ใบความรู้ แผนกลยุทธ์

องค์ความรเู้ ก่ียวกบั การจดั ทาํ แผนกลยทุ ธ์

การวางแผนกลยทุ ธ์

การวางแผนกลยทุ ธ์ หรือ Strategic Planning น้ันเปน็ ส่งิ ท่ีใช้กันแพร่หลายมาก ในกิจการด้านการทหาร
ในด้านการศึกการสงคราม ในด้านการเมืองระหว่างประเทศ และโดยเฉพาะในการบริหาร ในวงการธรุ กิจเอกชนน้นั
ประสบความสําเร็จสูงมาก ก้าวหน้าและเปน็ ท่ีกลา่ วขวัญถึงกันมาก ปจั จุบันนี้การวางแผนแบบแผนกลยทุ ธ์ได้
แพร่หลายเข้ามาในวงงานต่าง ๆ และวงงานของราชการมากขึ้น แต่คาํ ทนี่ ิยมใช้และที่ได้รับการยอมรับกันในวงราชการ
ส่วนใหญ่นิยมเรียกว่า แผนยทุ ธศาสตร์

การวางแผนเชิงกลยทุ ธ์นัน้ เป็นการวางแผนทีม่ ีการกําหนดวิสัยทัศน์ มีการกําหนดเป้าหมายระยะยาวที่แน่
ชดั มีการวิเคราะห์อนาคตและคิดเชิงการแข่งขัน ที่ต้องการระบบการทํางานที่มีความสามารถในการปรับตวั สูง
สําหรบั การทํางานในสิง่ แวดล้อมที่มีการเปล่ยี นแปลงอย่างรวดเร็ว เพื่อให้ทันกับการเปล่ยี นแปลงที่เกิดขึ้น ต้องการ
ระบบการทาํ งานทีค่ ล่องตัว ต้องการดําเนินงานมีประสิทธิภาพสูงในการนําสู่เป้าหมายในอนาคต สามารถเผชิญกับ
การเปลี่ยนแปลงในอนาคต เพือ่ ความอยู่รอด (Survive) และความก้าวหน้า (Growth) ขององค์การ ของหน่วยงาน หรือ
ของธรุ กิจของตนในอนาคต

การวางแผนกลยุทธ์หรือการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์นี้ มีส่วนเปน็ อย่างมากต่อการสร้างความเปน็ ผูน้ าํ
(Leadership) หรือในการสร้างภาพลักษณ์ (Image) ที่แสดงถึงจดุ เด่นของหน่วยงาน ขององค์การหรือของธุรกิจในการ
วางแผนกลยุทธ์น้นั จะมีการกําหนดเป้าหมายรวมขององค์การ สําหรับการดําเนินในอนาคต ที่เรียกว่า วิสยั ทัศน์ มี
การคิดในเชิงรุก มุ่งเอาดี เอาเด่น เอาก้าวหน้า ก้าวไกล มุ่งเอาชนะ เอาความยิ่งใหญ่ เน้นคุณภาพ เอาความเป็นเลิศ

มีถ้อยคําสาํ คญั ทจ่ี ะได้พบเหน็ ทีม่ ีการกล่าวถึงกนั มาก ในแวดวงการบริหารจัดการ และการวางแผนกลยทุ ธ์
และทม่ี กั จะได้ยินอยู่เสมอ ๆ เช่น

การมองการณ์ไกล มีวิสยั ทัศน์

คิดกวา้ ง-มองไกล มองไปขา้ งหน้า

วิเคราะห์สิง่ แวดล้อมในอนาคต

รู้จุดแขง็ -จดุ ออ่ นและสถานการณ์ขององค์การ

รจู้ กั เลือก แล้วมงุ่ ความพยายามสูโ่ อกาสนน้ั

สร้างวิสยั ทัศน์ สร้าง Vision มี Vision

กําหนดเปา้ หมายและวตั ถปุ ระสงคร์ วมขององค์การอยา่ งชัดเจน

ไม่ติดยึดกบั ปัญหาเฉพาะหน้าหรือปัญหาในระบบปัจจุบัน

ปรับระบบและการทาํ งานปจั จุบนั ใหร้ ับกับการดําเนินงาน
สู่จุดทต่ี อ้ งการในอนาคต

SWOT Analysis / วิเคราะห์ “สวอท” / การวิเคราะห์จุดอ่อน-จดุ แขง็

ในวงการธุรกิจนั้นเป็นท่ีรกู้ ันว่า การวางแผนกลยทุ ธ์ หรือ Strategic Planning น้นั มีบทบาทชัดเจนมากตั้งแต่
บริษทั General Electric เร่มิ นาํ มาใช้ในระบบการจดั การธุรกิจในช่วงทศวรรษที่ 1960’s ซึง่ เป็นแนวคิดท่แี สดงให้เห็น
ชัดเจนว่า การเปลีย่ นแปลงของปัจจยั หรือสภาวะแวดล้อมมาก มีผลกระทบอย่างสูงต่อความอยู่รอดและ
ความก้าวหน้าขององค์การมาก ว่าองค์ประกอบภายในขององค์การ ซึ่งเปน็ ส่งิ ทส่ี ามารถควบคมุ ได้ง่ายกว่า ผู้ทีอ่ ยู่
วงการวางแผนกลยุทธ์ทกุ คน จะรู้จัก Strategic Business Unit หรือ SBU และร้จู กั บทบาทของหน่วยงานทเ่ี ป็น หน่วย
ระดบั ดาว (Stars) หน่วยแม่วัว (Cash Cows) หน่วยที่เปน็ สุนัข (Dogs) กบั หน่วยงานทอ่ี ยู่ในระดบั น่าสงสัย (Question
Marks) ต้องเฝ้าสงั เกต และพวกนักพัฒนากลยทุ ธ์ส่วนใหญ่ จะรู้จัก SWOT Analysis กบั SWOT Matrices ที่ใช้ในการ
สร้างทางเลือกกลยุทธ์ (Alternatives) ที่มุ่งหา S สูง – O สงู , S สงู – T ตํ่า, W ต่ํา – O สงู และ W ตํ่า – T ตํ่า ว่าคือ
อะไร ต้องพิจารณาอะไรเปน็ หลัก

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ไม่ว่าจะเปน็ ในส่วนของเอกชนหรือในส่วนของรัฐก็ตามนนั้ จะเน้นความสามารถใน
การคาดคะเนสภาพในอนาคต การคิดไปในอนาคต เพือ่ จะได้กาํ หนดหนทางหรือกลยุทธ์การทํางานในอนาคตของ
หน่วยงาน สู่จุดหมายที่ต้องการ เพื่อเตรียมเผชิญกับการแข่งขันหรือเผชิญกับการเปลย่ี นแปลงทีจ่ ะเกิดขึ้น เน้นถึง
ความสามารถในการปรับตวั ขององค์การ เพื่อนําองค์การไปสู่จดุ หมายที่ต้องการ

ความสาํ คัญของการวางแผนกลยุทธ์

1. การวางแผนกลยุทธ์เปน็ รปู แบบการวางแผนที่ช่วยให้หน่วยงานพฒั นาตนเองได้ทนั กับสภาพการ
เปลย่ี นแปลงได้อย่างเหมาะสม เพราะการวางแผนกลยุทธ์ให้ความสําคฐั กับการศึกษาวิเคราะห์บริบทและ
สภาพแวดล้อมภายนอกหน่วยงานเป็นประเด็นสําคญั

2. การวางแผนกลยทุ ธ์ เป็นรปู แบบการวางแผนที่ช่วยให้หน่วยงานภาครัฐในทุกระดับ มีความเป็นตวั เองมาก
ขึ้น รับผิดชอบต่อความสําเรจ็ และความล้มเหลวของตนเองมากขึ้น ท้ังนี้ เพราะการวางแผนกลยุทธ์เป็นการวางแผน
ขององค์การ โดยองค์การและเพือ่ องค์การไม่ใช่เเปน็ การวางแผนที่ต้องกระทําตามทีห่ น่วยเหนือสงั่ การ

3. การวางแผนกลยทุ ธ์ เปน็ รปู แบบการวางแผนที่สอดรับกับการกระจายอํานาจ ซึง่ เปน็ กระแสหลักในการ
บริหารภาครัฐในปจั จุบัน และสอดคล้องกบั ทสี่ ํานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน ได้เตรียมออกระเบียบ
กาํ หนดให้หน่วยงานภาครฐั ทุกระดบั มีการจดั ทําแผนกลยุทธ์ใช้เป็นเครื่องมือ ในการพัฒนางานสู่มิติใหม่ของการปฏิรปู
ระบบราชการ

4. การวางแผนกลยทุ ธ์ เปน็ เงือ่ นไขหนง่ึ ของการจัดทําระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน (Performance
Base Budgeting) ซึ่งสาํ นักงบประมาณกําหนดให้ส่วนราชการและหน่วยงานในสงั กัด จดั ทําก่อนท่จี ะกระจายอาํ นาจ
ด้านงบประมาณโดยการจดั สรรงบประมาณเป็นเงินก้อนลงไปให้หน่วยงาน

5. การวางแผนกลยทุ ธ์ เป็นการวางแผนทีใ่ ห้ความสาํ คัญต่อการกําหนด “กลยทุ ธ์” ทีไ่ ด้มาจากการคิด
วิเคราะห์แบบใหม่ ๆ ที่ไม่ผูกติดอยกู่ ับปญั หาเก่าในอดีตไม่เอาข้อจาํ กดั ทางด้านทรพั ยากร และงบประมาณมาเปน็
ข้ออ้าง ดังน้ัน การวางแผนกลยุทธ์จึงเป็นการวางแผนแบบท้าทายความสามารถ เปน็ รูปแบบการวางแผนทีช่ ่วยให้เกิด
การริเริม่ สร้างสรรค์ทางเลือกใหม่ ได้ด้วยตนเอง จึงเปน็ การวางแผนพัฒนาที่ย่งั ยืน

ขอ้ แตกตา่ ง ระหวา่ งการวางแผนกลยทุ ธ์ กับการวางแผนทว่ั ไป

การวางแผนกลยุทธ์ เปน็ การวางแผนเพื่อนาํ องค์การไปสู่ภาพลกั ษณ์ใหม่ ก้าวสู่วิสัยทศั น์ที่ต้องการใน
อนาคต การวางแผนกลยทุ ธ์จึงเป็นการวางแผนในภาพรวมขององค์การทุกกลยทุ ธ์ทีก่ ําหนดขึ้นเปน็ ปัจจยั ที่ชี้อนาคต
ขององค์การน้ัน

การวางแผนท่ัวไป เปน็ การวางแผนเพื่อแก้ปญั หา การปอ้ งกันปญั หา หรือการพฒั นาผลผลิตขององค์การ
ดงั น้นั การวางแผนทว่ั ไปจึงมีจดุ มุ่งหมายเพียงเพือ่ การให้ได้แนวทางในการดําเนินงานที่ทาํ ให้งานโครงการขององค์การ
บรรลุผลสําเร็จอย่างมีประสิทธิภาพเท่าน้ัน

โครงสร้างของแผนกลยทุ ธ์

การจดั ทําแผนกลยุทธ์นนั้ อาจจะสรุปเป็นข้ันตอนของการจัดทําแผนกลยทุ ธ์ในอีกแนวหนง่ึ เพือ่ ช่วยให้
ขั้นตอนชัดเจน และเป็นทางเลือกในกระบวนการจดั ทําแผน ภายหลังจากทีไ่ ด้ทราบถึงแนวคิดพื้นฐานข้ันต้นแล้วได้ว่า
การวางแผนกลยทุ ธ์ประกอบด้วยข้ันตอนดงั นี้

1. การวิเคราะห์ภารกิจหรือพนั ธกจิ (Mission Analysis)
2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในอนาคต (Environmental Analysis)
3. การวิเคราะห์องค์การ (SWOT หรือ Situation Analysis)
4. การกําหนดวิสัยทศั น์ (Vision)
5. การค้นหาอุปสรรคและปัญหาในการดําเนินงาน (Obstacles)
6. การกําหนดกลยุทธ์ (Strategy Decision)
7. การกาํ หนดนโยบาย (Policy Decision)
8. การกาํ หนดกิจกรรม (Activity) สําคัญตามกลยุทธ์และนโยบาย
9. การจดั ทําเปน็ แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)

การดําเนินการเพือ่ ให้ได้แผนกลยุทธ์ทงั้ 9 กระบวนการแล้วเราอาจจัดทํารูปเล่มและแผนภาพประกอบด้วย

ส่วนที่ 1 บทนาํ

ส่วนที่ 2 สภาพปจั จุบัน ปญั หา และความต้องการ

ส่วนที่ 3 วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ นโยบาย เป้าหมาย มาตรการ

ส่วนที่ 4 รายละเอียดแผนงาน/โครงการ

(อาจเขียนแยกเปน็ รายยุทธศาสตร์ทีก่ ําหนดไว้)

ส่วนที่ 5 แผนการควบคมุ กํากับ ติดตาม

ส่วนที่ 6 ภาคผนวก

การวิเคราะห์ สภาพแวดลอ้ มภายในและภายนอกองคก์ ร (SWOT)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กรทางการศึกษา เพื่อศึกษาแนวโน้มการพัฒนา
การศึกษาให้มีความเหมาะสม สอดคล้องกับความต้องการของชุมชนท้องถ่นิ โดยแนวโน้มการพฒั นาการศึกษาของ
องค์กรทางการศึกษาต้องมีความเป็นไปได้ในการพฒั นาตามเงื่อนไขข้อจาํ กัดและองค์ประกอบทีม่ ีอิทธิพลต่อการจดั
การศึกษา ซึง่ ได้แก่ นโยบายในการจดั การศึกษาของหน่วยงานต้นสงั กดั รปู แบบการบริหารงานขององค์กรทาง
การศึกษา และปจั จัยทีเกีย่ วข้องอืน่

การศึกษาความต้องการของชุมชน เป็นการสาํ รวจความต้องการขององค์กรชุมชนท่อี งคก์ รทางการศกึ ษา
ต้ังอยู่ความต้องการของผู้ปกครองนักเรียน
และความต้องการของชาวบ้านในชุมชนสรุปมาเปน็ แนวทางในการดําเนินงานเพื่อตอบสนองความต้องการของชมุ ชน
การวิเคราะห์สภาพขององค์กรทางการศึกษาเพือ่ กําหนด
แนวทางในการพฒั นาการศึกษา จะต้องวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ด้วย เรียกว่า SWOT Analysis ซึ่ง
ได้แก่

1. Strengths - จดุ แขง็ หรือข้อได้เปรียบ
2. Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ
3. Opportunities - โอกาสทีจ่ ะดาํ เนินการได้
4. Threats - อุปสรรค หรือปัจจัยทค่ี ุกคามการดําเนินงานขององค์การ

การวิเคราะห์ SWOT อาจเรียกอีกอย่างหนึง่ ว่า เป็นการทํา Situation Analysis เปน็ การวิเคราะห์สภาพ
องค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบนั เพื่อค้นหาจุดแข็ง จดุ เด่น จดุ ด้อย หรือส่งิ ที่อาจเป็นปัญหาสําคัญในการดําเนินงาน
สู่สภาพทีต่ ้องการในอนาคต การวิเคราะห์สภาพการณ์

(Situation Analysis) วิเคราะห์จุดแขง็ จดุ อ่อน เพือ่ ให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และ
วิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค เพื่อประโยชน์ในการกาํ หนดวิสัยทัศน์ หรือเลือกกลยทุ ธ์ระดับองค์กรทีเ่ หมาะสมต่อไป ซึง่
จะเกี่ยวข้องกับการทาํ Strategic Decision การทํา Strategic Decision เป็นการตัดสินใจเลือกกลยทุ ธ์หรือวิธีดําเนินงาน
ทีส่ ําคัญ ที่เป็นหลักในการปฏิบตั ิไปสู่สภาพที่ต้องการในอนาคตขององค์การ เพือ่ การบรรลุ Vision หรือสภาพใน
อนาคตตามทีไ่ ดก้ ําหนดไว้ ซึง่ เป็นการเลือกโดยคํานึงถึงสภาพในอนาคต โดยคํานึงถึงจุดที่ต้องการ โดยรู้สถานการณ์
เห็นถึงโอกาสและรจู้ ดุ ดี จุดเด่นตลอดจนจดุ อ่อนในการดําเนินงานไปสู่จดุ หมายท่ตี ้องการขององค์การในอนาคต เปน็
การค้นหากลยุทธ์โดยหลกั การ มองกว้าง เหน็ ไกล รอบคอบ ตามหลักการกําหนดกลยุทธ์ในแบบต่าง ๆ เช่น กลยุทธ์ที่
มุ่งหา S สงู – O สูง, S สูง – T ตํ่า, W ต่ํา – O สงู และ W ต่ํา – T ตํา่ กลยุทธ์เชิงรกุ กลยุทธ์เพื่อความเจริญก้าวหน้า
(Growth Strategy) กลยุทธ์แบบคงที่ (Stability Strategy) กลยุทธ์แบบตดั ทอนป้องกัน (Retrenchment and Defense
Strategy) กลยทุ ธ์การต้ังราคา-การขาย กลยุทธ์การแข่งขนั กลยุทธ์การเป็นผูน้ าํ กลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่าง
ของผลิตภัณฑ์และบริการ กลยุทธ์การจาํ กัดขอบเขตปฏิบตั ิการ เปน็ ต้น

(SWOT)

แผนภมู ิ แสดงการวิเคราะห์สภาพองค์กรทางการศึกษาเพื่อกําหนดแนวทางการจัดการศึกษา

กําหนดวิสยั ทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์และยุทธศาสตร์ขององค์การ

วิสัยทศั น์ (Vision) คือ ภาพในอนาคตขององค์กรที่ผ้นู ําและสมาชิกทุกคนร่วมกันวาดฝันหรือจินตนาการขึ้น โดยมี
พื้นฐานอยู่บนความเปน็ จริงในปัจจุบนั เชื่อมโยง

วัตถปุ ระสงค์ ภารกิจ ค่านิยม และความเชื่อเข้าด้วยกนั พรรณนาให้เหน็ ทิศทางขององค์กรอย่างชัดเจน มีพลังท้าทาย
ทะเยอทะยาน และมีความเป็นไปได้ เน้นถึงความมุ่งมั่นท่จี ะทําสิ่งทย่ี ่งิ ใหญ่ หรือดีทีส่ ุดให้กับลูกค้าและสงั คม

วิสยั ทศั น์จะเกี่ยวกับการตัดสินใจเชิงกลยทุ ธ์ เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับการกําหนดทิศทางธุรกิจ เป็นการตดั สินใจที่
เก่ยี วข้องกับการอยู่รอดทางธุรกิจ ซึง่ จะกล่าวถึงอีกครั้งในเรือ่ งยุทธศาสตร์ขององค์การ

ทาํ ไมองค์กรต้องมีวิสยั ทัศน์

1. วิสยั ทัศน์สร้างพลงั ให้กบั องค์กร การจะทาํ ให้องค์กรมีการรวมพลังมุ่งไปในทิศทางเดย่ี วกนั ได้ต้องอาศยั
องค์ประกอบหลายอย่าง ที่สําคัญประการหน่ึง คือ ภาวะผนู้ ําทจ่ี ะนําคนทั้งองค์กรได้ และวิสยั ทัศน์ของหน่วยงานหรือ
องค์กร

2. วิสัยทัศน์ทําให้ได้เปรียบในแข่งขัน ในโลกของการแข่งขนั ผนู้ าํ ทม่ี ีวิสัยทัศน์ย่อมได้เปรียบเสมอ เพราะ
สามารถคะเนเหตุการณ์ในอนาคตได้ และวิสัยทัศน์ทําให้เกิดความทะเยอทะยานหาญกล้าที่จะเป็นหนึ่ง

1. วิสยั ทัศน์ทาํ ให้เกิดการเปล่ยี นแปลง วิสัยทศั น์อาจจะเขียนในรูปของร้อยแก้วแบบใดก็ได้ แต่ควร
ประกอบด้วย

คณุ ลกั ษณะ 3 ประการ คือ

1. ท่าต้องการทําอะไรให้สาํ เร็จ (ภารกิจ)
2. ทําไมท่านจึงต้องการทําให้สาํ เร็จ (วตั ถุประสงค์)
3. ท่านคาดหวังผล (Results) เช่นไร

กระบวนการกาํ หนดวิสยั ทัศน์น้ันทําได้หลายรูปแบบ แต่สิ่งท่ตี ้องมีเหมือนกนั ก็คือวสิ ยั ทัศน์ กําหนดขึ้นโดย
คณะผ้นู ําขององค์กร ซึง่ กาํ หนดร่วมกนั โดยการประชมุ สัมมนาระดมความคิดเหน็ วิสัยทัศน์ ต้องมีความชัดเจน ความ
ยาวเหมาะสมกับโครงสร้าง ขนาด และลกั ษณะขององค์กร บอกได้ว่าองค์กรจะเปน็ อย่างไร และทาํ อะไรในอนาคต
รวมทั้งระบุความเชือ่ ท่เี ปน็ พื้นฐานนาํ ไปสู่วิสัยทัศน์นน้ั วิสยั ทศั น์ของแต่ละองค์กร ควรมีเอกลักษณ์พิเศษเฉพาะตวั เพื่อ
จําแนกให้ความแตกต่างจากองค์กรอื่น ๆ ได้ นอกจากนี้วิสยั ทัศน์ของแต่ละหน่วยงานย่อยใน

องค์กรจะต้องสอดคล้องหรือสนับสนนุ วิสยั ทัศน์ขององค์กรด้วย

กระบวนการสร้างวิสัยทัศน์

1. การระบุวตั ถุประสงค์ใหช้ ัดเจน

ขั้นที่หน่งึ ประชุมคณะทํางานออกแบบสร้างวิสัยทศั น์ให้แต่ละคนระบุเหตุการณ์ หรือการตดั สินใจ
ในอดีต 4-8 อย่างท่เี คยขึ้นกบั องค์กร

ข้ันที่สอง ให้สมาชิกแต่ละคนเขียนวัตถปุ ระสงค์ของเขาในการทาํ งานให้กับองค์กร โดยให้แสดงออก
จากส่วนลึกของจิตใจและเพม่ิ ความหมายให้กับงานทีท่ ํา การเขียนวตั ถุประสงค์อาจนาํ ด้วยคาํ ถาม

ขั้นทีส่ าม เปน็ กิจกรรมกลุ่ม ให้จินตนาการว่าในอนาคตอีก 20 ปีข้างหน้า เมือ่ วนั นั้นมาถึงองค์กร
ควรจะประสบความสาํ เร็จในด้านใด มีชือ่ เสียงด้านใด บรรลุวตั ถุประสงค์ข้อใดบ้าง หรือยงั บกพร่องด้านใดบ้าง

ขั้นทีส่ ่ี กลุ่มอธิบายว่า ลกั ษณะขององค์กรท่ีคาดหวังเป็นอย่างไร และสะท้อนให้เหน็ ถึงวัตถปุ ระสงค์
ขององค์กรเพียงใด

ขั้นที่ห้า นาํ ข้อคิดท่ไี ด้ทั้งหมดมารวมเข้าเปน็ ข้อความที่ระบวุ ตั ถุประสงค์

ข้ันทีห่ ก พิจารณาว่าจะวัดหรือประเมินวตั ถุประสงค์น้ันได้อย่างไร

2. การระบุภารกิจให้ชดั เจน (Mission)

เปน็ การพิจารณาว่าองค์กรของท่านควรจะทําอะไรที่พิเศษหรือย่งิ ใหญ่ให้สงั คม เมือ่ เปรียบเทียบกับ
องค์กรอื่นท่มี ีวัตถุประสงค์อย่างเดียวกนั แล้ว พบว่าภารกิจองค์กรของท่านควรแตกต่างจากองค์กรเหล่านนั้
อย่างไร ให้เขียนภารกิจลงไปให้ชัดเจน

3. การวิเคราะห์องค์กร

เนือ่ งจากวิสยั ทัศน์ต้องอยู่บนพื้นฐานความเป็นจรงิ จึงจาํ เปน็ ต้องวิเคราะห์จดุ แขง็ และจดุ อ่อนของ
องค์กร เพือ่ ดูความเปน็ ไปได้ และดวู ่าอะไรทําให้องค์กรของเราแตกต่างจากองค์กรอืน่ ในวงการเกี่ยวกนั
อะไรคือสิง่ ท่ลี กู ค้าคาดหวังจากเรา ขณะเดียวกันก็ให้วิเคราะห์ส่งิ แวดล้อมขององค์กรด้วย

4. การสร้างวิสยั ทศั น์

ย้อนกลับไปดูวัตถปุ ระสงค์ (Purpose) และภารกิจ (Mission) ทเี่ ขียนไว้แล้ว นาํ มากําหนดเปน็
วิสัยทศั น์พิจารณาความเปน็ ไปได้จากการวิเคราะห์องค์กร แลว้ ปรับแก้ไขอีกครง้ั จากนั้นทดสอบประสิทธิผล
ของวิสยั ทศั น์ทีเ่ ขียนโดยตอบคําถามให้ได้ว่าวิสัยทัศน์นั้นเปน็ ที่เข้าใจของคนในองค์กร หรือวงการเดียวกันนี้
หรือไม่ เราได้ดูความเป็นไปได้ของวิสยั ทศั น์แล้วหรือยงั เป็นท่ชี ัดเจนหรือไม่ว่าเมื่อบรรลุตามวิสัยทศั น์แล้วจะ
เกิดผลอะไรขึ้นกบั องค์กร

การเขียนวิสยั ทัศน์ ต้อง สั้น ง่าย ให้พลัง ซึ่งรองศาสตราจารย์ ดร.อุทัย

บญุ ประเสรฐิ คณะครุศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลยั กล่าวถึงการกําหนดวิสัยทัศน์ ไว้ดงั นี้

การกําหนดวิสยั ทศั น์ : จดุ สุดท้ายของการวางแผนท่ชี ดั เจน

ในการวางแผนจะมีการกาํ หนดจดุ สุดท้ายไว้เปน็ ลําดับข้ันดังน้ี

ระดบั อดุ มคติ : ปรัชญา/ปณิธาน (philosophy/will)

ภารกิจของหน่วยงาน/องค์การ (MISSION)

จดุ มุ่งหมาย (Goal)

วตั ถุประสงค์ (Objective)

เป้าหมาย (target)

การวางแผนระยะยาวมีการเปลี่ยนแปลง เ นื่องจากระยะ 5 ปีทีผ่ ่านมาไม่เพียงพอ เพราะสภาพการณ์หลาย
อย่างมีความยืดยาวมาก โดยกาํ หนดเป็นจุดยุทธศาสตร์แทน โดยยกตวั อย่างขององั กฤษ รสั เซีย และอเมริกาในการ
แผ่ขยายอาณาเขตด้วยการกาํ หนดยุทธศาสตร์ต่าง ๆ เพื่อให้บรรจลุวตั ถปุ ระสงค์ อันเปน็ การกําหนดการทํางาน

ในด้านพลเรือนจะกําหนดเวลาโดยเฉลย่ี ประมาณ 15 ปี วิสยั ทศั น์หมายถึงภาพทีเ่ ห็นกว้างมองได้ไกลแต่ต้อง
ชดั เจน และมีระยะเวลากําหนดทีแ่ น่นอนเช่น การกําหนดภารกิจการลงดวงจันทร์ของอเมริกาทีก่ าํ หนดไว้ภายใน 9 ปี
ในช่วงประธานาธิบดีเคนเนดี้

การกําหนดจดุ ยุทธศาสตร์เมื่อนาํ มาใช้กบั พลเรือน จะเป็นส่งิ ทีใ่ ช้ในภาคภาษาองั กฤษเรียกว่า Vision ผนวก
กบั ความรเู้ รื่อง Futurism (อนาคตนิยม) ซึง่ ใช้วิชาสถิติมาคํานวณภาพอนาคตโดยเชือ่ ว่า สง่ิ ท่ีกําหนดในอนาคตคือสิ่งที่
กาํ หนดในปัจจุบนั และใช้แผนเป็นเครื่องมือในการกําหนดอนาคต ซึง่ ภาคธุรกิจเอกชนเปน็ ผู้นาํ มาใช้ก่อน โดยพบว่า
สง่ิ ทเ่ี กิดขึ้นในอนาคตจะเกิดจากเงื่อนไขข้างหน้าที่ขึ้นอยู่กบั ปจั จยั 3 ประการคือ

1. การวิเคราะห์ภารกิจของหน่วยงาน (mission analysis) ภารกิจคืออะไร อยู่ที่ไหน

จะทํากิจกรรพิเศษอะไร

2. การวิเคราะห์สถานการณ์ในอนาคต ซึ่งมีวิธีการคิดเสมือนกับการปล่อยคลื่นเรดาร์

เพือ่ สแกนภาพอนาคตและพบว่า ฐานหลักของการเปลี่ยนแปลงคือ เศรษฐกิจ สงั คม การเมือง โดย
สง่ิ ท่ตี ามมาคือ วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ทีเ่ ป็นตัวเร่งในการเปลย่ี นแปลงสภาพสงั คมอย่าง
ชัดเจน ซึ่งเป็นผลให้วิถีชีวิต และแบบแผนการดาํ เนินชีวิตได้เปล่ยี นแปลงไปด้วย ซึ่งต้องมีการ
วิเคราะห์ภาพที่เกิดขึ้นต่าง ๆ ตามไปดว้ ย และยกตวั อย่างของการนาํ เทคโนโลยีมาใช้ในวิถีชีวิต

เช่น การกําหนดแนวคิด modernized school ของคลินตันและอลั กอร์

3. วิเคราะห์สภาพองค์กร จะทําให้ทราบจดุ อ่อน/จุดแข็ง/โอกาสและอุปสรรคในการ

พัฒนาขององค์กร ในอนาคตทุกสง่ิ ในโลกเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ทาํ ให้ต้องเร่งวิเคราะห์ในประเด็นนี้ด้วยดงั น้ัน
การมององค์การให้ลึกซึ้ง มองกว้าง มองไกล และนํามากําหนดเป็นวิสยั ทศั น์ท่เี ปน็ ภาพกว้างท่เี ป็นไปได้และมีความ
เปน็ ไปได้สูง

การเขียนวิสยั ทัศน์ที่ต้อง สัน้ ชัดเจน เข้าใจง่าย หมายความว่า เป็นการเขียนภาพอนาคตทีต่ ้องการจะต้องสนั้
จะดีทีส่ ดุ แต่ถ้าเขียนแบบยาวจะต้องกระทัดแต่แสดงภาพอนาคตท่ตี ้องการได้

ลักษณะของวิสัยทศั น์จะต้องคํานึงถึงภารกิจและหน่วยงานที่รับผิดชอบ ความเตะตาประชาชน และสามารถ
ปลกุ ระดมเจ้าหน้าทีใ่ ห้เกิดความคิดความฝนั แรงจูงใจทีด่ ี และร่วมกันทํางาน

จดุ ที่ต่อมาจากการกําหนดวิสัยทศั น์คือ กลยุทธ์ในการทํางาน ซึง่ หากนําเอา ผลของ SWOT มาขยายจะได้ว่า

S จุดที่จะต้องทํา

W จดุ ทีจ่ ะต้องหลีกเลย่ี งหรือปรับปรุง

O จุดทีจ่ ะนาํ มาใช้ประโยชน์ หรือจุดเปิดสู่การปฏิบัติใหม่ ๆ

T จุดที่จะหลีกเลย่ี งในการปฏิบัติ หรือปรับให้เป็นโอกาส

ดังนั้น วิสยั ทัศน์ โดยปกติแล้ว จะเปน็ ตัวบอกความคาดหวงั ในอนาคตระยะ 10 – 15 ปีข้างหน้า วิสัยทัศน์จึงต้อง
1) แสดงจุดมุ่งม่นั ในระยะยาวที่ค่อนข้างแน่นอน (ระยะกลางเปน็ หลกั กลยุทธ์ ระยะยาวเป็นหลักยุทธศาสตร์) 2) มี
เจตนารมย์ (ส่งิ ทต่ี ้องการให้เกิด) ที่ชัดเจน และ 3.จาํ ได้ง่าย เพราะจะทําให้บุคลากรจําได้และนาํ ไปใช้ในทางปฏิบตั ิ

สรปุ ไดแ้ ก่

ลักษณะของวิสยั ทัศนต์ ้อง : จูงใจ ระดมความคิด ระดมพลังใจ ปลุกเร้า

การเขียนวิสยั ทัศน์ : ส้ัน ง่าย ใหพ้ ลงั

ปัจจุบัน การคิดต้องใช้วิถีการคิดในลักษณะ Lateral Thinking อนั เป็นการคิดนอกแบบ ทีแ่ ตกต่างไปจากเดิม
หรือเปน็ การคิดในลักษณะทีส่ ร้างสรรค์ แตกต่างไปจากเดิม แต่มีความเป็นไปได้ ซึง่ ต้องอาศัยประสบการณ์ การ
สะสมประสบการณ์ การใฝ่รู้ใฝ่เรียน โดยอาศยั เทคนิคการระดมความคิดและเลือกใช้ประโยชน์ให้เหมาะสมกับสภาพ
ขององค์การและเน้นที่ Creative Thinking

การเขียนวิสยั ทัศน์ควรจะทาํ เป็น 15 ปี และทอนลงมาทีล่ ะ 5 ปี เพื่อจดั ทําเป็นแผนพฒั นาหรือแผนกลยทุ ธ์ใน
แต่ละช่วงที่มีความเป็นรูปธรรมในช่วง 5 ปีแรก และมีความชัดเจนในช่วง 5 ปีต่อมา และในช่วง 5 ปสี ดุ ท้ายจะเป็นจุดท่ี
มุ่งม่ันเป็นหลกั เป็นต้น

พนั ธกิจ (Mission)

พนั ธกิจมีคําทใ่ี ชแ้ ทนกนั อยู่หลายคํา เช่น ภารกิจหรือปณิธาน พันธกิจคือ จุดมุ่งหมายพื้นฐานซง่ึ แสดงเหตุผล
หรืออธิบายว่าทําไมองค์กรจึงถือกาํ เนิดขึ้นมาหรือดํารงอยู่ ป็นหลักการที่ใชเ้ ปน็ แนวทางในการตัดสินใจ กําหนด
เป้าหมาย วตั ถุประสงค์ และยุทธศาสตร์

การวิเคราะห์ภารกิจหรือพนั ธกิจขององค์กร (Mission Aanlysis) เพื่อตรวจสอบว่า งานหลกั ขององค์กรที่ทาํ
อยู่ในปัจจบุ นั ยังมีความเป็นอยู่หรือไม่ พันธกิจใดควรยกเลิก

เพราะเหตใุ ด พนั ธกิจใดควรดํารงอยู่เพราะเหตุใด และพันธกิจใดควรปรับเปล่ียนใหม่หรือเพ่มิ ขึ้นใหม่ เพราะ
เหตุใด บคุ ลากรในองค์กรต้องตระหนกั ว่าภาระกิจใดคือภารกิจหลกั ภารกิจรอง ซึง่ บางหน่วยงานหลงบทบาทหน้าที่

ไปทําภารกิจรองแทน ภารกิจหลักกจ็ ะทําให้องค์กรนั้นมีปัญหาในการดําเนินงานได้ คําถามที่ควรใช้สําหรบั พนั ธกจิ
ขององค์กรมีดงั น้ี

1. เราควรอยู่ในธุรกิจอะไร
2. จดุ ประสงค์ทีแ่ ท้จริงของเราคืออะไร นอกจากการทํากําไรแล้ว องค์การของ เรายงั มีจดุ มุ่งหมาย

อะไรอีก
3. เอกลักษณ์หรือจุดเด่นเฉพาะขององค์การของเราคืออะไร
4. กลุ่มลกู ค้าหลักหรือผู้ใช้สินค้ากลุ่มสาํ คญั คือใครบ้าง
5. ผลิตภัณฑ์หรือบริการตัวเอกของเราในปัจจุบันคืออะไร และในอนาคต ควรเปน็ อะไร
6. ส่วนตลาดทีส่ าํ คญั ท้ังในปจั จุบันและอนาคตคือส่วนไหนบ้าง
7. ขอบข่ายการจดั จําหน่ายและอาณาเขตตลาดกว้างและครอบคลมุ แค่ไหนใน ปจั จบุ ัน และใน

อนาคตจะเปลี่ยนไปอย่างไร
8. ธุรกิจของเราได้เปล่ยี นแปลงไปอย่างไรจากท่เี คยเป็นมาเมื่อ 3-5 ปที ี่ผ่านมา
9. ในอนาคตข้างหน้า 3-5 ปี ธุรกิจของเราจะเปล่ียนโฉมจากเดิมไปเป็นอะไร อย่างไร
10. ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่มุ่งหวังและต้องการมากที่สดุ ของเราคืออะไร และมีวิธีการวัดผล

สําเร็จเหล่าน้ันอย่างไร
11. มีประเด็นแง่คิดเกีย่ วกับปรัชญาทางธรุ กิจอะไรบ้างทีม่ ีความสําคญั ต่ออนาคต ขององค์การ เชน่

เรือ่ งภาพพจน์ขององค์การ ความเปน็ ผู้นําในกลุ่มอตุ สาหกรรมเดียวกนั ในบรรดาผู้ร่วมวิชาชีพ
หรือชมุ ชน ผลกระทบต่อสภาพแวดล้อม ความสามารถในการคิดค้นพัฒนา ขนาดการเสย่ี ง
คุณภาพ ประสิทธิภาพผลผลิต วิธีการจัดการ ฯลฯ
12. ควรต้องพิจารณาให้นาํ้ หนักความสําคัญต่อกลุ่มภายนอก เช่น ผู้ถือหุ้น ลูกค้า ชุมชน กล่มุ
พนักงาน และอื่น ๆ ในเรือ่ งอะไรบ้างหริอไม่

เมือ่ ได้มีการถามคําถามแล้วนํามาร่วมกนั ปรึกษาและพิจารณาออกควาเหน็ กันแล้ว จากนน้ั ก็จะได้มีการ
มอบหมายให้มีสมาชิกคนใดคนหนง่ึ หรือ 2-3 คน นาํ ไปประมวลและเขียนขึ้นเป็นข้อความเพื่อนํามาพิจารณาอนุมตั ิอีก
ครัง้

เปา้ ประสงค์

เป้าประสงค์ คือ สภาพความสําเรจ็ ของการดําเนินงานในขั้นตอนสดุ ท้ายของแต่ละยุทธศาสตร์ การกาํ หนด
อาจช่วงเวลาที่ต่างกนั 5 ปี 3 ปี หรือ 10 ปีแล้วแต่กรณี การกําหนดเป้าประสงค์ในระยะยาว (Long term objective)
อาจกําหนดสภาพความสําเร็จของการดําเนินงานทีต่ ้องการให้เกิดขึ้นในแต่ละปีได้ หรืออาจเปน็ เป้าประสงค์ลักษณะที่
เปน็ เป้าหมาย (Target)

เปา้ ประสงคข์ ององค์กร

กล่าวสัน้ ๆ เป้าประสงค์ขององค์กร หมายถึง การระบุหรือบอกให้ทราบเก่ียวกบั ส่งิ ท่อี งค์กรจะทําให้ได้ หรือส่งิ ท่ี
องค์กรต้องการจะเป็นสําหรบั ระยะเวลาใดเวลาหนึ่งทอ่ี ยู่ไกลออกไป เช่น อาจจะเป็น 3 ปถี ึง 5 ปกี ไ็ ด้ เป้าประสงค์ท่ี

กําหนดขึ้นมานี้ ในทางปฏิบัติควรจะต้องสามารถวัดผลได้ตามสมควร โดยเฉพาะอย่างยิง่ เป้าประสงค์ระยะสน้ั ซึ่งเป็น
เป้าประสงค์จากการดําเนินงานทีเ่ ปน็ ผลงานประจําปี หรือทีเ่ รียกเป็นภาษาอังกฤษว่า “ annual operational ” น้ันการ
ระบอุ อกมาเปน็ จาํ นวนตวั เลขที่ชัดเจนและวดั ได้ นบั ว่าเป็นสง่ิ จาํ เป็นและสําคัญยิ่ง ที่จะช่วยให้การวางแผนมีคณุ ภาพ
สําหรับท่จี ะนํามาใช้บริหารงานในทางปฏิบัติ

แต่สําหรบั เป้าประสงค์ระยะยาวน้นั โดยทม่ี ีลกั ษณะเปน็ การพิจารณาในทางกลยุทธ์ และมุ่งทีจ่ ะระบุให้เห็น
ถึงตําแหน่งฐานะทีต่ ้องการจะได้หรือต้องการจะเปน็ มากกว่าการระบถุ ึงสง่ิ ท่ีจะทําให้เสรจ็ การระบเุ ป้าประสงค์ระยะ
ยาวจึงมีลกั ษณะเปน็ การบรรยายความเป็นข้อความกะทดั รดั สนั้ ๆ แต่ชัดเจน แต่ในเวลาเดียวกัน ขณะทีม่ ีการจดั ทํา
แผนดาํ เนินงานที่ทาํ ควบคู่ตามกนั มาน้ันเอง การระบเุ ป้าประสงค์ออกเปน็ เป้าหมายผลสําเร็จต่าง ๆ ที่แยกย่อยลงมา
อย่างครบถ้วน และมีความชดั เจนในตวั เหล่านี้ ย่อมจะสามารถส่งผลสนับสนุนให้องค์กรโดยส่วนรวมประสบผลสาํ เรจ็
เปน็ ไปตามท่ตี ้ังไว้ได้ ตัวอย่าเช่น ในกรณีของกิจการที่ทําธรุ กิจด้านการให้บริการนัน้ เป้าประสงค์ระระยาวอาจระบไุ ว้
ว่า “ต้องการที่จะเป็นผู้นําในด้านการให้บริการในส่วนของตลาดที่กําลงั แข่งขนั กนั ตอบสนองอยู่” ดงั นี้ การจะทาํ ได้
ย่อมจะต้องได้จากการสามารถทาํ สาํ เรจ็ ในหลาย ๆ สง่ิ คือ มีชนิดของบริการทดี่ ีเยยี่ ม มีคุณภาพการให้บริการทีด่ ี
สามารถเจาะเข้าตลาดได้ตามที่ต้ังเป้าไว้ ตลอดจนการสามารถจดั หาทรัพยากรด้านต่าง ๆ เข้ามาใช้เพือ่ ดําเนินงาน
ตามแผนงานด้านต่าง ๆ อย่างได้ผล รวมท้ังการระบุถึงการครอบคลุมกลุ่มลูกค้าและตลาดอย่างชัดเจนในแผน
ดําเนินงานท้ังหลายด้วย

ในทางปฏิบัติ การกําหนดเป้าประสงค์ระยะยาวนน้ั ข้ันตอนการจัดทํามกั จะเริ่มจากการกําหนดจดุ มุ่งหมาย
การวิเคราะห์ทางกลยทุ ธ์ และการจดั วางกลยุทธ์ โดยภายใต้กระบวนการคิดและวิเคราะห์ทางกลยทุ ธ์ดงั กล่าวนี้เอง
การแยกแยะพิจารณาเป้าประสงค์ระยะยาวกจ็ ะกระทําพร้อมกันไปแต่อย่างไรก็ตาม ก่อนทีจ่ ะมกี ารกําหนด
เป้าประสงค์ระยะยาวออกมาจริงนน้ั ๆ ในกระบวนการวางแผนและกระบวนการจดั ทาํ แผน จะต้องมีการพิจารณาให้
เห็นชดั เจนแยกกนั ระหว่างการวางแผนกลยุทธ์กบั การวางแผนด้านดาํ เนินงาน ตัวอย่างเช่น กรณีของการต้องมีการ
เปล่ยี นแปลง “พลังผลักดนั ” ขององค์กรนั้น นับว่าเปน็ ส่วนทเ่ี กย่ี วข้องในทางกลยุทธ์โดยตรง แต่ในเวลาเดียวกัน ผล
จากแผนกลยทุ ธ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงในพลังผลักดนั ท่สี ําคัญ ๆ น้นั อาจส่งผลทําให้ต้องมีการจัดหาพนกั งานหรือ
กาํ ลังคนเข้ามารองรับหรือสนับสนนุ การเปลย่ี นแปลงดังกล่าวด้วย กรณีของการจดั เตรียมกําลังคนนี้เอง จะเปน็ งาน
อีกด้านหนง่ึ ท่ีจัดอยู่ในด้านการดําเนินงาน ทีจ่ ะต้องทาํ ในส่วนของการจัดทําแผนดาํ เนินงาน

ตามความหมายทีก่ ล่าวนี้เอง ย่อมชี้ให้เห็นถึงความสมั พันธ์และการเกี่ยวข้องกนั ตลอดเวลาของการวางแผน
กลยทุ ธ์กบั การวางแผนดําเนินงาน และแม้ว่าในความเป็นจริงน้นั การวางแผนดาํ เนินงานจะต้องมีการพิจารณาถึง
ปัจจยั ตา่ ง ๆ ทางด้านการดําเนินงานโดยละเอียดเป็นด้าน ๆ ไปกต็ าม แต่การพิจารณาทําแผนดาํ เนินงานนั้นก็ยงั คง
เปน็ งานที่กระทํามาจากอีกด้านหนึง่ ต่างหาก และเปน็ การพิจารณาวางแผนด้านปฏิบัติที่เป็นการวางแผนเกี่ยวกับงาน
ประจํา ทีก่ ระทําแยกกันมาจากอีกทางหนึง่ ของการวางแผนประจําปีหรือการวางแผนงบประมาณ แต่สาํ หรับการ
กําหนดเป้าประสงค์น้นั ขั้นตอนท่สี าํ คัญ ๆ ทีต่ ้องกระทาํ เป็นลําดับแรกก่อนส่ิงใดท้ังหมดกค็ ือ การพิจารณาถึงปัจจัย
ต่าง ๆ ทางกลยุทธ์ท่สี าํ คัญ ๆ ตามกลุ่มปัจจยั ทเ่ี ปน็ พลงั ผลกั ดนั น่นั เอง

วิธีการกาํ หนดหรือเลือกเป้าประสงค์ขององค์กร

การคดั เลือกหรือกาํ หนดเป้าประสงค์ขององค์กรนน้ั มกั จะทาํ โดยการประชมุ พิจารณากนั ในคณะกรรมการ
วางแผน ซึ่งส่วนมากมกั จะดําเนินการตามขั้นตอนดงั นี้

1. การร่วมพิจารณาถึงปัจจัยทางกลยุทธ์ทั้งหลาย ที่จะมีผลกระทบเกี่ยวข้องและสมั พนั ธ์กบั การพิจารณา
เป้าประสงค์ระยะยาว ทั้งนี้โดยพยายามคัดเลือกจดั ลาํ ดบั ปัจจัยทางกลยุทธ์ท่ีมีความสําคญั มากเปน็ พิเศษจํานวนหนง่ึ
โดยพิจารณาจากปัจจัยท่มี ีความสาํ คัญมากเป็นพิเศษ และสําคัญรองลงมาเป็นลําดับ

2. พิจารณาลึกลงไปในแต่ละปัจจยั ทางกลยุทธ์ เพื่อให้เห็นชัดว่าปัจจยั กลยุทธ์อนั ใดที่จะสามารถส่งผล
กระทบหรือส่งผลต่อองค์กร ให้สามารถเคลื่อนตวั เข้าไปสู่จุดมุ่งหมายและสนับสนุนต่อกลยุทธ์ท่กี าํ หนดไว้ ผลกระทบ
หรือผลสาํ เรจ็ ต่าง ๆ เหล่านี้ ควรจะต้องมีลกั ษณะขอบเขตกว้าง และมองเหน็ ได้ค่อนข้างชดั

พิจารณาคัดเลือกและลงมติเห็นชอบร่วมกนั เกี่ยวกบั เป้าประสงค์ระยะยาวทีต่ ้อง กําหนดขึ้น ท้ังนี้วิธีการอาจ
กระทาํ โดยการเขียนลงไปในแบบฟอร์ม ซึง่ อาจมีข้อความว่า “เพื่อให้ได้ผล (หรือบรรลผุ ล) ในผลสาํ เรจ็ ภายในปี
พ.ศ….”

ในการจัดทําเป้าประสงค์นี้ บางคร้ังเป้าประสงค์ที่คดั เลือกมาอาจมีจํานวนค่อนข้างมาก และแต่ละข้อต่างก็มี
ความสาํ คญั ต่ออนาคตขององค์กรท้ังสิ้น ในกรณีเช่นนี้ การพิจารณาตัดออก ควรต้องมีการยึดถือตามแนวทางดังนี้
คือ เป้าประสงค์ทีม่ ีความสาํ คัญจริง ๆ ควรจะมีจํานวนน้อย เหลือเฉพาะทีม่ ีความสําคัญมากจริง ๆ และควรเปน็
เป้าประสงค์ทีม่ ีคณุ ค่ามากทีส่ ดุ

ต่อการสนับสนุนองค์กรให้บรรลผุ ลในจุดมุ่งหมายและกลยุทธ์ท่ตี ้ังไว้มากที่สุด เป้าประสงค์ท่จี ะตกลงยอมรับ
กนั นี้ ควรได้มาจากการลงมติโดยทกุ ฝ่ายเห็นชอบตรงกัน นอกเหนือจากนั้น สาํ หรับเป้าประสงค์อื่นทเ่ี หลือหรือได้
เพิ่มเติมเข้ามานนั้ หากเหน็ ว่ายังมีคณุ ค่าความสาํ คัญท่คี วรพิจารณารับไว้ ในทางปฏิบัติก็ควรจะนําไปพิจารณากําหนด
เปน็ เป้าประสงค์ของฝ่าย แผนก หรือหน่วยงานย่อยที่อยู่ตาํ่ ลงมาก็ได้

ดังทีไ่ ด้กล่าวมาแล้วว่า เป้าประสงค์ระยะยาวจะแตกต่างกันกับการพยากรณ์ป้าหมายการเงินในระยะยาว
กล่าวคือ เป้าประสงค์ระยะยาวจะหมายถึง การระบสุ ่งิ ท่อี งค์กรต้องการจะเปน็ หรือต้องการที่จะทําให้ได้ผลในอนาคต
ซึง่ ลกั ษณะดังกล่าวอาจเห็นได้จากตัวอย่างข้างล่างนี้

กลยทุ ธข์ องแตล่ ะดา้ น เปา้ ประสงค์ระยะยาว
ฐานะทต่ี ั้งทางตลาด
การเข้าสู่ตลาดใหม่ - เปน็ ผนู้ าํ ในการให้บริการของตลาดทีก่ ําหนดให้ได้ภายในปี พ.ศ.

ส่วนผสมของผลิตภัณฑ/์ บริการ - มุ่งท่จี ะทาํ ให้รายได้ 20% ของรายได้รวมของปี พ.ศ….. เป็นรายได้ทม่ี าจาก
ตลาดใหม่ ๆ ซึ่งมิใช่ตลาดที่กาํ ลังขายอยู่ในปัจจุบัน

- ให้ยอดขายของผลิตภัณฑ์ใหม่มียอดไม่ต่าํ กว่า 20% ของยอดขายรวมในปี พ.ศ

กลยุทธ์ของแต่ละด้าน เป้าประสงค์ระยะยาว
เทคโนโลยี
ทรพั ยากรมนษุ ย์ - มุ่งสร้างข่ายงานการวิจัยแยกเปน็ อิสระของตนเองเปน็ เอกเทศภายในปี พ.ศ….

ภาพพจน์ของบริษัท - มุ่งพฒั นาให้เกิดระบบการประสานการวางแผน ทีพ่ นักงานทุก ๆ ฝ่ายใน
องค์กรได้เข้ามาเกีย่ วข้องอย่างท่ัวถึงภายในปี พ.ศ….
การเติบโตและการขยายตวั
- ให้เป็นท่ยี อมรบั ทว่ั ไปว่า บริษัทถูกจัดอยู่เป็นหนึ่งในสามบริษทั ทม่ี ีการ
ความสามารถในการทํากาํ ไร ให้บริการเปน็ เยี่ยม

  - มุ่งทําให้บริษัทมีฐานะเปน็ บริษทั ข้ามชาติ ซึ่งรายได้ไม่น้อยกว่า 30% ของ
รายได้สุทธิ เปน็ รายได้ทม่ี าจากแหล่งต่าง ๆ ในต่างประเทศภายในปี พ.ศ….

- มุ่งพยายามทําให้สายผลิตภัณฑ์ทม่ี ีอยู่เดิมท้ังหลาย สามารถทาํ กําไรสทุ ธิได้ไม่
น้อยกว่า…% ของยอดขาย ภายในปี พ.ศ….

คณุ ลักษณะของเปา้ ประสงค์ระยะยาวที่ดี

ในสภาพท่ัวไปน้ัน การกําหนดเป้าประสงค์ระยะยาว มกั จะกระทาํ โดยการเริ่มต้นด้วยการร่างข้อความขึ้นมา
ก่อนว่าต้องการจะให้ได้อะไร หรือต้องการจะเป็นอะไร มากกวา่ ท่จี ะมาจากการคิดอยา่ งรอบคอบ และมนั่ ใจว่าจะเป็น
ส่งิ ทส่ี ามารถจะทําให้สําเร็จลงได้จริงตามทค่ี าดคิด ดังนน้ั จึงเปน็ สง่ิ จาํ เปน็ ที่ผู้บริหารทุกคนจะต้องมีการตรวจสอบ
ข้อความแต่ละขั้นหรือทั้งหมดตามเกณฑ์ต่าง ๆ ดงั นี้ คือ

1. การตอ้ งสามารถวัดไดห้ รือตรวจนับได้ ความหมายก็คือ เป้าประสงค์จะต้องเปน็ ส่งิ ท่เี มือ่ มีการปฏิบัติ
หรือทําไปแล้ว ท่านหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องท้ังหลายสามารถวัดหรือตรวจสอบได้ ตวั อย่างเช่น ข้อความเป้าประสงค์ที่ว่า
“เป็นผู้นําในการตอบสนองตลาด” กย็ ่อมต้องวัดได้ด้วย “ส่วนแบ่งตลาด (Market share) ” หรือเกณฑ์การวัดอย่างใด
อย่างหน่งึ ท่ีคล้ายกนั พร้อมกนั น้ันก็จะต้องมีข้อมูลเกีย่ วกับภาวะการแข่งขันให้สามารถพิจารณาประกอบควบคู่พร้อม
กันไปได้ด้วย

2. การพิจารณาถึงความเป็นไปได้หรือโอกาสทจี่ ะทําใหส้ าํ เรจ็ ผลได้ ทั้งนี้ก็คือ การต้องพยายาม
หลีกเลีย่ งมิให้เป้าประสงค์กลายเปน็ สง่ิ ท่สี ุดเอื้อม หรือเปน็ ไปไม่ได้นั่นเอง การพิจารณาจึงต้องดูให้เหน็ ชัดว่า ความ
พยายามหรือการทุ่มเทที่สําคัญมีอะไรบ้าง หรือการเปลีย่ นแปลงท่มี ีความหมาย ความสําคัญมาก ๆ ในการทําให้
บรรลุเป้าประสงค์ได้น้ันมีอะไรบ้าง และส่งิ ต่าง ๆ เหล่านั้นมีโอกาสจะเป็นไปได้เพียงใด ซึง่ ในการประเมินความเป็นไป
ได้น้ัน ในทางปฏิบัติก็คงต้องติดตามดูให้ลึกลงไปถึงประเดน็ ปัจจยั ทีส่ ําคัญ ๆ คือ ความสามารถของทรพั ยากรบุคคลท่ี
มีอยู่ ความพร้อมของทรพั ยากรทางการเงิน ปจั จยั อืน่ ๆ ที่มีความสาํ คัญ ตลอดจนสภาพผลกระทบจากการแข่งขัน
รวมท้ังอิทธิพลของปจั จยั ภายนอกทม่ี ีอยู่ ทั้งนี้การที่จะพิจารณาให้เห็นได้ชดั เจตามแนวทางนี้ ส่งิ จําเป็นทีต่ ้องทําให้ได้
ก่อนก็คือ การต้องสามารถจัดแผนงานหลักต่าง ๆ ให้ชัดเจนออดกมาได้ก่อน ทั้งนี้ก็เพื่อให้สามารถมีพื้นฐานงานที่แบ่ง

ชดั เจนออกมาสําหรับที่จะใช้นํามาจดั ทําวตั ถุประสงค์ให้ได้ออกมาก่อน จากนั้นการประเมินความเปน็ ไปได้ของ
เป้าประสงค์จึงจะสามารถกระทําได้

3. การตอ้ งมีความคล่องตัวหรือปรบั ตัวได้ ความจําเป็นในข้อนี้กเ็ พราะสาเหตุสืบเนื่องจากเหตผุ ลทีว่ ่า ใน
การกําหนดเป้าประสงค์นั้นมีปัจจยั หลายประการทม่ี ีความไม่แน่นอน โดยอาจเปล่ยี นแปลงได้ตลอดเวลา ดงั น้ัน
เป้าประสงค์ที่กําหนดไว้จึงต้องมีความคล่องตัวพอท่จี ะสามารถปรับตามทันกับสภาพแวดล้อมที่เปลย่ี นแปลง รวมทั้ง
ต้องสอดคล้องเข้ากันได้กับโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น ในการกําหนดวัตถุประสงค์บางอย่างทจี่ ะทําไก้ในเวลา
5 ปนี ั้น เมื่อปฏิบตั ิจริงผลที่ทําได้อาจไม่เหมือนอย่างที่กําหนดไว้ก็ได้ ทั้งนี้เพราะขณะทม่ี ีการดําเนินการผ่านไปปีต่อปี
น้ัน เมือ่ เหตุการณ์เปลีย่ นแปลงไปความจาํ เป็นท่ีจะต้องทบทวนและปรับเปล่ยี นแผนกลยุทธ์ก็จะดาํ เนินการเป็นระยะ ๆ
ดังนี้ เป้าประสงค์ก็ต้องมีการปรบั ตามให้สอดคล้องกบั ข้อมลู ตามสถานการณ์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นด้วย

4. การตอ้ งให้ความสอดคล้องเขา้ กนั ได้กับแผนงานอ่ืน ๆ นน่ั คือ การพิจารณาว่า เป้าประสงค์ที่กําหนด
ไว้น้ันจะมีส่วนช่วยนําให้ท่านเข้าไปสู่ฐานะท่ีตั้ง ตามทีไ่ ด้มีการระบหุ รือกาํ หนดเอาไว้ในขณะกาํ หนดจดุ มุ่งหมาย การ
วิเคราะห์ทางกลยทุ ธ์ และกลยุทธ์ท่ไี ด้จดั ทําไว้แล้วหรือเปล่า

ขอ้ พิจารณาเก่ียวกับสมมติฐานในการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์

ในทางปฏิบัติที่เปน็ จริงน้นั ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มักจะต้องมีการกาํ หนดข้อสมมติฐานขึ้นมา เพื่อใช้
ประกอบในการวางแผนเสมอ แต่อย่างไรก็ตาม การต้ังข้อสมมติฐานขึ้นมาใช้นั้นนบั ว่าเป็นส่งิ จําเป็น และเหมาะสมท่ี
จะต้องกระทาํ ควบค่กู ันกับการกาํ หนดเป้าประสงค์ระยะยาวที่คาบเก่ยี วกับระยะเวลาท่ียาวนานออกไป ซึ่งไม่อาจ
พิจารณาวิเคราะห์หรือคาดคะเนสง่ิ ต่าง ๆ ได้ชัดเจนนัก โดยเหตผุ ลความจําเป็นดังกล่าวนี้เอง จึงทาํ ให้เป้าประสงค์
ท้ังหลายต่างมีพื้นฐานผกู ติดอย่กู บั ข้อสมมติฐานต่าง ๆ ที่องค์กรจะไม่สามารถมีอาํ นาจเหนือหรือควบคุมได้แต่ประการ
ใด ตัวอย่างเช่น ในเป้าประสงค์ที่กําหนดว่า “จะเป็นผู้นําในการตอบสนองตลาด” นน้ั อาจจะเป็นการกําหนดขึ้นมา
ภายใต้ข้อสมมติฐานดงั นี้ก็ได้ เชน่

1. เชื่อว่าความต้องการบริการเหล่านั้นในส่วนแบ่งตลาดต่าง ๆ จะยงั คงขยายตวั ต่อไปตามสถิติการ
เติบโตของอตุ สาหกรรมนนั้ ๆ

2. เชื่อว่าไม่น่าจะมีการเปลีย่ นแปลงที่สาํ คัญ ๆ ทางเทคโนโลยีเกิดขึ้นมา จนมี
ผลกระทบทําให้ความต้องการบริการน้นั ๆ หดหายไป

ดังนน้ั หากได้ทราบว่า เป้าประสงค์ระยะยาวที่กําหนดขึ้น ได้กําหนดขึ้นภายใต้ข้อสมมติฐานดังกล่าว การ
วางแผนที่ถูกต้องน้ันก็ควรจะได้ครอบคลุมถึงส่วนของการกาํ หนดข้อสมมติฐานดังกล่าวนี้ไว้ ให้เปน็ ส่วนหนึ่งของ
เป้าประสงค์ทีก่ ําหนดขึ้นน้ันด้วย เพือ่ ว่าต่อมาภายหลัง ถ้าหากการเปลีย่ นแปลงต่าง ๆ ผิดไปจากข้อสมมติฐานที่
กําหนดเอาไว้ ดังนี้ การทบทวนเป้าประสงค์กจ็ ะตอ้ งกระทําพร้อมกบั การวิเคราะห์ทบทวน ภายใต้ข้อมลู ใหม่ ๆ ที่ได้
รับมาในภายหลัง

กลา่ วโดยสรุป หลกั ในการกําหนดเปา้ ประสงค์ในดา้ นการจดั การศึกษา ควรยึดหลกั ดงั นี้

1. ระบุเวลาทีต่ ้องการใช้เกิดขึ้นอย่างชดั เจน
2. ไม่ควรมีจํานวนมาก/มีความเป็นไปได้
3. กําหนดเป้าหมายแต่ละเรือ่ งต้องชดั เจน

1. นกั เรียนทกุ คนทจ่ี บช้ันประถมศึกษาปีที่ 6 เรียนต่อชั้นมธั ยมศึกษาปีที่ 1
2. นกั เรียนทกุ คนมผี ลสัมฤทธิ์ทางการเรียนแต่ละกลุ่มประสบการณ์

ไม่ต่าํ กว่าร้อยละ 70

4. การกาํ หนดเป้าหมายทีด่ ีต้องครอบคลุมทุกองค์ประกอบ
1. นักเรียน
2. โรงเรียน
3. ครู
4. ชมุ ชน
5. ระบบบริหารจัดการ

ยุทธศาสตรข์ ององค์กร

การกาํ หนดวิสัยทศั น์ท่กี ล่าวข้างต้น มีส่วนเกย่ี วข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ถือเปน็ หัวใจของการกาํ หนด
ทิศทางองค์กร เป็นการตัดสินใจทีเ่ กย่ี วข้องกับการอยู่รอดของธรุ กิจ การตดั สินใจนี้กค็ ือยทุ ธศาสตร์ขององค์กรน่นั เอง
ตัวอย่างของการตดั สินใจเชิงกลยทุ ธ์ทส่ี ําคัญคือ ในกรณีของบริษัทไอบีเอ็มในสหรัฐอเมริกา และบริษทั ไมโครซอฟท์

ในอดีตนั้นบริษัทไอบีเอม็ ได้เน้นการพฒั นาคอมพิวเตอร์ระบบเมนเฟรมโดยมองว่าจะมีทิศทางขยายตวั ได้ดีใน
อนาคต นอกจากนั้นก็ได้กําหนดราคาเครื่องคอมพิวเตอร์อยู่ในระดับทีส่ ูงกว่าคู่แข่งขนั ทั้งนี้ โดยมีสมมติฐานว่า
ไอบีเอ็มนั้นมีเทคโนโลยีที่เหนือกว่าคู่แข่งขันท่วั ไป

อาจกล่าวได้ว่า การตดั สินใจในการเน้นการพัฒนาคอมพิวเตอร์เมนเฟรมเแทนการเน้นการพัฒนา
คอมพิวเตอร์พีซี และการเน้นจุดขายในความเหนือกว่าทางเทคโนโลยีโดยมองข้ามกลยทุ ธ์ในด้านราคาคือการตดั สินใจ
เชิงกลยุทธ์ เพราะเป็นการตัดสินใจทีซ่ ื้ออนาคตของบริษัท

ผลปรากฎว่าทิศทางของคอมพิวเตอร์น้ันขยายตวั มากในระบบพีซี นอกจากน้ันพัฒนาการในด้านเทคโนโลยี
ในประเทศต่าง ๆ และระหว่างบริษัทคอมพิวเตอร์ต่าง ๆ น้ันลดลง ในขณะเดียวกนั คู่แข่งขันของไอบีเอม็ ก็ได้เน้นกล
ยุทธ์ด้านราคา (Pricing) ทีต่ ํา่ เป็นเกณฑ์ในการแข่งขัน ผลพวงดงั กล่าวทาํ ให้ไอบีเอม็ ในสหรัฐอเมริกาต้องมีอันประสบ
ปญั หาจากบริษัทที่ทํากไรในอดีตอย่างมหาศาลมาเปน็ การขาดทุนและอยู่ในช่วงของการปรับตัว

ในอีกกรณีหนึ่งคือ ไมโครซอฟท์ซึ่งได้เน้นการพัฒนาซอฟต์แวร์ โดยมองว่าตลาดแห่งการขยายตัวน้ันจะอยู่ที่
ซอฟต์แวร์มากกว่า นอกจากน้ัน เครือ่ งคอมพิวเตอร์จะกลายเปน็ ผลิตภัณฑ์มวลชน (Mass Product) ในอนาคต ฉะนั้น
พัฒนาการต่อไปกค็ ือเล็กลง และสะดวกต่อการดาํ เนินการในสภาพการณ์ดังกล่าว พัฒนาการของซอฟต์แวร์จะมี

แนวโน้มการขยายตวั ที่มีขอบเขตกว้างขวาง และทิศทางของซอฟต์แวร์ทีจ่ ะติดตามมวลชน จะต้องง่ายต่อการอ่านและ
การปฏิบัติงาน

แนวนโยบายดังกล่าวนับว่าสอดคล้องกับการเปล่ยี นแปลงของสภาพแวดล้อมในส่วนทเ่ี ก่ยี วกบั อุตสาหกรรม
คอมพิวเตอร์ และเป็นเหตุผลสาํ คญั ทีท่ ําให้บริษัทไมโครซอฟต์สามารถขยายตัวกลายเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ท่มี ีกําไร
มหาศาลในปัจจุบนั การตดั สินใจในเชิงนโยบายดงั กล่าวของบริษัทไมโครซอฟต์ในอดีตทส่ี ่งผลต่อความรุ่งเรืองใน
ปัจจุบันคือการตดั สินใจในเชิงกลยทุ ธ์ เพราะถือว่าเป็นการตัดสินใจที่มีผลต่อทิศทางของธุรกิจตลอดจนกําไรขาดทนุ
ของบริษัท

จากตวั อย่างที่พิจารณาได้จาก “การตดั สินใจเชิงกลยุทธ์” นนั้ จะพบว่าองค์ประกอบของ “กลยทุ ธ์” จึง
หมายถึงการตัดสินใจทีส่ มั พันธ์กับการคาดการณ์การเปลีย่ นแปลงของสภาพแวดล้อม เป็นการตดั สินใจบนฐานของ
สมมติฐานการปรับตัวให้เข้ากับการเปล่ยี นแปลงของสภาพแวดล้อมในอนาคต คาํ ว่า “กลยุทธ์ (Strategic)” ใน
องค์ประกอบแรกจึงหมายถึงความสมั พันธ์กับการเปล่ยี นแปลงของสภาพแวดล้อมที่มีผลต่อธุรกิจในเชิงของโอกาส
(Opportunities) และภยนั ตราย (Threat) นน่ั เอง

องค์ประกอบอีกประการหนง่ึ ของแนวคิดว่าด้วย “กลยุทธ์ (Strategic)” กค็ ือ ความสมั พัฯธ์การวิเคราะห์การ
เปลย่ี นแปลงของสภาพแวดล้อมภายในบริษทั หรือในธุรกิจ เป็นการวิเคราะห์องค์กรในด้านโครงสร้าง ระบบบุคลากร
ระบบการเงิน และอืน่ ๆ เพือ่ ทจี่ ะหาจดุ อ่อน (Weakness) และจุดแข็ง (Strength) ของธุรกิจ ธรุ กิจทีม่ ีจุดแข็งและอยู่ใน
ส่วนที่จะได้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมกจ็ ะดําเนินนโยบายเชิงรุกและรักษาจดุ แขง็ เอาไว้ ใน
กรณีที่มีจุดอ่อนกอ็ าจต้องดําเนินนโยบายปรับจุดอ่อนหรือแก้จดุ อ่อนให้เปน็ จดุ แข็ง เพื่อรองรบั การเปล่ยี นแปลงของ
สภาพแวดล้อมภายนอก ในกรณ๊ท่ไี ม่สามารถเปลีย่ นแปลงจุดอ่อนได้กต็ ้องดําเนินนโยบายไปส่ธู รุ กิจที่สามารถแขง่ ได้
แทนการควไว้ในธรุ กิจเดิม

อาจกล่าวได้ว่า เมื่อพดู ถึงความหมายของ “กลยทุ ธ์” น้ัน จะเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
ภายนอกเพือ่ พิจารณาหาโอกาสและภยันตรายต่อธุรกิจ ตลอดจนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพือ่ หาจุดอ่อน
จุดแขง็

การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) จึงหมายถึงการบริหารหรือการจดั การธรุ กิจใน
ลกั ษณะที่มีการวิเคราะห์การเปล่ยี นแปลงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สงั คม และธุรกิจ ท้ังในระยะสั้นและระยะ
ยาว โดยทั้งนี้จะเปน็ การดาํ เนินการหรือดาํ เนินนโยบายให้มีความสอดคล้องกับโอกาสทีเ่ ปิดกว้างทางธุรกิจจากการ
เปลย่ี นแปลงของสภาพแวดล้อมและสอดคล้องกบั จดุ อ่อนจดุ แข็งของตัวองค์กรของธุรกิจเอง

การบริหารเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Management) จึงเป็นการบริหารอย่างมีระบบ เปน็ การบริหารที่ต้อง
อาศยั วิสยั ทศั น์ของผนู้ าํ ธรุ กิจ เป็นการบริหารอย่างมีการวางแผนอย่างเป็นขั้นตอน และมีการวิเคราะห์อย่างมี
หลกั เกณฑ์

ในโลกแห่งการเปล่ยี นแปลงของสภาพแวดล้อม อาจกล่าวได้ว่า การบริหารเชิงกลยทุ ธ์ได้กลายเปน็ หวั ใจ
สาํ คญั ต่อความสาํ เร็จของธุรกิจสมยั ใหม่ โดยเฉพาะธุรกิจไทยท่กี ําลงั เผชิญการท้าทายจากการแข่งขนั ทไ่ี ร้พรมแดน

4. เร่อื งอ่นื ๆ ท่เี กี่ยวขอ้ งกบั การจัดทําแผนกลยทุ ธ์

1.4.1 ความสมั พนั ธข์ องส่วนประกอบของแผนกลยุทธ์

ส่วนประกอบของแผนกลยทุ ธ์ ต่างมีความสําคัญในตัวของมันเอง โดยแต่ละส่วน

ต่างกม็ ีความสาํ คญั ต่อการจัดทําแผนและการปฏิบัติตามแผนไม่แพ้กนั การมองข้ามหรือมิได้ทําส่วนใดส่วนหนง่ึ อย่าง
จริงจงั ย่อมจะมีผลกระทบทําให้คณุ ภาพของการวางแผนทั้งหมดเสียหายได้

สําหรบั รายละเอียดและกลไกของส่วนประกอบแต่ละส่วน สามารถสรปุ ให้เห็นได้ดังข้อความประกอบการ
อธิบายภาพข้างล่างนี้

กรอบแนวคิด พร้อม 7 ลําดับขัน้ ของการวางแผนกลยทุ ธ์

การคิดเชิงกลยุทธ์ การวางแผนระยะยาว

ส่วนประกอบของแผนกลยุทธ์ ลักษณะ กลไก
จดุ มุ่งหมายขององค์การ
- เป็นจุดเรม่ิ แรกของแผนกลยุทธ์ ตอบคําถาม “อะไร” (what)- องค์การ
การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ กําลังทาํ ธรุ กิจอะไร

กลยุทธ์ - ชี้ให้เหน็ ถึงความคิดพื้นฐานขององค์การ - อะไรคือลกั ษณะพื้นฐานและแนวคิด
ขององค์การ

- บอกให้ทราบถึงจุดมุ่งหมายขององค์การ - มีอะไรบ้างท่ีเป็นปรชั ญาพื้นฐานสาํ หรับ
ความ

- ใหเ้ หตผุ ลการจัดต้ังหรือการเกิดองค์การ อยู่รอดขององค์การ

- เปน็ พื้นฐานของส่วนประกอบทางกลยุทธ์

- เปน็ พื้นฐานข้อมูลท้ังหลายของแผนกลยุทธ์ ตอบคําถาม “ทาํ ไม” (why)

- เป็นการวิเคราะห์ปัจจยั ภายนอกและภายในทีจ่ ะมี - ทําไมจึงน่าเชื่อว่า

- ผลกระทบต่ออนาคตของ จดุ มุ่งหมายท่ีกาํ หนดมีทาง

- องค์การ เป็นไปได้

จะมีการสรุปและจัดลาํ ดับความสําคญั ของ - ใหเ้ หตุผลว่า ทําไมกลยทุ ธ์

ประเด็นปญั หาต่าง ๆ ท่จี ะมีการระบุไว้ในแผน ทจ่ี ดั ทาํ ขึ้นมีความถูกต้อง

พร้อมกับสรปุ แนวทางแก้ไขปัญหาเหล่านนั้ • ให้มนั่ ใจว่า ทําไม

เปน็ กระบวนการทีต่ ้องใช้เวลาจดั ทาํ มากที่สุด วัตถุประสงค์ระยะยาวและ

แผนงาน รวมจึงมีความเหมาะสมดีแล้ว

- เป็นเครื่องมือชี้ทิศทางขององค์การ ตอบคาํ ถาม “ทไ่ี หน” (where)
- เปน็ เครือ่ งกําหนดฐานะทีต่ ั้งขององค์การใน - ฐานะที่ต้ังขององค์การใน
อนาคตเปน็ ไปในทางไหน
อนาคต

ส่วนประกอบของแผนกลยุทธ์ ลักษณะ กลไก
วัตถุประสงค์ระยะยาว
- เปน็ เครื่องมือใช้ตรวจสอบและกาํ กับทศิ ทางของ
แผนงานรวม องค์การในปจั จุบนั หรือใช้กําหนดทิศทางให้
องค์การ ท้ังนี้โดยยึดถือตามจดุ มุ่งหมายและการ
วิเคราะห์ทางกลยุทธท์ ี่ทํามาแล้ว

- ระบถุ ึงผลสาํ เรจ็ ทางกลยทุ ธ์ที่จะได้รับจากการ ตอบคําถามทีว่ ่า ไดเ้ มื่อใด
ปฏิบัติตามจดุ มุ่งหมายและหลยทุ ธ์ขององค์การ (when) และอย่างไร (how)

- ได้ผลกําไร

- การเติบโต

- การขยายตัว

- ผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลาดใหม่

- แผนงานหลักท่คี าบเกีย่ วกับหน้าทง่ี านต่าง ๆ ท่พี ึง ตอบคาํ ถาม “อย่างไร” (how)
ต้องทาํ เพือ่ ให้สามารถมีการปฏิบตั ิตามกลยุทธ์

- และประสบผลสาํ เร็จตามวัตถุประสงค์ระยะยาว และ “เมื่อใด” (when )

ช่วยให้มน่ั ใจว่า วตั ถปุ ระสงค์ระยะยาวต่าง ๆ จะ - จดุ มุ่งหมายและกลยทุ ธ์
สามารถประสบผลสําเรจ็ ตามที่ได้ระบไุ ว้ จะ ทาํ เมื่อใด อย่างไร

- ผลงานเปน็ อย่างไร สาํ เร็จ

ผลเมือ่ ใด

- จะแบ่งสรรทรพั ยากร

อย่างไร เมือ่ ใด

- จะติดตามผลความก้าวหน้า

ของงานอย่างไร เมื่อใด

- เปน็ ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ซ่งึ
จะมีการกาํ หนดภาระหน้าท่ใี ห้กับบคุ คลฝ่ายต่าง
ๆ ท่จี ะรบั ผิดชอบนาํ ไปปฏิบัติเพื่อให้ม่ันใจว่า ทกุ
อย่างจะสําเร็จผลด้วยดี

ส่วนประกอบของแผนกลยทุ ธ์ ลกั ษณะ กลไก
การพยากรณ์ทางการเงิน
บทสรปุ สาํ หรบั ผู้บริหาร - ในทางปฏิบตั ิจะมีการเขียนแผนงานออกมาพร้อม
รายละเอียดท่จี าํ เป็น ทงั้ นเ้ี พื่อเอื้ออํานวยให้
ผู้บริหารสามารถติดตามความก้าวหน้าของการ
ปฏิบัติตามแผนได้

- แผนงานจะเปน็ เครื่องช่วยเชื่อมโยงแผนกลยทุ ธ์
และแผนดาํ เนินงานให้สัมพนั ธ์ถึงกัน โดยแผนงาน
ทําขึ้นบนพื้นฐานของกรอบทก่ี ว้าง แต่ภายในจะมี
วตั ถุประสงค์ระยะส้ัน และข้ันตอนรายละเอียด
ของแผนปฏิบตั ิทีจ่ ะสามารถควบคุมผลสําเรจ็ จาก
การปฏิบัติได้ด้วย

- เปน็ การสรุปผลทางการเงินทีจ่ ัดทําไว้ล่วงหน้า
พร้อมกับการวัดผลงานท่จี ะต้องทําให้ได้ตามแผน

- เปน็ การจัดรวม สรุปผลข้อมูลการเงินไว้ในที่
เดียวกัน

- ช่วยให้ท้ังฝ่ายผู้บริหารท่อี นุมตั ิแผนและ ตอบคาํ ถามทง้ั 5 ส่วนข้างต้นคละกนั ไป
ผู้ปฏิบตั ิงาน ทราบชัดถึงผลลัพธ์ของแผนกลยุทธ์
ท่ตี ้องการได้

- การเปลีย่ นสภาพแผนงานให้เป็นคําพดู ที่ผู้บริหาร
จะเข้าใจได้ง่ายและชดั

- ให้ความกระจ่างเก่ียวกบั ประเด็นปญั หาการ
วิเคราะห์ และสรุปสาระสาํ คัญของแผนงาน

- ช่วยให้ผู้บริหารสามารถถ่ายทอดความคิด
เกีย่ วกบั อนาคตขององค์การให้เป็นที่เข้าใจได้

อนึง่ สาํ หรับส่วนประกอบของแผนกลยทุ ธ์ทง้ั 7 ส่วนนี้แสดงให้เหน็ ดงั ภาพ จะเหน็ ได้ว่าแผนจะเริ่มต้นที่การ
กาํ หนดจดุ มุ่งหมายขององค์การ ซึง่ จะพิจารณาในขอบเขตที่กว้างโดยผู้บริหารจะเปิดความคิดไว้กว้าง แล้วจะพยายาม
สรปุ เขียนเปน็ ข้อความทีส่ ามารถชี้ให้เหน็ ถึง

จดุ มุ่งหมายต่าง ๆ เปน็ ลําดับแรกก่อน ต่อจากน้ันการพิจารณาวางแผนกจ็ ะแคบเข้า ข้ันต่อไปก็คือ การ
วิเคราะห์ทางกลยทุ ธ์ โดยครอบคลุมถึงปัญหาและเรื่องราวต่าง ๆ ที่เกีย่ วข้องและทม่ี ีโอกาส

ส่งผลกระทบต่อการทํางานตามจดุ มุ่งหมายขององค์การทีก่ ําหนดไว้ จากนน้ั ก็จะเป็นการจํากัดแคบเข้ามา
โดยจะทําการกําหนดกลยทุ ธ์เฉพาะอย่างขึ้นมา เพื่อทจ่ี ะใช้ปฏิบตั ิให้เปน็ ไปตามจุดมุ่งหมายที่กาํ หนดไว้ ท้ัง 3 ขั้นตอน

ข้างต้นนี้ ส่วนใหญ่จะทุ่มเทความสนใจเก่ยี วกับการคิดในทางกลยทุ ธ์ (Strategic thinking) ซึ่งจะต้องทําให้ครบถ้วน
ก่อน ท้ังนี้เพื่อท่ีจะให้การวางแผนของทั้งระบบสามารถดาํ เนินต่อจนประสบผลสําเรจ็ ได้ในท่ีสุด

จากน้ันในขั้นตอนต่อไปนี้คือ การพิจารณาเลือกหรือกําหนดวัตถุประสงค์ระยะยาวต่าง ๆ และให้กลยุทธ์ท่ี
กําหนดไว้สําเร็จผลลงได้ ตามภาพจะเหน็ ได้ว่า การพิจารณากาํ หนดวตั ถุประสงค์ระยะยาวนี้ จะเป็นข้ันตอนทอ่ี ยู่คาบ
เก่ยี วกันระหว่างช่วงสดุ ท้ายของการคิดในทางกลยุทธ์และช่วงแรกเริม่ ของการวางแผนระยะยาว และจะเห็นควบค่กู นั
อีกด้วย จดุ ประสงค์หลกั ของการคิดในทางกลยุทธ์ก็คือ การช่วยให้เกิดความม่ันใจว่า การเลือกและการกําหนด
วตั ถปุ ระสงค์ระยะยาวจะสามารถทําได้ถูกต้องและดีที่สดุ ซึ่งจะนาํ องค์การไปสู่ผลสาํ เร็จตามจดุ มุ่งหมายที่ตั้งไว้ และมี
การปฏิบัติตามกลยุทธ์ท่ไี ด้เลือกไว้อย่างครบครนั ภายหลงั จากทีว่ ตั ถุประสงค์ระยะยาวได้มีการกาํ หนดขึ้นมาแล้ว
จากน้ันการคิดค้น

แผนงานหลักท่ีสาํ คญั ต่าง ๆ ที่จะนาํ มาใช้ดาํ เนินงานเพือ่ ให้บรรลุตามวตั ถุประสงค์ต่าง ๆ เหล่าน้นั ก็จะต้อง
กระทาํ ให้ยุติออกมาจนได้เป็นแผนงานหลกั ชุดหน่งึ ท่จี ะใช้งานต่อไป ข้ันตอนต่อจากนั้นกจ็ ะเป็นการพยากรณ์ทาง
การเงิน ซึง่ จะมีการคาดคะเนตัวเลขทางการเงินต่าง ๆ ทีจ่ ะสนับสนุนให้ไปในทิศทางเดี่ยวกนั กบั แผนกลยุทธ์ และใน
เวลาเดย่ี วกันก็จะเปน็ กรอบพื้นฐานของการวางแผนกลยทุ ธ์ไปในตวั ด้วย

จะเห็นได้ว่าข้ันตอนท้ังสาม คือ การกําหนดวตั ถุประสงค์ระยะยาว การกาํ หนดแผนงานหลักและการ
พยากรณ์ทางการเงินนี้ แท้จริงกค็ ือ ข้ันตอนของการวางแผนระยะยาวทีเ่ คยทราบกนั มานานแล้วนั่นเอง แต่อย่างไรก็
ตาม ถ้าหากปราศจากข้ันตอน 3 ขั้นของการคิดในทางกลยุทธ์แล้ว การวางแผนระยะยาวกจ็ ะมคี ณุ ภาพไม่ดีเท่าที่ควร
และอาจมีผลทําให้การดาํ เนินงานผิดพลาดเสียหายผิดทิศทางไปกไ็ ด้

ข้ันตอนสดุ ท้ายของกระบวนการวางแผนกลยทุ ธ์กค็ ือ การจัดทาํ บทสรปุ สําหรบั

ผู้บริหารในส่วนทเ่ี ป็นเนื้อหาสาระและสิง่ สําคัญต่าง ๆ ของแผนกลยทุ ธ์ ที่จะให้ผู้บริหารระดับสูงได้ทราบและ
นาํ ไปใช้งานต่อไป

วิธีการจดั ทาํ แผนกลยทุ ธท์ ม่ี ีประสิทธิภาพ

การจดั ทําแผนกลยทุ ธ์ทม่ี ีประสิทธิภาพ จะสามารถทําได้โดยวิธีการจดั ประชุมคณะกรรมการวางแผนของ
เจ้าหน้าทีฝ่ ่ายบริหาร ทั้งนี้โดยต้องให้เป็นการประชุมท่มี ีจาํ นวนคร้ังมากพอ และลักษณะการประชุมจะต้องเปิดกว้าง
โดยมีการขยายขอบเขตทั่วถึงทุกจดุ งานทีม่ ีความสาํ คญั พร้อมกบั ต้องเป็นการประชุมท่มี ีคุณภาพ ทีผ่ ู้บริหารทุกคน
ต่างกท็ ุ่มเทเอาใจใส่ในผลสําเรจ็ ตา่ ง ๆ ที่จะทําได้ด้วย ในการจัดประชุมวางแผนนี้ จะมีการจดั การประชมุ เพื่อพิจารณา
ส่วนประกอบของการวางแผนแต่ละส่วนหรือหลายส่วนรวมกนั ได้ ท้ังนี้สาํ หรบั จํานวนครั้งของการประชมุ จะมีมากครงั้
เพียงใดนนั้ ย่อมขึ้นอยกู่ บั ความยากง่ายของแผนงานทีต่ ้องพิจารณา (ตัวอย่างเช่น กรณีการวางแผนขนาดใหญ่ของ
ธนาคารแห่งหน่งึ ในประเทศไทย การประชุมวางแผนโดยคณะกรรมการวางแผนของธนาคาร ซึ่งประกอบด้วยผู้จดั การ
ใหญ่ และผู้บริหารทุกตําแหน่งลงมาถึงผ้จู ัดการฝ่ายนัน้ ได้ใช้เวลาประชุมแผนกลยุทธ์ติอดต่อกัน 4-6 วัน และเป็นการ
ประชุมแผนดาํ เนินงานของฝ่ายต่าง ๆ ต่อเนือ่ งกนั อีก 10-15 วัน โดยจะมีการสรปุ แผนเมื่อการประชุมแผน

สิ้นสุดลงในเดือนธันวาคมของทุกปี จากน้ันแผนงานก็จะถกู แจกจ่ายไปยังหน่วยต่าง ๆ เพือ่ ปฏิบตั ิ และการ
ติดตามผลการปฏิบตั ิงานตามแผนก็จะกระทําในทกุ 5 วนั และไม่เกิน 10 วนั ของเดือนถดั ไป หลกั จากที่การปฏบิ ัติงาน
ได้เสร็จสิ้นลงในทุกปลายเดือน)

การให้ความสําคัญต่อการประชมุ วางแผนในกระบวนการวางแผนนี้ นับว่ามีความสําคัญต่อความสาํ เรจ็ ของ
การวางแผนได้ไม่แพ้เนื้อหาของตวั แผนกลยทุ ธ์ทีจ่ ดั ทําขึ้นมา ทั้งนี้เพราะตามกระบวนการวางแผนทีม่ ีการพัฒนาจดั ทํา
แผนน้ัน การคดั เลือกคณะกรรมการวางแผน การกาํ หนดบทบาทหน้าทข่ี องคณะกรรมการ บทบาทหน้าทข่ี องสมาชิก
ตลอดจนการกําหนดลักษณะการประชุมและการกํากับการวางแผนตามข้ันตอนต่าง ๆ เหล่านี้นับว่ามีความสาํ คัญเปน็
พิเศษ เพราะการร่วมกันคิด การร่วมปรึกษากัน ตลอดจนการโต้แย้งเหตุผลกนั และการปรับแก้ไขบางอย่าง รวมท้ัง
การหาข้อสรุปที่ต้องกระทําภายในกระบวนการวางแผน หากทาํ ได้ดีแล้ว คณุ ค่าของแผนงานกจ็ ะมีมากขึ้นได้ แต่
อย่างไรกต็ าม เนื้อหาของแผนกลยทุ ธ์ท่จี ดั ทําขึ้นมาก็มีความสําคญั ในตัวของมันเอง ซึง่ ควรจะต้องจัดทาํ ขึ้นมาอย่าง
เหมาะสมและเปน็ ระเบียบครบครนั ตามกรอบของการวางแผนทางกลยุทธ์ท่ีกล่าวมาแล้วด้วยทัศนวิสยั ทางยุทธศาสตร์
(Strategic Vision)

กระบวนการทางยทุ ธศาสตร์ The Strategic Process

4. ภาพแสดงวิธีการพิจารณาสภาพแวดล้อมของยทุ ธศาสตรก์ ารวางแผน

สภาพแวดล้อมทีม่ ีผลกระทบและ สภาพแวดล้อมที่อาจมีผลกระทบ สภาพแวดล้อมที่ไม่เกี่ยวข้องและ

เก่ยี วข้องโดยตรง เก่ยี วข้อง ไม่มีผลกระทบ

4. สภาพแวดล้อมทเ่ี กี่ยวขอ้ งกับการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์
5. กระบวนการพัฒนาภาพสภาวะแวดล้อม (Scenario Development Process)
6. การกาํ หนดทิศทางยุทธศาสตร์