รายงาน วิชา การบริหารทรัพยากรมนุษย์

นางสาวกานตรวีสอดสี รหัสนิสิต : 6551010090 คณะ : บัณฑิตวิทยาลัย สาขา : รัฐประศาสนศาสตร รอบเรียน : ปริญญาโท-แผน ข (วกค.) หลักสูตร : 2301070165 (901) 06 1564 6165 [email protected] รายงานวิชา การบริหารทรัพยากรมนุษย ผศ.ดร. ภัครดา เกิดประทุม จัดทําโดย เบอรโทรศัพท E-Mail

สารบัญ เรื่อง หนา 1. บทนํา ก 2. บทที่ 1 ที่มา 1 3. บทที่ 2 วิสัยทัศน พันธกิจ คานิยม ยุทธศาสตร 2 อํานาจหนาที่และโครงสรางอัตรากําลัง ของสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง 4. บทที่ 3 การวิเคราะหสภาพแวดลอม 7 ของสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง 5. บทที่ 4 กลยุทธ การบริหารทรัพยากรมนุษย 9 ที่จะสนับสนุนความสําเร็จตอภารกิจองคกร 6. บทที่ 5 ขอเสนอแนะ 12 7. อางอิง 15

บทนํา ในปจจุบันภาครัฐอยูภายใตบริบทความทาทายที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง ของสภาพแวดลอมทั้งภายในประเทศและภายนอกประเทศ ซึ่งเปนปจจัยภายนอกที่อาจควบคุมได หรืออาจควบคุมไมได ดังนั้น แนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหมจึงมีเปาหมาย ในการทาทายใหผูปฏิบัติงานสามารถปฏิบัติงานไดอยางเต็มศักยภาพและมีประสิทธิภาพ เกิดผลสัมฤทธิ์ตอภารกิจของหนวยงานภาครัฐ และตอบสนองความตองการของประชาชนได ซึ่งสวนราชการจําเปนตองมุงเนนที่การเสริมสรางความเขมแข็งของการบริหารทรัพยากร บุคคลใหมีความสอดคลองกับยุทธศาสตรขององคการ เพื่อนําไปใชในการพัฒนาสมรรถนะการบริหาร ทรัพยากรบุคคลในอนาคตดวย ทั้งนี้ นอกจากสวนราชการจะตองเสริมสรางใหการบริหารทรัพยากรบุคคล เปนระบบที่ชวยเสริมสรางความคลองตัวใหแกผูบริหารและองคการ และเปนระบบที่เกื้อหนุน ตอการทํางานเชิงยุทธศาสตรซึ่งจะชวยใหสวนราชการบรรลุเปาหมายที่กําหนดไวแลว ยังจะตอง เสริมสรางใหเปนระบบที่มีประสิทธิผล ประสิทธิภาพ มีความโปรงใส เปนธรรม ซึ่งจะชวยให ขาราชการมีความพึงพอใจ ตลอดจนมีคุณภาพชีวิตที่ดีอีกดวย ก

บทที่ 1 ที่มา ตามกฎกระทรวง แบงสวนราชการสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง กระทรวงการคลัง พ.ศ.2551 ไดกําหนดใหสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง กระทรวงการคลัง มีภารกิจเกี่ยวกับ การพัฒนายุทธศาสตรและแปลงนโยบายของกระทรวงเปนแผนการปฏิบัติงาน จัดสรรทรัพยากร และบริหารราชการทั่วไปของกระทรวงที่มิไดกําหนดใหเปนหนาที่ของสวนราชการใดในสังกัด กระทรวงโดยเฉพาะ รวมทั้งกํากับและเรงรัด ตรวจสอบ ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติราชการ ของสวนราชการในสังกัดกระทรวง ใหบรรลุเปาหมายและเกิดผลสัมฤทธิ์ตามภารกิจของกระทรวง โดยใหอํานาจหนาที่ ดังนี้ 1. เสนอความเห็นและคําแนะนําในการกําหนดนโยบาย เปาหมายและผลสัมฤทธิ์ ของงานในกระทรวง 2. พัฒนายุทธศาสตรการบริหารของกระทรวง รวมทั้งการแปลงนโยบายเปนแนวทาง และแผนการปฏิบัติราชการ 3. ดําเนินการเกี่ยวกับการบริหารและพัฒนาบุคลากรของกระทรวง รวมถึงการกําหนดนโยบาย และวางแผนเพื่อบริหารและพัฒนาบุคลากรของกระทรวงการคลัง 4. ดําเนินการเกี่ยวกับกฎหมายและระเบียบที่อยูในความรับผิดชอบของกระทรวง และกฎหมายอื่นที่เกี่ยวของ 5. ดําเนินการเกี่ยวกับการตรวจสอบและประเมินผลการปฏิบัติราชการและเรื่องราวรองทุกข ของสวนราชการในสังกัดกระทรวงการคลัง 6. เผยแพรขอมูลสารนิเทศดานการคลังแกสาธารณชนเพื่อเสริมสรางความเชื่อมั่นตอระบบ เศรษฐกิจของประเทศ 7. เปนศูนยขอมูลสารสนเทศของกระทรวง ตลอดจนใหคําแนะนําเกี่ยวกับนโยบาย และแผนการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร รวมทั้งการใชประโยชนของขอมูล ของหนวยงานในสังกัดกระทรวง 8. เปนศูนยประสานงานกับหนวยงานที่เกี่ยวของเพื่อปองกันและปรามปราบการกระทํา ความผิดอันเปนอาชญากรรมทางเศรษฐกิจการเงิน รวมทั้งเสนอแนะนโยบายและมาตรการตรวจสอบ และติดตามการกระทําความผิดเกี่ยวกับธุรกิจการเงินนอกระบบ 9. ปฏิบัติการอื่นใดตามที่กฎหมายกําหนดใหเปนหนาที่ของสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง หรือตามที่กระทรวงหรือคณะรัฐมนตรีมอบหมาย 1

บทที่ 2 วิสัยทัศน พันธกิจ คานิยม ยุทธศาสตร อํานาจหนาที่และโครงสรางอัตรากําลัง ของสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง 2.1 วิสัยทัศน เปนศูนยกลางการบริหารงานของกระทรวงการคลังที่มีประสิทธิภาพตามหลักธรรมาภิบาล 2.2 พันธกิจ 1. กําหนดนโยบาย เปาหมายและผลสัมฤทธิ์ของงานในกระทรวง 2. พัฒนายุทธศาสตรการบริหารของกระทรวง รวมทั้งการแปลงนโยบายเปนแนวทาง และแผนการปฏิบัติราชการ 3. ดําเนินการเกี่ยวกับการบริหารและพัฒนาบุคลากรของกระทรวง รวมถึงการกําหนดนโยบาย และวางแผนเพื่อบริหารและพัฒนาบุคลากรของกระทรวง 4. ดําเนินการเกี่ยวกับกฎหมายและระเบียบที่อยูในความรับผิดชอบของกระทรวงและกฎหมาย อื่นที่เกี่ยวของ 5. ดําเนินการเกี่ยวกับการตรวจสอบและประเมินผลการปฏิบัติราชการและเรื่องราวรองทุกข ของสวนราชการในสังกัดกระทรวง 6. เผยแพรขอมูลสารสนเทศดานการคลังแกสาธารณชนเพื่อเสริมสรางความเชื่อมั่น ตอระบบเศรษฐกิจของประเทศ 7. เปนศูนยขอมูลสารสนเทศของกระทรวง ตลอดจนใหคําแนะนําเกี่ยวกับนโยบาย และแผนการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร รวมทั้งการใชประโยชนของขอมูล ของหนวยงานในสังกัดกระทรวง 8. บูรณาการและขับเคลื่อนแผนการปองกันและปราบปรามทุจริตและการสงเสริมคุมครอง จริยธรรมในกระทรวง 2.3 คานิยม 1. ความรับผิดชอบ (Responsibility) พฤติกรรมบงชี้เชิงบวก ของผูบริหาร คือ - ใสใจการพัฒนาประสิทธิภาพ และโอกาสความกาวหนาของผูใตบังคับบัญชา - ใสใจแกไขปญหาใหลุลวง - มอบหมายงานที่เปนธรรม เหมาะสมกับทักษะความชํานาญ 2

- เพิ่มการสอนงาน (Coaching) ใหผูใตบังคับบัญชา พฤติกรรมบงชี้เชิงบวก ของบุคลากร คือ - รูหนาที่และทํางานอยางรับผิดชอบ - ตรวจสอบงานใหถูกตองและสงงานตรงเวลา - รับฟงปญหาของผูมาติดตออยางสุภาพ และใสใจ 2. ความเสียสละ (Sacrifice) พฤติกรรมบงชี้เชิงบวก ของผูบริหาร คือ - ทํางานโดยยึดผลประโยชนสวนรวมเปนหลัก - เปนตัวอยางที่ดีตอผูใตบังคับบัญชา พฤติกรรมบงชี้เชิงบวก ของบุคลากร คือ - ใชทรัพยากรขององคกรอยางคุมคา - ใชเวลาราชการใหเกิดประโยชนเสมอ - ทํางานโดยยึดประโยชนสวนรวมเปนหลัก 3. ความสามัคคี (Harmony) พฤติกรรมบงชี้เชิงบวก ของผูบริหาร คือ - ทํางานเปนทีมโดยไมแบงพรรคแบงพวก - ประสานขอมูลระหวางหนวยงานเพื่อใหเกิดงานในองครวม พฤติกรรมบงชี้เชิงบวก ของบุคลากร คือ - ยิ้มแยมแจมใสกับเพื่อนรวมงาน - รับฟงความคิดเห็นของผูอื่น - เห็นความสําคัญของกิจกรรมกลุมและใหกําลังใจซึ่งกันและกัน 2.4 ยุทธศาสตรสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง ดานทรัพยากรบุคคล พัฒนาและเสริมสรางคุณภาพบุคลากร กลยุทธที่ 1 สงเสริมบุคลากรให เกง ดี มีสุข กลยุทธที่ 2 จัดการงานบริหารบุคคลอยางมีประสิทธิภาพ วัตถุประสงคของกลยุทธที่ 1 และกลยุทธที่ 2 1. เพื่อทราบถึงสภาพปญหาของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในสํานักงาน ปลัดกระทรวงการคลัง และสามารถกําหนดกลยุทธเพื่อการบริหารกําลังคนใหเกิดประโยชนสูงสุด 2. เพื่อเสริมสรางสมรรถนะและความเขมแข็งระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสํานักงาน ปลัดกระทรวงการคลัง 3

3. เพื่อกําหนดกรอบยุทธศาสตรและแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของสํานักงาน ปลัดกระทรวงการคลัง ใหมีความชัดเจน และสามารถนํามาปฏิบัติไดจริง 4. เพื่อสรางการเชื่อมโยงการบริหารทรัพยากรบุคคล กับนโยบายระดับยุทธศาสตร และระดับปฏิบัติการใหเกิดความประสานสอดคลองกัน ประโยชนที่คาดวาจะไดรับ 1. สํานักงานปลัดกระทรวงการคลังมีแนวทางในการบริหารกําลังคนใหเกิดประโยชนสูงสุด 2. ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สํานักงานปลัดกระทรวงการคลังไดรับการเสริมสราง ความเขมแข็ง จนเปนหุนสวนเชิงยุทธศาสตร (Strategic Partners) ในการบริหารราชการของสวนราชการได 3. กรอบยุทธศาสตรและแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคล ของสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง มีความชัดเจนและสามารถนํามาปฏิบัติไดจริง 4. การบริหารทรัพยากรบุคคลนโยบายระดับยุทธศาสตรและระดับปฏิบัติการมีการเชื่อมโยง ประสานสอดคลองกัน 2.5 อํานาจหนาที่และโครงสราง 4

5

2.6 อัตรากําลัง 6

บทที่ 3 การวิเคราะหสภาพแวดลอมของสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง สภาพแวดลอมของสํานักงานปลัดกระทรวงการคลังสามารถวิเคราะหโดยใชหลักการ SWOT Analysis (Strength Weakness Opportunity Threat) ซึ่งเปนการวิเคราะหสมรรถนะ ภายในองคกรและสภาพแวดลอมภายนอก จากการออกแบบสํารวจความคิดเห็นของผูมีสวนไดสวนเสีย (Stakeholder) ประกอบดวยหนวยงานภายในสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง และสวนราชการ ทั้งภายในและภายนอกสังกัดกระทรวงการคลัง ทําใหทราบถึงปจจัยในแตละหัวขอและสามารถสรุปได ดังนี้ ตารางแสดง SWOT Analysis ของสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง จุดแข็ง (Strength) จุดออน (Weakness) S1 เปนศูนยกลางในการติดตอประสานงานกับหนวยงาน กลางและหนวยงานในระดับนโยบาย ทําใหสามารถ ตอบสนองนโยบายไดอยางรวดเร็ว S2 มีสภาพแวดลอมที่ดี และระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่ทันสมัย เพียงพอตอการทํางาน S3 บุคลากรมีความรูความสามารถพื้นฐานในการปฏิบัติ งานตามหนาที่ความรับผิดชอบ S4 สามารถเขาถึงขอมูลไดงาย และมีระบบเครือขาย ขอมูลขาวสารที่เชื่อมโยงกับทุกหนวยงานในสังกัด S5 มีการจัดอบรมเพื่อเสริมสรางทักษะและพัฒนา ศักยภาพของบุคลากรอยางเพียงพอ W1 ขาดเสนทางกาวหนาในอาชีพที่ชัดเจน W2 ขาดการกําหนดเปาหมายรวมกันของหนวยงาน ในองคกร ไมสามารถถายทอดนโยบายลงสูการปฏิบัติ ไดอยางชัดเจน W3 ขาดการพัฒนาความรูตามสายงานอยางตอเนื่อง W4 การสื่อสารภายในองคกร และสรางความเขาใจ เกี่ยวกับกฎระเบียบ นโยบายการดําเนินงาน และผลการ ดําเนินงานไมทั่วถึงทั้งองคกร W5 ขาดการทํางานแบบบูรณาการและการประสานงาน W6 ถนัดงานประจํา ขาดการทํางานในเชิงรุกและ ขาดความริเริ่มสรางสรรคในการทํางาน 7

โอกาส (Opportunity) ภัยคุกคาม (Threat) O1 องคความรูและระบบเทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม สามารถนํามาประยุกตใชในการปฏิบัติงานใหมี ประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น O2 กระแสสังคมเรงรัดใหภาคราชการมีการบริหาร จัดการที่มีคุณภาพ มาตรฐาน เสมอภาค โปรงใสและ เปนธรรม สอดคลองกับหลักธรรมาภิบาล O3 กฎกระทรวงมอบอํานาจใหสํานักงานปลัดกระทรวง การคลังปฏิบัติภารกิจทั้งในระดับกระทรวงและในระดับ กรม O4 การบริหารจัดการภาครัฐเอื้อประโยชนใหหนวยงาน นําความรูไปใชเปนเครื่องมือในการยกระดับคุณภาพ การปฏิบัติงาน T1 ผลตอบแทน สิ่งจูงใจ และสวัสดิการของภาครัฐ ที่ไมเพียงพอตอความตองการของบุคลากร T2 ผลกระทบทางการเมืองมีผลทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลง นโยบายในการปฏิบัติงาน T3 สถานการณการแพรระบาดของโรคติดตอ เชน เชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (COVID-19) ทําใหการปฏิบัติงาน ไมคลองตัวและเกิดความลาชา เปนตน T4 การเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วของเทคโนโลยี ทําใหบุคลากรไมสามารถพัฒนาทักษะความสามารถ ในการใชประโยชนไดทัน 8

บทที่ 4 กลยุทธ การบริหารทรัพยากรมนุษยที่จะสนับสนุนความสําเร็จตอภารกิจองคกร สํานักงานปลัดกระทรวงการคลังไดนําแนวคิดเรื่องการจัดทําแผนกลยุทธการบริหาร ทรัพยากรบุคคลตามหลัก HR Scorecard มาใชในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธขององคกร ประกอบดวย แนวคิดดานทุนมนุษย (Human Capital) ที่ปรับเปลี่ยนมุมมองจากงานฝกอบรมซึ่งถือ เปนคาใชจาย (Training Expenses) มาเปนการลงทุนดานการพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Investment on Human Resource Development) ที่ใหความสําคัญแกบุคลากรในฐานะที่เปนทรัพยากร ขององคกรที่มีคุณคาและมีความคุมคาตอการลงทุน การพัฒนา เพราะจะสงผลตอการพัฒนาองคกร อยางยั่งยืน การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ (Strategic Human Resource development) เปนการทํางานที่ใหความสําคัญแกการกําหนดทิศทางและเปาหมายการพัฒนาสมรรถนะของผูบริหาร และบุคลากรใหสอดคลองไปในทิศทางเดียวกันกับวิสัยทัศน พันธกิจ และกลยุทธการดําเนินการ ขององคกร ดังนั้น ผูที่เกี่ยวของจึงเริ่มตั้งแตผูบริหารระดับสูงขององคกร ซึ่งเปนผูใหนโยบายการ พัฒนาระดับองคกร ผูบริหารหนวยงานเปนผูที่อยูหนางานและบริหารผลงานของผูใตบังคับบัญชา ซึ่งรูจุดออนการพัฒนาทั้งระดับหนวยงานและบุคลากรมากที่สุด และหนวยงานทรัพยากรบุคคล ที่เปนผูเชี่ยวชาญดานเครื่องมือการพัฒนาบุคลากร อาจกลาวไดวาความสําเร็จของการพัฒนาบุคลากร เกิดจากการทํางานรวมกันเปนทีม นอกจากนี้ การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธยังจําเปนตองมี ความรูเชิงลึกเกี่ยวกับเครื่องมือการพัฒนาที่มีหลากหลายประเภทเพื่อใหสามารถเลือกใชได ตามความเหมาะสมอีกดวย พรอมทั้ง ตองมีเทคนิคการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ชวยใหผูที่เกี่ยวของ เกิดการยอมรับและนําเครื่องมือการพัฒนาตาง ๆ ไปใชตามเปาประสงคที่กําหนดไว การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล ในยุคที่มีการแขงขันกันดวยทุนมนุษยจึงมีความทาทายอยางหนึ่ง คือ องคกรมีทุนมนุษย ที่ทําใหมีความไดเปรียบในการแขงขันมากกวาองคกรอื่นหรือไม แมวิธีการวัดและการประเมินผล การบริหารทรัพยากรบุคคลจะยากกวาการวัดผลทางดานอื่น ๆ แตมีความสําคัญอยางมาก เนื่องจาก วัตถุประสงคหลักก็เพื่อจะชวยใหองคกรทราบวา จะใชกําลังคนตามโครงสรางอัตรากําลังที่มีอยูอยาง จํากัดอยางไรใหมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเกิดความคุมคา สามารถชวยใหองคกรบรรลุพันธกิจ และเปาหมายที่ตั้งไวไดอยางไร ดังนั้น แนวทางหนึ่งในการประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความแพรหลายทั้งในภาครัฐและภาคเอกชน คือ “การประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคล 9

แบบสมดุลตามหลักการของ Human Capital Scorecard” การประเมินการบริหารทรัพยากร บุคคลแบบสมดุล เปนการประเมินระบบโครงสรางการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมด (Human Resource Architecture) ซึ่งเนนความเชื่อมโยงของบุคคลผูปฏิบัติงาน (People) ยุทธศาสตรการบริหาร (Strategy) และผลการปฏิบัติงาน (Performance) ขององคกร (ซึ่งมิใชการประเมินผลการปฏิบัติงาน ของบุคคลแตละคน) Brain E. Becker, Mark . Huselid และ Dave Ulrich ไดเสนอแนวคิดเรื่อง “HR Scorecard” โดยไดพัฒนาแนวคิดมาจากตัวแบบการประเมินแบบสมดุลของ Robert Kaplan และ David Norton ซึ่งเปนผูบุกเบิกเรื่อง Balanced Scorecard เปนครั้งแรกในป ค.ศ.1992 ความคาดหวังดานการบริหารทรัพยากรบุคคลของสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง ผูบริหารที่ทําหนาที่กํากับดูแลการบริหารงานภายในสํานักงานปลัดกระทรวงการคลัง ไดเล็งเห็นวา การบริหารทรัพยากรบุคคลในอนาคตควรจะสนับสนุนใหสํานักงานปลัดกระทรวง การคลังมีลักษณะดังตอไปนี้ 1) มีโครงสรางและอัตรากําลังที่เหมาะสมและสอดคลองกับภารกิจของสวนราชการ 2) มีการปรับปรุงกระบวนงานใหสอดคลองกับ Thailand 4.0 โดยนําเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใชเพื่อเพิ่มความสะดวกและรวดเร็วในการบริหารทรัพยากรบุคคล 3) มีระบบการพัฒนาบุคลากรที่สามารถพัฒนาคุณภาพโดยรวมของบุคลากร และเตรียม ความพรอมใหบุคลากรสามารถกาวขึ้นสูตําแหนงทางการบริหารในอนาคต เพื่อใหการบริหารราชการ มีความตอเนื่องไมขาดชวง ดังนั้น เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคดังกลาว สํานักบริหารทรัพยากรบุคคลควรจะมุงเนน ในเรื่องตอไปนี้ การทบทวนโครงสราง อัตรากําลัง และกระบวนงาน เพื่อปรับปรุงใหเหมาะสมกับภารกิจ และทิศทางการดําเนินงานของสวนราชการในอนาคต การเสริมสรางสมรรถนะในการพัฒนาบุคลากร โดยมุงเนนการจัดหลักสูตรที่มีคุณภาพ และมีความนาสนใจ รวมทั้งควรพัฒนาหลักสูตรสําหรับขาราชการบรรจุใหมใหมีความเขมขนมากขึ้น โดยอาจจะขยายระยะเวลาของการดําเนินหลักสูตรออกเปน 2 เดือน เพื่อใหขาราชการบรรจุใหม ไดเรียนรูสิทธิและหนาที่ที่ถูกตอง รวมทั้งพัฒนาความรูและทักษะที่จําเปนในการทํางาน และมีโอกาส ที่จะรวมกลุมเพื่อสรางเครือขายในการทํางานในอนาคต 10

การรักษาบุคลากรไว โดยสงเสริมความกาวหนาในการทํางานใหแกบุคลากร เชน มีการจัดทําเสนทางความกาวหนาในสายอาชีพที่ชัดเจน กําหนด Succession Plan เพื่อเตรียม รองรับการเกษียณอายุในอีก 3-4 ปขางหนา บริหารอัตรากําลังเพื่อมิใหเกิดการขาดชวงตําแหนง รวมทั้งควรสื่อสารใหบุคลากรทราบเกี่ยวกับกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลอยางชัดเจน โดยเฉพาะอยางยิ่ง เรื่องที่เกี่ยวของกับการเลื่อนตําแหนงเพื่อใหบุคลากรสามารถรักษาสิทธิ และประโยชนที่พึงมีพึงได รวมทั้งเตรียมความพรอมสําหรับการสรางความกาวหนาใหแกตนเองตอไป การพัฒนาบุคลากร โดยมุงพัฒนาบุคลากรใหมีลักษณะดังตอไปนี้ มีแรงจูงใจในการทํางาน มีทัศนคติการทํางานเชิงรุก (Proactive) ใฝเรียนรูและแสวงหาโอกาสในการมีสวนรวมในภารกิจ/ยุทธศาสตร/นโยบาย ตาง ๆ มีคุณธรรมและมีความพอเพียงในการดํารงชีวิต 11

บทที่ 5 ขอเสนอแนะที่ตองการใหสํานักงานปลัดกระทรวงการคลังปรับปรุงเพื่อเปนการตอบสนอง ความตองการของระดับผูใตบังคับบัญชา หรือ ระดับผูปฏิบัติงาน การมอบหมายและการมอบอํานาจ - ควรมีการมอบหมายและการมอบอํานาจในการปฏิบัติราชการแทน สําหรับกรณี การเสนอเรื่องที่ไมตองใชดุลยพินิจในการพิจารณา เชน เรื่องแจงเวียน และ เรื่อง เพื่อทราบ เปนตน เพื่อเพิ่มความคลองตัวและความรวดเร็วในการปฏิบัติราชการ การแบงสวนราชการภายใน - ควรมีการจัดแบงสวนราชการให เหมาะสม โดยจัดสายการบังคับบัญชาใหสั้น ที่สุดเพื่อความสะดวกและรวดเร็วในการปฏิบัติราชการ และสอดคลองตาม หลักการของการบริหารราชการแผนดิน การพัฒนาบุคลากร - ควรพัฒนาบุคลากรใหมีประสบการณที่หลากหลาย โดยจัดทําคูมือการปฏิบัติงาน เพื่อรองรับการหมุนเวียนงาน (Job Rotation) และจัดใหมีการหมุนเวียนงาน ภายในสวนราชการ รวมทั้งระหวางสวนราชการภายในสังกัดกระทรวงการคลัง เพื่อใหเกิดการเรียนรูภารกิจในภาพรวมของกระทรวงการคลังภายใตบริบท สภาพแวดลอมที่แตกตางกัน และสงเสริมใหบุคลากรมีความรอบรูในทุกมิติของ ภารกิจกระทรวงการคลัง - ควรกําหนดแนวทางการพัฒนาดานจิตใจของบุคลากร โดยมีการจัดทําหลักสูตรที่ เกี่ยวของกับการพัฒนาและการควบคุมอารมณภายใตแรงกดดันจากภายในและ ภายนอก - สนับสนุนทุนการศึกษาใหแกบุคลากรในทุกระดับชั้นที่มีความสามารถโดดเดน มี ความรอบรูและทักษะเปนเลิศ เพื่อเปนการรักษาใหอยูในองคกรตอไป การสรรหา บรรจุ และแตงตั้ง - ควรมีการสรรหา บรรจุ และแตงตั้งบุคคลเพื่อทดแทนตําแหนงที่วางลงอยาง รวดเร็ว เพื่อมิใหเกิดผลกระทบตอการบริหารราชการและการปฏิบัติราชการ ภายในหนวยงาน 12

การเลื่อนระดับตําแหนง - ควรมีการแจงเตือนลวงหนาสําหรับผูที่ถึงเกณฑขอรับการประเมินผลงานเพื่อเลื่อน ระดับ และมีการจัดสอบเพื่อเลื่อนระดับตําแหนง หรือดําเนินการอยูบนพื้นฐาน ของหลักคุณธรรม การประเมินผลการปฏิบัติราชการ - ควรมีมาตรการกํากับดูแลใหผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชาทําความตกลง ตัวชี้วัดผลงานรวมกัน ตั้งแตตนรอบการประเมิน แลวจึงประเมินผลงานรวมกัน ณ สิ้นรอบการประเมินของแตละป เพื่อใหเปนไปตามหลักเกณฑที่ ก.พ. กําหนด - การประเมินผลการปฏิบัติราชการ ควรดําเนินการดวยความโปรงใสและเปน ธรรม - ผูประเมินควรใหขอมูลปอนกลับ (Feedback) แกผูรับการประเมิน เกี่ยวกับผล การประเมินและแนวทางในการพัฒนาผูรับการประเมิน เสนทางความกาวหนาในสายอาชีพ - ควรมีการวางแผนการพัฒนาและสืบทอดตําแหนง (Career Development and Succession Plan) และผลการปฏิบัติงานของบุคลากรทุกระดับ อีกทั้ง ควรเปดโอกาสใหมีตัวแทนจากแตละสายงานเขารวมรับฟงการชี้แจงเกี่ยวกับ การกําหนดเสนทางความกาวหนาในสายอาชีพและรวมแสดงความคิดเห็นเพื่อ ความโปรงใสและเปนธรรม การสื่อสารและแลกเปลี่ยนเรียนรู - ควรมีการสื่อสารประชาสัมพันธใหบุคลากรรับทราบทิศทางและเปาหมายของ ภารกิจอยางชัดเจน - ควรมีชองทางในการสื่อสารและแลกเปลี่ยนเรียนรูรวมกันระหวางบุคลากรทุก ระดับ - ควรสนับสนุนการสรางเครือขายของสายงานตาง ๆ ระหวางหนวยงานในสังกัด กระทรวงการคลัง ทั้งหนวยงานราชการและหนวยงานรัฐวิสาหกิจ เพื่อเปนการ เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงานใหมากขึ้น เชน เครือขายนิติกร เครือขายเจาหนาที่พัสดุ เครือขายนักทรัพยากรบุคคล เปนตน 13

การปรับปรุงสภาพแวดลอมในการทํางานเพื่อสรางสมดุลคุณภาพชีวิตที่ดี - ควรจัดใหมีพื้นที่สําหรับทานอาหาร ลางทําความสะอาดจานชามตาง ๆ ใหเปนระเบียบเรียบรอย - จัดสวัสดิการสําหรับเครื่องดื่มและอาหารวางใหกับบุคลากรอยางทั่วถึง - อํานวยความสะดวกในการเดินทางของบุคลากร โดยการเพิ่มเสนทางการเดินรถ รับสงใหมากขึ้น อีกทั้ง ขยายระยะเวลาในการเดินรถเพื่อรองรับบุคลากรที่มี ความจําเปนจะตองปฏิบัติภารกิจที่ไดรับมอบหมายอยางเรงดวนใหแลวเสร็จ ในชวงนอกเวลาราชการ 14

อางอิง • ราชกิจจานุเบกษา เลม 125 ตอนที่ 22 ก หนา 78 ถึง หนา 79 ลงวันที่ 25 มกราคม 2551 • https://th.hrnote.asia/tips/190708-hr-scorecard/ HR Scorecard เครื่องมือ สําคัญในการประเมินผลฝาย HR ที่จะชวยเพิ่มคุณภาพใหองคกร “การประเมินการบริหาร ทรัพยากรบุคคลแบบสมดุลตามหลักการของ Human Capital Scorecard” 15