2557 และการประเมินผลการปฏิบัติราชการของขา้ ราชการพลเรือนสามัญ
ในกรมทีด่ ินตอ่ ไป

กรมท่ีดิน
เมษายน 2553

สารบญั หน้า
๔
แนวทางการพัฒนารายบุคคล ๕
แนวทางการจัดทําแผนพฒั นารายบุคคล ๙
วธิ ีการท่ีใชใ้ นการพัฒนารายบคุ คล ๙
๑๑
-การสอนงาน (Coaching) ๑๔
-การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงาน (On the Job Training) ๑๗
-การเปน็ พเี่ ล้ียง (Mentoring) ๑๙
-การเพ่ิมคุณค่าในงาน (Job Enrichment) ๒๒
-การเพ่มิ ปริมาณงาน (Job Enlargement) ๒๔
-การมอบหมายงาน (Delegation) ๒๖
-การหมนุ เวยี นงาน (Job Rotation) ๒๘
-การให้คาํ ปรึกษาแนะนํา (Consulting) ๓๑
-การติดตาม/สังเกต (Job Shadowing) ๓๓
-การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Learning) ๓๕
-การเป็นวิทยากรภายในหนว่ ยงาน (In-House Instructor) ๓๗
-การดูงานนอกสถานท่ี (Site Visit) ๓๙
-การฝึกงานกับผู้เชี่ยวชาญ (Counterpart) ๔๒
-การใหท้ ุนการศึกษา (Scholarship) ๔๔
สรปุ ลักษณะสําคัญของวธิ ีการพัฒนารายบุคคล
เอกสารอา้ งองิ

แนวทางการพฒั นารายบคุ คล

ภายใต้กระแสการเปลี่ยนแปลงทเ่ี กิดข้นึ ในยุคปัจจบุ ันเป็นการเปลี่ยนแปลงทง้ั ทางด้านเศรษฐกจิ สงั คม การเมอื งและ
เทคโนโลยี การเปลย่ี นแปลงดังกลา่ วมผี ลกระทบตอ่ การดําเนนิ ชวี ิตของทุกคนในสังคม โดยเฉพาะในเร่อื งความก้าวหนา้ ของ
เทคโนโลยีการส่ือสารและพัฒนาการของวทิ ยาการสมยั ใหม่ สง่ ผลใหเ้ กิดเป็นสงั คมโลกที่ไร้พรมแดนท่ีจําเป็นอย่างย่งิ ท่ีจะต้อง
พัฒนาและเสรมิ สร้างสมรรถนะทั้งในระดับบคุ คลและระดับองค์การให้สามารถกา้ วทันความเปลยี่ นแปลงดงั กล่าวได้อย่างมคี ุณภาพ

ในแต่ละองคก์ ารจะต้องเตรียมความพร้อมของบุคลากรให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้นในยุคปัจจุบนั หน่วยงานภาครฐั ก็
เช่นเดียวกัน ภายใต้การบรหิ ารจดั การภาครฐั แนวใหม่ที่มีการปรับเปลี่ยนทั้งโครงสร้างและการบริหารจัดการ บคุ ลากรภาครฐั จะต้อง
ไดร้ บั การเพ่มิ พูนขดี ความสามารถในการปฏิบัตงิ านเพอ่ื รองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึน การพฒั นาบุคลากรภาครัฐจงึ ม่งุ ไปสู่
ทิศทางเดียวกัน เหน็ ไดอ้ ยา่ งชดั เจนจากแผนยทุ ธศาสตรก์ ารพัฒนาระบบราชการไทย พ.ศ.๒๕๕๑-๒๕๕๕ ประเด็นยุทธศาสตรท์ ี่ ๓
ระบุว่า “มงุ่ เป็นองค์การทม่ี ขี ีดสมรรถนะสงู บุคลากรมีความพรอ้ มและความสามารถในการเรียนรู้ คิดรเิ ริม่ เปล่ียนแปลงและปรบั ตวั ได้
อยา่ งเหมาะสมตอ่ สถานการณ์ต่างๆ” และเพือ่ ใหส้ อดรับกับแผนยทุ ธศาสตรก์ ารพัฒนาระบบราชการไทย ฯ ดงั กลา่ ว สาํ นักงาน ก.พ.
ไดก้ ําหนดยุทธศาสตร์การพฒั นาขา้ ราชการพลเรือน พ.ศ. ๒๕๕๒-๒๕๕๖ ข้ึน โดยมีเป้าหมายหลกั ของการพัฒนาขา้ ราชการพลเรือน
คือ เพ่ือพัฒนาและเพิ่มพูนความรู้ ทักษะ และสมรรถนะของข้าราชการทุกระดับให้ปฏบิ ัติงานอยา่ งมอื อาชพี เกดิ ผลสัมฤทธ์ิ คุ้มคา่
เป็นทเ่ี ช่อื ถือศรทั ธาของประชาชน นอกจากน้ี ในการประเมินผลการปฏิบัติราชการของขา้ ราชการพลเรือนสามัญ ได้กาํ หนดให้มี
องคป์ ระกอบของการประเมนิ 2 องคป์ ระกอบ ไดแ้ ก่ ผลสมั ฤทธิ์ของงาน และสมรรถนะในการปฏิบัติงาน ทง้ั นี้เพราะ วัตถุประสงค์ส่วน
หน่ึงนน้ั มงุ่ ใหเ้ กิดการวางแผนพฒั นาตนเองเป็นรายบุคคลขนึ้ ในองคก์ ารนั่นเอง ในสว่ นของกรมทีด่ นิ ไดส้ นองตอบโดยจัดทําแผนกลยทุ ธ์
พัฒนาบคุ ลากรกรมท่ดี นิ พ.ศ. ๒๕๕๓-๒๕๕๗ ให้สอดรับกับแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย ฯ พ.ศ.๒๕๕๑-๒๕๕๕
และยุทธศาสตร์การพัฒนาข้าราชการพลเรอื น พ.ศ. ๒๕๕๒-๒๕๕๖ ดังกลา่ วแล้ว

จากแผนกลยทุ ธพัฒนาบคุ ลากรกรมที่ดิน พ.ศ. ๒๕๕๓-๒๕๕๗ ไดว้ างแนวทางปฏิบัตไิ วว้ า่ จะส่งเสริมขดี ความสามารถ
ในการเรียนรูใ้ หแ้ กบ่ คุ ลากรทกุ ระดบั อยา่ งต่อเนือ่ งและดว้ ยวิธีการที่หลากหลาย และจัดให้มีการพัฒนารายบุคคลข้ึนดว้ ย ซึ่งก็จะสอด
รับกับหลักเกณฑ์และวิธีการในการประเมินผลการปฏิบตั ิราชการ ในสว่ นของการประเมินสมรรถนะในการปฏิบตั ิงาน ซง่ึ จะแสดงใหเ้ ห็น
ถงึ ช่องว่างของระดับสมรรถนะทอ่ี งคก์ ารคาดหวังกับระดับสมรรถนะในการปฏิบตั ิงานจริงของขา้ ราชการผนู้ ั้น ชอ่ งวา่ งทีไ่ ด้นจ้ี ะแสดงให้
เหน็ ว่าข้าราชการผู้ถูกประเมนิ ควรจะไดร้ ับการพัฒนาเพ่อื เพม่ิ ขีดสมรรถนะในการปฏิบัติงานในเรอื่ งใดและด้วยวิธีใด ข้อมูลนจ้ี ะใช้
ประกอบการพจิ ารณาเพื่อวางแผนการพัฒนาบคุ ลากรรายบคุ คลต่อไป

ดงั นน้ั การพัฒนารายบุคคลจงึ เปน็ วิธีการท่ีช่วยให้บคุ ลากรในองค์การได้รับการพฒั นาขีดสมรรถนะในการปฏบิ ัตงิ าน
ให้สามารถปฏิบัติงานได้บรรลุตามเปา้ หมายในสายอาชพี ของตน โดยเช่อื มโยงหรอื ตอบสนองความตอ้ งการหรอื เป้าหมายขององค์การ
ได้ในขณะเดียวกนั ด้วย

แนวทางการจดั ทาํ แผนพฒั นารายบคุ คล (Individual Development Plan: IDP)

แผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan: IDP) เปน็ กรอบหรือแนวทางในการพัฒนาบุคลากรให้มีขีด
ความสามารถท่ีสงู ขึน้ เพือ่ ช่วยให้สามารถปฏิบตั ิงานในหนา้ ท่ีได้อยา่ งมีประสิทธิภาพและเปน็ ไปตามความต้องการของผู้บงั คับบัญชา
หรอื หน่วยงาน

วตั ถปุ ระสงคข์ องการจดั ทาํ แผนพัฒนารายบุคคล

การพฒั นารายบคุ คลเปน็ แผนทจ่ี ัดทําข้ึนอยา่ งเป็นระบบ เพื่อพัฒนาจุดอ่อนและสร้างจุดแข็งในการปฏิบัติงานให้แก่บคุ ลากร
โดยมวี ัตถุประสงค์หลักดงั น้ี

๑) เปน็ กระบวนการพัฒนาบุคลากรทเี่ ปน็ ระบบ โดยการสอื่ สารสองทางระหวา่ งผูบ้ ังคบั บญั ชากับผู้ใตบ้ งั คับบญั ชา โดยการ
พดู คุยกันถึงการกําหนดแผนการพฒั นาผใู้ ต้บังคบั บัญชาให้บรรลุเป้าหมายที่กําหนดข้ึน ซ่งึ เป็นกระบวนการท่ีพัฒนาจุดอ่อนและสร้าง
จดุ แขง็ ในการปฏบิ ัติงานใหแ้ ก่บุคลากร ท้ังน้ี ผู้บังคับบัญชาจะเป็นผู้ใหข้ ้อมลู ปอ้ นกลับแก่ผใู้ ต้บังคับบัญชาด้วย

๒) เป็นวิธีการสาํ คัญในการเช่ือมโยงความตอ้ งการของบคุ ลากรรายบคุ คล ใหส้ อดรับกับความตอ้ งการของหน่วยงาน
แผนพฒั นารายบุคคลที่ดีจะตอ้ งเป็นแผนท่ีเพ่ิมระดับความสามารถในการทาํ งาน และช่วยให้บุคลากรผู้นน้ั ประสบความสําเรจ็ ตาม
เป้าหมายท่ีตนเองกาํ หนด

๓) เปน็ แผนท่ีจดั ทําข้นึ บนพื้นฐานของสมรรถนะ (Competency) ท่ีหน่วยงานคาดหวงั ของตาํ แหน่งงานเมอ่ื เปรยี บเทียบ
กบั สมรรถนะในการปฏิบัติงานจริงของบุคลากรผูน้ ั้น โดยการกําหนดกิจกรรมเพอ่ื พฒั นาความรู้ ความสามารถของบคุ ลากร เช่น
การมอบหมายงาน การให้คําปรกึ ษาแนะนาํ การเรียนรดู้ ว้ ยตนเอง และการเปน็ พเ่ี ลยี้ ง เปน็ ต้น

๔) เป็นระบบท่ีจะตอ้ งทําอยา่ งต่อเน่อื งและเป็นข้ันตอน มีการทบทวน ตรวจสอบและเปล่ียนแปลงได้ ซึ่งแผนพัฒนา
รายบุคคลควรมีการทบทวนจากผ้บู ังคบั บัญชาและผู้ใตบ้ ังคับบัญชาอยา่ งนอ้ ยทุกหกเดือน

จึงกลา่ วได้วา่ การจัดทําแผนพฒั นารายบุคคล เป็นแผนทีจ่ ัดทาํ เพ่ือเตรียมความพร้อมของบุคลากรให้มีคณุ สมบัติ
ความสามารถ และศักยภาพในการทาํ งานสําหรับงานปัจจบุ นั และตําแหนง่ งานท่สี ูงขน้ึ แต่มใิ ชแ่ ผนงานทร่ี บั รองหรอื รับประกนั
ความก้าวหน้าในตําแหน่งงานของบุคลากรคนนน้ั

เปา้ หมายในการจัดทําแผนพฒั นารายบุคคล

การจัดทาํ แผนพัฒนารายบคุ คล มีเป้าหมายในการดําเนินการ เพือ่
๑) ให้บุคลากรได้เรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ ในการปรบั ปรุงการทาํ งานปัจจุบันให้ดียงิ่ ขึ้น
๒) เพมิ่ ความพึงพอใจในการทํางานให้กับบุคลากร ทาํ ใหบ้ ุคลากรมีขวัญและกําลังใจในการทํางานมากขน้ึ
๓) พัฒนาและปรับปรุงผลงานของหน่วยงานให้เพมิ่ มากขึ้นจากการท่ีบุคลากรมีความรู้และความสามารถทเี่ พมิ่ มากข้นึ

บุคคลทมี่ สี ว่ นรว่ มในการจัดทาํ แผนพัฒนารายบุคคล ประกอบด้วย

๑) บคุ ลากร: จะเป็นผู้รับผิดชอบในการร่างแผนพฒั นาตนเอง โดยขอคําแนะนาํ จากผู้บังคับบัญชา เพื่อช่วยให้ตนสามารถ
พฒั นาตนเองใหส้ อดรับกับความต้องการของผู้บงั คับบัญชาและหนว่ ยงาน รวมถงึ การติดตามและยอมรับฟังขอ้ มลู ปอ้ นกลับจาก
ผบู้ ังคับบัญชาถึงผลการปฏบิ ัติงานและความก้าวหน้าในการพัฒนาตนเอง ทั้งนบ้ี คุ ลากรจะตอ้ งตดิ ตามให้ผบู้ ังคบั บัญชาร่วมทบทวน
แผนฯ โดยการพูดคุยกนั เพ่อื ตรวจสอบและทบทวนแผนฯ อย่างนอ้ ยทุกหกเดือน

๒) ผู้บงั คับบัญชา: ควรจะเป็นผู้บังคบั บัญชาโดยตรงท่ดี ูแล บรหิ ารและมอบหมายงานแกผ่ ้ใู ต้บังคับบัญชาที่ตอ้ งการพัฒนา
ตามแผนพฒั นารายบคุ คล และจะต้องเป็นผู้ระบถุ ึงความสามารถทีต่ อ้ งการใหบ้ ุคลากรผ้นู น้ั พัฒนาหรือปรับปรุงตนเอง รวมทั้งต้องเปน็
ผู้ให้ข้อมูลปอ้ นกลับเก่ียวกับการพฒั นาและการปรับปรุงน้ัน ทั้งน้ี ผู้บังคบั บัญชาจะตอ้ งชว่ ยเหลอื ในการกาํ หนดแนวทางหรือหนทางที่
จะพัฒนาใหผ้ ู้ใตบ้ ังคับบัญชามคี วามรู้ ความสามารถในการปฏิบัตงิ าน

ข้นั ตอนในการจัดทาํ แผนพฒั นารายบุคคล

การจัดทําแผนพัฒนารายบุคคล มขี ้ันตอนในการจัดทาํ ดังตอ่ ไปนี้
ขน้ั ตอนที่ ๑: การประเมนิ ตนเอง

ในขัน้ ตอนน้ีบคุ ลากรจะตอ้ งพดู คุยกับผบู้ ังคับบัญชาโดยตรงเพือ่ เป็นการตรวจสอบประสบการณ์ในการทํางาน
การศึกษา และการฝึกอบรม รวมทั้งการสํารวจจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเองซึ่งจะต้องพฒั นา โดยการประเมินจากผลการปฏิบัตงิ าน
ในปัจจบุ ันของตนเอง ในการพิจารณาผลการปฏิบัติงานจะตอ้ งพิจารณาอยา่ งซอ่ื สัตยแ์ ละครอบคลมุ ถงึ ทักษะและความรคู้ วามสามารถ
(Competencies) ทีจ่ าํ เป็นในการปฏบิ ัติงาน รวมถงึ ผลสมั ฤทธ์ิของงานท่เี กิดขนึ้ จริงและสามารถวัดเป็นตัวเลขได้ จากนัน้ ตัวบุคลากร
เองควรกําหนดเป้าหมายในการทํางานของตนทั้งระยะส้ัน (1-3 ปี) และระยะยาว (3 ปี ข้ันไป) และแนวทางที่ตนจะไปสเู่ ป้าหมายที่
กาํ หนด เชน่ การฝึกอบรม การเรยี นรู้ดว้ ยตนเอง การสอนงาน เป็นต้น

ขั้นตอนที่ ๒: นาํ ผลการประเมนิ ปรกึ ษาผบู้ ังคับบญั ชา
เป็นขน้ั ตอนที่บุคลากรตกลงรว่ มกันกับผู้บังคับบัญชาโดยตรง ถึงแผนพัฒนาตนเองทไี่ ดจ้ ัดทําขึน้ โดยการนาํ

ผลการประเมินมาพูดคยุ หรือปรึกษากับผบู้ ังคับบัญชาเพอื่ กาํ หนดประเด็นที่ควรพฒั นาตนเอง ทงั้ น้ีควรกําหนดเป้าหมายในการทาํ งาน
หน้าทคี่ วามรับผดิ ชอบในปัจจุบนั จุดแข็งและจุดออ่ นของตน เพ่ือกําหนดกิจกรรมหรือวิธีการพฒั นาสมรรถนะของตนเองทตี่ ่ํากวา่
ความคาดหวังและพฒั นาจุดแขง็ รวมถึงระยะเวลาในการพัฒนา งบประมาณทีต่ อ้ งใชใ้ นการพัฒนา (ถา้ ม)ี และโอกาสในการเรยี นรูท้ ี่
ผบู้ งั คับบัญชาสามารถใหค้ วามชว่ ยเหลือได้ โดยผบู้ ังคบั บัญชาอาจช่วยจัดทําแบบเพอื่ จัดเก็บขอ้ มูลเพ่ือกาํ หนดแผนพฒั นารายบุคคล
ดังนี้

แบบจดั เกบ็ ขอ้ มลู เพือ่ กาํ หนดแผนพฒั นารายบุคคล

ชอ่ื ......................................................................................... ตําแหนง่ .................................................................................

เปา้ หมายระยะสั้น (เชน่ เปน็ หัวหนา้ งาน...........) เปา้ หมายระยะยาว (เช่น เปดิ กิจการสว่ นตวั ..........................)

เรือ่ งทจี่ ะพฒั นา

จุดแขง็ จดุ ออ่ น หนา้ ทป่ี จั จบุ ัน งบประมาณ โอกาสเรียนรจู้ าก
ระยะเวลา ผบู้ งั คับบัญชา

-การวางแผน -ความคิดรวบยอด 1. งานวางแผน ความคดิ รวบยอด - *ความคิดรวบยอด

-การประสานงาน -ความเปน็ นาํ ฯลฯ -ม.ค. ถงึ ก.ย. *การวางแผน

-การสอนงาน

-การเรยี นรดู้ ว้ ยตนเอง

ขั้นตอนที่ ๓: การสรปุ ผลและการนาํ ไปปฏบิ ัติ
ขั้นตอนน้เี ป็นการสรุปข้อมูลจากการปรึกษากับผบู้ งั คบั บญั ชา โดยบุคลากรจะทบทวน/ปรับเปลยี่ น

ขอ้ มูล แลว้ จัดทาํ เป็นแผนพัฒนาตนเองข้ึน จากนน้ั ผู้บงั คับบัญชาและบุคลากรลงลายมือช่อื ร่วมกันในแผนพฒั นา ฯ ดังกลา่ ว ซ่ึงถอื
ไดว้ า่ เป็นขอ้ ตกลงรว่ มกัน โดยบคุ ลากรควรเกบ็ ตน้ ฉบับของแผนฯ ไว้ และส่งสําเนาให้ผบู้ งั คบั บญั ชาดว้ ย

หลังจากน้ันบุคลากรจะตอ้ งนําแผนพัฒนาฯ ท่ีกาํ หนดขึ้นไปปฏบิ ัติ ตามกิจกรรมท่กี ําหนด เช่น เรียนรดู้ ้วย
ตนเองในหัวข้อท่กี ําหนด หรือรับคําปรึกษาแนะนําจากผู้บังคับบัญชาในเรือ่ งที่ไดก้ าํ หนดไว้ในแผนฯ หรือการมอบหมายงาน เปน็ ต้น
และควรพดู คุยกับผู้บงั คับบัญชาเป็นระยะ ๆ ในการพัฒนาตนเองอย่างต่อเน่อื ง

ข้ันตอนท่ี ๔: การตดิ ตามและทบทวน
เปน็ ข้ันตอนสุดทา้ ยทบ่ี ุคลากรและผู้บังคับบัญชาตอ้ งร่วมกันดาํ เนนิ การ โดยบุคลากรควรทบทวนแผนพฒั นา

ตนเองทีไ่ ด้กําหนดข้ึน ด้วยการพูดคุยกับผูบ้ ังคบั บัญชาเปน็ ระยะ ๆ อยา่ งน้อยทุกหกเดือน เพ่ือเป็นการตรวจสอบความกา้ วหน้าและ
การเปล่ียนแปลงตา่ ง ๆ ท่ีเกิดข้นึ เพ่อื นาํ ไปสู่การปรับเปลี่ยนแผนพัฒนาตนเอง แล้วดาํ เนนิ การพัฒนาตนเองอย่างต่อเนอื่ งเพื่อเพ่ิม
สมรรถนะและพัฒนาจุดแข็งของตนให้ดยี ง่ิ ขึน้

สรุปไดว้ า่ การจัดทําแผนพัฒนารายบุคคลน้ี เปน็ กระบวนการและข้นั ตอนสาํ คญั อย่างหนึ่งทผี่ ู้บังคบั บัญชาและ
ผใู้ ต้บงั คับบญั ชาควรกาํ หนดเป็นขอ้ ตกลงรว่ มกัน ในการหาวิธีการเพอื่ พัฒนาความสามารถของลูกน้อง ซ่ึงผู้บงั คับบัญชาควรใหเ้ วลาใน
การพฒั นา ติดตามและตรวจสอบความสามารถและผลสมั ฤทธ์ขิ องงานจากลูกน้องเป็นระยะ ๆ และอย่างต่อเนอื่ ง หากผบู้ ังคบั บัญชา
ใสใ่ จและใหค้ วามสาํ คัญกับการดาํ เนนิ การตามวิธีการนี้ เชอ่ื ได้วา่ ลูกนอ้ งจะประสบความสําเรจ็ ในการพัฒนาขีดความสามารถของ
ตนเอง ซ่งึ จะสง่ ผลให้การดําเนนิ งานของหน่วยงานประสบผลสําเรจ็ ตามทก่ี าํ หนดด้วย

แผนภาพ: แสดงขั้นตอนการจดั ทาํ แผนพัฒนารายบุคคล (IDP)

ข้นั ตอนท่ี ๔ ๘. พฒั นาตนเองตามแผน ฯ อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง เพอื่ เพม่ิ สมรรถนะและพฒั นาจุดแขง็
ตดิ ตามและทบทวน ๗. บุคลากรทบทวนแผนพฒั นาตนเอง โดยพูดคยุ กบั ผ้บู งั คบั บัญชา

เปน็ ระยะ ๆ อยา่ งนอ้ ยทกุ 6 เดือน เพือ่ ตรวจสอบความก้าวหนา้
และนาํ ไปสู่การปรบั แผน ฯ

ขน้ั ตอนท่ี ๓ ๖. บคุ ลากรนาํ แผน ฯ ไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิ โดยการปฏิบตั ติ ามกจิ กรรมท่ีกาํ หนด
สรปุ ผลและการนําไป ตามแผน ฯ โดยผบู้ งั คบั บญั ชาตดิ ตามความกา้ วหนา้ ของการพฒั นา ฯ
เปน็ ระยะ ๆ
ปฏิบตั ิ
๕. บคุ ลากรสรปุ ขอ้ มลู จากการปรึกษากับผู้บังคบั บัญชา และนาํ มาทบทวน/
ปรับเปล่ียนขอ้ มูล แลว้ จัดทาํ เปน็ แผนพฒั นาตนเอง โดยทาํ เปน็ ขอ้ ตกลง
ร่วมกับผ้บู งั คับบญั ชา (แผนพัฒนารายบคุ คล)

ขนั้ ตอนที่ ๒ ๔. นําขอ้ มลู จาก ขอ้ ๓ มารว่ มกบั ผูบ้ งั คบั บญั ชากาํ หนดแนวทางในการ
นาํ ผลการประเมิน พฒั นาตนเอง โดยกาํ หนดกจิ กรรมการพัฒนาสมรรถนะทตี่ ํ่ากว่าความ
ปรกึ ษาผบู้ ังคบั บญั ชา คาดหวังของหนว่ ยงาน และพัฒนาสมรรถนะที่เสรมิ สรา้ งจุดแขง็

๓. นาํ ผลการประเมนิ มาปรึกษากบั ผู้บังคบั บญั ชา โดยการกรอกขอ้ มลู ใน
แบบจดั เกบ็ ขอ้ มลู เพอื่ กาํ หนดแผนพัฒนารายบคุ คล เพอื่ ใหท้ ราบ
จดุ อ่อนและจดุ แขง็

ขั้นตอนท่ี ๑ ๒. นาํ ผลการประเมนิ ปรกึ ษากับผบู้ ังคบั บัญชา
ประเมินตนเอง ๑. ประเมนิ สมรรถนะตามแบบประเมินสมรรถนะ

วธิ กี ารท่ีใชใ้ นการพัฒนารายบุคคล

การพัฒนาบคุ ลากรรายบคุ คลสามารถดาํ เนนิ การไดห้ ลายวิธี ซึ่งในแต่ละวิธีการทีใ่ ช้จะข้นึ อยู่กับความเหมาะสมของตัว
บคุ ลากรและส่งิ ที่ต้องการพฒั นา โดยเป็นการตกลงร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและบคุ ลากรเพ่ือกําหนดแผนพฒั นาตนเองขึ้น
ซ่ึงวิธีการพฒั นารายบคุ คล มดี งั ตอ่ ไปน้ี

-การสอนงาน (Coaching)
-การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงาน (On the Job Training)
-การเปน็ พเ่ี ลี้ยง (Mentoring)
-การเพ่ิมคุณคา่ ในงาน (Job Enrichment)
-การเพิ่มปริมาณงาน (Job Enlargement)
-การมอบหมายงาน (Delegation)
-การหมนุ เวียนงาน (Job Rotation)
-การให้คาํ ปรึกษาแนะนํา (Consulting)
-การติดตาม/สงั เกต (Job Shadowing)
-การเรียนรดู้ ้วยตนเอง (Self Learning)
-การเปน็ วิทยากรภายในหน่วยงาน (In-House Instructor)
-การดูงานนอกสถานท่ี (Site Visit)
-การฝึกงานกับผู้เชี่ยวชาญ (Counterpart)
-การใหท้ ุนการศึกษา (Scholarship)
ซ่ึงรายละเอยี ดของวิธีการในการพัฒนาบุคลากรท่ีสามารถนาํ มาใช้ในการพัฒนารายบคุ คลได้ มดี ังต่อไปนี้

การสอนงาน (Coaching)

การสอนงาน เป็นวิธกี ารพฒั นาบุคลากรท่ีนาํ มาใช้ในการพัฒนาบคุ ลากรให้มีความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และ
ทศั นคติ (Attitude) ทชี่ ว่ ยใหก้ ารปฏิบตั ิงานมีประสทิ ธิภาพสงู ข้ึน โดยผา่ นกระบวนการปฏิสมั พันธ์ระหว่างผู้สอนงานและบุคลากรผู้
ถกู สอนงาน การสอนงานมักจะเป็นกลุ่มเล็กหรือรายบคุ คล ซงึ่ ตอ้ งอาศัยเวลาในการพฒั นาอย่างต่อเนือ่ ง ดังนนั้ การสอนงานจึงเป็น
เทคนคิ หนงึ่ ในการพัฒนาลูกนอ้ งของตนเอง โดยผูส้ อนงานจะเปน็ ผบู้ ังคบั บัญชาของผู้ถูกสอนงาน การสอนงานนนั้ มวี ัตถปุ ระสงค์
๓ ประการ คอื (อาภรณ์ ภวู่ ิทยาพันธุ์ ๒๕๕๒, ๑๓๖-๑๔๒)

๑) เพ่ือแกป้ ัญหาทีเ่ กิดขึ้นในการทํางาน โดยผู้สอนงานทําหน้าที่ชี้ให้เห็นถึงปัญหาท่เี กิดขึ้นและแนวทางแก้ไข เพอ่ื ชว่ ยให้
บุคลากรสามารถแก้ไขปัญหาด้วยตนเองได้

๒) เพือ่ เป็นการเตรยี มความพร้อมใหแ้ กบ่ ุคลากรกอ่ นท่จี ะเลอ่ื นตําแหน่ง โดยผสู้ อนจะตอ้ งทบทวนผลงานความสามารถ
ปจั จบุ นั และกําหนดเป้าหมายในการสอนงานโดยเน้นการพัฒนาความสามารถในตาํ แหน่งท่ีบุคลากรจะเลอ่ื นขึ้นไป

๓) เพือ่ ปรับปรุงและพัฒนาความสามารถในการปฏิบตั ิงานใหม้ ปี ระสิทธิภาพมากขึ้น ทัง้ น้ีผู้สอนจะต้องทําหนา้ ท่ีในการคน้ หา
ความสามารถท่ีโดดเด่น / ความสามารถที่ต้องปรับปรุงของบุคลากร และจัดทาํ ลําดับความสาํ คัญของความสามารถทจี่ ะพฒั นา หรือ
ต้องการเสรมิ และพัฒนาตามลําดับ

การสอนงานสามารถนําไปใช้เพื่อการพัฒนาบุคลากรไดท้ ุกระดับ โดยเปน็ เทคนคิ ทม่ี ีประสิทธภิ าพที่ใชก้ ันอย่างแพรห่ ลาย
เป็นกระบวนการท่ีสง่ เสริมให้บุคลากรทาํ งานและเรยี นรู้งานไปดว้ ยในตัว โดยสอนบคุ ลากรใหม้ ีความร้คู วามชาํ นาญในการปฏบิ ัติงาน
มีการช้ีใหเ้ ห็นถงึ ส่ิงท่ตี ้องทําและวิธีปฏบิ ัติงาน ให้ข้อแนะนําตา่ งๆ และทาํ การติดตามผลและแก้ไขขอ้ ผิดพลาด ดงั นนั้ หากจะนํา
เทคนคิ การสอนงานมาใช้พัฒนาความสามารถของบุคลากรให้เกิดประโยชน์นัน้ ผบู้ ังคับบัญชาจะต้องไมเ่ พียงแคส่ อนงานหรือแนะ
แนวทางให้ทํางานเป็นเทา่ นนั้ ผู้บงั คับบัญชาจะตอ้ งแนะวิธีการที่บุคลากรจะใช้พัฒนาตนเอง อนั นาํ ไปสคู่ วามกา้ วหนา้ ในอาชีพกับ
องค์การตอ่ ไปได้

ขน้ั ตอนการสอนงาน (Coaching)

การสอนงานน้นั มีข้นั ตอนปฏิบตั ิดังตอ่ ไปน้ี
๑) ข้นั ตอนการวางแผนและกาํ หนดวัตถปุ ระสงค์ ในขนั้ ตอนน้ีผ้บู ังคับบัญชาจะต้องกําหนดระยะเวลาในการสอนงาน ระบุ
ความคาดหวัง แผนการดําเนินงาน เปา้ หมาย ผลลัพธ์ที่ต้องการ และตกลงร่วมกนั กับผถู้ ูกสอนงานเก่ียวกับประเด็นหรือจุดเนน้ ท่ี
ตอ้ งการชี้แนะ เน่อื งจากการสอนงานจะเนน้ ไปที่การเชื่อมโยงความรู้ไปสู่การปฏบิ ัติจรงิ ดงั นน้ั ในการวางแผนร่วมกันว่าจึงเปน็ การตก
ลงที่จะดําเนินการสอนงานลงลึกเฉพาะในเร่ืองใดเรื่องหนึ่งเป็นพิเศษ
๒) ขน้ั ตอนการสือ่ สารและตกลงเป้าหมายรว่ มกนั ผบู้ ังคบั บัญชาจะต้องสํารวจงานท่ีจะสอนให้กบั ลูกน้อง โดยจัดลาํ ดับ
ความสําคัญของงานที่ควรสอนก่อน และพิจารณาร่วมกับทักษะและความสามารถทจ่ี าํ เป็นต้องเสริมสร้างให้กับลูกนอ้ ง หลังจากนน้ั
ผ้บู ังคับบัญชาต้องส่อื สารกับลูกนอ้ งผถู้ กู สอนงาน เพ่อื ให้ลูกน้องรับรู้แนวทางในการสอนงาน โดยผู้บังคับบัญชาควรต้ังคาํ ถามเพอ่ื จดุ
ประกายให้ผ้ถู ูกสอนงานเหน็ ถึงความสาํ คญั ของการสอนงาน เชน่

- “คุณจะเร่ิมต้นอยา่ งไร”
- “คณุ ตอ้ งการบรรลุเป้าหมายอะไรในอนาคต”
- “คุณจะสะดวกชว่ งเวลาใด”
- “ส่ิงท่ีคุณตอ้ งการพัฒนามีอะไรบ้าง”
๓) ขน้ั ตอนการเรยี นรแู้ ละการสอนงาน กระบวนการสอนงานเป็นกระบวนการท่ีใหผ้ ู้ถูกสอนงาน ได้เรยี นรใู้ นเรอื่ งท่ี
ผู้บังคับบัญชาจะสอน ประเด็นที่ผู้บังคับบัญชาต้องให้ความสาํ คัญ ก็คือ การสอนน้นั จะต้องเลอื กวิธีการสอนงานให้กับลูกน้องตาม
ความเหมาะสม พยายามให้ผูถ้ ูกสอนงานมสี ่วนร่วมในการแลกเปลย่ี นข้อมูล ต้องสังเกตการทํางานของผถู้ ูกสอนงาน ภายหลังจากการ