ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดองค์การ

หน่วยการเรยี นรู้ที่ 1
ความรเู้ บื้องต้นเกีย่ วกบั การจดั องค์การ

สาระสำคัญ
องค์การเปน็ ศูนย์รวมของกลมุ่ บคุ คลท่มี จี ุดมงุ่ หมายเดยี วกัน ไมว่ า่ จะเป็นองค์การประเภท

ใดล้วนต้องอาศยั ทรัพยากรบุคคลทุกระดบั ที่มคี วามรู้ความสามารถและมคี วามเขา้ ใจในองคก์ าร
นนั้ อยา่ งชดั เจนที่สดุ ทัง้ การจัดองค์การกระบวนการจัดองค์การ ความเขา้ ใจในโครงสร้าง การจดั
แผนกงาน และสง่ิ สำคญั ทสี่ ุดท่ีจะทำให้องค์การบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์คือ การรู้จักและเขา้ ใจใน
อำนาจหนา้ ที่ความรบั ผิดชอบ และปฏบิ ตั งิ านอย่างเตม็ กำลังท่ีได้รบั มอบหมายงาน ผู้บริหารก็ตอ้ ง
มคี วามสามารถและความเข้าใจในการมอบหมายงานเป็นอย่างดี

สาระการเรยี นรู้
1. แนวคดิ เกี่ยวกับการจดั องค์การ
2. ความหมายของการจัดองค์การ
3. ความสำคัญของการจดั องคก์ าร
4. กระบวนการจดั องค์การ
5. หลักการจดั องคก์ าร
6. องคป์ ระกอบของการจัดองค์การ
7. การจดั โครงสร้างขององคก์ าร

จดุ ประสงคก์ ารเรยี นรู้
1. อธิบายแนวคิดเกย่ี วกับการจัดองค์การได้
2. อธิบายความหมายของการจัดองค์การได้
3. อธิบายความสำคญั ของการจดั องค์การได้
4. เขยี นกระบวนการจัดองค์การได้
5. จำแนกหลกั การจดั องคก์ ารได้
6. จำแนกองค์ประกอบของการจัดองค์การได้

7. เขยี นโครงสรา้ งขององค์การได้

สมรรถนะประจำหน่วย
1. แสดงความรู้เกยี่ วกบั หลักการและกระบวนการจัดการองคก์ าร
2. เขียนโครงสรา้ งขององคก์ ารประเภทต่าง ๆ ตามหลกั การ
3. เสริมสรา้ งจริยธรรมทดี่ ีในองคก์ าร

1. แนวคิดเกี่ยวกับการจัดองคก์ าร
นักทฤษฎอี งค์การท้ังหลายตา่ งกพ็ ยายามท่จี ะออกแบบองค์การ เพื่อรวบรวมเอาพนักงาน

ขององค์การที่จะต้องทำงานร่วมกนั และมีความจำเป็นทีจ่ ะต้องประสานงาน เพ่ือใหง้ านท่ีได้รับ
มอบหมายบรรลวุ ัตถุประสงค์ขององค์การ การจดั องคก์ ารจึงถือวา่ เป็นหวั ใจสำคัญของ
กระบวนการบรหิ ารการจดั การ โดยเฉพาะอยา่ งยิ่งงานบางอยา่ งที่ทำเพียงคนเดียวไม่ได้ หลาย ๆ
คนจำตอ้ งรวมตวั กนั เปน็ กลุม่ ที่เรียกวา่ “องคก์ าร” ดังที่ เชสเตอร์ ไอ. บาร์นารด์ (Chester I.
Barnard, 1968) กลา่ วว่า องค์การเป็นระบบของการรว่ มมือรว่ มใจของมนุษย์

ดังนัน้ การจัดองค์การจึงเป็นการกำหนดโครงสรา้ งของกลมุ่ คนและกล่มุ ตำแหนง่ งานตา่ ง
ๆ ทจ่ี ะไปรองรับกบั แผนงานท่ีกำหนดไว้ และเป็นโครงสร้างทจ่ี ดั ขึ้นเพ่ือประสานใหท้ ุกฝ่ายเข้าใจ
ไดด้ ี ซึ่งจะช่วยลดความซำ้ ซ้อน ผูบ้ รหิ ารจงึ จำเปน็ ตอ้ งจัดองคก์ ารให้มีลักษณะท่สี มดลุ เพื่อ
ประโยชน์ขององค์การการจดั การองค์การ (Organizing) จงึ ถือวา่ เปน็ การตัดสินใจเลอื กวิธีการใน
การจกั แบง่ กลมุ่ กจิ กรรมและทรัพยากรต่าง ๆ ขององค์การออกเป็นหมวดหมู่อย่างเป็นระเบยี บ
เพ่อื ให้การประสานงานระหว่างกลมุ่ กจิ กรรมและกลุ่มบุคคลต่าง ๆ เป็นไปอย่างมปี ระสิทธิภาพ
และประสทิ ธผิ ล การจดั องค์การทด่ี ีและเหมาะสมจะทำให้องคก์ ารบรรลวุ ัตถุประสงค์และ
เจริญก้าวหนา้ ข้นึ ไปเร่ือย ๆ ทำใหง้ านไมซ่ ับซ้อน ไม่มีแผนงานมากเกนิ ไปเป็นการประหยดั ตน้ ทนุ
ไปด้วย องค์การสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมท่ีเปลย่ี นไปได้งา่ ยตามความจำเป็น การแบง่
งานใหพ้ นักงานอยา่ งเหมาะสมชว่ ยให้พนกั งานมคี วามพอใจ ไม่เกนิ ความรสู้ ึกวา่ งงานมากเกนิ ไป
หรือนอ้ ยเกนิ ไป เมื่อพนกั งานรอู้ ำนาจหน้าท่แี ละขอบเขตงานของตนย่อมกอ่ ให้เกิดความคดิ รเิ ริม่
ในการทำงาน เขา้ ใจความสมั พนั ธ์ของตนตอ่ ฝา่ ยอนื่ ๆ ทำให้องค์การสามารถติดต่อกนั ได้อย่างดี
ขน้ึ การจักองค์การจงึ เป็นหน้าทีท่ างการบรหิ ารท่ีสืบเน่ืองจากการวางแผน เมื่อองค์การจัดทำ

เป้าหมาย วัตถปุ ระสงค์ขององค์การและแผนกลยุทธ์แลว้ ผูบ้ รหิ ารจงึ ตอ้ งออกแบบโครงสรา้ ง
องค์การเพ่ือให้การบริหารสอดคล้องสัมพันธไ์ ปในทศิ ทางเดียวกนั

2. ความหมายของการจดั องคก์ าร
ท่ผี า่ นมามีนักทฤษฎีองค์การทั้งในและต่างประเทศพยายามออกแบบการจัดการองค์การ

เพ่อื รวบรวมพนักงานขององค์การทัง้ หมดซึง่ ต้องทำงานร่วมกนั และมีความสัมพันธ์ต้อง
ประสานงานกัน เพอื่ ไหง้ านท่ีไดร้ บั มอบหมายบรรลุวัตถปุ ระสงคข์ ององค์การ การจัดองค์การจงึ
เป็นการกำหนดโครงสร้างของกลุม่ คนและกลมุ่ ตำแหนง่ งานตา่ งๆ ทจี่ ะไปรองรบั กับแผนงารที่
กำหนดไว้ เพื่อไห้ทกุ ฝา่ ยประสานงานกนั ได้ดแี ละชว่ ยลดความซ้ำซอ้ น ผ้บู รหิ ารองค์การจึง
จำเปน็ ตอ้ งจัดองค์การให้มีลกั ษณ์ท่ีสมดลุ เพือ่ ประโยชน์สูงสุดขององคก์ าร ดงั นั้นการจัดองคก์ ารจึ
กถือเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนกรบรหิ ารจัดการองค์การ ดังน้ันท่มี นี กั วชิ าการต่างๆ เสนอทัศนะ
ไวค้ ลา้ ยคลึงกนั ดังนั้น
ฟลิบโป (Edwin B. Flippo, 1970)

กลา่ วไว้วา่ การจดั องคก์ าร (Organizing) หมายถึง การจัดการความสมั พนั ธร์ ะหว่างส่วน
ตา่ ง ๆ คือตวั บุคคลและหน้าที่การทำงานเพื่อรวมกนั เขา้ เปน็ หนว่ ยงานทีม่ ีประสิทธิภาพสามารถ
ทำงานบรรลุเปา้ หมายได้
ฟฟิ ฟ์เนอร์และเชอร์วดู ( Pfifffner & Sherwood, 1970)

ไดก้ ลา่ ววา่ การจดั องค์การ (Organizing) คือ การตัดสนใจเลอื กวิธีการในการจดั แบ่งกลุ่ม
กจิ กรรมและทรัพยากรต่าง ๆ ขององค์การออกเปน็ หมวดหม่อู ยา่ งเปน็ ระเบียบ เพอ่ื ไห้การ
ประสานงานระหว่างกลมุ่ กจิ กรรมและกลุ่มบุคคลต่าง ๆ เป็นไปอยา่ งมปี ระสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล
ริชาร์ด (Richard, L,D., 1992)

ไดเ้ สนอวา่ การจดั องค์การ (Organizing) หมายถึง การจดั ระเบียบงาน จัดโครงสร้างการ
บริหารงานการประสานงานระหว่างสายการบังคบั บญั ชาและหนว่ ยงานต่าง ๆ ให้รวู้ า่ ใคร ทำงาน
อะไร (What) ใครรายงานต่อใคร (Who)

สรปุ
การจดั องค์การ หมายถึง การจดั ระบบความสมั พันธร์ ะหว่างส่วนงานตา่ ง ๆ และบคุ คลใน

องค์การโดยกำหนดภารกจิ อำนาจหน้าทีแ่ ละความรับผิดชอบใหช้ ัดเจน เพ่ือไห้การดำเนินงาน
ตามภารกจิ ขององค์การบรรลุวตั ถุประสงคแ์ ละเปา้ หมายอย่างมีประสิทธิภาพ

3. ความสำคญั ของการจัดองคก์ าร
องค์การเปน็ ทร่ี วมของบุคคลและงานตา่ ง ๆ เพ่อื ใหพ้ นักงานขององค์การปฏิบัติงานได้

อยา่ งเตม็ ที่เตม็ ความสามารถ จำเป็นตอ้ งมีการจัดองค์การเพอื่ ให้การบรหิ ารงานองค์การเป็นไป
อยา่ งมีประสิทธภิ าพโดยการจัดแบ่งหนา้ ที่กนั ทำและมอบอำนาจใหร้ บั ผดิ ชอบตามความสามารถ
และความถนัด จึงกลา่ วไดว้ า่ การจัดองคก์ ารมคี วามสำคญั ในดา้ นตา่ ง ๆ (ชยั เสฏฐ์ พรหมศรมี
2551) ดังนี้

3.1 ความสำคัญต่อองคก์ าร
1) การจดั โครงสร้างองค์การท่ีดแี ละเหมาะสมจะทำให้องค์การบรรลุ

วตั ถุประสงค์และเจริญกา้ วหน้าข้ึนไปเรื่อย ๆ
2) ทำให้งานไมซ่ ้ำซอ้ นไม่มแี ผนงานมากเกนิ ไป เป็นการประหยัดต้นอีกด้วย
3) องค์การสามารถปรับตวั เข้าสภาพแวดลอ้ มทีเ่ ปลยี่ นแปลงไปได้ง่าย ตามความ

จำเป็น
3.2 ความสำคญั ต่อผู้บรหิ าร
1) การบริหารงานงา่ ย สะดวก รู้วา่ ใครรับผิดชอบอะไร มหี นา้ ทีอ่ ะไร
2) แก้ปญั หาการทำงานซ้ำซ้อนได้ง่าย
3) ทำใหง้ านไม่คั่งค้าง ณ จดุ ใดจดุ หน่ึง สามารถตดิ ตามแกไ้ ขไดง้ า่ ย
4) การมอบอำนาจทำไดง้ ่าย ขจัดปัญหาการเก่ยี งกนั ทำงานหรอื ปัดความ

รบั ผิดชอบ
3.3 ความสำคัญต่อผู้ปฏิบตั ิงาน
1) ทำใหร้ ู้อำนาจหนา้ ที่และขอบข่ายการทำงานของตนว่ามีเพยี งใด
2) การแบง่ งานให้พนักงานอย่างเหมาะสม ช่วยใหพ้ นกั งานมคี วามพอใจและจะ

ไม่เกิดความรูส้ กึ ว่างานมากหรอื นอ้ ยเกินไป

3) เมอื่ พนกั งานรู้อำนาจหน้าที่และขอบเขตงานของตนย่อมกอ่ ให้เกดิ ความรเิ ร่ิม
ในการทำงาน

4) พนกั งานเข้าใจความสมั พันธ์ของตนต่อฝ่ายอื่น ๆ ทำใหส้ ามารถติดต่อกนั ได้ดี
ย่ิงขน้ึ การจดั องค์การเป็นกระบวนการสรา้ งความสัมพนั ธ์ระหวา่ งหน้าท่กี ารงาน บุคลากร และ
ปจั จยั ทางกายภาพต่าง ๆ ขององค์การ

สรปุ
การจดั องค์การเป็นการกำหนดโครงสรา้ งขององคก์ ารโดยการจัดแบ่งงานออกเปน็

หน่วยงานยอ่ ย ๆ มกี ารกำหนดอำนาจหน้าท่ีความรบั ผิดชอบของแตล่ ะหน่วยงานไวอ้ ย่างชัดเจน
รวมท้งั ความสัมพันธ์ระหวา่ งหนว่ ยงานยอ่ ยเหลา่ นน้ั ซ่งึ ก่อให้เกดิ ความสำคัญต่อองค์การในดา้ น
ต่าง ๆ คือ ความสำคญั ต่อองค์การ ความสำคัญต่อผบู้ รหิ าร และความสำคัญต่อผูป้ ฏิบัตงิ าน

4. กรบวนการจดั องค์การ
กระบวนการจัดองคก์ ารเปน็ สิ่งทีผ่ บู้ ริหาร ผ้บู งั คบั บญั ชาหรือหัวหนา้ งานต้องกระทำอย่าง

หลกี เล่ียงไม่ได้ หากละเลยหนา้ ท่ใี นการบริหารจดั การจะทำให้งานในฝา่ ยต่าง ๆ ที่ดำเนนิ การไป
นัน้ ไมเ่ กิดผลสำเร็จกระบวนการจดั องค์การเป็นเร่ืองของกระบวนการทำงานของผบู้ ริหารเพอ่ื ให้
งานตา่ ง ๆ สำเร็จลุลว่ งด้วยดโี ดยอาศยั การทำงานร่วมกนั ของบุคคลอืน่ ๆ ซ่ึงกระบวนการจดั
องค์การ (Process of Organizing) ต้องประกอบด้วยกระบวนการ 3 ขน้ั ตอน ดงั น้ี
ข้นั ตอนท่ี 1

การพิจารณาแยกประเภทงานและจัดกลมุ่ งาน (Identification of Work & Grouping
Work) การจัดประเภทงานและจัดกล่มุ งานตลอดจนออกแบบบงานสำหรับผูท้ ำงานแตล่ ะคน ก่อน
อนื่ ผบู้ ริหารจะต้องพจิ ารณาตรวจสอบแยกประเภทว่า กิจการของตนนั้นมีงานอะไรบ้างที่จะตอ้ ง
จัดทำเพื่อใหก้ จิ การไดร้ บั ผลสำเร็จตามวตั ถปุ ระสงค์ ขัน้ ต่อมาคือ การจัดกลุ่มงานหรอื จำแนก
ประเภทงานออกเป็นประเภทโดยมีหลกั ว่างานทีเ่ หมือนกนั ควรจะรวมอยดู่ ว้ ยกัน ซ่ึงจะต้องจัด
จำแนกงานตามหนา้ ทแี่ ต่ละชนดิ ออกเป็นกลุ่ม ๆ ตามความถนดั และตามความสามารถของผู้ทจ่ี ะ
ปฏบิ ัตเิ พอ่ื ให้เป็นไปตามหลกั การของการแบ่งงานกนั ทำ
ข้ันตอนท่ี 2

การทำคำบรรยายลักษณะงาน (Job Description) เป็นการระบุขอบเขตของงานและ
มอบหมายงานพร้อมทัง้ กำหนดความรับผดิ ชอบและใหอ้ ำนาจหนา้ ที่ ซงึ่ มรี ายละเอยี ดดังน้ี

1. ระบุใหเ้ หน็ ถงึ ขอบเขตของงานทแี่ บ่งใหส้ ำหรบั แตล่ ะบุคคลตามท่ีได้วางแผนไว้ในข้นั
แรกเพ่ือใหท้ ราบวา่ งานแต่ละช้ินที่แบ่งและออกแบบไว้นน้ั จะเกี่ยวข้องกับเรอ่ื งอะไร ชนดิ ไหน มี
ขอบเขตและปริมาณมากน้อยแค่ไหน โดยการระบชุ ่ือเปน็ ตำแหน่งพร้อมกับใหร้ ายละเอียด
เกย่ี วกับงานชิ้นนัน้ เอาไว้

2. ผบู้ รหิ ารจะดำเนินการพิจารณามอบหมาย (Delegation) ใหแ้ ก่ผทู้ ำงานในระดบั รอง
ลงไป(สำหรับงานทม่ี อบหมาย)

3. การมอบหมายงาน ประกอบด้วย การกำหนดความรบั ผิดชอบ (Responsibility) ทชี่ ัด
แจง้ เก่ยี วกบั งานท่มี อบหมายให้ทำ พร้อมกันนัน้ กม็ อบหมายอำนาจหนา้ ที่ (Authority) ให้ เพอ่ื ใช้
สำหรับการทำงานตามความรับผิดชอบ (Responsibility) ทไ่ี ดร้ ับมอบหมายใหเ้ สรจ็ ส้นิ ไปได้
ขนั้ ตอนท่ี 3

การจดั วางความสมั พนั ธ์ของงาน (Establishment of Relationship) เปน็ การจัดวาง
ความสมั พนั ธข์ องงานแต่ละฝ่าย จะทำใหท้ ราบวา่ ใครต้องรายงานตอ่ ใคร เพ่ือให้งานสว่ นตา่ ง ๆ
ดำเนินไปโดยปราศจากข้อขดั แย้ง มกี ารทำงานรว่ มกนั อยา่ งเป็นระเบยี บเพอ่ื ให้ทกุ ฝ่ายร่วมมอื กัน
ทำงานมุ่งไปสู่จดุ หมายเดยี วกัน

สรปุ
กระบวนการจดั องค์การเป็นกระบวนการบรหิ ารจัดการที่แสดงใหเ้ ห็นความสัมพันธ์

เก่ียวเนอื่ งกนั ของงานย่อย ๆ ในหนว่ ยงานขององคก์ ารได้อย่างมปี ฏสิ ัมพนั ธ์สอดคล้องและต่อเน่ือง
โดยจะตอ้ งพิจารณา 3 ขั้นตอน คอื 1)พจิ ารณาแยกประเภทงานและจัดกล่มุ งาน 2)ทำคำบรรยาย
ลักษณะงานและ 3)การจัดวางความสัมพนั ธ์ของงานแตล่ ะฝ่าย

5. หลกั การจดั องค์การ
การจดั องคก์ ารเป็นกระบวนการสรา้ งความสัมพันธ์ระหว่างหนา้ ท่งี านบคุ ลากร และ

ปจั จัยทางกายภาพต่าง ๆ ขององค์การ ดังท่ีเฮนรี่ ฟาโยล (Henry Fayol,1949) นกั วชิ าการชาว
ฝรงั่ เศสไดเ้ ขียนหลักของการจัดองค์การทดี่ ีไว้ 5 ข้อ คือ Objective, Specialization,

Coordination, Authority และ Responsibility เมื่อนำเอาตวั อักษรตัวแรกของท้ัง 5 คำ มา
เรียงตอ่ กัน จะทำใหส้ ะกดได้คำว่า OSCAR (ออสการ)์ ซ่ึงมีรายละเอียดดังนี้

5.1 หลักวตั ถปุ ระสงค์ (Objective)
อาจกล่าวได้วา่ องค์การทุกองคก์ ารจะต้องมีวัตถปุ ระสงคท์ ่ีกำหนดไว้อย่างชัดเจนแนน่ อน
เพือ่ ให้พนักงานภายในองค์การมเี ปา้ หมายเป็นไปในทิศทางเดยี วกัน นอกจากน้กี ารดำรงตำแหนง่
ของบุคคลแต่ละตำแหน่งในองคก์ ารยังต้องมวี ัตถปุ ระสงค์ย่อยกำหนดไว้อีก เพ่ือว่าบคุ คลจะได้
พยายามบรรลวุ ัตถุประสงค์ย่อยของตนเอง นน้ั ย่อมหมายถึงจะเป็นการช่วยให้องค์การบรรลุ
วัตถปุ ระสงคร์ ่วมด้วย
5.2 หลกั ความร้คู วามสามารถเฉพาะอยา่ ง (Specialization)
หลกั ความร้คู วามสามารถเฉพาะอย่าง เปน็ การจดั แบ่งงานภายในองค์การ ซง่ึ ทกุ องค์การ
ควรจะแบง่ งานตามความถนดั ของพนักงานแตล่ ะคน และควรจะมอบหนา้ ท่ีเฉพาะเพยี งอยา่ งเดียว
และงานหน้าที่ท่คี ล้ายกันหรอื สัมพันธก์ นั เท่าน้นั ซ่ึงจะต้องอยู่ภายใตก้ ารบังคับบญั ชาของบคุ คล
เพยี งคนเดียว เพื่อเปน็ การป้องกนั ไมใ่ หเ้ กดิ ปัญหาการทบั ซ้อนสายงานกัน
5.3 หลักการประสานงาน (Coordination)
หลักการประสานงาน เป็นการสรา้ งความสัมพันธ์กนั ทางสายงาน โดยการหาทางทำให้
งานทกุ ๆ ฝ่ายเกิดความร่วมมือกันและทำงานอย่างสอดคล้องดว้ ยมติ รภาพ โดยใช้หลักสามัคคี
ธรรม การทำงานเป็นทมี เพือ่ ประโยชน์ขององค์การโดยสว่ นรวม
5.4 หลกั ของอำนาจหนา้ ท่ี (Authority)
องค์การทุกองคก์ ารต้องมอี ำนาจสูงสุดจากบคุ คลผูม้ ีอำนาจสงู สุด จะมกี ารแยกอำนาจ
ออกเป็นสายไปยังบคุ คลทุก ๆ คนในองค์การ หลกั นีบ้ างทเี รียกว่า Scalar Principle (หลกั ความ
ลดหลน่ั ของอำนาจ) บางทเี รียกว่า Chain of Command (สายการบงั คับบัญชา) การกำหนดสาย
การบังคบั บัญชานเ้ี ปน็ วธิ ีประสานงานอยา่ งหน่ึง
5.5 หลักความรับผิดชอบ (Responsibility)
หลักของความรับผิดชอบ เป็นความสำนกึ ได้อย่เู สมอในการปฏบิ ัติงาน การเอาใจใส่
ติดตามผลไม่ทอดทง้ิ ยอมรบั ผิดชอบตอ่ ผลของหนา้ ที่การงานทีต่ นเองกระทำทง้ั ดีไม่ดี ไม่ปดั ความ
รับผิดชอบในหนา้ ท่ีของตนแก่ผอู้ น่ื อาจกล่าวได้ว่า ความรับผดิ ชอบควรจะเท่ากับอำนาจหน้าท่ี

เม่อื บคุ คลใดไดร้ ับมอบหมายความรบั ผิดชอบก็ควรจะได้รบั มอบหมายอำนาจใหเ้ พียงพอ เพื่อทำ
ให้งานนั้นสำเรจ็ ได้ดว้ ยดี

นอกจานี้ เฮนรี่ ฟาโยล (Henry Fayol, 1949) ยงั ไดว้ างหลักทว่ั ไปที่ใช้ในการบรหิ ารงาน
องค์การสำหรับเป็นแนวทางปฏบิ ตั ใิ ห้ผู้บริหารองค์การไว้ 14 ข้อ ดงั น้ี

1. หลักของอำนาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบ (Authority & Responsibility) คือ
อำนาจหน้าทแ่ี ละความรับผดิ ชอบเปน็ ส่ิงทแ่ี ยกจากกันมิได้ ผู้ซึง่ มอี ำนาจหน้าทีท่ จ่ี ะออกคำส่งั ได้
น้ัน ตอ้ งมคี วามรบั ผดิ ชอบต่อผลงานทีต่ นทำไปนั้นด้วย

2. หลกั ของการมีผ้บู งั คับบญั ชาเพียงคนเดียว (Unity of Command) คือ ในการกระทำ
ใด ๆ พนักงานควรไดร้ ับคำสั่งจากผู้บงั คับบญั ชาเพยี งคนเดียวเท่านั้น ทัง้ นีเ้ พ่ือป้องกันมใิ ห้เกดิ
ความสบั สนในคำส่งั ดว้ ยการปฏบิ ตั ติ ามหลักข้อน้ียอ่ มช่วยให้สามารถขจัดสาเหตุแห่งการเกดิ ข้อ
ขัดแยง้ ระหว่างแผนกงานและระหวา่ งบุคคลในองค์การใหห้ มดไป

3. หลกั ของการมจี ุดมุ่งหมายร่วมกนั (Unity of Direction) กิจกรรมของกลุ่มท่ีมี
เป้าหมายอันเดียวกันควรจะต้องดำเนนิ ไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกนั เปน็ ไปตาม
แผนงานเพียงอนั เดยี วรว่ มกนั

4. หลักของการธำรงไวซ้ ง่ึ สายงาน (Scalar Chain) สายงานอันน้ี คอื สายงานบังคบั
บัญชาจากระดับสงู มายงั ระดับตำ่ สุดดว้ ยสารการบังคบั บัญชาดงั กล่าวจะอำนวยการใหก้ ารบังคับ
บัญชาเปน็ ไปตามหลักของการมีผบู้ ังคับบญั ชาเพยี งคนเดียว และช่วยให้เกดิ ระเบียบในการสง่ ทอด
ขา่ วสารข้อมลู ระหวา่ งกันอกี ด้วย

5. หลักของการแบ่งงานกนั ทำ (Division of Work) คือ การแบ่งแยกงานกันทำตาม
ความถนัดโดยไม่คำนงึ ถงึ ว่าจะเป็นงานดา้ นบริหารหรือด้านเทคนิค

6. หลกั ของระเบยี บวนิ ัย (Discipline) โดยถือว่าระเบียบวินยั ในการทำงานนน้ั เกดิ จาก
การปฏบิ ัติตามข้อตกลงในการทำงาน ท้ังนโี้ ดยมงุ่ ท่ีจะก่อใหเ้ กิดการเคารพเช่ือฟัง และทำงานตาม
หนา้ ที่ด้วยความต้งั ใจ เร่ืองดังกลา่ วนี้ จะทำได้ก็โดยท่ผี ูบ้ ังคับบญั ชาต้องมีความซื่อสตั ย์สุจรติ และ
เปน็ ตัวอย่างทีด่ ีข้อตกลงระหว่างผบู้ ังคับบัญชาและผอู้ ยูใ่ ต้บังคบั บัญชา จะต้องเป็นไปอย่าง
ยตุ ิธรรมมากที่สุด และจะต้องยดึ ถือเป็นหลักปฏิบตั ิอย่างคงเสน้ คงวา

7. หลักของการถือประโยชน์ส่วนบุคคลเปน็ ประโยชน์สว่ นรวม (Subordination of
Individual Interests to General Interests) หลักขอ้ นี้ระบวุ ่า สว่ นรวมยอ่ มสำคญั กวา่ สว่ นย่อย

ตา่ ง ๆ เพ่ือท่จี ะให้สำเรจ็ ผลตามเป้าหมายขององค์การนน้ั ผลประโยชนส์ ่วนได้เสียขององคก์ าร
ยอ่ มต้องสำคัญเหนืออื่นใดทั้งหมด

8. หลกั ของการใหผ้ ลประโยชน์ตอบแทน (Remuneration) การให้และวธิ กี ารจา่ ย
ผลประโยชน์ตอบแทนควรทจี่ ะยุติธรรม และให้ความพอใจมากทส่ี ุดแกท่ ง้ั ฝา่ ยพนักงานและ
ผบู้ ังคบั บญั ชา

9. หลกั ของการรวมอำนาจไว้ส่วนกลาง (Centralization) เปน็ การบริหารท่มี ีการรวม
อำนาจไวท้ ีจ่ ดุ ศนู ยก์ ลาง เพ่ือให้ควบคุมสว่ นต่าง ๆ ขององค์การไวไ้ ด้เสมอ และการกระจาย
อำนาจจะมากน้อยเพียงใดกย็ ่อยแลว้ แตก่ รณี

10. หลกั ของความมีระเบยี บเรยี บร้อย (Order) ทุกส่งิ ทุกอย่างไมว่ ่าสิ่งของหรือคนตา่ ง
ตอ้ งมรี ะเบยี บและรวู้ า่ ตนอยใู่ นท่ใี ดของสว่ นรวม หลักน้กี ็คือหลกั มูลฐานท่ีใชใ้ นการจดั สิ่งของและ
ตวั คนในการจดั องค์การนั่นเอง

11. หลกั ของความเสมอภาค (Equity) ผู้บริหารตอ้ งยดึ ถอื ความเอ้ืออารีและความ
ยุตธิ รรมเป็นหลักปฏิบัตติ ่อผอู้ ยใู่ ต้บงั คบั บัญชา ทั้งนีเ้ พ่ือให้ได้มาซงึ่ ความจงรกั ภักดี และการอุทิศ
ตนเพอ่ื งาน

12. หลักของความมเี สถยี รภาพในการทำงาน (Stability of Tenure of Personnel)
การทำงานท่มี ีความมัน่ คงในด้านของการจ้างงาน จะไมท่ ำให้เกดิ อตั ราการหมนุ เวยี นของพนักงาน
มากเกนิ ไปโดยไร้สาเหตุ ดังนั้นผบู้ รหิ ารและพนักงานคงตอ้ งใชเ้ วลาระยะหน่งึ เพ่อื เรียนรู้งานจน
ทำงานเข้ากนั ได้ดี ซงึ่ จะเป็นการลดปญั หาการเข้าออกของพนกั งานไดย้ ิ่งข้นึ มาก

13. หลกั ของความคิดริเร่ิม (Initiative) การทผ่ี บู้ ังคับบัญชาส่งเสรมิ ให้พนักงานแสดง
ความคิดรเิ ริ่มในการทำงาน กล้าแสดงความคดิ เห็นในการทำงาน เนอื่ งจากวา่ คนฉลาดย่อม
ต้องการทีจ่ ะได้รบั ความพอใจจากการที่ตนได้ทำอะไรดว้ ยตวั เอง ดังน้ันผู้บงั คบั บัญชาควรจะเปิด
โอกาสใหผ้ ้ใู ตบ้ งั คบั บญั ชาได้ใช้ความคดิ รเิ รม่ิ ของตนบ้าง

14. หลกั ของความสามัคคี (Esprit de Dorps) เป็นความร่วมมอื ร่วมใจกันในองค์การให้
เกิดความสามัคคีเป็นอันหนงึ่ อันเดียวกัน ซ่งึ จะทำให้องค์การมีความแข็งแกร่งสามารถทำงาน
รว่ มกันเปน็ ทมี ได้มีการสื่อสารที่ดีระหวา่ งกนั (Teamwork) ชใี้ หเ้ ห็นความสำคัญของการติดต่ิ
ส่อื สาร (Communication) เพ่ือให้ไดม้ าซ่ึงกลุ่มทำงานท่ีดี

สรปุ

หลักการจดั องคก์ ารเป็นการจัดระเบยี บกิจกรรมตา่ ง ๆ ในองคก์ ารโดยมอบหมายงานให้
พนกั งานปฏบิ ตั ิเพ่ือใหบ้ รรลผุ ลสำเรจ็ ตามวตั ถปุ ระสงค์หรอื เป้าหมายองคก์ าร ถ้าองค์การใดมี
หลกั การจัดองคก์ ารท่ดี ีจะชว่ ยให้การบรหิ ารการจดั การเป็นไปอย่างมปี ระสิทธภิ าพ ซ่ึง
ประกอบด้วยหลกั วตั ถปุ ระสงค์ (Objective) หลกั ความร้คู วามสามารถเฉพาะอย่าง
(Specialization) หลักการประสานงาน (Coordination) หลกั ของอำนาจหนา้ ที่ (Authority)
และหลักความรบั ผิดชอบ (Responsibility) ซึ่งเรียกยอ่ ๆ ว่า OSCAR (ออสการ์)

6. องคป์ ระกอบของการจดั องค์การ
การจัดองค์การเป็นการกำหนดโครงสร้างขององคก์ ารอย่างเปน็ ทางการ โดยการจัดแบ่ง

ออกเป็นหนว่ ยงานยอ่ ยต่าง ๆ และกำหนดอำนาจหนา้ ท่ีความรบั ผิดชอบของแตล่ ะหน่วยงานยอ่ ย
ไวอ้ ยา่ งชัดเจนตลอดจนสรา้ งความสัมพันธร์ ะหวา่ งงานยอ่ ยเหลา่ นนั้ ผู้บริหารองค์การจงึ ตอ้ งมี
หนา้ ท่ใี นการจดั องค์การให้สอดคลอ้ งสัมพนั ธ์กบั บริบทและปจั จัยทางกายภาพต่าง ๆ ขององค์การ
นอกจากนน้ั ยงั ต้องคำนึงถงึ องคป์ ระกอบของการจดั องค์การอีกด้วย (วันชยั มีชาต,ิ 2559) โดยมี
รายละเอียดดังน้ี

6.1 อำนาจทางการบริหารจัดการ (Power)
อำนาจทางการบรหิ ารจัดการ หมายถงึ ความสามารถที่ทำให้ผูอ้ น่ื ปฏิบตั ิตามหรือ
ความสามารถในการทำใหเ้ กดิ สงิ่ หนงึ่ สิ่งใดก็ได้
6.2 การกำหนดหน้าที่การงาน (Function)
การกำหนดหน้าที่ของงาน หมายถงึ กล่มุ ของกจิ กรรมจะต้องปฏบิ ัติเพ่ือใหบ้ รรลุ
วตั ถุประสงค์ขององคก์ าร การกำหนดหน้าท่กี ารทำงานจึงขึน้ อยู่กับวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร
หน้าที่การทำงานจะมอี ะไรบ้างมีการจัดแบ่งงานออกเปน็ กี่ฝ่าย กหี่ นว่ ย ก่แี ผนกงาน หรอื กีก่ ล่มุ
งาน กจ็ ะขน้ึ อยู่กับลกั ษณะขององค์การและขานดขององคก์ ารดว้ ย
6.3 การแบง่ งาน (Division of Work)
การแบง่ งาน หมายถงึ การแยกงานหรอื รวมหน้าท่ีการงานทม่ี ีลกั ษณะเดยี วกันหรือ
ใกลเ้ คียงกันไวด้ ้วยกัน หรือแบ่งงานตามลกั ษณะเฉพาะของงาน แลว้ มอบงานให้แกบ่ ุคคลหรือ
กลุ่มบคุ คลท่มี ีความสามารถหรือความถนัดในการทำงานน้นั ๆ โดยตั้งเปน็ หน่วยงานขน้ึ มา
รับผิดชอบ
6.4 หนว่ ยงานสำคัญขององค์การ (Key Unit of the Organization)

หน่วยงานย่อยท่ีสำคญั ขององคก์ าร ได้แก่ หนว่ ยงานหลัก (Line) หนว่ ยงานท่ปี รกึ ษา
(Staff) และหนว่ ยงานอนุกรม (Auxiliary) การแบ่งหนว่ ยงานเช่นน้ีทำให้เห็นลกั ษณะของงาน
เดานชัดขึ้น

1) หน่วยงานหลกั หมายถึง หน่วยงานทีท่ ำหนา้ ท่โี ดยตรงกับวตั ถปุ ระสงค์ขององคก์ าร
และบคุ คลทป่ี ฏบิ ตั งิ านนขี้ ึน้ ตรงต่อสายบังคับบญั ชา องคก์ ารทุกแห่งจะตอ้ งประกอบดว้ ย
หน่วยงานหลักซึ่งเปน็ หน่วยงานทป่ี ฏบิ ัตงิ านสร้างผลประโยชน์โดยตรงใหก้ บั องคก์ าร ในธุรกิจ
ขนาดเลก็ มักจะมีแต่หนว่ ยงานหลักเท่าน้ัน อำนาจหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบทุกอย่างขน้ึ อยู่กับ
เจา้ ของหรือผู้จัดการ พนักงานทุกคนอยภู่ ายใต้การควบคมุ ดูแลและส่ังการจากผ้จู ัดการแต่เพยี งผู้
เดียว สำหรบั ในบริษัทผู้ผลิต หนว่ ยงานหลักคอื ฝ่ายผลติ ในห้างสรรพสนิ ค้าหนว่ ยงานหลกั คอื
ฝา่ ยขาย สว่ นหน่วยงานประกอบทชี่ ่วยอำนวยความสะอาดใหแ้ ก่หน่วยงานหลัก ได้แก่ หน่วยงาน
ทีป่ รึกษา หน่วยงานอนุกรม

2) หนว่ ยงานทปี่ รกึ ษา หมายถึง หน่วยงานทีช่ ว่ ยให้หน่วยงานหลักปฏบิ ตั ิงานได้ดียิ่งขน้ึ
สว่ นใหญจ่ ะเปน็ ลักษณะผเู้ ชย่ี วชาญเฉพาะงาน หรืออาจเป็นแบบรูปของคณะกรรมการท่ีปรึกษา
ในบริษทั ต่าง ๆ ได้แก่ คณะกรรมการบรหิ าร ฝ่ายวจิ ัยวางแผน ฝ่ายตรวจสอบ

3) หนว่ ยงานอนุกรม หมายถึง หน่วยงานทช่ี ่วยบริการแก่หน่วยงานหลักและหน่วยงานท่ี
ปรกึ ษาหนว่ ยงานอนุกรมมักเป็นงานดา้ นธุรการและงานอำนวยความสะอาดเป็นส่วนใหญ่ ไมม่ ี
หนา้ ทบี่ ริการลกู ค้าขององค์การโดยตรง หรือไม่ไดป้ ฏิบตั ิงานอันเปน็ งานหลักขององคก์ ารในบริษัท
ทั่วไป ได้แก่ ฝา่ ยการเงนิ ฝ่ายบุคคล ฝ่ายสต๊อก ฝ่ายขนสง่

6.5 สายการบงั คับบญั ชา (Chain of Command)
สายการบงั คบั บัญชา หมายถึง ความสัมพนั ธต์ ามลำดับข้ันระหว่างผ้บู งั คบั บัญชากับ
ผใู้ ต้บงั คบั บัญชา เพ่อื ให้ทราบว่าการติดตอ่ ส่ือสารมีทางเดินอยา่ งไร มกี ารควบคุมและรับผิดชอบ
อยา่ งไร และมีทางเดนิ ไปในทิศทางใด สายการบังคับบัญชาท่ดี ไี ม่ควรกา้ วกา่ ยกนั หรอื ซ้อนกัน งาน
อย่างหนึง่ ควรให้มผี ้รู ับผิดชอบเพยี งคนเดียว ถ้ามีผู้ส่งั งานหลายคนหลายตำแหนง่ ในงานเดยี วกนั
อาจจะทำให้การปฏบิ ัติงานเกิดความสับสน สายการบังคบั บญั ชาทดี่ คี วรมีลักษณะดังน้ี
1) จำนวนช้ันแต่ละสายไม่ควรมจี ำนวนมากเกินไป
2) สายการบังคบั บัญชาต้องกำหนดไวใ้ ห้ชัดเจน
3) สายการบังคบั บัญชาไมค่ วรกา้ วก่ายกันหรือไม่ควรซอ้ นกัน
6.6 ชว่ งการควบคมุ (Span of Control)

ชว่ งการควบคมุ หมายถึง ส่ิงท่ีแสดงใหท้ ราบว่าผบู้ งั คับบัญชาคนหนง่ึ มีขอบเขตความ
รบั ผิดชอบเพยี งใด มผี ูใ้ ตบ้ งั คับบัญชากค่ี น หรือหน่วยงานท่ีอยใู่ ตก้ ารควบคมุ และรบั ผดิ ชอบกี่
หนว่ ยงาน แต่เดิมเชือ่ กันว่าผู้บังคบั บญั ชาคนหนึ่งควรมีผู้ใต้บงั คับบญั ชารองลงไปไมเ่ กนิ 10-20
คน ปจั จุบันเช่ือกันวา่ จะมผี ้ใู ต้บังคับบญั ชากี่คนก็ได้ ทัง้ น้ีข้ึนอยู่กับความสามารถของผู้บงั คบั บัญชา
และคุณภาพของผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา (ตุลา มหาพสุธานนท,์ 2557) อยา่ งไรก็ตาม ชว่ งการควบคุมจะ
มากหรือน้อยข้ึนอยู่กบั

1) ความสามารถของผูบ้ งั คบั บัญชา หากผ้บู งั คบั บัญชามีความสามารถมากก็สามารถ
ปกครองผ้ใู ต้บงั คบั บัญชาได้จำนวนมาก

2) การได้รับการฝกึ ฝนอบรมของพนกั งาน หมายความว่า หากพนักงานไดร้ ับการฝึกฝน
อบรมมีความรู้ดีการบงั คับบญั ชาก็จะงา่ ย

3) ความยงุ่ ยากสลับซบั ซ้อนของงาน
4) ความสัมพันธ์กบั หน่วยงานอนื่ หากมีความสมั พันธ์มากผู้บังคับบัญชาก็ต้องใช้
ผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาจำนวนมากขึ้น
5) ลกั ษณะการควบคุมแบบต่าง ๆ มดี งั น้ี

5.1) ชว่ งการควบคุมทก่ี ว้างมาก หมายความวา่ ผู้บังคับบัญชา 1 คน รับผดิ ชอบ
ผ้ใู ต้บงั คบั บัญชาจำนวนมาก อาจเรียกวา่ ช่วงการควบคุม 10

5.2) ชว่ งการควบคุมท่กี วา้ ง หมายความวา่ ผู้บงั คับบัญชา 1 คน รบั ผิดชอบ
ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาจำนวนปานกลาง อาจเรยี กวา่ ชว่ งการควบคมุ 5

5.3) ชว่ งการควบคุมที่แคบ หมายความวา่ ผู้บังคบั บัญชา 1 คน รับผิดชอบ
ผใู้ ต้บังคับบัญชาจำนวนน้อย อาจเรียกว่า ชว่ งการควบคุม 3

6.7เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unit of Command)
เอกภาพในการบังคบั บญั ชา หมายถงึ อำนาจการบงั คับบัญชาหรืออำนาจการตัดสนิ ใจใน
การสง่ั การรวมอยู่ ณ จุดเดียว อาจเปน็ ตัวบคุ คลหรือคณะกรรมการโดยเดด็ ขาด เพ่ือป้องกนั การ
ปฏิบตั ิงานก้าวกา่ ยกนั หรอื ป้องกนั การปัดความรบั ผดิ ชอบ

สรุป
การบริหารจดั การในองคก์ ารเปน็ การจดั แบ่งกลุ่มกิจกรรมและทรัพยากรต่าง ๆ ใน

องค์การออกเปน็ หมวดหมู่ เพื่อใหเ้ กิดการประสานงานในการปฏบิ ัติงานและการใชท้ รพั ยากรของ

องค์การเปน็ ไปอย่างมปี ระสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนต้องคำนึงถึงองค์ประกอบต่าง ๆ อกี
ไดแ้ ก่ อำนาจทางการบริหารจัดการ การกำหนดหน้าท่ีการทำงาน การแบง่ งาน หน่วยงานสำคญั
ขององค์การสายการบงั คบั บัญชา ช่วงการควบคมุ และเอกภาพในการบังคับบัญชา

7. การจดั โครงสร้างขององค์การ
การจดั โครงสร้างขององค์การ (Organization Structure) มหี ลายแบบ ซงึ่ แต่ละแบบก็มี

ขอ้ ดีข้อเสียแตกตา่ งกนั ไป ฉะนนั้ การท่ผี ู้บริหารจะวางแผนในการจดั โครงสร้างนน้ั อาจจะต้อง
พจิ ารณาจากหลาย ๆ ปจั จยั ดว้ ยกัน อยา่ งไรก็ตาม การจดั โครงสรา้ งขององค์การสามารถแบ่งแยก
ออกเป็นประเภทใหญ่ ๆ ได้ 5 ประเภท ดังน้ี

7.1 โครงสร้างองค์การตามหนา้ ทงี่ าน (Functional Organization Structure)
หมายถึง โครงสรา้ งทีจ่ ัดตัง้ ขนึ้ โดยแบง่ ไปตามประเภทหรือหน้าที่งาน เพื่อแสดงใหเ้ ห็นวา่ ในแตล่ ะ
แผนกน้นั มหี นา้ ท่ีต้องทำอะไรบา้ ง ซงึ่ ผลดีคอื ก่อใหเ้ กดิ การได้คนที่มีความสารถในการทำงานใน
แผนกน้นั ๆ ระดบั สูงน้นั ก็เป็นเพียงแต่กำหนดโยบายไว้กว้าง ๆ เพราะมีผู้เช่ียวชาญเฉพาะดา้ น
คอยป้อนข้อมูลที่ถูกต้องให้พิจารณาตดั สินใจและใหม้ ีความผดิ พลาดไดน้ ้อยมาก อกี ประการหนง่ึ
ในแตล่ ะแผนกนั้น เม่อื ทุกคนมีความเช่ยี วชาญงานในหนา้ ท่ีชนดิ เดียวกันย่อมกอ่ ใหเ้ กดิ การ
ประสานงานได้ง่าย เนอ่ื งจากแตล่ ะคนมคี วามสนใจในงานและใช้ภาษาเดียวกัน ทำใหส้ ามารถสา
ร้างบรรยากาศการทำงานทด่ี ีไดง้ ่าย นอกจากนัน้ การบริหารงานก็เกิดความประหยัดดว้ ย เพราะ
แตล่ ะแผนกได้ใชค้ วามเชย่ี วชาญเฉพาะด้านสร้างผลิตผลได้เตม็ เมด็ เต็มหนว่ ย การใช้เครื่องจักร
และแรงงานก็ใช้ไดผ้ ลคมุ้ ค่า อย่างไรกต็ าม การจดั รูปแบบองค์การแบบนก้ี ม็ ผี ลเสยี ในทางการ
บรหิ ารหลายประการ เช่น การแบ่งงานออกเปน็ หลายแผนกและมีผเู้ ชยี่ วชาญหลายคน ทำใหก้ าร
วางแผนงานยงุ่ ยากข้ึนอาจมีการปัดความรบั ผดิ ชอบได้ นอกจากนน้ั การจัดองค์การรูปแบบนมี้ ัก
เนน้ ท่กี ารรวมอำนาจไว้ ณ จดุ ทีส่ งู ท่สี ุด ไม่มกี ารกระจายอำนาจในการบรหิ ารให้ลดหล่ันลงไป

7.2 โครงสร้างองค์การตามสายงานหลกั (Line Organization Structure)
หมายถึง การจัดรปู แบบโครงสร้างให้มีสายงานหลักและมีการบงั คบั บัญชาจากบนลงล่างลดหลั่น
เปน็ ขั้น ๆ ไม่มีการส่ังการแบบข้ามข้นั ตอนในสายงาน ซึ่งโครงสร้างแบบนเ้ี หมาะสมสำหรับ
องค์การต่าง ๆ ท่ตี ้องการใหม้ ีการขยายตัวในอนาคตได้ เพราะเพียงแตเ่ พมิ่ เติมโครงสรา้ งในบาง
สายงานใหม้ ีการควบคมุ บังคับบญั ชาลกหลน่ั ลงไปอีกได้ การจดั องค์การแบบน้ีอาจจะคำนึงถงึ

สภาพของงานที่เปน็ จรงิ เช่น แบง่ ตามลกั ษณะของผลิตภัณฑ์หรือแบ่งตามอาณาเขต หรือแบง่
ตามประเภทของลูกคา้ หรือแบง่ ตามกระบวนการ ผลดขี องโครงสร้างแบบน้ีมหี ลายประการ เชน่
การจดั โครงสร้างดว้ ยรูปแบบทเ่ี ขา้ ใจง่าย การบังคบั บัญชาตามสายงานเป็นขั้นตอน ฉะน้ันจุดใดที่
มีการปฏิบตั ิงานล่าช้ากส็ ามารถตรวจสอบได้รวดเร็วจากผ้บู ังคบั บัญชาในระดบั น้นั ได้งา่ ย
นอกจากน้ันผปู้ ฏิบตั งิ านได้คลุกคลีกบั สภาพของปญั หาที่เป็นจรงิ และเกิดขึ้นเสมอ ทำให้การ
ตดั สนิ ใจต่าง ๆ มีข้อมูลที่แน่นอน และตดั สินใจไดถ้ ูกต้องรวดเรว็ ซ่ึงสง่ ผลสะทอ้ นให้มีการ
ปกครองบังคบั บัญชาท่ีอยู่ในระเบียบวนิ ัยได้ดี การตัดต่อสอื่ สารและการควบคุมการทำงานทำได้
ง่าย ตลอดจนเมื่อต้องการจะเปล่ียนรปู โครงสรา้ งขององคก์ ารก็สามารถทีจ่ ะเปลี่ยนได้ค่อนขา้ ง
สะดวก เพราะการจดั รปู แบบองค์การน้ีไม่มีอะไรสลับซับซ้อนมากนกั ประการสุดทา้ ย องคก์ ารนี้
เหมาะสำหรบั การจดั รปู แบบองค์การขนาดเล็ก แต่ไมเ่ หมาะทจี่ ะจัดในลกั ษณะองค์การขนาดใหญ่
ท่มี ีการปฏบิ ัตงิ านสลับซบั ซ้อน ส่วนขอ้ เสยี ของโครงสรา้ งแบบน้นี ัน้ ก่อให้เกดิ ปัญหาดงั นี้ ประการ
แรกไมไ่ ดส้ นบั สนุนใหผ้ ูท้ ำงานมคี วามเชยี่ วชาญเฉพาะดา้ น นอกจากนัน้ บางขณะปรมิ าณของงาน
มีมาก จนต้องใชเ้ วลาทำงานประจำให้เสร็จ ไม่มีเวลาทจ่ี ะมาศกึ ษาถึงระบบการทำงานท่ีดีกวา่ อีก
ประการหนงึ่ ลักษณะของโครงสร้างเช่นน้ีเป็นอุปสรรคต่อการดำเนนิ งาน เพราะไมส่ ามารถ
ครอบคลุมขอบขา่ ยของงานได้ทงั้ หมด และประการสดุ ทา้ ยผูบ้ รหิ ารระดับสงู อาจจะไม่ยอม
มอบหมายงานให้ผูบ้ รหิ ารงานระดับรองลงมาหรือพยายามกีดกัน หรือส่งเสริมคนอนื่ ให้ขึ้นมาแทน
ตน ทำให้ขวัญและกำลงั ใจของผูป้ ฏบิ ัติงานในระดับรอง ๆ ลงไปไม่ดี หมดกำลังใจในการ
ปฏบิ ตั ิงานเนอ่ื งจากโครงสรา้ งแบบน้ีใหอ้ ำนาจควบคุมโดยตรงต่อผ้บู ังคับบัญชาระดบั สูงเท่านัน้

7.3 โครงสรา้ งองค์การแบบคณะที่ปรึกษา (Staff Organization Structure)
หมายถงึ การจดั โครงสรา้ งโดยการใหม้ ีทป่ี รึกษาเขา้ มาชว่ ยการบริหารงาน เชน่ ที่ปรกึ ษานายกฯ
ท่ปี รกึ ษาผู้ว่าฯกทม. เพราะที่ปรึกษามีความรคู้ วามชำนาญเฉพาะดา้ น โดยเฉพาะการใชเ้ ทคโนโลยี
สมัยใหม่ ซงึ่ ต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญมาช่วยหรอื คอยแนะนำ ทำให้องค์การมองเหน็ ความสำคัญของ
การมที ป่ี รึกษาข้นึ อยา่ งไรกต็ ามที่ปรกึ ษาไม่มีอำนาจในการสั่งการใด ๆ นอกจากคอยป้อนขอ้ มูล
ให้ผู้บรหิ ารเป็นผู้ช้ีขาดอีกชั้นหนง่ึ ซึง่ การจดั องค์การรปู แบบนีม้ ีผลดคี ือ ทำให้การดำเนินงานต่าง ๆ
มีการวางแผนและประเมินสถานการณล์ ่วงหน้าได้ มีท่ีปรึกษาคอยให้ความกระจ่างและ
ประสานงานกับหนว่ ยงานอื่น ๆ และทำให้การทำงานใช้หลักเหตแุ ละผลมากขึ้น มีการใช้เคร่ืองมือ
ทท่ี ันสมัย และคนมปี ระสสิทธิภาพย่ิงข้ึน นอกจากน้นั ยังทำใหง้ านตามสายงานและงานของคณะท่ี
ปรกึ ษาสัมพนั ธก์ ัน และเข้าใจบทบาทซึ่งกันและกัน แตผ่ ลเสยี ของการใช้ท่ปี รกึ ษาอาจมีการปีน

เกลียวกนั เนอื่ งจากความเห็นไมล่ งรอยกัน และฝ่ายคณะท่ีปรึกษาอาจท้อถอยในการทำงานได้
เพราะมีหนา้ ที่เพยี งเสนอแนะแตไ่ ม่มีอำนาจสง่ั การ

7.4 โครงสร้างองค์การงานอนุกรม (Auxiliary)
เป็นหนว่ ยงานชว่ ย บางทีเรยี กวา่ หน่วยงานแม่บ้าย (House-Keeping Agency) ซ่ึงเป็นงาน
เกี่ยวกับธุรการและอำนวยความสะดวก เชน่ งานเลขานุการและงานตรวจสอบภายใน

7.5 โครงสร้างองค์การแบบคณะกรรมการบรหิ าร (Committees Organization
Structure)
หมายถงึ การจดั โครงสร้างองค์การโดยให้มีการบริหารงานในลักษณะคณะกรรมการ เชน่
คณะกรรมการบรหิ ารงานรถไฟแห่งประเทศไทย คณะกรรมการ อสมท คณะกรรมการบริหาร
บริษัทเจริญโภคภณั ฑ์ การบรหิ ารงานองค์การโดยใหม้ ีคณะกรรมการบรหิ ารเช่นน้ี ผลดีคือจะชว่ ย
ขจัดปัญหาการบรหิ ารงานแบบผูกขาดของคนคนเดียว หรือการใชแ้ บบเผด็จการเขา้ มาบริหารงาน
นอกจากน้ีการตง้ั คณะกรรมการซง่ึ ประกอบด้วยบุคคลมาจากหลาย ๆ ฝ่ายจะทำใหท้ กุ คนเขา้ ใจ
ปัญหาและก่อใหเ้ กดิ การยอมรบั ในปญั หาทฝ่ี า่ ยอืน่ เผชญิ อยู่ ทำให้การประสานงานเปน็ ไปไดง้ า่ ย
ข้ึน แต่อย่างไรก็ตาม ข้อเสยี ของการใชร้ ะบบคณะกรรมการก็คือ เกิดการสูญเสียทรัพยากรโดยใช่
เหตุ เนอ่ื งจากเวลาส่วนใหญ่ใช้ไปในการประชมุ ถกเถียงกนั กวา่ จะได้ขอ้ ยุตอิ าจไม่ทันตอ่ การ
วนิ จิ ฉัยสั่งการได้ หรอื อาจเป็นการแลกเปลย่ี นผลประโยชนใ์ นระดบั คณะกรรมการหรือยอม
ประนีประนอมกนั เพ่ือให้ไดข้ ้อยตุ ทิ ่รี วดเร็วทำให้การตงั้ คณะกรรมการไร้ผล

สรุป
การจัดโครงสรา้ งองค์การ (Organization Structure) เปน็ การจดั ผงั แสดงโครงสร้าง

องค์การ (Organization Chart) ซงึ่ จะแสดงให้เห็นถงึ ตำแหน่งต่าง ๆ ทง้ั หมดในองค์การและ
ความสัมพนั ธข์ องอำนาจหน้าทีแ่ ตล่ ะหนว่ ยงาน รวมทง้ั แสดงความเช่อื งโยงกนั ทงั้ แนวตั้งและ
แนวนอนของตำแหนง่ ต่าง ๆ อย่างเป็นระบบเพ่ืองา่ ยแก่การบรหิ ารงาน โดยสามารถแบง่ ออกได้
เปน็ 5 ประเภท ดังน้ี 1) โครงสรา้ งองค์การตามหน้าที่การงาน 2) โครงสร้างองค์การตามสายงาน
หลกั 3) โครงสร้างองคก์ ารแบบคณะที่ปรกึ ษา 4) โครงสรา้ งองค์การงานอนกุ รม และ5) โครงสร้าง
องค์การแบบคณะกรรมการบริหาร