Polbrief InovAN Semi Final

POLICY BRIEF
INOVASI ADMINISTRASI NEGARA

POLICY BRIEF INOVASI ADMINISTRASI NEGARA

ISBN: ……………………………………..
Editor:
1. Adi Suryanto
2. Agus Sudrajat
3. Tri Widodo WU
Reviewer:
1. Widhi Novianto
2. Muhammad Syafiq
3. Ichwan San
Penulis:
1. Ichwan San
2. Haris Faozan
3. Desy Fajar Lestari
4. Hidayaturahmi
5. Dewi Oktaviani
6. Yuliardi Agung Pradana
7. Putra Budi Darmawan
8. Candra Setya Nugroho
9. Sulistianingsih
10. Mohd Febrianto
11. Avrina Dwijayanti
12. Azizah Puspasari
Staf Pendukung:
1. Yoga Suganda
2. Madya Putra Yaumil Ahad
Desain Sampul dan Tata Letak
……………………………………..
Penerbit:
……………………………………..

Terbitan Pertama: …………………………………….. 2021
Hak cipta dilindungi Undang-Undang.
Diperbolehkan memperbanyak sebagian
atau seluruh isi buku ini
dalam rangka memperluas pembelajaran bangsa.

i|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA RI SEKAPUR SIRIH

Segala puji marilah kita panjatkan ke hadirat Allah SWT, Tuhan Yang
Maha Esa, yang telah membuka ruang pemikiran dan menginspirasinya
dengan berbagai gagasan kebaikan untuk dituangkan dalam bentuk tulisan,
sebagai sebuah legacy dalam kehidupan. Sebagaimana dicontohkan oleh
manusia paripurna, junjungan sekalian alam, Muhammad SAW. Shalawat
dan salam semoga senantiasa tercurah atasnya.

Policy Brief (Polbrief) Inovasi Administrasi Negara adalah sebuah
legacy dari para Pejabat Fungsional LAN yang diharapkan dapat mewarnai
diskursus intelektual dan dinamika kebijakan administrasi negara kedepan.
Di tengah hiruk pikuk berbagai persoalan yang menimpa bangsa ini, semoga
hadirnya buku kecil ini dapat menginspirasi lahirnya kebaikan-kebaikan lain
di masa yang akan datang. Mendorong berbagai perubahan yang dapat
membawa bangsa ini menuju kesejahteraan dan kejayaan.

Hadirnya policy brief ini merupakan salah satu wujud komitmen LAN
dalam menciptakan evidence based policy. Kebijakan publik diharapkan tidak lagi dibuat atas dasar intuisi
dari pimpinan, namun berdasarkan data dan informasi faktual. Sehingga, kebijakan publik benar-benar
dapat tetap sasaran dan semakin menambah hadirnya negara di tengah masyarakat.

Policy brief ini diharapkan menjadi panacea dari berbagai persoalan publik dalam bidang
administrasi negara. Tantangan dan persoalan yang dihadapi ke depan tentunya akan lebih besar. New
normal dan disrupsi inovasi menjadi dua tantangan yang nampak jelas di hadapan kita semua. Governansi
pelayanan publik, tata kelola pemerintahan dan manajemen ASN diharapkan dapat beradaptasi dengan
tantangan tersebut atau bahkan menjadikannya peluang untuk dapat berkontribusi optimal dalam
membangun bangsa dan negara Indonesia.

Apresiasi yang setinggi-tingginya untuk Tanoto Foundation atas dukungannya dalam pengembangan
kapasitas ASN, khususnya melalui penulisan Polbrief ini. Semoga spirit kolaborasi dalam kerangka
pengabdian untuk negeri dapat terus berdenyut dalam nadi.

Kepala
Lembaga Administrasi Negara

Republik Indonesia

Adi Suryanto

ii | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

CEO GLOBAL TANOTO FOUNDATION SALAM PEMBUKA

Tanoto Foundation sejak awal pendiriannya memiliki perhatian khusus
terhadap dunia pendidikan. Sebuah organisasi filantropi yang bergerak di
bidang pengembangan sumber daya manusia melalui pendidikan yang
berkualitas. Rekam jejak kami telah menunjukkannya, dan dapat dengan mudah
ditelusuri di era teknologi informasi seperti sekarang ini.

Dalam kerangka pengembangan sumber daya manusia tersebut, Tanoto
Foundation memberikan dukungan terhadap agenda pembelajaran bagi ASN di
lingkungan LAN RI bertajuk “LAN Untuk Negeri”, yang salah satunya
diwujudkan melalui penulisan Policy Brief (Polbrief) Inovasi Administrasi
Negara ini. Semoga kerjasama sama yang dibangun tidak berhenti sampai di
sini, namun terus berlanjut dalam berbagai agenda pengembangan SDM
lainnya untuk mewujudkan kebaikan bagi negeri.

Kerjasama LAN dan Tanoto Foundation semakin meneguhkan bahwa kita
berada pada era governance. Quadruple Helix dalam pengembangan sumber daya manusia benar-benar
terlaksana dengan baik. Pemerintah tidak lagi menjadi satu-satunya aktor dalam proses tersebut.
Pemerintah, Sektor private, Civil Society, dan Akademisi bahu membahu dalam membangun bangsa dan
negara tercinta ini.

Terima kasih sebanyak-banyaknya kami ucapkan kepada Lembaga Administrasi Negara yang telah
mewujudkan karya bersama ini. Semoga dapat mendatangkan manfaat dan kebaikan, selamat membaca.

CEO Global
Tanoto Foundation

J. Satrijo Tanudjojo

iii | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

SELAYANG PANDANG DEPUTI KAJIAN & INOVASI MANAJEMEN ASN
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA RI

Policy Brief Inovasi Administrasi Negara adalah kumpulan Polbrief
yang ditulis secara individu maupun tim. Sebagian Polbrief merupakan
sintesa pemikiran LAN di bidang manajemen ASN, reformasi birokrasi, dan
pengembangan kompetensi ASN.

Berbagai pemiikiran yang sebelumnya tertuang melalui laporan
kajian yang relatif tebal dan membutuhkan cukup banyak waktu dan energi
untuk mampu mencerna dan menikmatinya, disajikan secara singkat, padat,
dan penuh dengan nutrisi oleh para pejabat fungsional LAN dalam Polbrief
ini. Terdapat juga beberapa refleksi gagasan individu terhadap berbagai isu
administrasi negara dalam kapasitasnya sebagai pejabat fungsional di
lingkungan LAN, dengan latar belakang JF yang beragam, mulai dari Analis
Kebijakan, Peneliti, hingga Dosen. Apresiasi untuk para penulis atas
kontribusinya dalam sebuah kolaborasi yang apik.

Michael Foucoult dalam karya fenomenalnya terkait teori “kuasa
pengetahuan” mengungkapkan bahwa kekuasaan tidak hanya ada pada struktur. Pengetahuan dengan
logika dan argumentasi yang solid memiliki kekuatan untuk menciptakan subjection atau kepatuhan. Hasil
penelitian yang dikemas dalam policy brief akan menjadi pengetahuan yang powerful . Policy maker
diharapkan dapat tergugah untuk menyusun kebijakan-kebijakan yang lebih berbasis evidence.

Tak lupa kami ucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Tanoto Foundation atas
kerjasamanya dalam agenda knowledge creation di lingkungan LAN RI. Sebuah ruang berharga bagi para
pejabat fungsional LAN untuk beraktualisasi sekaligus mengembangkan diri dalam semangat pengabdian
kepada negeri.

Deputi Kajian dan Inovasi Manajemen ASN
Lembaga Administrasi Negara RI
Agus Sudrajat

iv | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

DAFTAR ISI POLBRIEF
1. REFORMASI BIROKRASI BERBASIS OUTCOME - MENCIPTAKAN COLLABORATIVE GOVERNANCE

YANG EFEKTIF - Dewi Oktaviani (Peneliti Ahli Muda)
2. PENGEMBANGAN MODEL MAGANG DAN PERTUKARAN PEGAWAI SEBAGAI AKSELERATOR

PROFESIONALISME ASN - Ichwan Santosa (Analis Kebijakan Ahli Pertama) & Haris Faozan (Analis
Kebijakan Ahli Utama)
3. MODEL REWARD SYSTEM UNTUK APARATUR SIPIL NEGARA (ASN) BERKINERJA TINGGI – Azizah
Puspasari (Analis Kebijakan Ahli Muda)
4. PRASYARAT MANAJEMEN TALENTA PADA INSTANSI PEMERINTAH - Candra Setya Nugroho
(Analis Kebijakan Muda) & Sulistianingsih (Analis Kebijakan Ahli Muda)
5. PEMERINGKATAN KINERJA PNS SECARA TRANSPARAN DALAM KERANGKA IMPLEMENTASI
PERMENPAN-RB NO. 8/2021 TENTANG SISTEM MANAJEMEN KINERJA PNS - Yuliardi Agung
Pradana (Analis Kebijakan Ahli Pertama) & Putra Budi Darmawan (Analis Kebijakan Ahli Pertama)
6. PENGUATAN SISTEM PENILAIAN KINERJA ASN DALAM POLA KERJA BERBASIS KOMBINASI WFH
DAN WFO - Hidayaturahmi (Dosen Lektor)
7. PERALIHAN PEGAWAI NON-PNS/TENAGA HONORER MENJADI PPPK DALAM MEMENUHI
KEBUTUHAN INSTANSI PEMERINTAH - Mohd Febrianto (Analis Kebijakan Ahli Pertama)
8. PENGUATAN NILAI-NILAI BELA NEGARA DALAM UPAYA MENANGKAL RADIKALISME DI
LINGKUNGAN ASN - Desy Fajar Lestari (Analis Pengembangan Sistem Pembelajaran)
9. MENJEMBATANI AGILE BUREAUCRACY DAN DEMOCRATIC GOVERNANCE – Avrina Dwijayanti
(Analis Kebijakan Ahli Pertama)

v|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

Polbrief 1-

REFORMASI BIROKRASI BERBASIS OUTCOME
MENCIPTAKAN COLLABORATIVE GOVERNANCE YANG EFEKTIF

Dewi Oktaviani - Peneliti Ahli Muda

Abstrak
GDRB Tahun 2010-2025 memiliki tujuan akhir terbentuknya Pemerintahan Indonesia yang berkelas
dunia (world-class government) di tahun 2025. Namun demikian, proses reformasi birokrasi Indonesia
selama ini belum berjalan dengan optimal. Hal ini terlihat dari hasil analisis yang memberikan banyak
catatan kritis dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, antara lain: (1) Paradigma reformasi birokrasi
masih berfokus pada perubahan di internal birokrasi; (2) Peta jalan (road map) reformasi birokrasi
yang disusun oleh K/L/D belum terintegrasi secara langsung dengan RPJMN/D atau Renstra; (3) Silo
mentality membuat pelaksanaan reformasi birokrasi belum terintegrasi dan terkoordinasi antar
lembaga dengan baik; (4) Masih berorientasi pada pemenuhan dokumen (output-oriented); (5)
Program reformasi birokrasi cenderung bersifat proyek; (6) Rendahnya keterlibatan pemangku
kepentingan (stakeholders) dalam perencanaan dan evaluasi program reformasi birokrasi; dan (7)
Terjadi penyeragaman area perubahan dan kegiatan RB. Kondisi tersebut telah mengantarkan kepada
kebutuhan untuk merubah paradigma inward-looking menjadi outward –looking, dengan
mengedepankan prinsip pelaksanaan reformasi birokrasi yang berorientasi pada outcome dan dapat
menciptakan collaborative governance yang lebih efektif. Tulisan ini bertujuan untuk menggambarkan
konsep reformasi birokrasi berbasis outcome. Terdapat dua karakteristik utama yang membedakan
model reformasi birokrasi berbasis outcome yaitu pertama, model reformasi birokrasi berbasis
outcome pada intinya menekankan pada keterlibatan pemangku kepentingan (stakeholders) secara
luas dalam proses perencanaan dan evaluasi program reformasi birokrasi. Kedua, menekankan
bahwa program reformasi birokrasi berorientasi pada pencapaian sasaran strategis instansi maupun
nasional.
Kata Kunci: Reformasi, Birokrasi, Outcome.

A. Pendahuluan

PermenPANRB No. 25 Tahun 2020 yang diharapkan dapat menjadi solusi terbaik pelaksanaan RB
selama kurang lebih 20 (dua puluh) tahun, hingga kini masih belum menunjukkan perubahan signifikan.
Seperti yang pernah disampaikan Presiden Jokowi dan Wakil Presiden KH Ma‟ruf Amin: “Reformasi
birokrasi masih sebatas kulit saja. Belum menyentuh sampai ke dalam intinya, yaitu reformasi birokrasi
yang menghasilkan birokrasi profesional dan berdaya saing”. Tidak sampai di situ, beliau juga kerap
menekankan bahwa birokrasi juga harus lebih lincah (agile), sederhana, adaptif dan inovatif, serta mampu
bekerja secara efektif dan efisien, yang harus dibangun secara sistematis dan berkelanjutan.

Hasil kajian Reformasi Birokrasi Berbasis Outcome (PK2AN LAN, 2020), telah menemukan banyak
catatan-catatan kritis dalam pelaksanaan reformasi birokrasi selama ini, seperti: (1) Paradigma reformasi
birokrasi yang masih berfokus pada perubahan di internal birokrasi, belum melihat bagaimana dampak
dari kegiatan reformasi birokrasi terhadap ketercapaian sasaran pembangunan atau manfaatnya bagi
perbaikan pelayanan publik bagi stakeholders; (2) Peta jalan (road map) reformasi birokrasi yang disusun
oleh K/L/D belum terintegrasi secara langsung dengan RPJMN/D atau Renstra; (3) Silo mentality
membuat pelaksanaan reformasi birokrasi belum terintegrasi dan terkoordinasi antar lembaga dengan
baik; (4) Masih berorientasi pada pemenuhan dokumen (output-oriented); (5) Program reformasi birokrasi
cenderung bersifat proyek; (6) Rendahnya keterlibatan pemangku kepentingan (stakeholders) dalam
perencanaan dan evaluasi program reformasi birokrasi; dan (7) Terjadinya penyeragaman area perubahan
dan kegiatan, padahal tidak semua K/L/D memiliki permasalahan dan kapasistas sumber daya yang sama.

Permasalahan reformasi birokrasi tersebut, pada kenyataannya masih terus berlanjut di tahun
pertama pelaksanaan Road Map RB 2020-2024, di mana pelaksanaan Reformasi Birokrasi masih belum
menujukkan hasil yang optimal. Hal ini dapat terlihat dari turunnya peringkat Indonesia dalam 2 (dua)
indeks yang menjadi indikator pelaksanaan Reformasi Birokrasi, yaitu Government Effectiveness Index
2019 yang mengalami penurunan 9 peringkat, dan pada Indeks Persepsi Korupsi yang dirilis
Trancaparency International Indonesia (TII) Tahun 2020 di mana Indonesia mengalami penurunan skor dari
40 menjadi 37 (turun tiga poin dari tahun 2019), yang berimbas pada turunnya 17 peringkat dari posisi 85
ke posisi 102 dari 180 negara. Pobrief ini menawarkan konsep Collaborative governance untuk
membangun sinergi antar lembaga dalam mencapai pembangunan yang lebih efektif dan

berkesinambungan demi pelaksananaan Reformasi Biorkrasi yang lebih baik.

B. Permasalahan Reformasi Birokrasi

Reformasi birokrasi dalam pelaksanaannya masih bersifat pelaksanaan kegiatan administratif
belaka atau sekedar pemenuhan formalitas berbagai dokumen reformasi birokrasi (document-oriented).
Bahkan, capaian pelaksanannya pun hingga kini, tampak belum menyentuh kemanfaatannya pada publik.
Terlebih, keterlibatan pemangku kepentingan atau stakeholder, baik dalam hal perumusan program atau
kegiatan reformasi birokrasi sampai pada tahap evaluasinya pun masih cukup sangat rendah.

Pelaksanaan reformasi birokrasi selama ini lebih terkesan pada pelaksanaan sebuah proyek yang

memiliki sifat “memaksa” bagi setiap instansi, yang terkesan sekedar untuk pemenuhan dokumen RB

(check list) tanpa mempertimbangkan kemanfaatannya bagi publik. Terlebih

8 area perubahan dengan adanya penyeragaman pada 8 area perubahan, menjadikan
dalam pelaksanaan pelaksanaan reformasi birokrasi dinilai terlalu kaku, yang menyebabkan
reformasi birokrasi: setiap instansi cenderung hanya terpusat untuk memenuhi substansi
organisasi, tata laksana, terhadap area-area perubahan tersebut. Terlebih bagi Pemerintah Daerah

peraturan perundang- yang melaksanakan Reformasi Birokrasi hingga saat ini baru sejumlah 200-
undangan, sumber daya an (dari 500an lebih). Hal ini dikarenakan pemerintah daerah yang belum
melaksanakan reformasi birokrasi masih dibayangi belum merasa perlu
manusia aparatur, untuk melaksanakan reformasi birokrasi, terutama dengan melihat peraturan
pengawasan, reformasi birokrasi yang terlalu „jelimet‟. Hal ini menimbulkan pertanyaan
bagi pemerintah daerah, Bila tidak melakukan Reformasi Birokrasi apa
akuntabilitas, pelayanan hukumannya bagi saya ? Jika melakukan reformasi birokrasi, maka apa yang
publik, dan pola pikir
(mindset) dan budaya
kerja (cultural set)
aparatur.
akan saya dapat ? Apakah hanya untuk menaikan tunjangan kinerja saja, atau

citra yang baik di mata publik ? dan Apakah bentuk Roadmap yang dilakukan harus seragam, tanpa

melihat kebutuhan instansi masing-masing ? Padahal kondisi di dalam masih tidak ada yang berubah.

Terlebih dengan berbagai bukti kasus korupsi atau kasus-kasus lainnya juga masih banyak yang terjadi.

Gambaran kondisi tersebut, tidak bisa dipungkiri bahwa meski upaya perbaikan dalam program
reformasi birokrasi telah dilakukan, namun tampaknya belum memberi dampak yang signifikan, bahkan
masih menyisakan berbagai catatan, terutama tentang cara pandang dalam bagaimana implementasi
reformasi birokrasi selama ini. Setidaknya ada dua catatan penting yaitu: Pertama, kegiatan reformasi
birokrasi di instansi selama ini belum menyasar pada upaya menyelesaikan persoalan-persoalan
strategis instansi dan juga nasional, seperti yang telah dituangkan dalam road map reformasi birokrasi
dan juga Rencana Strategis (Renstra). Kedua, sebagian besar kegiatan reformasi birokrasi masih bersifat
melakukan perubahan ke dalam (inward-looking) yang pada akhirnya lebih bersifat formalitas belaka.

Selain itu, jika melihat dari Road Map RB 2020-2024 setidaknya terdapat 3 permasalahan yang
dilihat dari aspek:

a. Program Reformasi Birokrasi
Dengan menggunakan konsep performance-based organization, seharusnya dapat lebih mengangkat
isu-isu strategis yang menjadi persoalan dalam setiap lembaga pemerintah, menjadi dasar acuan

2|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

dalam penyusunan Road map dan program-program reformasi birokrasinya. Program-program
reformasi birokrasi tersebut harus menjadi jalan keluar sebagai upaya mengatasi persoalan-
persoalan strategis dan mewujudkan target pembangunan. Namun demikian, faktanya selama ini, isu-
isu strategis dan juga target-target pembangunan tersebut, dalam RPJMN/D atau rencana strategis
(renstra) belum menjadi rujukan langsung bagi daerah dalam menyusun program-program reformasi
birokrasinya.

b. Kebijakan Makro Reformasi Birokrasi
Sebagaimana disebutkan dalam Road Map RB 2020-2024 bahwa kebijakan Makro RB didesain sebagai
panduan umum dengan indikator minimum yang harus dicapai bagi setiap instansi. Namun, kebijakan
makro RB ini tampaknya belum sepenuhnya memandu arah reformasi birokrasi sesuai dengan fokus
kebijakan RB yaitu perbaikan Tata Kelola Pemerintahan. Sementara, jika kebijakan RB tersebut ditarik
ke dalam level messo, leading sector memiliki sasaran perubahan yang terbatas pada K/L saja.
(contoh: Internalisasi nilai antikorupsi untuk ASN (KPK, LAN, Kemendagri, KASN, Kemendikbud,
Kemendikti (BRIN), dan Kominfo). Selain itu, jika dihubungan ke level mikro pun, maka perubahan akan
menjadi lebih bersifat intraorganisasional (pada masing-masing organisasi), yang berdampak pada
belum mampunya mendorong perubahan yang berorientasi pada outcome. Terlebih, apabila belum
mengoptimalkan atau minimnya pelibatan peran stakeholders non pemerintah dalam program RB
yang ada, maka akan berimplikasi pada kurangnya dukungan (ownership) dari stakeholders.

c. Area Perubahan
Perbaikan area perubahan dalam Road Map 2020-2024 tampak masih terlihat belum dinamis.
Perubahan hanya dilakukan pada nama area perubahan yaitu peraturan perundang-undangan menjadi
deregulasi kebijakan dan cultural set menjadi manajemen perubahan. Sebenarnya dalam Road Map
RB 2020-2024 memang telah disebutkan bahwa penetapan delapan area perubahan telah
mempertimbangkan relevansinya dengan kondisi saat ini. Namun, melihat kondisi disruptif saat ini,
seharusnya area perubahan tersebut dapat dirancang menjadi lebih dinamis.

C. Rekomendasi Kebijakan Reformasi Birokrasi

Untuk keluar dari permasalahan tersebut, maka dibutuhkan adanya pergeseran paradigma dari

inward-looking menjadi outward–looking dengan mengedepankan bahwa pelaksanaan reformasi

birokrasi harus berorientasi pada outcome. Konsep reformasi birokrasi berbasis outcome menjadi suatu

metode reformasi birokrasi yang berbeda dengan metode selama ini. Seperti yang disampaikan dalam

hasil kajian (PKAN LAN, 2020) Reformasi birokrasi berbasis outcome didefinisikan sebagai “Reformasi

Relasi Reformasi Birokrasi dan Birokrasi Berbasis Outcome adalah proses menata ulang,
RPJMN 2020 - 2024 perubahan, terobosan, inovasi dalam penyelenggaraan
pemerintahan dengan berpikir dan bertindak di luar kebiasaan/

rutinitas dengan upaya yang luar biasa yang hasilnya memberi

manfaat serta nilai tambah bagi organisasi dan stakeholders.”

Pemaknaan outcome disini lebih kepada hal yang berkaitan

langsung dengan ketercapaian pembangunan.. Untuk itu, reformasi

birokrasi dijadikan sebagai faktor penggerak (enabling factor) dari

ketercapaian sasaran pembangunan.

3|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

Gambar 1. Desain Reformasi Birokrasi Berbasis Outcome

Desain reformasi birokrasi berbasis outcome ini juga memiliki beberapa karakteristik utama yang
menekankan bahwa program reformasi birokrasi berorientasi pada pencapaian sasaran strategis instansi

maupun nasional. Hal ini yang membedakan dengan karakteristik reformasi birokrasi saat ini, dimana
model reformasi birokrasi berbasis outcome lebih menekankan pada keterlibatan pemangku kepentingan
(stakeholders) secara luas dalam proses perencanaan dan evaluasi program reformasi birokrasi.

Tabel 2. Perbandingan Model Reformasi Birokrasi Saat ini dan Berbasis Outcome

No. Aspek Model RB Saat Ini Model RB Berbasis Outcome

1. Penetapan indikator Ditetapkan sendiri oleh instansi Target dan indikator kinerja ditetapkan bersama

kinerja program dengan para pemangku kepentingan. Berlaku
konsep citizen-based demand.
reformasi birokrasi

2. Kedudukan area Area perubahan dipandang Area perubahan disesuaikan dengan kebutuhan

perubahan sebagai tujuan dan bukan sarana menjawab permasalahan instansi dan

untuk mencapai tujuan RB pencapaian sasaran strategis

3. Pemilihan area Dilakukan penyeragaman pada Disesuaikan dengan kebutuhan, karakteristik

perubahan seluruh K/L/P organisasi dan kemampuan sumber daya

organisasi

4. Kegiatan RB pada Cenderung distandarisasi dengan Kegiatan RB di setiap area perubahan ditujukan

area perubahan banyaknya kegiatan yang sama di untuk menjawab kebutuhan perubahan dan

tiap-tiap area perubahan antara pencapaian sasaran strategis

K/L/D
orientasi Inward-looking, dengen Inward & outward-looking, dengan menitikberat
5. Fokus

program RB berorientasi hanya pada program RB yang berkorelasi langsung

pembenahan internal organisasi terhadap permasalahan organisasi dan

yang dibuktikan dengan kegiatan- pencapaian sasaran strategis instansi,

kegiatan RB yang terstandarisasi peningkatan pelayanan publik

6. Strategi implemetasi Penyeragaman berdasarkan Menekankan pada kreatifitas dan inovasi dalam

standar yang ditetapkan oleh tim memenuhi target reformasi dan

tingkat meso sehingga minim pemanfaatannya oleh stakeholders
ownership

7. Ukuran keberhasilan Kelengkapan dokumen Kemampuan memberikan nilai tambah terhadap
organisasi, stakeholders dan capaian sasaran
pembangunan

8. Peranan Dikesampingkan Ditempatkan sebagai bagian sentral proses

stakeholders perubahan. Dilibatkan dari proses perencanaan

pengguna output penyusunan program kegiatan hingga evaluasi

instansi RB
9. Peta jalan (road Tidak ada relasi dengan Terintegrasi dengan RPJMN/D/Renstra
map) RB RPJMN/D/Renstra

10. Kontrol kebijakan Berbasis otoritas (kewenangan) Kontrol kebijakan RB didasari pada basis
pengetahuan, melalui dukungan stakeholders

4|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

No. Aspek Model RB Saat Ini Model RB Berbasis Outcome

pengetahuan (perguruan tinggi, LSM, media)
dalam menetapan program-program RB

11. Evaluasi program RB Self-assesment dan penilaian dari Dilakukan oleh lembaga profesional serta
Kemenpan RB bersama dengan stakeholders berdasarkan

target-target yang ditetapkan bersama.

Sumber: LAN (2014 & 2020)

Desain reformasi birokrasi berbasis outcome ini jika dikaitkan dengan Road Map RB 2020-2024
maka ada beberapa hal yang dapat dilakukan sebagai upaya sinkronisasi, sebagai berikut:
1. Program dan kegiatan prioritas yang memiliki dampak besar terhadap tata kelola pemerintahan dapat

disusun ke dalam kebijakan makro RB. Program dan kegiatan ini dapat ditentukan dengan menarik
program pada level meso ke level makro. Hal ini dapat dilakukan pembahasan terlebih dahulu dalam
forum RB Nasional untuk memberikan arah agar pelaksanaan program reformasi birokrasi dalam
kebijakan makro akan menjadi jelas dalam implementasinya. Selain itu, dengan mengedepankan
prinsip performance based reform dalam program RB yang berbasis outcome, maka isu-isu strategis
yang menjadi persoalan dalam organisasinya, dapat menjadi dasar acuan untuk penyusun Road Map
dan program-program reformasi birokrasi instansinya sehingga outcome yang dihasilkan akan lebih
terukur dan dapat dirasakan langsung kemanfaatannya (memudahkan cascading program) terutama
bagi stakeholders sebagai solusi terhadap permasalahan yang dihadapi oleh instansinya tersebut.
2. Panduan atau indikator yang jelas akan memberikan kemudahan bagi Kementerian/ Lembaga leading
sector dalam mewujudkan sasaran programnya. Untuk itu, diperlukan panduan yang lebih teknis untuk
membantu mempermudah pelaksanaan program RB agar menjadi lebih terarah. Hal ini untuk
memberikan jawaban terhadap beberapa instansi (khususnya Pemda) yang hingga saat ini belum
melaksanakan RB.
3. Penentuan area perubahan dapat disesuaikan dengan kebutuhan, dan karakteristik organisasi, serta
kemampuan sumber daya organisasinya. Hal ini akan memberikan keleluasaan instansi dalam
menentukan area perubahan yang memang seharusnya dilaksanakan, sehingga tidak ada lagi
terkesan pemenuhan administratif (check list).

D. Penutup

Reformasi birokrasi berbasis outcome diartikan sebagai sebuah proses menata ulang, perubahan,
terobosan, inovasi dalam penyelenggaraan pemerintahan dengan berpikir dan bertindak di luar
kebiasaan/ rutinitas dengan upaya yang luar biasa yang hasilnya memberi manfaat serta nilai tambah bagi
organisasi dan stakeholders. Pemahaman ini menjadi sebuah paradigma baru yang dapat memberikan
insight terhadap pelaksanaan RB selama ini, terutama untuk merubah paradigma RB dari inward-looking
menjadi outward –looking, dengan lebih mengedepankan bahwa pelaksanaan reformasi birokrasi harus
berorientasi pada outcome.

Melalui reformasi birokrasi berbasis outcome ini, akan memberikan kemudahan untuk
menciptakan Collaborative governance yang lebih efektif. Dengan mengedepakan pelibatan stakeholders
dalam penetapan target yang ingin dicapai, akan memberikan kemudahan dalam menentukan outcome
institusi untuk mencapai target pembangunan. Untuk itu, sebagai titik awal pelaksanaan program
reformasi birokrasi ini, penentuan outcome apa yang akan dicapai menjadi penentu utama, sehingga
institusi dapat lebih mudah merumuskan input, kegiatan serta output apa yang akan dilakukan dan
dihasilkan nantinya, yang juga akan memberikan dampak pada sasaran pembangunan, serta hasilnya
dapat dirasakan langsung oleh stakeholders.

5|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

Pustaka
Laporan Kajian Reformasi Birokrasi Berbasis Outcome. Pusat Kajian Kebijakan Administrasi Negara.

Jakarta: Lembaga Administrasi Negara, 2020.
Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 25 Tahun 2020

tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2020-2024
.

6|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

Polbrief 2-

PENGEMBANGAN MODEL MAGANG DAN PERTUKARAN PEGAWAI
SEBAGAI AKSELERATOR PROFESIONALISME ASN

Ichwan Santosa - Analis Kebijakan Ahli Pertama dan Haris Faozan - Analis Kebijakan Ahli Utama

Abstrak
Pengembangan kompetensi PNS dipandang belum memberikan dampak yang diharapkan, mengingat
(diantaranya) hasil pengukuran Indeks Profesionalitas ASN Nasional memperlihatkan nilai dengan
kualifikasi sangat rendah, yaitu 56,5. Belum efektifnya pengembangan kompetensi salah satunya
disebabkan oleh desain program yang masih konvensional. Bentuk dan jalur bangkom sebagaimana
tercantum dalam PerLAN No. 10/2018 tentang Pengembangan Kompetensi PNS belum diimplementasikan
dengan optimal. Mencermati hal tersebut, maka percepatan pengembangan kompetensi bagi PNS mutlak
harus dilakukan. Pengembangan kompetensi non-klasikal perlu dijadikan pemantik atau bahkan
pendorong utama. Salah satu pengembangan kompetensi berbasis pelatihan non-klasikal yang dapat
dijadikan pilihan adalah magang dan pertukaran pegawai. Sayangnya, kebijakan yang memayungi magang
dan pertukaran pegawai masih memiliki berbagai kelemahan. Sehubungan dengan itu, dibutuhkan
penyesuaian atau pengembangan model dan pengaturan mengenai magang dan pertukaran pegawai yang
bersifat nasional, dengan LAN dan BKN sebagai ujung tombaknya. Tulisan ini menggambarkan beberapa
problematika kebijakan magang dan pertukaran pegawai, model magang dan pertukaran pegawai, serta
rekomendasi kebijakan. Perlunya Peraturan Bersama Lembaga Administrasi Negara dan Badan
Kepegawaian Negara menjadi rekomendasi kebijakan yang dirumuskan. Terdapat beberapa hal yang
harus diatur yaitu : pertama ,penguatan definisi dan dasar pertimbangan pelaksanaan magang dan
pertukaran pegawai. Kedua, penguatan pendekatan magang dan pertukaran pegawai. Ketiga,
pengembangan scope magang dan pertukaran pegawai. Keempat, pengembangan scope magang dan
pertukaran pegawai

A. Prolog
Pengembangan kompetensi PNS dipandang belum memberikan dampak yang diharapkan,

mengingat (diantaranya) hasil pengukuran

Indeks Profesionalitas ASN Nasional yang

dilakukan oleh BKN pada tahun 2018

memperlihatkan nilai dengan kualifikasi

sangat rendah, yaitu 56,5. Bahkan, meski

dengan level profesionalitas yang berbeda

antara aparatur pemerintah pusat (rendah)

dan daerah (sangat rendah), namun secara

kuantitatif pencapaian angkanya tidak

menunjukkan perbedaan yang signifikan Sumber: Publikasi capaian merit sistem KASN 2018 dan 2019

(pusat 60,2 dan daerah 52,7).

Belum efektifnya pengembangan kompetensi dapat disebabkan berbagai permasalahan, diantaranya
yaitu: pemilihan bentuk dan jalur pengembangan kompetensi yang kurang relevan dengan kebutuhan ASN,
manajemen bangkom yang cenderung administratif, desain program yang masih konvensional, atau
bentuk dan jalur bangkom yang belum ter-explore sepenuhnya. Dalam konteks alternatif pilihan bentuk
dan jalur pengembangan kompetensi, UU No 5 Tahun 2014 tentang ASN dan berbagai peraturan
7|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

turunannya, seperti PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS hingga Peraturan LAN No. 10 Tahun
2018 tentang Pengembangan Kompetensi PNS telah memperluas ruang pengembangan Kompetensi PNS,
terutama dengan diperkenalkannya pengembangan kompetensi non klasikal.

Salah satu alternatif pengembangan kompetensi dimaksud adalah program pertukaran pegawai
(dengan sektor private) dan magang (antar instansi pemerintah). Program pertukaran pegawai
merupakan salah satu model pengembangan kompetensi yang melalui itu PNS diharapkan dapat
mempelajari competencies, experience, culture, dan value dari perusahaan swasta yang dipandang lebih
advance dan adaptif dalam menyikapi perubahan lingkungan. Sementara melalui magang, transfer
knowledge, keterampilan, dan keahlian diharapkan dapat terjadi secara cepat dan merata, sehingga
mempersempit capacity gap antar ASN K/L/D. Kombinasi program pengembangan kompetensi ini dapat
dipertimbangkan sebagai salah satu pilihan utama untuk meningkatkan profesionalisme ASN (melalui
transfer dan/atau pertukaran competencies, experience, culture, dan value antar institusi). Policy brief ini
akan membahas Pengembangan Model Magang dan Pertukaran Pegawai dalam konteks tersebut.

B. Problematika Kebijakan

Berdasarkan hasil kajian yang dilakukan oleh PIMBANGKOM ASN pada tahun 2020, ditemukan
berbagai problematika kebijakan terkait magang dan pertukaran pegawai:

1. Rumusan scope magang dan pertukaran pegawai masih kurang tepat. Dalam kebijakan yang berlaku
saat ini, UU Nomor 5 tahun 2014 tentang ASN, PP Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS jo
PP Nomor 17 Tahun 2020, hingga PerLAN Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi
PNS, dijelaskan bahwa scope magang adalah antara instansi pemerintah, sementara scope
pertukaran pegawai digambarkan dapat terjadi antara instansi pemerintah dengan swasta. Pada
kenyataannya, kebutuhan magang dan pertukaran dapat bersifat intra organisasi (antar unit dalam
organisasi) dan lintas sektor (public dan private). Hal ini memiliki presedennya, baik di dalam
maupun luar negeri,

2. Terdapat inkonsistensi kebijakan mengenai magang dan pertukaran pegawai, misalnya mengenai
penyebutan penggunaan istilah praktik kerja di instansi lain di Pusat dan Daerah pada UU ASN yang
tidak digunakan lagi pada PP Manajemen PNS (istilah sejenis yang ditemukan adalah magang).
Selain itu, dalam UU ASN terdapat 2 (dua) jalur bangkom yang pengkoordinasiannya dilakukan oleh
BKN dan LAN di UU ASN yaitu praktik kerja di instansi lain di Pusat dan Daerah dan Pertukaran
antara PNS dengan pegawai swasta, sementara di PP Manajemen PNS hanya pertukaran antara
PNS dengan pegawai swasta yang disebutkan dikoordinasikan oleh LAN dan BKN,

3. Penjelasan mengenai magang dan pertukaran pegawai dalam PerLAN No. 10 Tahun 2018 tentang
Pengembangan Kompetensi PNS perlu diperkuat, misalnya pada definisi yang sangat sederhana,
dimana pertukaran pegawai dideskripsikan sebagai “kesempatan untuk menduduki jabatan di sektor
swasta”, dan dasar pertimbangan yang masih bersifat general, yaitu “kesenjangan kompetensi dan
kesenjangan kinerja”,

8|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

4. Praktik magang dan pertukaran pegawai sudah terlanjur berjalan secara instansional. Namun
demikian, K/L/D yang mengimplementasikan Program Pertukaran Pegawai dan Magang masih
relatif sedikit. Selain itu, masing-masing memiliki pola atau modelnya masing-masing. Bahkan 2
(dua) jalur bangkom tersebut masih dipahami secara berbeda. Akan tetapi, terbuka celah untuk
menyusun model nasionalnya melalui koordinasi LAN dan BKN,

5. Terdapat refleksi permasalahan dan tantangan implementasi kebijakan di masa lalu. Praktik yang
magang dan pertukaran pegawai yang dilakukan K/L/D dengan pedoman lingkup instansi masing-
masing memunculkan catatan permasalahan. Misalnya, kesulitan untuk melibatkan swasta dalam
program pertukaran pegawai pada program pertukaran pegawai di Kementerian ESDM
(Implementasi kebijakan pertukaran pegawai hanya terjadi satu arah, tidak terdapat pengiriman
pegawai BUMN/swasta ke Kementerian ESDM), atau praktik magang yang tidak jelas sasaran dan
outputnya (Pemprov DIY).
Untuk itu, ditawarkanlah suatu konsep/model magang dan pertukaran pegawai yang bersifat

nasional, dapat dikembangkan menjadi desain program instansional maupun nasional sesuai dengan
kebutuhan. Model Magang dan Pertukaran Pegawai yang dikembangkan dengan mengacu pada amanat UU
ASN dan turunannya dapat digambarkan sebagai berikut:

Sumber: Proyek Perubahan PKN Tingkat. II Seno Hartono (2018)

Dengan memperhatikan adanya peluang untuk mengembangkan ruang lingkup magang dan
pertukaran pegawai beyond yang diatur dalam kebijakan yang ada saat ini, maka perlu dilakukan re-
definisi dan pengembangan konsep magang dan pertukaran pegawai. Re-definisi juga diperlukan untuk
memperjelas pemahaman terhadap magang dan pertukaran pegawai, tidak hanya berdasarkan ruang
lingkup interaksinya (satu arah atau dua arah), namun juga mengikuti filosofinya atau tujuan utamanya,
dan detail lain yang menjadi aspek pengaturan yang diperlukan untuk mengimplementasikan pendekatan
bangkom ini.

9|Policy Brief Inovasi Administrasi Negara

C. Rekomendasi Kebijakan

Berdasarkan pertimbangan tersebut di atas, maka pengaturan kebijakan tentang Magang dan
Pertukaran Pegawai direkomendasikan untuk dirumuskan dalam Peraturan Bersama Lembaga
Administrasi Negara dan Badan Kepegawaian Negara, dengan penekanan pada penguatan beberapa
substansi pengaturan, seperti:

1. Penguatan definisi dan dasar pertimbangan pelaksanaan magang dan pertukaran pegawai

MAGANG PERTUKARAN PEGAWAI

Definisi: Definisi:

Penempatan pegawai di luar unit kerja/instansinya Penempatan pegawai pada posisi tertentu di unit kerja lain
dalam jangka waktu tertentu untuk menguasai atau instansi lain secara dua arah dalam jangka waktu
kompetensi tertentu -yang relevan dengan kebutuhan tertentu yang diharapkan dapat menjadi sarana
pertukaran nilai, budaya kerja, kompetensi dan
pelaksanaan tusinya- dengan melibatkan diri dalam pengalaman yang dipandang relevan dengan kebutuhan
proses pekerjaan terkait dibawah bimbingan dan kedua organisasi yang melakukan pertukaran
pengawasan mentor/ahli di bidangnya
(menduduki jabatan)
(Job shadowing)
Dasar Pertimbangan:
Dasar pertimbangan:
1. Kebutuhan untuk membangun komunikasi,
1. Kebutuhan memberikan experience sebelum pengertian, dan kerjasama/sinergi (penguatan
menduduki suatu jabatan /adanya resiko dalam networking) dengan unit/instansi lain dalam konteks
menduduki jabatan jika tidak melakukan magang di peningkatan efektivitas performa organisasi hingga
bawah bimbingan ahli sebelumnya (mengurangi problem solving (strategic values)
resiko)
2. Kebutuhan untuk bertukar keunggulan masing-
2. Adanya kejenuhan dalam organisasi, masing instansi
membutuhkan new experience untuk new
idea/updating competency

3. Adanya kebutuhan untuk mengakuisisi kompetensi
secara utuh (matang)

4. Kebutuhan membangun empati, memperluas
perspektif, dsj/memahami sistem di luar dirinya

2. Penguatan pendekatan magang dan pertukaran pegawai

MAGANG PERTUKARAN PEGAWAI

1. Bundling model atau menjadi bagian dalam Independen atau menjadi desain program pelatihan
desain pelatihan klasikal tertentu (contoh pe tersendiri.
latihan Jabatan Fungsional dan Kepemimpin 1. Insidental mungkin akan terjadi pada 2 (dua)
an) organisasi yang tidak memiliki irisan kepentingan
strategik yang kuat namun memiliki kompetensi, nilai,
2. Independent model atau menjadi desain pro
gram pelatihan tersendiri (fleksibel, dapat di pengalaman yang dapat dipertukarkan.
desain berdasarkan kebutuhan). 2. Kerjasama jangka panjang sangat diharapkan terjadi
pada organisasi yang memiliki irisan kepentingan
sektoral.

10 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

3. Pengembangan scope magang dan pertukaran pegawai

MAGANG PERTUKARAN PEGAWAI

1. Unit lain dalam instansi pemerintah 1. Antar unit dalam instansi pemerintah

2. Instansi pemerintah lainnya (K/L/D) 2. Antar instansi pemerintah (K/L/D)

3. Korporasi 3. Antara instansi pemerintah dengan korporasi

4. Organisasi lainnya (menyesuaikan dengan 4. Antara instansi pemerintah dengan organisasi lainnya
kebutuhan pengembangan kompetensi) (menyesuaikan dengan kebutuhan pengembangan kom
petensi)

4. Penggambaran mekanisme yang jelas dan terukur

D. Epilog
Pertukaran Pegawai dan Magang menjadi jalur pengembangan kompetensi khusus yang diharapkan

dapat menginisiasi perubahan paradigma pengembangan kompetensi yang cenderung administratif-
formal menjadi substantif-strategik. Mendorong pengelolaan bangkom konvensional untuk
bertransformasi, mulai dari mewujudkan analisis kebutuhan bangkom yang presisi, penentuan peserta
bangkom yang merepresentasikan kebutuhan organisasi, desain program bangkom yang efektif, hingga
pencapaian target yang jelas dan terukur. Melalui ini, bangkom tidak akan dipandang lagi sebagai
suplemen yang ditempatkan dalam kerangka administratif formal, akan tetapi kebutuhan dasar untuk
mewujudkan pengembangan kapasitas ASN secara nyata dan berkelanjutan. Dengan demikian, ASN
profesional dapat diwujudkan.

Pustaka
Laporan Kajian Model Magang dan Pertukaran Pegawai. Pusat Inovasi Manajemen Pengembangan

Kompetensi ASN. Jakarta: Lembaga Administrasi Negara, 2020
Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil
Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi PNS

11 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Polbrief 3-

MODEL REWARD SYSTEM UNTUK
APARATUR SIPIL NEGARA (ASN) BERKINERJA TINGGI

Azizah Puspasari – Anallis Kebijakan Ahli Muda

Abstrak
Tantangan utama dalam implementasi kebijakan pemberian reward bagi ASN adalah memadukan bentuk
reward yang diterima bagi pegawai berkinerja tinggi. Reward yang diterima merupakan perpaduan
finansial dan non-finansial yang akan memotivasi pegawai dalam berkinerja, sehingga menghasilkan
predikat yang termasuk kategori berpredikat sangat baik dan baik sesuai dengan mekanisme penilaian
kinerja yang telah diatur. Policy Brief ini merekomendasikan model reward system yang merupakan
perpaduan dari finansial dan non-finansial berdasarkan pemetaan atas bentuk reward system dari
instansi BUMN dan pemerintah daerah yang telah berhasil melaksanakannya.

Pendahuluan

Pembenahan sistem manajemen kinerja menjadi aspek krusial dalam mewujudkan penilaian
kinerja yang lebih objektif dan transparan, serta reward dan punishment yang lebih jelas. Hal ini
dipandang penting mengingat berbagai penelitian menyatakan bahwa sistem reward yang baik akan
menjadi daya tarik bagi calon pegawai terbaik sekaligus mampu mempertahankan pegawai terbaik
organisasi atau pegawai yang berkinerja tinggi.

Peraturan Pemerintah No. 30 Tahun 2019 (PP30/2019) tentang Penilaian Kerja Pegawai Negeri
Sipil (PNS) merupakan upaya pemerintah untuk memperbaiki reward melalui penilaian kinerja yang
lebih terukur. Ditindaklanjuti dalam kebijakan turunannya yaitu Peraturan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja
Pegawai Negeri Sipil. Dalam kebijakan tersebut, pegawai berkinerja tinggi atau memiliki predikat
kinerja sangat baik akan mendapatkan reward berupa prioritas talent pool dan pengembangan
kompetensi dan penghargaan lainnya yang diatur dengan peraturan perundangan.

Dalam kenyataannya, beberapa instansi pemerintah masih menggunakan kebijakan lama,
sehingga beberapa kelemahan dalam penilaian kinerja masih belum teratasi. Pemberian reward kepada
pegawai yang berkinerja tinggi juga masih sangat bervariasi, tergantung pada kebijakan internal dan
instrumen penilaiannya. Fokus reward dalam bentuk finansial dan non-finansial di PP 30/2019 itu
sendiri ternyata masih belum beragam dan menciptakan sebuah lingkungan kerja nyaman yang
dibutuhkan pegawai. Policy brief ini akan menawarkan Model Reward System untuk ASN berkinerja
tinggi yang dapat mewujudkan rasa keadilan dan kelayakan. Model dihasilkan melalui ekstraksi
berbagai model reward system yang berlaku di instansi-instansi terpilih.

12 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Pembahasan Masalah

Kebijakan pemberian reward bagi ASN yang berlaku di birokrasi pemerintah Indonesia, masih
cenderung belum dimaksimalkan untuk memperbaiki iklim bekerja dan memotivasi pegawai. Peraturan
Pemerintah Nomor 35 Tahun 1964 tentang Pemberian Penghargaan Kepada Pegawai Negeri yang
Melakukan Kewajibannya secara Luar Biasa (PP 35/1964) merupakan salah satu peraturan sebagai
inisatif untuk memberikan motivasi atau semangat kerja bagi PNS berkinerja tinggi yang mempunyai
peran penting dalam pembangunan negara. Namun demikian, dinamika dan penyesuaian atas nilai
inflasi yang ada menjadikan komponen dan mekanisme pemberian reward sesuai PP 35/1964 dianggap
kurang relevan dipraktekkan di masa sekarang, walaupun bentuk reward sudah mencakup sisi finansial
dan nonfinansial yang menjadi komponen signifikan dalam keberhasilan pemberian reward untuk
memotivasi pegawai.

Terbitnya PP 30 tahun 2019 sebagai pengganti dari PP 46 tahun 2011 mengarahkan penilaian
kinerja pegawai secara keseluruhan dengan melihat kinerja yang dihasilkan. Penilaiannya tidak hanya
dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja PNS, namun juga berdasarkan penilaian rekan kerja setingkat
dan/atau bawahan langsung melalui metode 360°. Penilaian kinerja tersebut didasarkan pada
pengukuran kinerja yang dapat dilakukan setiap bulan, triwulanan, semesteran, atau tahunan serta
didokumentasikan dalam dokumen pengukuran kinerja (disesuaikan dengan kebutuhan organisasi).
Hasil dari pengukuran kinerja tersebut akan dikategorikan berdasarkan angka yang diperoleh dengan
sebutan/predikat: 1) Sangat Baik (nilai 110 < x < 120 dan menciptakan ide baru dan/atau cara baru dalam
peningkatan kinerja yang memberi manfaat bagi organisasi atau negara); 2) Baik, nilai 90 < x < 120, tanpa
ide baru; 3) Cukup, nilai 70 < x < 90; 4) Kurang, nilai 50 < x <70; dan 5) Sangat Kurang, nilai <50.

Pengaturan pemberian reward dalam PP 30/2019 baru mencakup 2 hal, yaitu: prioritas untuk
pengembangan kompetensi yang diterima bagi PNS yang selama 2 (dua) tahun berturut-turut
mendapatkan penilaian dengan predikat baik dan diikutsertakan dalam program kelompok rencana
suksesi (talent pool) pada instansi bersangkutan. Padahal menurut Buhai, Cottini, & Nielseny (2008),
untuk meningkatan produktivitas kinerja sebuah organisasi, yang dibutuhkan adalah perbaikan dimensi
fisik lingkungan kerja (iklim internal). Amstrong (2009), menambahkan bahwa cara yang lebih pasti
dalam mewujudkan peningkatan motivasi pegawai, komitmen dan kinerja adalah dengan menciptakan
lingkungan kerja yang menyenangkan, menantang, dan memberdayakan di mana individu dapat
menggunakan kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan yang berarti yang menunjukkan
penghargaan kepada mereka. Ketepatan pemberian penghargaan non finansial menjadi penting karena
dapat memprediksi kinerja karyawan, semakin menantang suatu tujuan, semakin tinggi tingkat
kinerjanya dan semakin tinggi kepuasan yang dirasakan (Mondy, 2008).

Beberapa instansi baik dari pemerintah pusat maupun daerah, telah mempraktekkan pemberian
reward dari segi finansial dan non finansial. Misalnya, dalam pengembangan model, ada beberapa
bentuk reward yang relatif sama. Akan tetapi, terdapat beberapa hal yang sangat menarik, misalnya
Pemerintah Provinsi Jawa Barat memiliki sistem kinerja pegawai yang telah terintegrasi pada sistem

13 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

kepegawaian dan sistem karir. Selain itu, model pemberian tambahan reward bisa mencapai 100 % dari
Tunjangan Tambahan Penghasilan, yang dalam hal ini sangat memotivasi kinerja pegawai. Sedangkan
Pemerintah kota Yogyakarta menyajikan “nilai gotong royong” dalam pemberian Tunjangan Tambahan
Penghasilan yang didasarkan atas nilai kinerja organisasi.

Untuk mengembangkan model Reward ASN berkinerja tinggi dilakukan pemetaan pada Person
Reward yang diperoleh, meliputi Gaji / Salary, Tunjangan Hari Raya, Bantuan Biaya Perumahan, Rumah,
Fasilitas, telekomunikasi, alat Kerja, Tunjangan Pajak, Jaminan Sosial, Jaminan Kesehatan, Jaminan
Kecelakaan Kerja, Jaminan Kematian, Fasilitas Kerja, Tunjangan Cuti Tahunan/Besar, Winduan.
Pesangon, Program Pensiun dan Bantuan Hukum. Position Reward meliputi Take Home Pay (THP),
Bantuan Kemahalan, Kemahalan Daerah, Kendaraan, Lingkungan Kerja, Bobot Jabatan, Fasilitas
Jabatan, Fasilitas Perjalanan Dinas dan Benefit Pasca Kerja. Performance Base Reward meliputi Jasa
produksi, Faktor Industri, Bonus, Mid Term Incentive, Sales Incentive, Insentive, Loan, Talent Pool, Talent
Mobility, Tunjangan Kinerja, Career and Enviromental Rewards, Career Management (talent mobility,
succession management, dan lainnya), Fast Track Program (Career Opportunity), Pembelajaran Formal,
Development program (training, coaching, GPD/MP, dll), Employee reward & recognition, Flexible
Reward (Point Based Reward), Work / life program (WAP, EVP, Olimpiakom, dll), Working environment
dan menjadi Keanggotaan profesi.

Rekomendasi Kebijakan

Untuk memperbaiki system reward terhadap ASN berkinerja tinggi, terdapat beberapa
rekomendasi yang ditujukan kepada Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi, Badan Kepegawaian Negara, dan Biro/Unit Kerja yang menangani pengelolaan Sumber Daya
Manusia di setiap instansi pemerintah pusat (Kementerian/Lembaga) dan pemerintah daerah, yaitu:

1. Berdasarkan pemetaan, maka Model Reward ASN berkinerja tinggi berdasarkan predikat pegawai

kinerja tinggi, sebagai berikut :

Non Finansial Jenis Reward Level Kinerja Tinggi
Level Kinerja Tinggi (Diatas Ekspektasi)
Finansial (Diatas Ekspektasi) Predikat Sangat Predikat Baik
Baik
Talent Pool / Promosi / Fast Track √
Instansional atau nasional
Prioritas Pengembangan Kompetensi √√
(scolarship, training, coaching,
GPD/MP, dll), √√
Talent Mobility / Rotasi / Pengayaan
Jabatan √
Work / Life Program √√
√√
Fasilitas √

Flexible Reward (Point Based Reward) √

Insentive / Tunjangan Kinerja / Bonus
/ Jasa Produksi
Kemudahan Pinjaman

14 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

2. Mekanisme pemberian reward secara instansional dikoordinasikan oleh unit kerja yang menangani

pengelolaan SDM, Keuangan dan atasan langsung. Teknis dalam pemberian reward dimulai dengan

Penilaian Kinerja sesuai dengan

PP 30/2019 dan Permenpan

8/2021, yang selanjutnya akan

terlihat hasil/angka yang

menunjukkan predikatnya.

Untuk pegawai berkinerja tinggi

yang akan mendapatkan reward

dalam bentuk finansial,

mekanismenya dilakukan oleh

unit kerja yang mengelola SDM

dan unit kerja yang mengelola keuangan. Selanjutnya, reward dalam bentuk non finansial

dikoordinasikan mekanismenya dengan Biro/bagian yang mengelola SDM dan atasan langsung.

3. Dalam hal acuan penilaian kinerja bagi pegawai berkinerja tinggi, perlu disusun kebijakan atau aturan
turunan dari PP30/2019, yang mengatur penilaian bagi pegawai berkinerja tinggi di setiap instansi
atau dibuat secara generik yang berlaku untuk semua instansi yang ditetapkan dengan peraturan
mengenai pemberian reward. Pemberian reward dalam bentuk non-finansial yang mengakibatkan
pembebanan anggaran pada APBN diatur oleh Menteri yang menyelenggarakan urusan pemerintahan
di bidang keuangan.

PENUTUP

Pemberian reward dalam bentuk finansial dan non finansial merupakan perpaduan yang sangat
signifikan dalam memotivasi pegawai. Untuk mewujudkan efektivitas implementasi sistem reward
pegawai berkinerja tinggi, maka sistem manajemen kinerja pegawai perlu didesain secara holistik dan
terintegrasi dengan sistem lainnya dalam siklus manajemen aparatur sipil negara yaitu: perencanaan
sumber daya manusia, pengembangan karier, pengembangan kompetensi, serta reward and dicipline.

Pustaka

Pusat Kajian Manajemen Aparatur Sipil Negara. 2020. Laporan Kajian Model Kesejahteraan ASN (Insentif untuk
ASN Berkinerja Tinggi). Jakarta: Lembaga Administrasi Negara

Armstrong, M. (2009). A Handbook of Human Resource Management Practice (11 Ed.) Cambridg e, UK: Kogan Page
Limited.

Buhai, S., Cottini, E., & Nielseny, N. (2008). The impact of Workplace Conditions on Firm Performance (Working
Paper Number 08-13). Retrieved from http://www.hha.dk/nat/wper/08-13_sebu.pdf

Mondy, R.W. (2008). Human Resource Management, International Edition, Pearson Education International, New
Jersey USA.

Peraturan Pemerintah No. 30 Tahun 2019 (PP30/2019) tentang Penilaian Kerja Pegawai Negeri Sipil (PNS)
Peraturan Pemerintah Nomor 35 Tahun 1964 tentang Pemberian Penghargaan Kepada Pegawai Negeri yang

Melakukan Kewajibannya secara Luar Biasa
Peraturan Menteri Pendayagunaan Apartur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem

Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil

15 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Polbrief 4-

PRASYARAT MANAJEMEN TALENTA PADA INSTANSI PEMERINTAH
Candra Setya Nugroho dan Sulistyaningsih - Analis Kebijakan Ahli Muda

Abstrak
Banyaknya kasus jual beli jabatan merupakan salah satu masalah yang mendasari perlunya untuk
memperbaiki sistem pengelolaan SDM Aparatur, khususnya pemilihan pemimpin Instansi pemerintah.
Salah satu strategi yang dilakukan adalah penerapan manajemen talenta. Beberapa kondisi yang ada pada
saat ini masih belum mendukung dalam penerapan sistem tersebut. Sebagai sistem baru yang diadopsi
dari sektor swasta, maka instansi pemerintah perlu mengetahui persyaratan manajemen talenta agar
berjalan dengan baik. Persyaratan tersebut yaitu pola pikir pengembangan (development mindset),
budaya kinerja (performance culture), sponsor/ dukungan pemimpin (executive sponsorship), dan sistem
informasi sumber daya manusia yang baik (good human resource information sistem).

Pendahuluan
Pemerintah melalui Undang-Undang No. 05 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara berupaya

untuk membangun system merit dalam manajemen ASN. Hal ini salah
satunya tercermin dalam pemilihan pimpinan instansi pemerintah yang
dilakukan melalui penerapan sistem open bidding atau lelang jabatan. Akan
tetapi, kenyataan di lapangan menunjukkan system ini masih memiliki celah
yang memungkinkan terjadinya praktik jual beli jabatan.

Kasus jual beli jabatan terjadi di beberapa daerah hingga instansi

pusat, antara lain: Kabupaten Klaten, Kabupaten Nganjuk, Kabupaten

Cirebon, Kabupaten Jombang dan Kementerian Agama (sumber: KPK.go.id).

Kasus jual beli jabatan bahkan mengalami peningkatan dari Tahun 2015-

2016. Pada Tahun 2015, terdapat 191 kasus yang meningkat pada Tahun 2016

menjadi 278 kasus. Masih banyaknya kasus jual beli jabatan menunjukkan Sumber Detikcom, KPK.GO.ID

bahwa sistem pemilihan pimpinan instansi pemerintah masih menjadi

masalah serius yang harus diselesaikan.

Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN) mengatakan bahwa

korupsi yang dihasilkan dari jual beli jabatan sangat fantastis, yaitu

mencapai Rp.35 Triliun. Bahkan, terdapat harga yang dibandrol bagi

setiap jabatan atau posisi, mulai dari pengawas sampai jabatan

Sumber KASN, TEMPO, KEMENPAN RB, KOPRI, pimpinan tinggi (JPT).
www.katadata Untuk mewujudkan sistem pemilihan pimpinan instansi

pemerintah yang lebih mendukung penerapan system merit, maka implementasi manajemen talenta perlu

didorong di seluruh instansi pemerintah. Policy Brief ini akan membahas berbagai prasyarat yang

dibutuhkan untuk menerapkan manajemen talenta di instansi pemerintah.

16 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Masalah kebijakan
Dalam rangka mendorong dan memberikan pedoman penerapan manajemen talenta di instansi

pemerintah, pemerintah telah menerbitkan Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi No.3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara. Meskipun
manajemen talenta sudah memiliki kebijakan yang menjadi payung hukum dalam penerapannya, akan
tetapi secara praktek penerapan manajemen talenta instansi pemerintah tidak serta merta berjalan
dengan sendirinya.

Praktik manajemen talenta sudah dilakukan secara parsial oleh beberapa instansi pemerintah,
misalnya pembuatan talent pool, pengelompokan pegawai kedalam kriteria talent (nine box), dan lain-lain.
Saat ini, terdapat 24 instansi pemerintah yang ditunjuk sebagai percontohan penilaian penerapan
manajemen talenta (JPNN.com). Pemilihan 24 instansi pemerintah ini didasarkan pada perolehan predikat
sangat baik dalam Indeks Sistem Merit. Percontohan ini menjadi permulaan untuk memperbaiki
manajemen talenta di instansi tersebut.

Keberadaan 24 instansi percontohan penilaian manajemen talenta menjadi salah satu indikasi
bahwa manajemen talenta belum diterapkan secara menyeluruh di instansi pemerintah. Sebagai sebuah
sistem baru dalam pengelolaan SDM Aparatur, penerapan manajemen talenta kemungkinan besar akan
terhambat oleh terlembaganya sistem lama. Hambatan yang dialami antara lain:

1. Pola Pikir Lama
Paradigma dalam pengelolaan SDM lama akan menjadi hambatan utama dalam penerapan
manajemen talenta. Hal ini karena pengelola SDM masih terbiasa dan merasa nyaman dengan
paradigma atau sistem sebelumnya. Sistem sebelumnya masih belum menunjukkan komitmen
dalam mendorong pengembangan SDM secara maksimal dan adil serta proporsional. Masih banyak
instansi pemerintah yang belum memenuhi kewajibannya untuk memberikan pengembangan
pegawainya minimal 20 JP/tahun;

2. Budaya Kinerja Rendah
Masih belum optimalnya budaya kinerja yang dilakukan oleh Instansi pemerintah ditandai dengan
masih banyaknya laporan atas keluhan yang dialami masyarakat. Data selama tahun 2018,
Ombudsman menerima 8.456 laporan pengaduan dugaan maladministrasi pelayanan publik yang
mana angka ini, meningkat 6,3% dari tahun 2017;

3. Tidak Adanya Sistem Pengkaderan
Saat ini sangat minim atau bahkan tidak ada Instansi pemerintah yang mempunyai perencanaan
terkait pemberian bimbingan oleh pemimpin atau pegawai senior (berpengalaman) bagi kadernya
(calon pimpinan) atau pegawai yang lebih junior. Meskipun saat ini bimbingan tesebut sudah
dilakukan, tetapi hal tersebut tidak direncanakan dengan sistematis dan sesuai kebutuhan
organisasi secara menyeluruh.

17 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

4. Sistem Informasi SDM yang Belum Optimal
Saat ini mayoritas Instansi pemerintah sudah memiliki sistem informasi SDM, tetapi kondisinya
masih belum memadai untuk pelaksanaan manajemen talenta. Saat ini sistem informasi lebih
berkaitan dengan kehadiran dan target dan capaian kinerja SDM saja, belum dilengkapi dengan
perencanaan pengembangan karir.

Sebagai upaya untuk menerapkan manajemen talenta, maka instansi pemerintah perlu mengatasi
berbagai hambatan di atas dan menyiapkan prasyarat dalam pelaksanaan manajemen talenta. Hal ini
ditujukan untuk mendorong penerapan manajemen talenta agar dapat berjalan dengan baik dan mencapai
tujuan yang diharapkan.

Rekomendasi Kebijakan
Berdasarkan deskripsi masalah di atas, untuk dapat menerapkan manajemen talenta pada Instansi

pemerintah secara optimal diperlukan prasayarat sebagai berikut (PKP2A I LAN, 2015):

1. Pola Pikir Pengembangan (Development Mindset)
Instansi pemerintah harus mempunyai pola pikir pengembangan (development mindset) agar
program manajemen talenta dapat berhasil. Pola pikir ini merupakan suatu pola pikir yang
mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi pegawai yang ada dalam Instansi tersebut. Dengan
demikian, agar instansi pemerintah berhasil dalam mengelola program manajemen talenta, maka
instansi pemerintah harus memiliki development mindset, yaitu selalu berpikir untuk
mengembangkan Pegawai Negeri Sipil.

2. Budaya Kinerja (Performance Culture)
Instansi pemerintah harus memiliki, menghayati, dan mengimplementasikan budaya kinerja tinggi
(high performance culture) agar dapat mengimplementasikan manajemen talenta. Ini adalah
situasi ketika Instansi senantiasa berusaha menemukan indikator kinerja setiap posisi,
menjadikannya sebagai dasar untuk menilai keberhasilan seseorang serta sebagai alat ukur
dalam memberikan kompensasi kepada setiap orang. Dengan demikian, agar instansi pemerintah
berhasil dalam mengelola program manajemen talenta, maka instansi pemerintah harus memiliki
performance culture agar keberhasilan seorang Pegawai Negeri Sipil berdasarkan indikator
kinerjanya.

3. Sponsor/ Dukungan Pemimpin (Executive Sponsorship)
Instansi pemerintah harus memiliki eksekutif puncak, board of director, atau pemimpin senior
yang menjadi sponsor atau pendukung utama pengembangan pegawai-pegawai berpotensi tinggi
agar dapat berhasil mengelola program manajemen talenta. Dengan demikian, agar instansi
pemerintah berhasil dalam mengelola program manajemen talenta, maka instansi pemerintah
harus memiliki executive sponsorship yang dapat mengabdikan dirinya untuk memberikan
bimbingan, pendidikan, dan pemberdayaan kepada Pegawai Negeri Sipil yang diproyeksi sebagai
calon pemimpin masa depan.

18 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

4. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia yang Baik (Good Human Resource Information Sistem)
Instansi pemerintah harus menghadirkan infrastruktur, investasi, dan sistem informasi SDM yang
akurat dalam mendukung pengelolaan program manajemen talenta. Secara terus menerus
Instansi memelihara dan perbaruan data untuk merekam posisi pegawai berada, pernah ke posisi
dan penugasan mana saja, dan ke mana seharusnya pegawai dipindahkan dalam rangka
pengembangan kompetensi pegawai tersebut setiap waktu.
Sistem informasi Sumber Daya Manusia (SDM) juga perlu memuat informasi core competencies
organisasi, profil kompetensi pegawai, serta riwayat pengembangan kompetensi pegawai. Berger
(2004 p 23-33) mengungkapkan terdapat 4 (empat) langkah utama dalam mengelola talent yaitu :
pertama, mengidentifikasi core competencies organisasi dan menyiapkan tool untuk melakukan
assessment. Kedua, mengidentifikasi program pengembangan kompetensi untuk memenuhi core
competencies. Ketiga, melakukan penilaian kompetensi dan forecasting terhadap potensi pegawai.
Keempat, menyiapkan action plan untuk mengelola setiap talent. Sistem informasi SDM diharapkan
dapat mengakomodasi keempat tahapan pengelolaan manajemen talenta tersebut.

Penutup
Manajemen talenta merupakan sistem yang sudah teruji mampu mewujudkan manajemen SDM

yang profesional (merit), dengan sektor swasta sebagai presedennya. Mengetahui prasyarat penerapan
manajemen talenta adalah salah satu kunci agar instansi pemerintah dapat menyiapkan diri untuk
meminimalisir hambatan yang mungkin muncul dan mendistraksi penerapan manajemen talenta di masa
yang akan datang. Kebutuhan untuk melakukan perbaikan pengelolaan SDM Aparatur memang tidak akan
pernah berhenti. Namun demikian, bergerak maju harus dilakukan dengan memperbaiki warisan
kesalahan di masa lalu, sebagai sebuah prasyaratnya.

Pustaka
Berger Lance A. 2004. Four Steps to Creating a Talent Management System dalam Berger, Lance A dan

Berger Dorothy R (editor). Talent Management Handbook. Creating Organizational Excellence by
Identiyfing, Developing, and Promoting Your Best People. The McGrow-Hill Companies
Laporan Kajian Manajemen talenta Dalam Pengembangan Karier Pegawai Negeri Sipil. Pusat Kajian dan
Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I, Jatinangor. Lembaga Administrasi Negara, 2015.
Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No.3 Tahun 2020 tentang
Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara
JPPN.Com. 2021. Artikel berita edisi 21 Maret 2021 berjudul “24 Instansi Pemerintah ini jadi pilot project
penilaian penerapan manajemen talenta ASN, ini Daftarnya” diakses di
https://www.jpnn.com/news/24-instansi-pemerintah-ini-jadi-pilot-project-penilaian-penerapan-
manajemen-talenta-asn-ini-daftarnya

19 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Polbrief 5-

PEMERINGKATAN KINERJA PNS SECARA TRANSPARAN DALAM KERANGKA
IMPLEMENTASI PERMENPAN NOMOR 8 TAHUN 2021 TENTANG
SISTEM MANAJEMEN KINERJA PNS

Yuliardi Agung Pradana dan Putra Budi Darmawan – Analis Kebijakan Ahli Pertama

Abstrak
Penilaian kinerja yang objektif akan menciptakan lingkungan kerja yang positif dan mendorong motivasi
berprestasi pegawai. Berbagai penelitian mengungkapkan bahwa sistem penilaian kinerja hingga saat ini
belum mampu mereduksi subjektivitas pimpinan secara signifikan dalam melakukan penilaian terhadap
bawahannya. Terbitnya PerMenPAN dan RB No. 8/2021 Tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS membawa
harapan baru bagi terwujudnya objektivitas sistem penilaian kinerja ASN. Policy brief ini kemudian
menawarkan model transparansi kinerja sebagai implementasi dari PerMenPAN dan RB No. 8/2021
Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Melalui penerapan sistem ini, tanpa seleksi
terbuka pun, calon-calon terkuat yang akan menduduki jabatan strategis telah tertera dalam high
performance group pada sistem penilaian kinerja tersebut. Model tersebut memiliki lima karakteristik
yaitu: pertama, pelaksanaan monitoring dan evaluasi capaian SKP dan Perilaku Kerja setiap bulan
berjalan. Kedua, penerapan penilaian 360˚ terhadap ASN. Ketiga, hasil penilaian kinerja juga perlu
disandingkan dengan peran/kontribusi ASN dalam pencapaian rencana strategis unit kerja. Keempat,
penilaian terhadap komponen Prestasi Kerja tersebut terbuka secara transparan pada sebuah sistem
yang dapat diakses oleh seluruh ASN dalam organisasi. Kelima, penilaian terhadap komponen Prestasi
Kerja tersebut terbuka secara transparan pada sebuah sistem yang dapat diakses oleh seluruh ASN
dalam organisasi.

Pendahuluan
Penilaian kinerja yang objektif adalah kunci untuk menciptakan lingkungan kerja yang positif dan

mendorong motivasi berprestasi pegawai. Untuk itu, model penilaian kinerja yang digunakan akan sangat
berperan penting dalam mewujudkan lingkungan kerja yang positif dan mendorong motivasi pegawai
untuk menunjukkan performa terbaiknya. Hingga saat ini, berbagai peraturan terkait penilaian kinerja
telah dikeluarkan untuk mendorong terwujudnya objektivitas penilaian kinerja ASN. Namun demikian,
berbagai penelitian mengungkapkan bahwa sistem penilaian kinerja hingga saat ini belum mampu
mereduksi subjektivitas pimpinan secara signifikan dalam melakukan penilaian terhadap bawahannya.

Menurut BKN, hasil Pilot Project Manajemen Kinerja PNS Berdasarkan Peraturan Pemerintah
Nomor 30 Tahun 2019, menunjukkan bahwa kinerja hampir semua PNS masuk dalam kategori baik
(bahkan, sekitar 20 persen memperoleh nilai amat baik). Pada sisi lain, Ombudsman RI menyatakan telah
menerima 7.204 laporan laporan masyarakat yang terkait dengan penyelenggaraan pelayanan publik
(Laporan Tahunan Ombudsman RI Tahun 2020 "Mengawal Pelayanan Publik di Masa Pandemi Covid-19").
Hal ini menunjukkan bahwa kinerja individu pegawai dan kinerja organisasi belum berjalan linier.

Terbitnya PerMenPAN dan RB No. 8/2021 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil
telah mengatur bagaimana implementasi dari penilaian kinerja. Penilaian kinerja ASN dilakukan dengan

20 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

menggabungkan nilai SKP dan Perilaku Kerja. Nilai SKP diperoleh dengan membandingkan realisasi dan
target SKP, sedangkan nilai perilaku membandingkan standar perilaku kerja dengan penilaian perilaku
kerja. Hal ini membawa harapan baru bagi terwujudnya objektivitas sistem penilaian kinerja ASN. Policy
brief ini akan menawarkan model transparansi kinerja sebagai implementasi dari PerMenPAN dan RB No.
8/2021 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil.

Analisis Masalah
Dengan perkembangan TIK yang masif, beberapa instansi pemerintah telah menerapkan

manajemen kinerja berbasis TI. Namun demikian, sistem berbasis TI adalah instrument pasif (bukan AI)
yang memerlukan dukungan SDM pengelola kinerja, penilai kinerja, dan tim penilai kinerja untuk dapat
menjalankan system yang dibangun secara objektif.

BKN melalui Direktorat Kinerja ASN pada kurun waktu dua tahun (2018-2019), melakukan evaluasi
penerapan manajemen kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS). Dari hasil evaluasi tersebut diperoleh data
bahwa sebagian besar instansi belum menerapkan manajemen kinerja secara baik (50% hanya
berpredikat cukup dan 11,7% bahkan buruk). Berbagai penelitian mengungkapkan 4 faktor penyebab
subjektivitas penilaian kinerja sebagai berikut:

1. Sasaran kerja dan beban kerja yang diperjanjikan sebagai indikator kinerja pegawai tidak
disesuaikan dengan tugas pokok dan fungsi yang terdapat dalam hasil analisa jabatan.

2. Pembuktian indikator sasaran kerja masih dapat dimanipulasi karena tidak tersedia sistem
informasi kinerja yang mampu mengunci pembuktian pencapaian sasaran kerja.

3. Penilaian perilaku kerja hanya dilakukan 90˚ oleh atasan langsung yang berakibat munculnya rasa
belas kasihan atau rasa tidak suka pimpinan yang berdampak pada biasnya kinerja pegawai.

4. Penilaian kinerja hanya dilakukan sekali dalam setahun sehingga tidak mampu menunjukkan
progress kinerja pegawai yang dinilai dan cenderung membuat atasan langsung hanya menilai hasil
akhir dan melupakan proses dari upaya pencapaian kinerja tersebut.

Untuk mengatasi hal tersebut, perlu dibangun pola penilaian kinerja yang transparan dan
berkelanjutan sebagai salah satu upaya dalam menentukan suksesor pada jabatan-jabatan yang strategis
ke depan. Pola pemeringkatan kinerja ASN yang dilakukan secara transparan dapat menjadi terobosan
baru. Pemeringkatan kinerja menjadi alternatif dalam menilai kinerja ASN karena dapat menggambarkan
profil kinerja ASN secara nasional. Pola penilaian kinerja dengan pemeringkatan akan semakin
memotivasi pegawai dalam meningkatkan kinerja.

Rekomendasi Kebijakan
Adapun beberapa gagasan terkait dengan implementasi model pemeringkatan kinerja transparan

antara lain:

1. Pelaksanaan monitoring dan evaluasi capaian SKP dan Perilaku Kerja setiap bulan berjalan.
Komponen dalam pemeringkatan kinerja diisi dengan SKP dan Perilaku Kerja. Namun monitoring

21 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

dan evaluasi capaian SKP dan Perilaku Kerja perlu dilakukan tidak hanya pada akhir tahun, akan
tetapi pada setiap bulan berjalan.
2. Penerapan penilaian 360˚ terhadap ASN. Penilaian dilakukan tidak hanya secara subjektif oleh
atasan/pimpinan. Penilaian dilakukan dengan seluruh rekan sejawat dalam satu unit kerja.
Penilaian ini menjadi komposisi presentase dalam aspek capaian Perilaku Kerja.
3. Hasil penilaian kinerja juga perlu disandingkan dengan peran/kontribusi ASN dalam pencapaian
rencana strategis unit kerja. ASN membuat daftar output kinerja dalam kurun waktu sebulan, yang
hasilnya terbuka/transparan terlihat oleh satu unit kerja dalam sebuah sistem.
4. Selain itu ASN juga dinilai berdasarkan kinerja tambahan seperti kemampuan dan kontribusinya
dalam pemikiran di luar unit kerja. Kinerja tambahan dapat berupa development commitment dan
community involvement. Jenis kinerja ini mendorong pegawai untuk berkontribusi terhadap
pencapaian sasaran unit kerja/instansi di luar tugas pokok jabatannya. Pengetahuan dan wawasan
di luar unit kerja menjadi komponen presentase tambahan bagi ASN.
5. Penilaian terhadap komponen Prestasi Kerja tersebut terbuka secara transparan pada sebuah
sistem yang dapat diakses oleh seluruh ASN dalam organisasi. Dalam setiap output kinerja ASN
nantinya akan dihasilkan kelompok kinerja pada setiap periode bulan dan tahun berjalan dengan
high performance, middle performance, dan low performance.

Pemeringkatan kinerja tahunan yang dimaksudkan untuk menyusun profil kinerja PNS dalam satu
unit dan/atau Instansi Pemerintah, dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam menentukan prioritas
pengembangan kompetensi dan pengembangan karier pegawail. Pada akhirnya capaian kinerja dengan
pemeringkatan tersebut akan terhubung dengan kompensasi, pengembangan diri, dan karir pegawai.
Untuk itulah diperlukan perubahan manajemen kinerja dengan capaian kinerja individu yang selaras
dengan ukuran kinerja organisasi. Keseluruhan sistem harus dibangun dengan memanfaatkan TI.

Penutup
Pemeringkatan performance ASN secara transaparan dalam sebuah sistem menjadi dasar

kebutuhan bidang Sumber Daya Manusia dalam menentukan talent pool yang akan menduduki jabatan
strategis organisasi. Dengan demikian, tanpa seleksi terbuka pun, calon-calon terkuat yang akan
menduduki jabatan strategis sudah telah terlihat rekam jejak maupun pencapaiannya yang tertera dalam
high performance group pada sistem penilaian kinerja tersebut.

Pustaka
Laporan Kajian Pengembangan Manajemen Talenta Bagi Pegawai Negeri Sipil di Instansi Daerah. Pusat

Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur II, Makassar. Lembaga Administrasi Negara, 2018.
PerMenPAN dan RB No. 8/2021 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil
Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang penilaian kinerja Pegawai Negeri Sipil

22 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Polbrief 6-

PENGUATAN SISTEM PENILAIAN KINERJA ASN DALAM POLA KERJA BERBASIS
KOMBINASI WFH DAN WFO
Hidayaturahmi – Dosen Lektor

Abstrak
Hasil penilaian kinerja ASN di tatanan normal baru cenderung menunjukkan adanya penurunan kinerja
baik secara kualitas maupun kuantitas, yang disebabkan oleh faktor individu, dukungan organisasi, dan
dukungan manajemen, yaitu system kerja ASN. SE Menpan RB Nomor 30 tahun 2020 mengatur bahwa
sistem kerja ASN menjadi terbagi dua, yaitu pelaksanaan tugas kedinasan di rumah dan pelaksanaan
tugas kedinasan di kantor. Kebijakan ini kemudian direvisi menjadi SE Menpan RB Nomor 67 tahun 2020,
dimana kedua sistem pelaksanaan tugas tersebut disesuaikan dengan situasi perkembangan kasus covid
19 baik secara nasional maupun lokal wilayah dimana instansi ASN berada. Perubahan pola kerja ASN ini
memerlukan perhatian dan tindak lanjut pada kemungkinanan dilakukannya perubahan kebijakan pada
sistem penilaian kinerja ASN. Hal ini ditujukan untuk dapat memberikan objektivitas penilaian yang sesuai
dengan tugas dan tanggungjawab serta potensi sumber daya yang dimiliki pegawai. Penguatan sistem
penilaian kinerja yang berbasis kombinasi WFH dan WFO menjadi rekomendasi dalam kajian ini.

Pendahuluan
Pandemi covid 19 yang telah terjadi sejak tahun 2019 di seluruh belahan dunia telah membuat

perubahan tatanan kehidupan bagi seluruh masyarakat. Perubahan-perubahan gaya hidup dan kebiasaan
dalam kehidupan manusia mau tidak mau harus dapat menyesuaikan dengan keadaan yang baru dimana
social distancing dan physical distancing menjadi karakter baru yang harus dijalankan oleh masyarakat
dalam melakukan interaksi dengan sesama manusia. Begitu pula dengan organisasi sektor pemerintah,
dimana pemerintah juga harus melakukan penyesuaian jam operasional perkantoran sesuai dengan
kebijakan yang ditetapkan.

Berdasarkan surat Edaran Menteri PAN RB nomor 58 tahun 2020 tentang Sistem Kerja Pegawai
Aparatur Sipil Negara Dalam Tatanan Normal Baru, diatur adanya ketentuan pola kerja dengan
pelaksanaan tugas kedinasan di rumah (Work from Home/ WFH) dan pelaksanaaan tugas kedinasan dari
kantor (Work from Office/WFO). Kedua istilah ini kemudian menjadi suatu sistem tatanan baru yang
berlaku di dunia kerja saat ini baik di sektor swasta maupun sektor pemerintah.

Dalam SE Menteri PAN RB tersebut diatur bahwa penentuan ASN yang dapat melaksanakan tugas
kedinasan di rumah (WFH) dilakukan dengan mempertimbangkan beberapa aspek, salah satunya adalah
hasil penilaian kinerja pegawai. Dalam UU ASN Nomor 5 tahun 2014 pasal 75 diatur mengenai penilaian
kinerja, dimana disebutkan bahwa penilaian kinerja ASN didasarkan pada sistem prestasi dan sistem
karir. Pertanyaannya adalah: bagaimana memastikan bahwa kedua sistem ini dapat berjalan sesuai
dengan tujuannya yaitu untuk menjaga efektivitas pembinaan ASN di tatanan normal baru?

23 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Kebijakan penilaian kinerja ASN saat ini mengacu pada Peraturan Kepala Badan Kepegawaian
Negara Nomor 1 tahun 2013 tentang ketentuan pelaksanaan PP Nomor 46 tahun 2011 tentang penilaian
prestasi kerja PNS dan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 30 tahun 2019 tentang penilaian kinerja
PNS. PP nomor 30 tahun 2019 tersebut mengamanatkan penilaian kinerja wajib dilakasanakan dalam
kerangka sistem manajemen kinerja PNS yang terdiri atas perencanaan kinerja, pelaksanaan,
pemantauan dan pembinaan kinerja, penilaian kinerja serta tindak lanjut hasi penilaian kinerja, yang
dikelola dalam suatu sistem informasi kinerja. Dalam peraturan terbaru, Peraturan Menpan RB nomor 8
tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS juga belum diatur dengan jelas batasan manajemen
kinerja dengan perspektif WFH Dan WFO.

Analisis Masalah

Beberapa data dan studi menunjukkan adanya permasalahan dalam kualitas kinerja ASN.
Kementerian PAN RB mengidentifikasi berbagai keluhan masyarakat terkait kinerja pelayanan publik di
masa pandemi. Keluhan paling banyak terkait pelayanan administrasi kependudukan sebanyak 153
laporan, pelayanan kelistrikan 116 laporan, perpajakan 40 laporan, perijinan 20 laporan, keimigrasian 11
laporan, dan minyak dan gas 8 laporan (Tempo 2020). Berdasarkan survei litbang Kompas pada tanggal
22-24 April 2020, juga diketahui terdapat kekhawatiran publik di tengah pandemi covid 19, yaitu kesulitan
memperoleh bahan pokok sebanyak 38%, tidak adanya pelayanan kesehatan berkualitas sebanyak 23%,
menurunnya profesionalitas ASN sebanyak 9,2%, tidak dapat mengurus surat menyurat dan perijinan yang
berdampak pada bisnis sebanyak 8%, dan tidak mendapatkan pekerjaan sebanyak 7,3% (Ombudsman
2020).

Berkaitan dengan hal ini, terdapat tiga faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, yaitu
(Simanjuntak 2011): pertama, Faktor individu, yaitu kemampuan dan ketrampilan untuk melakukan kerja;
Kedua, Faktor dukungan organisasi, yaitu bentuk pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana
kerja, kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi kerja; Ketiga, Faktor dukungan manajemen, yaitu
kemampuan manajerial para manajemen atau pimpinan untuk membentuk sistem kerja dan hubungan
industrial yang aman dan harmonis. Ketiga faktor ini penting dalam mempengaruhi kinerja pegawai.
Apabila salah satunya mengalami hambatan, maka akan mempengaruhi total kualitas kinerja secara
keseluruhan.

Berkaitan dengan WFH yang menuntut kemampuan pegawai untuk dapat mengoperasionalkan
pelaksanaan tugasnya di rumah, maka dibutuhkan kemampuan dan ketrampilan khususnya dalam bidang
digital. Sebagai contoh untuk mengikuti rapat-rapat melalui media online zoom, penyusunan laporan
berbasis aplikasi, dan sebagainya.

Berkaitan dengan dukungan organisasi, dimana dalam kondisi normal organisasi
bertanggungjawab dalam menyediakan sarana dan prasarana pendukung kerja. Sebaliknya ketika WFH
setiap pegawai dituntut untuk dapat menyediakan sarana dan prasarana pendukung secara mandiri.
Misalnya penyediaan paket data, atau jaringan internet. Kalaupun sarana tersebut dapat disediakan

24 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

secara mandiri oleh pegawai terkadang kendala jaringan yang berasal dari provider juga dapat
menimbulkan masalah di luar kemampuan pegawai. Beberapa studi juga menunjukkan adanya hambatan
dalam pelaksanaan WFH yaitu: penggunaan teknologi yang terkadang mengalami gangguan saat berdinas
di rumah dan juga adanya keterbatasan pada dukungan perangkat dalam bekerja yang tersedia di rumah
(Ashal 2020).

Ketiga, faktor dukungan manajemen, dalam hal ini bagaimana manajemen atau pimpinan dapat
menciptakan sistem kerja yang kondusif, yaitu pada system penilaian kinerja dan indikator yang
digunakan. Belum adanya penilaian kinerja yang objektif atas kombinasi WFH dan WFO menimbulkan
potensi terjadinya opportunistics dan free-riding behaviour yang tidak sehat. Padahal, penilaian kinerja
yang objektif akan dapat meningkatkan optimalisasi kinerja pegawai dan dapat berkontribusi pada
organisasi yang berkinerja maksimal.

SE MENPAN RB nomor 58 tahun 2020 mengatur bahwa pola kerja ASN di masa pandemi yang
masih berlangsung hingga saat ini diberlakukan dengan pola WFH dan WFO sesuai dengan perkembangan
kondisi dan situasi di masing-masing wilayah. SE Menpan RB ini tidak secara cepat direspon pada sistem
penilaian kinerja yang baru sesuai dengan perubahan pola kerja yang ada. Hal ini mulai menimbulkan
kekhawatiran publik atas kinerja pelayanan ASN dan menurunnya kualitas dan kuantitas kinerja ASN dari
hasil evaluasi kinerja oleh karena sistem penilaian kinerja belum dapat diterapkan dalam pola kerja
kombinasi WFH dan WFO.

Rekomendasi Kebijakan

Dengan adanya situasi tersebut di atas, dibutuhkan intervensi terhadap kebijakan sistem penilaian
kinerja untuk menjamin objektivitas penilaian kinerja. Beberapa langkah yang perlu dilakukan dalam
penguatan proses penilaian kinerja dalam pola kerja kombinasi WFO dan WFH adalah sebagai berikut:

1) Merumuskan target output yang jelas untuk setiap pegawai. Sehingga tidak terjadi opportunistics dan
free-riding behaviour. Pola kerja kombinasi WFO dan WFH benar-benar sebagai bagian dari konsep
flexible work arrangement kemudian benar-benar dapat memotivasi peningkatan kinerja pegawai;

2) Mengembangkan budaya digital. Digitalisasi proses kerja dan pelayanan di era disrupsi dan era new
normal menjadi sebuah keniscayaan. Berkaitan dengan hal tersebut, terdapat dua hal yang perlu
disiapkan yaitu:
a. Sistem kerja dan pelayanan publik berbasis digital. Hal yang perlu diperhatikan dalam
membangun sistem tersebut bahwa digitalisasi tidak hanya dipandang sebagai proses mengubah
dari proses offline ke online, namun ada reviuw dari prose bisnis eksisting. Sharing data dan
informasi antar unit kerja internal dan eksternal perlu dilakukan. Mobile service juga perlu
disiapkan untuk semakin mempermudah pelaksanaan tugas dan fungsi pegawai dan pelayanan
publik. Apabila hal tersebut telah terpenuhi, maka bisa dikatakan digitalisasi yang dilakukan
sudah pada tahap digital government; dan

25 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

b. Menyiapkan progran-program pengembangan kompetensi untuk pengembangan kompetensi
pegawai.

Penutup
Sistem penilaiain kinerja yang tidak objektif akan menciptakan demotivasi pegawai. opportunistics

dan free-riding behaviour tentunya akan banyak bermunculan. Oleh karenanya, langkah-langkah
penguatan sistem penilaian kinerja harus dilakukan dengan baik. Target kinerja organsiasi harus dapat
dilakukan cascading sampai level individu, segingga terbagi rata. Sehingga WFH dan WFO dapat
menimbulkan dampak pada peningkatan motivasi kerja bukan sebaliknya.
Pustaka
Ashal, R.A.,2020. Pengaruh Work From Home Terhadap Kinerja Aparatur Sipil Megara di Katro Imigrasi

Kelas I Khusus TPI Medan, Jurnal lmiah Kebijakan Hukum, Juli, vol.14:223-242.
Muttaqin, T., 2020. Penilaian Kinerja Pegawai Berbasis WFH dan WFO, Proyek Perubahan, Jakarta: LAN.
Simanjuntak, P.J., 2011. Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Jakarta: FEUI.
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
Peraturan Pemerintah Nomor 30 tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil
Surat Edaran Menpan RB Nomor 58 tahun 2020 tentang Sistem Kerja Pegawai ASN dalam Tatanan

Normal Baru
Ombudsman Republik Indonesia, 8 Mei 2020. Evaluasi Pelayanan Publik Selama Pandemi,

https://ombudsman.go.id/artikel/r/artikel--evaluasi-pelayanan-publik-selama-pandemi (akses 26
Juli 2021).
Tempo, 24 Juni 2020. Kinerja ASN di Era New Normal Wajib di Evaluasi,
https://bisnis.tempo.co/read/1357415/kinerja-asn-di-era-new-normal-wajib-dievaluasi-ini-
sebabnya (akses 26 Juli 2021)

26 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Polbrief 7-

PERALIHAN PEGAWAI NON PNS/TENAGA HONORER MENJADI PPPK
DALAM MEMENUHI KEBUTUHAN INSTANSI PEMERINTAH
Mohd Febrianto – Analis Kebijakan Ahli Pertama

Abstrak
Kehadiran PP 56 tahun 2012 menjadi penutup bagi pegawai non PNS/ tenaga honorer untuk diangkat
menjadi CPNS. Namun demikian, lahirnya UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN tenyata masih menyisakan
tugas bagi pemerintah untuk membenahi status kepegawaian di instansi pemerintah yang hanya terdiri
dari PNS dan PPPK. Aturan pelaksana pada PP 49 Tahun 2018 tentang Manajemen PPPK menjadi solusi
bagi instansi pemerintah dalam membenahi status SDM pemerintah sehingga memiliki pola karir yang
jelas dan terukur. PP tersebut mengamanahkan bahwa setiap pegawai non PNS/tenaga honorer diberikan
masa transisi 5 tahun untuk dapat beralih menjadi CPNS atau CPPPK sesuai dengan syarat dan prosedur
yang berlaku. Namun hingga saat ini masih terdapat beberapa instansi pemerintah yang melakukan
rekrutmen tenaga honorer -yang seharusnya sudah dihentikan sejak terbitnya PP tersebut-. Dengan
demikian, pemerintah diharapkan dapat melakukan evaluasi dan pengawasan terhadap implikasi dari
kebijakan tersebut, serta menetapkan kebijakan yang dapat memberikan solusi bagi permasalahan
eksisting.

Pendahuluan

Manajemen pegawai non PNS atau tenaga honorer dinilai tidak seusai dalam mewujudkan
Indonesia maju. Mulai dari perekrutan yang tidak dilakukan secara selektif hingga jenjang karir yang tidak
jelas dan dapat diukur. Pegawai non PNS dipekerjakan tidak melalui skema yang jelas. Bahkan, masing-
masing unit kerja di setiap instansi dapat mempekerjakan tenaga non PNS tersebut tanpa adanya
kejelasan dan kepastian hukum. Tak heran jika banyak pegawai non pns atau tenaga honorer yang tidak
memiliki keahlian. Oleh karena itu penghapusan tenaga honorer bertujuan untuk mewujudkan Indonesia
maju yang berdasarkan SDM yang berkeahlian (Rahma, 2020).

Implementasi UU ASN yang lahir pada tahun 2014 diharapkan dapat menjadi pintu awal untuk
membenahi status kepegawaian SDM di instansi pemerintah. Dalam Pasal 6 UU No. 5/2014 tentang ASN,
hanya terdapat 2 (dua) status kepegawaian di lingkungan instansi pemerintah yang terdiri dari Pegawai
Negeri Sipil (PNS) dan Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK). Dengan demikian, instansi
pemerintah seharusnya tidak dapat lagi melakukan perekrutan pegawai non PNS/tenaga honorer untuk
memenuhi kebutuhan organisasi. Namun demikian, implementasi kebijakan ini dilakukan secara bertahap.

Penertiban atau penyelesaian status pegawai non PNS atau tenaga honorer itu sendiri telah
dilakukan sejak dulu yaitu kesempatan peralihan status kepegawaian menjadi PNS melalui PP 56 Tahun
2012 tentang perubahan kedua atas PP 48 Tahun 2005. Saat ini, kesempatan untuk tetap bekerja di
instansi pemerintah dibuka juga melalui jalur PPPK. PP No. 49/2018 tentang Manajemen PPPK
memberikan masa transisi 5 tahun hingga 2023 bagi pegawai non PNS/tenaga honorer untuk masih dapat
bekerja di instansi pemerintah dengan segera beralih status kepegawaian menjadi CPNS atau CPPK
sesuai syarat dan prosedur yang berlaku. Dengan demikian, pasca 2023 instansi pemerintah sudah tidak

27 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

dapat lagi melakukan perekrutan pegawai non PNS/tenaga honorer untuk memenuhi kebutuhan
organisasi.

Kenyataannya, saat ini selain PNS dan PPPK, beberapa instansi pusat dan daerah masih masih
merekrut dan memperkerjakan pegawai non PNS atau tenaga honorer guna memenuhi kebutuhan
organisasi. Dengan kata lain, walau ketegasan terkait pengelolaan status kepegawaian di lingkungan
instansi pemerintah sudah diatur di level Undang-Undang, namun kebijakan terkait pengaturan pegawai
non PNS atau tenaga honorer masih menjadi kebijakan instansional.

Deskripsi Masalah
Lahirnya UU ASN berikut aturan turunannya ternyata belum sepenuhnya menjadi solusi bagi

pemerintah dalam membenahi status SDM di lingkungan instansi pemerintah yang berdasarkan pada SDM
unggul dan berdaya saing internasional. Saat ini, dapat didentifikasi berbagai masalah dalam
implementasi kebijakan sebagai berikut:
1. Pasca lahirnya PP 56 Tahun 2012 sebagai penutup pengangkatan tenaga honorer menjadi CPNS,

hingga saat ini belum ada payung hukum atau skema peralihan yang jelas untuk mengakomodir
pegawai non PNS/ tenaga honorer non kategori dan K2 yang masih ada;
2. Kebutuhan SDM pada instansi pemerintah belum sepenuhnya berdasarkan pada kebutuhan
organisasi dan sesuai dengan dokumen kebutuhan SDM. Hal ini membuka peluang bagi penggunaan
tenaga honorer dalam menutupi kebutuhan SDM instansi pemerintah.
3. Sudah 3 tahun berlalu sejak ditetapkannya PP 49 Tahun 2018, namun rekrutmen pegawai non PNS/
tenaga honorer masih terjadi hingga saat ini. Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan terkait ASN
belum dapat diterapkan secara konsekuen. Beberapa instansi pemerintah masih menganggap
pengadaan pegawai non PNS/ tenaga honorer dapat dengan cepat menjawab pemenuhan kebutuhan
SDM di organisasi.
4. Sebagian besar pegawai non PNS/tenaga honorer merupakan SDM yang sudah lama bekerja di
instansi pemerintah dan tidak dapat memenuhi persyaratan menjadi CPNS. PP 49 Tahun 2018 menjadi
harapan bagi mereka untuk dapat menjadi prioritas dalam peralihan status menjadi PPPK. Pada sisi
lain, pemerintah juga harus memperhatikan kualifikasi PPPK;
5. Perpres 38 Tahun 2020 dikeluarkan sebagai solusi dalam menjawab jenis jabatan fungsional apa saja
yang dapat diisi oleh PPPK. Namun demikian, apakah semua jenis jabatan yang ada dalam Perpres
tersebut sudah mengakomodir kebutuhan organisasi?

Rekomendasi
Dalam mengatasi permasalahan tersebut, rekomendasi yang ditawarkan adalah sebagai berikut:

28 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

1. Pemerintah dapat mempertimbangkan pegawai non PNS/tenaga honorer yang sudah lama mengabdi
dan tidak memenuhi syarat usia untuk mengikuti CPNS serta memiliki kompetensi yang baik untuk
didorong dan diikutsertakan menjadi CPPPK.

2. Perlu adanya evaluasi pemerintah terhadap implikasi PP 49 Tahun 2018 dan pengawasan terhadap
instansi pemerintah untuk tidak melakukan rekrutmen pegawai non PNS/tenaga honorer.

3. Dengan telah terbitnya Perpres 98 Tahun 2020 tentang Gaji dan Tunjangan PPPK, maka sudah saatnya
pemerintah menegaskan kepada seluruh instansi pemerintah untuk berhenti melakukan perekrutan
pegawai non PNS/ tenaga honorer.

4. Dengan telah terbitnya Perpres 38 Tahun 2020 tentang Jenis Jabatan yang Dapat Diisi oleh PPPK dan
Perpres 98 Tahun 2020 tentang Gaji dan Tunjangan PPPK, maka setiap instansi pemerintah sudah
harus mempersiapkan dokumen kepegawaian sebagai syarat dalam pemenuhan kebutuhan SDM di
instansi pemerintah. Perlu adanya kebijakan yang mendorong kapasitas instansi pemerintah untuk
dapat menyusun kebutuhan PNS dan PPPK di instansinya secara objektif.

PENUTUP
Komitmen untuk membenahi pengelolaan kepegawaian dalam instansi pemerintah harus

ditegakkan. Perangkat regulasi terbaru, yaitu PP No. 49 Tahun 2018 tentang Manajemen PPPK harus
mampu menjadi momentum perubahan. Cukuplah belasan tahun inkonsistensi kebijakan menjadi
pelajaran untuk mengambil langkah perbaikan. Karena jika tidak dilakukan saat ini, hari esok masalah
yang muncul mungkin akan lebih berat lagi.

Pustaka
UU ASN, R. I. Undang Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara. (2014).
PP Manajemen PPPK, R. I. Peraturan Pemerintah Nomor 49 Tahun 2018 tentang Pegawai Pemerintah

dengan Perjanjian Kerja. (2018).
Rahma, A. (2020). Menteri PANRB Beberkan Alasan Pemerintah Hapus Tenaga Honorer. Retrieved from

liputan6.com website: https://www.liputan6.com/bisnis/read/4164087/menteri-panrb-beberkan-
alasan-pemerintah-hapus-tenaga-honorer).

29 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Polbrief 8-

PENGUATAN NILAI-NILAI BELA NEGARA DALAM UPAYA MENANGKAL RADIKALISME
DI LINGKUNGAN APARATUR SIPIL NEGARA

Desy F. Lestari - Analis Pengembangan Sistem Pembelajaran

Abstrak
Fenomena radikalisme di lingkungan ASN telah menunjukkan angka yang cukup memprihatinkan. Salah
satu penyebab dari tumbuh dan berkembangnya paham radikalisme di kalangan ASN adalah belum
optimalnya pelaksanaan penanaman nilai-nilai bela Negara di lingkungan ASN. Untuk itu, dibutuhkan
penguatan terhadap penanaman nilai-nilai bela Negara, khususnya dalam upaya menangkal tumbuh dan
berkembangnya radikalisme di lingkungan ASN. Salah satunya melalui pengintegrasian strategi
pendidikan atau grand design penanaman nilai-nilai Bela Negara dalam pendidikan dan pelatihan sebagai
salah satu upaya menangkal radikalisme. Perluasan area penanganan radikalisme dengan melibatkan
aparatur pengawasan internal pemerintah (APIP) dan unit Pembina kepegawaian K/L juga perlu untuk
diwujudkan. Hal tsb dapat menjadi salah satu bagian dari Rencana Aksi Nasional Pencegahan dan
Penanggulangan Ektremisme yang tengah di gaungkan. Sinergisme dan kolaborasi tersebut diharapkan
dapat meningkatkan efektifitas upaya menangkal radikalisme di lingkungan ASN.

A. Pendahuluan
Bela Negara menjadi salah satu agenda pembelajaran dalam pendidikan dan pelatihan dasar bagi

pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN), khususnya Calon Pegawai Negeri Sipil sejak 2017. Agenda Sikap
Perilaku Bela Negara diarahkan untuk membekali peserta mengenai wawasan kebangsaan dan nilai-nilai
Bela Negara, perubahan lingkungan strategis dan analisis isu kontemporer serta kesiapsiagaan Bela
Negara. Oleh karena itu, salah satu tujuan pendidikan bela negara adalah membentengi ASN dari
penyebaran ideologi-ideologi yang bertentangan dengan Pancasila, bukan saja yang bersifat fisik tetapi
juga yang bersifat non fisik, termasuk paham radikalisme yang pola penyebarannya dilakukan secara
“halus” melalui dunia maya dan juga dunia nyata.

Kenyataannya, fenomena radikalisme masih terus berkembang dan menjangkiti kalangan ASN. Hal
ini diantaranya ditunjukkan melalui: berita terjadinya penangkapan 3 (tiga) dari terduga teroris yang salah
satunya adalah seorang pegawai ASN, bertugas sebagai guru Bahasa Inggris di SMKN Kotaanyar
Kabupaten Probolinggo (Kompas edisi Mei 2018); pernyataan salah seorang pejabat BKN mengenai
keberadaan sejumlah pegawai ASN yang menjadi anggota organisasi radikal (liputan6, Mei 2018); dan
statement Gubernur Jawa Tengah Ganjar Pranowo mengenai keberadaan pegawai ASN di instansinya
yang terpapar paham radikalisme. Pada tahun 2021, Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokras bahkan telah melakukan pemecatan sekitar 30 sampai 40 ASN dalam sebulan karena
tersangkut radikalisme (https://www.bbc.com/indonesia/indonesia-56833812).

Hal ini menunjukkan bahwa penanaman nilai-nilai bela negara sebagai salah satu upaya
menangkal radikalisme belum berjalan secara efektif. Polbrief ini akan menawarkan penguatan nilai-nilai
bela negara dalam upaya dalam menangkal radikalisme di lingkungan ASN.

30 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

B. Deskripsi Masalah

Berdasarkan thesis yang ditulis oleh Lestari (2020), kelemahan penanaman nilai-nilai bela Negara
sebagai salah satu upaya menangkal radikalisme antara lain terletak pada: belum adanya Standarisasi
dan Grand Design dalam pengintegrasian strategi Pendidikan bela negara di lingkungan ASN. Selain itu,
tindak lanjut pasca pelatihan CPNS belum dilakukan secara berkesinambungan. Di beberapa K/L/D,
temporary ada yang berinisiatif mengadakan pembekalan dalam bentuk kegiatan counter radicalism
melalui seminar atau ceramah tentang bahaya radikalisme. Namun demikian, substansi dan arah
counter radicalism itu sendiri belum terstandarisasi, sehingga masih berjalan secara sendiri-sendiri.

Sementara aspek-aspek kunci yang belum disentuh dalam menangkal radikalisme adalah:
Pertama, selama ini upaya yang dilakukan oleh APIP dan instansi Pembina Kepegawaian dalam
melakukan pembinaan dan pengawasan dalam mencegah dan menanggulangi paham radikalisme masih
bersifat pasif reaktif, dalam arti masih menggunakan payung hukum yang mengacu pada PP No. 53 Tahun
2010 tentang Displin PNS. Kedua, Mekanisme pengawasan eksternal dari masyarakat yang serupa dengan
Lapor!, ADUASN.ID dan aplikasi ASN No Radikal yang diluncurkan pada tahun 2020, dirasa belum
menyentuh langsung pada pembinaan dan pengawasan pegawai. Asumsi ini didasarkan pada keberadaan
aplikasi tersebut yang masih hanya menjadi media pengawasan ekternal dan diskusi di tingkat pimpinan
K/L/D (belum menyentuh seluruh lapisan organisasi).

C. Rekomendasi Kebijakan

Berdasarkan deskripsi permasalahan di atas, maka rekomendasi kebijakan yang dapat
disampaikan kepada pihak terkait diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Melakukan standarisasi pelaksanaan Pendidikan Bela Negara yang dilakukan di lingkungan pegawai
ASN serta membuat Grand Design penanganan radikalisme di lingkungan ASN. Pengintegrasian
strategi Pendidikan bela negara di lingkungan ASN dengan tindak lanjut pasca pelatihan CPNS yang
dilakukan secara berkesinambungan. Mengintegrasikan kebijakan pendidikan bela negara secara
nasional dengan melibatkan instansi terkait (Kemhan, Wantannas, Lemhannas, BPIP, Kemenpan RB,
LAN, BKN dan KASN);

2. Menggunakan pendekatan yang lebih komperehensif dalam menangkal radikalisme di kalangan ASN
dengan:

b. Me-refer fungsi satu sama lain (pendidikan, pembinaan dan pengawasan), karena tugas dan
fungsi Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) saja tidak bisa berdiri sendiri, harus sejalan dengan
fungsi pengawasan/ pembinaan (sinergitas tugas dan fungsi dari K/L terkait);

c. Pergeseran pendekatan pengawasan yang selama ini cenderung bersifat pasif reaktif menjadi
bersifat aktif partisipatif, dimana BKN beserta Kemenpan RB yang merupakan instasi terkait
yang mengatur regulasi ASN, misalnya menambah screening awal pada penyaringan seleksi
CPNS menggunakan test mental ideologi sebagaimana yang dilakukan oleh kalangan TNI/ Polri;

31 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

d. Penguatan fungsi APIP, Unit

Kepegawaian dan KASN dalam

mengoptimalkan pengawasan

internal di samping pengawasan

eksternal yang sudah diupayakan

dibangun pemerintah dengan

adanya aplikasi Lapor! dan

ADUASN.ID serta ASN No Radikal.

D. Penutup

Perlu kesungguhan merawat semangat nasionalisme dan Pancasila untuk tetap ada dalam hati
para abdi negara/ abdi masyarakat. Untuk itu, dalam upaya mencegah munculnya radikalisme yang
berulang dimasa yang akan datang, maka pemerintah Indonesia harus secara aktif melakukan berbagai
pencegahan proses radikalisasi terhadap warga negara Indonesia, khususnya di lingkungan ASN yang
berfungsi sebagai perekat dan pemersatu bangsa. Menumbuhkan semangat bela negara, rasa
nasionalisme, wawasan kebangsaan dalam bingkai persatuan dan kesatuan..

Pustaka
Desy Fajar Lestari. Pendidikan Bela Negara dalam Menangkal Radikalisme di Lingkungan Aparatur Sipil

Negara. Thesis di Fakultas Keamanan Nasional-Universitas Pertahanan, 2020.

BBC-News. 2021. Artikel berita edisi 21 April 2021 yang berjudul “ASN dipecat karena terpapar radikalisme
dinilai tak selesaikan akar masalah, lalu program deradikalisasi apa yang tepat bagi mereka? Diakses di
https://www.bbc.com/indonesia/indonesia-56833812

32 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Polbrief 9-

MENJEMBATANI AGILE BUREAUCRACY DAN DEMOCRATIC GOVERNANCE

Avrina Dwijayanti – Analis Kebijakan Ahli Pertama

Abstrak
Menjembatani demokrasi dan birokrasi merupakan hal yang diupayakan oleh berbagai negara dewasa ini.
Dengan karakteristik yang paradoks antara keduanya, berbagai konfigurasi politik dan kebijakan telah
dikembangkan melalui kajian akademik untuk membentuk sebuah tatanan yang mampu menciptakan titik
keseimbangan. Satu jalan yang dapat ditempuh untuk mewujudkan upaya tersebut adalah dengan
membentuk sebuah wacana ataupun mekanisme yang memungkinkan stakeholders dapat memberikan
tekanan langsung pada birokrasi. Dengan demikian ada peningkatan yang simultan antara demokrasi dan
birokrasi.

Pendahuluan
Welfare State merupakan tujuan mutlak terbentuknya sebuah negara, yakni negara dengan tingkat

kesejahteraan masyarakat yang maksimal di semua sektor. Hal Ini berarti negara (dengan birokrasi
sebagai salah satu instrumennya), memainkan peran kunci dalam perlindungan kesejahteraan warganya
dengan berpegang pada prinsip kesetaraan kesempatan, pemerataan kekayaan, dan tanggung jawab
publik dari pemerintah bagi warga negara yang tidak mampu mengakses sumber daya secara optimal
(Britannica, 2020). Peran kunci ini membawa konsekuensi pada kebutuhan akan performa yang prima dari
birokrasi, oleh karenanya berbagai konsep telah bermunculan guna membentuk nilai paripurna pada
birokrasi.

Salah satu konsep dimaksud adalah agile bureaucracy, dikenal sebagai birokrasi yang memiliki
karakter good governance, berfokus pada pelayanan, keterlibatan masyarakat dalam pemerintahan,
inovatif, responsif, dan berorientasi pada hasil (Sekretaris Kementerian PAN-RB, 2020). Agile merupakan
sebuah entitas yang berkembang agar mampu menciptakan dan memenuhi tuntutan masyarakat yang
senantiasa berubah mengikuti perkembangan zaman, diharapkan, agile bureaucracy mampu
memanfaatkan peluang-peluang dan menambah nilai-nilai baru dalam interaksi antara negara dan
warganya (Rey et al., 2019). Sebagai sebuah entitas, agile bureaucracy juga membutuhkan ruang yang
disebut dengan “demokrasi” untuk bisa menunjukkan eksistensinya. Jika ia diibaratkan sebuah ekosistem,
agile bureaucracy membutuhkan iklim demokrasi yang kondusif bagi pertumbuhannya (Farazmand, 2010).

Analisis Permasalahan

Situasi kemudian menjadi berkebalikan dengan kebutuhan akan iklim demokrasi yang kondusif
mengingat pada tahun 2020, The Economist Intelligence Unit (EIU) merilis penurunan Indeks Demokrasi
Dunia (Global Democracy Index) dengan rata-rata skor 5.37, menurun dari yang sebelumnya 5.44. Adapun
Indonesia berada pada peringkat 67 dari 188 negara dengan skor 6.3. Meskipun secara statistic angka
tersebut tidak jauh berbeda dengan skor tahun lalu yang berjumlah 6,48 namun angka ini merupakan

33 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

yang terendah selama kurun waktu 14 belas tahun terakhir. EIU memberikan skor 7.92 unutk proses
pemilu dan pluralisme. Sementara itu, fungsi dan kinerja pemerintah dengan skor 7.50, partisipasi politik
6.11, budaya politik 4.38, dan kebebasan sipil dengan skor 5.59 (The Economist Intelligence Unit, 2021).

Berkaitan dengan diskursus administrasi publik, penurunan indeks demokrasi global menandai

pergesaran paradigma New Public Management (NPM) ke New Public Service (NPS). Jika pada NPM ujung

dari performa birokrasi adalah meningkatkan customer satisfied, NPS lebih menekankan keterlibatan sipil

Welfare secara aktif dan menyeluruh melalui peningkatan hak-
State hak sipil pada proses penyelenggaraan negara dengan
lebih substansif. Ini kemudian mendorong pemikiran

untuk lebih mempertebal nilai demokratis pada praktik

good governance. Sebagai sebuah sintesa dari

Democratic Agile perkembangan pemikiran governance, democratic
Governance Bureucracy governance muncul dengan persepktif bahwa bahwa

pengembangan institusi sektor publik yang efektif,

demokratis, merupakan komponen penting agar langsung berdampak pada kehidupan warga negara.

Sebaliknya, ketika pemerintah gagal memenuhi ekspektasi publik, warga negara dapat kehilangan

kepercayaan pada nilai demokrasi dan memunculkan kecenderungan untuk beralih ke model alternatif

(Bevir, 2011).

Meskipun menuai banyak kritikan semisal bergerak secara parsial dan bersifat formalitas, namun
sesungguhnya tidak sedikit upaya yang telah dilakukan baik pemerintah pusat sampai pemerintah daerah
untuk mendorong peningkatan kapasitas birokrasi menuju kondisi agile sekaligus menumbuhkembangkan
nilai demokrasi sebagai basisnya. Upaya-upaya ini dapat dilihat dari bergesernya paradigma state-centric
ke paradigma citizen-centric melalui penerapan model partisipatif dalam perencanaan pembangunan dan
penyelenggaraan pemerintahan (Undang-Undang no. 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional dan PP 45 Tahun 2017 tentang Partisipasi Masyarakat Dalam Penyelenggaraan
Pemerintahan Daerah), mereformasi birokrasi (Perpres No. 81 Tahun 2011 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010-2025) serta penerapan open government dan clean government dengan
berbagai atribut kelembagaannya (UU No. 14 tahun 2008 tentang Keterbukaan Informasi Publik dan
Undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara Yang Bersih dan Bebas dari
Korupsi, Kolusi dan Nepotisme).

Rekomendasi Kebijakan
Menjembatani proses menuju agile bureaucracy dan democratic governance merupakan

rekomendasi yang diberikan dalam rangka mendorong kedua hal tersebut bergerak secara simultan. Hal
ini dapat dicapai dengan menarik kata kunci yang tepat dari kedua konsep tersebut yaitu aksesibiltas dan
kapasitas intervensi stakeholders pada program dan kinerja birokrasi secara langsung. Adapun
rekomendasi yang bisa diberikan antara lain sebagai berikut:

34 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

REKOMENDASI UU TERDAMPAK POIN

Memperbesar Kemampuan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Rangkaian peraturan mengenai
Stakeholders Dalam Nomor 8 Tahun 2006 Tentang Pelaporan akuntabilitas lebih menitik beratkan
Memberikan Tekanan Pada Keuangan Dan Kinerja Instansi Pemerintah pada akuntabilitas secara hierarkhis,
Birokrasi Melalui Penerapan sehingga perlu didorong akuntabilitas
Akuntabilitas Horizontal Dan Perpres Nomor 29 Tahun 2014 Tentang sebagai pertanggungjawaban terhadap
Berjejaring Pada Program Sistem Akuntabilitas Kinerja Pemerintah penggunaan dana publik, maka
Pemerintah Yang Diindasikan akuntabilitas juga perlu pelibatan
Rawan Korupsi Peraturan Menteri Pendayagunaan stakeholders secara formal. Pelibatan
Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi ini diharapkan membentuk sebuah
Republik Indonesia Nomor 53 Tahun 2014 mekanisme kontrol terhadap kualitas,
Tentang Petunjuk Teknis Perjanjian baik kualitas program maupun
Kinerja, Pelaporan Kinerjadan Tata Cara prosedur pelaporan.
Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi
Pemerintah

Peraturan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi
Republik Indonesia Nomor 12 Tahun 2015
Tentang Pedoman Evaluasi Atas
Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah

Menjadikan Manajemen Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Kompleksitas dan ketidakpastian
Kolaboratif Sebagai Landasan Nomor 39 Tahun 2006 Tentang Tata Cara lingkungan mendorong pengelolaan
Pengelolaan Program Pengendalian Dan Evaluasi Pelaksanaan lintas sektor untuk dilaksanakan lebih
Rencana Pembangunan dinamis dan adaptif. Hal ini
menjadikan aliran sumber daya antar
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia sektor kadang menghambat
Nomor 28 Tahun 2018 Tentang Kerja pengelolaannya. Dengan kolaborasi
Sama Daerah aliran sumber daya mampu bergerak
secara dinamis dan saling menutupi
Permendagri Nomor 22 Tahun 2020 keterbatasan sumber daya antar
Tentang Kerjasama Daerang Dengan sektor
Daerah Lain Dan Kerjasama Daerah
Dengan Pihak Ketiga

Mengikutsertakan Undang-Undang Republik Indonesia Penempatan pejabat birokrasi dimasa
Stakeholders Dalam Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur depan tidak hanya berbicara seputar
Assessment Untuk Penentuan Sipil Negara kompetensi dan kebutuhan organisasi,
Formasi Pejabat Tinggi melainkan kemampuannya dalam
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia membentuk sebuah jaringan
Nomor 100 Tahun 2000 Tentang kelembagaan yang kuat dengan
Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam lingkungan organisasinya. Kemampuan
Jabatan Struktural pejabat tinggi dalam memahami
kompleksitas sektor yang menjadi
tanggungjawabnya menjadi nilai
tambah yang signifikan. Disisi lain
kepercayaan stakeholders kepada
birokrasi semakin menguat sebagai
akibat dari pelibatannya.

35 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Melaksanakan Uji Dan Peraturan Presiden Republik Indonesia Pelibatan institusi Pendidikan
Evaluasi Akademik Pada Nomor 59 Tahun 2017 Tentang dibanding sebatas pelibatan dewan
Program Berkelanjutan Pelaksanaan Pencapaian Tujuan pakar yang sifatnya personal akan
Dengan Melibatkan Institusi Pembangunan Berkelanjutan saling mengutungkan kedua sektor,
Pendidikan selain validasi akademik yang kuat, ini
juga berpengaruh terhadap
pertumbuhan iklim Pendidikan. Selain
itu uji dan evaluasi akademik
memperkecil potensi pengambilan
keputusan yang tidak tepat
dibandingkan sebatas sekedar
memberikan pertimbangan

Mencanangkan Kontrak Kerja Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Mendorong pertanggungjawaban dan
Dan Target Realisasi Antara Nomor 8 Tahun 2006 Tentang Pelaporan pengawasan yang lebih ketat dengan
Organisasi Publik Dan Keuangan Dan Kinerja Instansi Pemerintah adanya potensi pemberhentian dari
Stakeholders Pada Program jabatan apabila kontrak tersebut tidak
Spesifik Perpres Nomor 29 Tahun 2014 Tentang mampu direalisasikan, di sisi lain
Sistem Akuntabilitas Kinerja Pemerintah kontrak dapat menimbulkan
kepercayaan yang tinggi dari publik
serta opsi untuk berpartisipasi secara
aktif

Peraturan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi
Republik Indonesia Nomor 53 Tahun 2014
Tentang Petunjuk Teknis Perjanjian
Kinerja, Pelaporan Kinerjadan Tata Cara
Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi
Pemerintah

Peraturan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi
Republik Indonesia Nomor 12 Tahun 2015
Tentang Pedoman Evaluasi Atas
Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah

Menumbuhkembangkan Undang-Undang Republik Indonesia Kurikulum disusun sesuai dengan
Kesadaran Publik Sejak Dini Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Sistem jenjang pendidikan dalam kerangka
Mengenai Pengenalan Materi Pendidikan Nasional Negara Kesatuan Republik Indonesia
Kebijakan Publik Dalam salah satunya dengan memperhatikan
Pendidikan Formal Sebagai Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun pembangunan nasional dan daerah,
Subbahasan Dari Pendidikan 2005 Tentang Standar Nasional maka kesadaran dini terhadap
Pancasila Dan Pendidikan Pendidikan (Dan/Atau Perubahannya) birokrasi dan kebijakan publik mampu
Kewarganegaraan mendorong masyarakat untuk
memenuhi aspek tersebut. Kesadaran
Peraturan Menteri Pendidikan Dan kritis yang terbangun sejak dinni dapat
Kebudayaan Nomor 59 Tahun 2014 mendorong fungsi kontrol terhadap
Tentang Kurikulum 2013 Sekolah jalannya birokrasi
Menengah Atas/Madrasah Aliyah
(Dan/Atau Perubahannya)

36 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Menjadikan Media Massa Undang-Undang Republik Indonesia Perpindahan interaksi ke dunia digital
Sebagai Medium Komunikasi Nomor 14 Tahun 2008 Tentang membentuk sebuah kontrol sosial yang
Kebijakan Yang Interaktif Keterbukaan Informasi Publik ketat, dengan memanfaatkan hal ini,
hubungan yang interaktif akan
Peraturan Presiden Republik Indonesia terbangun dengan sendirinya, tidak
Nomor 95 Tahun 2018 Tentang Sistem sebatas hubungan sosialisasi dan
Pemerintahan Berbasis Elektronik publikatif seperti yang berlaku selama
ini. Hubungan yang lebih interaktif
akan secara langsung memicu
responsivitas birokrasi

Penutup

Pada akhirnya, untuk menuju walfare state dengan membentuk karakter agile, birokrasi kemudian
bertalian dengan democratic governance, keduanya memerlukan peningkatan yang seirama. Birokrasi
yang agile hanya bisa dicapai melalui peningkatan supremasi publik dalam demokrasi di satu sisinya
namun peningkatan demokrasi juga bergantung pada kapasitas negara dalam membentuk sistem yang
mengakselerasi demokrasi di sisi lainnya.

Pustaka
Bevir, M. (2011). Democratic governance: A Genealogy. Local Government Studies, 37(1).
Britannica, T. Editors of Encyclopaedia (2020, November 28). Welfare state. Encyclopedia Britannica.

https://www.britannica.com/topic/welfare-state
Farazmand, A. (2010). Bureaucracy and Democracy: A Theoretical Analysis. Public Organization Review,

10(3).
Rey, C., Pitta, N., Ramonas, D., & Sotok, P. (2019). Agile Purpose: Overcoming Bureaucracy. In Purpose-

driven Organizations.
The Economist Intelligence Unit. (2021). Democracy Index 2020. The Economist.
Undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara Yang Bersih dan Bebas dari

Korupsi, Kolusi dan Nepotisme
Undang-Undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional
Undang-Undang Nomor 4 tahun 2008 tentang Keterbukaan Informasi Publik
Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2017 tentang Partisipasi Masyarakat Dalam Penyelenggaraan

Pemerintahan Daerah
Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2011 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025

37 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Administrasi Negara adalah kunci peradaban bangsa,
jika kau hancurkan maka tak akan ada lagi masa depan

-Anonymous-

38 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

BIODATA PENULIS

1. Ichwan Santosa, lahir di Sukabumi pada 20 April 1982, adalah
Analis Kebijakan Ahli Pertama di Pusat Inovasi Manajemen
Pengembangan Kompetensi (PIMBANGKOM) ASN Lembaga
Administrasi Negara RI Jakarta. Menyelesaikan Pendidikan S1 Ilmu
Administrasi Negara di Universitas Indonesia. Karier sebagai Analis
Kebijakan dimulai di Pusat Inovasi Kelembagaan dan Sumber Daya
Aparatur LAN pada tahun 2016-2018. Terlibat aktif dalam berbagai
kegiatan kajian di bidang Kelembagaan Pemerintah Pusat,
Manajemen ASN, Inovasi Administrasi Negara, Pelayanan Publik,
dan Pengembangan Kompetensi ASN, baik sebagai Anggota
maupun Koordinator Tim Kajian. Selain itu, sebagai Analis Kebijakan
juga berperan aktif dalam penyusunan Policy Brief dan Telaahan
Staf sebagai saran kebijakan bagi pimpinan, secara individu
maupun tim. Dapat dikontak melalui email
[email protected] atau (+62) 85759598333
2. Haris Faozan adalah Analis Kebijakan Ahli Utama sejak tahun 2019. Lima
tahun sebelumnya menduduki jabatan struktural sebagai Kepala Pusat Kajian
dan Inovasi. Bidang yang ditekuni selama ini terkait dengan Pengembangan
Organisasi, Manajemen SDM, Inovasi Pelayanan Publik, dan Kepemimpinan.
Sejak tahun 2000 menjadi narasumber dan konsultan pada beragam instansi
pemerintah pusat dan daerah serta lembaga tinggi negara terkait dg bidang-
bidang tersebut. Saat ini fokus yg sedang ditekuni adalah mendorong instansi
pemerintah untuk melakukan penguatan karakter pegawai dan budaya kerja
serta mengakselerasi modernisasi manajemen sumberdaya insani.
3. Desy Fajar Lestari, lahir 22 Desember 1978 di Kota Tegal, Jawa Tengah. Saat
ini bekerja sebagai Analis Pengembangan Sistem Pembelajaran di Pusat
Pengembangan Kader Aparatur Sipil Negara Lembaga Administrasi Negara.
Lulus pendidikan Sarjana dari Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Lembaga
Administrasi Negara (Kampus Jakarta) pada tahun 2007 dan melanjutkan
Pendidikan Pasca Sarjana di Fakultas Keamanan Nasional Universitas
Pertahanan Program Studi Damai dan Resolusi Konflik (tahun 2020). Menjadi
tim penulis pada beberapa modul Bahan Ajar Sekolah Kader Pusbang Kader
ASN Lembaga Administrasi Negara. Kontak melalui alamat email:
[email protected] dan No. HP : (+62) 858 9023 7373
39 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

4. Hidayaturahmi, lahir pada 2 Pebruari 1975 di Jakarta. Bekerja
sebagai dosen di Politeknik STIA LAN Jakarta. Menyelesaikan
pendidikan S1 di Universitas Padjadjaran, Bandung dan Master of
Public Administration di the Australian National University,
Canberra. Kemudian mengikuti program doctor di Utrecht
University, the Netherlands selama dua tahun dan kemudian
dilanjutkan hingga saat ini di Institut Pertanian Bogor dengan fokus
disertasi bidang komunikasi lingkungan. Pernah mengikuti visiting
research (Internship Program) di Ritsumeikan University, Kyoto-
Jepang pada tahun 2011 dengan judul penelitian „Managing Small
Scale Water Supply for Makassar City, Indonesia: lesson learned
from Japan‟s water Management. Beberapa hasil penelitian yang
pernah dipublikasikan, antara lain: Gender dan Pertumbuhan
Ekonomi Hijau (2018), Strategi Komunikasi Media Sosial untuk
Mendorong Partisipasi Khalayak pada Situs Online Kitabisa.com (2018), The Implementation of Green
Development Perspectives in a local Government Policies: case study in Central Kalimantan
Province (2020), Konflik Supporter Jakmania dan Maung Bandung Ditinjau dari Komunikasi Lintas
Budaya (2020). Dapat dikontak melalui email: [email protected], dan mobile phone: (+62)
81299333650.

5. Dewi Oktaviani, lahir 14 Oktober 1980 di Jakarta. Bekerja sebagai Peneliti Ahli
Muda di Pusat Kajian Kebijakan Administrasi Negara, Lembaga Administrasi Negara.
Lulus pendidikan Sarjana di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Jurusan Ilmu
Politik di Universitas Bung Karno Jakarta (2003), dan Pendidikan Pasca Sarjana di
Fakultas Hukum, Jurusan Hukum Tata Negara, di Universitas Krisnadwipayana
Jakarta (2018). Beberapa karya tulis yang pernah dipublikasikan diantaranya: 1)
Faktor-Faktor Yang Perlu Diperhatikan Untuk Memecahkan Berbagai Permasalahan
Dalam Organisasi. Majalah Manajemen Pembangunan LAN (2006). 2). Eksistensi
Kelembagaan Dewan Ketahanan Nasional. Widyariset, LIPI (2009). Selain itu, Penulis
juga menjadi Tim pada berbagai kajian dan inovasi, diantaranya: 1). Pedoman Workshop Champion
Innovation - Akselerasi Tata Kelola Pemerintahan Dalam Rangka Meningkatkan Daya Saing Daerah –
Prioritas Nasional (2018); 2). Mewujudkan Kabinet Agile Pemerintah Periode 2019 – 2024 (2019); 3). Kajian
Reformulasi Dimensi SANRI (2019); 4). Reformasi Birokrasi Berbasis Outcome (2020); 5). Pengkajian
Kebijakan Terintegrasi (2020). Anda dapat mengontak melalui alamat email : [email protected] dan
no HP : (+62) 81316387983.

6. Yuliardi Agung Pradana, lahir 04 Juli 1991 di Semarang, Jawa
Tengah, Indonesia. Bekerja sebagai Analis Kebijakan Ahli
Pertama di Pusat Pengembangan Kompetensi Kepemimpinan
Nasional dan Manajerial ASN Lembaga Administrasi Negara.
Lulus pendidikan Sarjana Administrasi Publik di Fakultas Ilmu
Sosial dan Ilmu Politik Universitas Diponegoro Semarang Tahun
2013 dan Pendidikan Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi di
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Diponegoro
Semarang Tahun 2014. Saat ini aktif dalam penulisan artikel
media massa. Karya yang dimuat diantaranya Arah Transformasi
Pelayanan Publik, Detikcom April 2021 dan Menggiatkan Budaya
Literasi Melalui Transformasi Perpustakaan, Suara.com Juni 2021.
Anda dapat mengontak melalui alamat email : [email protected] dan no HP : (+62)
89627110276.

40 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

7. Putra Budi Darmawan, lahir 22 Oktober 1989 di Surabaya, Jawa Timur. Bekerja
sebagai Analis Kebijakan di Pusat Pengembangan Kompetensi Kepemimpinan
Nasional dan Manajerial ASN Lembaga Administrasi Negara. Lulus pendidikan
Sarjana di Fakultas Tarbiyah Institut Agama Islam Negeri Sunan Ampel Surabaya
yang saat ini menjadi Universitas Islam Negeri Sunan Ampel Surabaya (UIN Sunan
Ampel Surabaya) dan pendidikan Pasca Sarjana Magister Ilmu Hukum di
Universitas Bhayangkara Surabaya. Anda dapat mengontak kami melalui email:
[email protected] dan no HP: 085854130799

8. Candra Setya Nugroho, lahir 1 Juli 1988 di Kabupaten Bojonegoro, Jawa Timur,
Indonesia. Bekerja sebagai Analis Kebijakan Ahli Muda di Pusat Pelatihan dan
Pengembangan dan Pemetaan Kompetensi Aparatur Sipil Negara, Lembaga
Administrasi Negara. Lulus pendidikan Sarjana di Fakultas Hukum jurusan Ilmu
Hukum di Universitas Brawijaya Tahun 2010 dan Pendidikan Pasca Sarjana di
Fakultas Ilmu Administrasi Jurusan Magister Administrasi Publik di Universitas
Brawijaya. Anda dapat mengontak melalui alamat email :
[email protected] HP : (+62) 85646545343

9. Sulistianingsih, lahir 23 September 1984 di Cikutra, Kecamatan Cibeunying Kidul,
Kota Bandung, Jawa Barat, Indonesia. Bekerja sebagai Analis Kebijakan Ahli Muda di
Pusat Pelatihan dan Pengembangan dan Pemetaan Kompetensi Aparatur Sipil
Negara, Lembaga Administrasi Negara. Lulus pendidikan Sarjana di Fakultas Ilmu
Pendidikan Jurusan Administrasi Pendidikan di Universitas Pendidikan Indonesia
Tahun 2007 dan Pendidikan Pasca Sarjana di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Jurusan
Magister Ekonomi Terapan di Universitas Padjadjaran. Anda dapat mengontak melalui
alamat email : [email protected] dan no HP : (+62) 81322323184

10. Muhammad Febrianto, lahir 4 Februari 1989 di Kota Banda Aceh, Aceh,
Indonesia. Bekerja sebagai Analis Kebijakan Ahli Pertama di Pusat
Pelatihan dan Pengembangan dan Kajian Hukum Administrasi Negara
Lembaga Administrasi Negara. Lulus pendidikan Sarjana di Fakultas
Tarbiyah Jurusan Pendidikan Bahasa Inggris di Universitas Islam Negeri
Ar-Raniry Banda Aceh Tahun 2012. Penulis terlibat sebagai tim dalam
beberapa buku kajian diantaranya 1) Kajian Evaluasi Pasca Pendidikan dan
Pelatihan Kepemimpinan Tingkat I (2017), 2) Kajian Strategi Pengembangan
Kompetensi ASN di Daerah (2018), 3) Kajian Implementasi Undang-Undang
Nomor 30 Tahun 2014 tentang Administrasi Pemerintahan Terkait
Pemberantasan Korupsi (2019), dan 4) Kajian Pencegahan dan Penindakan
Trading in Influence (Memperdagangkan Pengaruh) dalam
Penyelenggaraan Pemerintahan (2020). Selain itu, penulis juga menjadi tim penulis buku advokasi
inovasi yaitu Gelombang Inovasi dari Barat Indonesia: Laboratorium Inovasi Kabupaten Kepulauan
Mentawai (2018). Anda dapat mengontak melalui alamat email [email protected] dan no
HP : +6285260874799

41 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

11. Avrina Dwijayanti, lahir 5 April 1990 di Bulukumba,Sulawesi Selatan, Indonesia.
Bekerja sebagai Analis Kebijakan Ahli Pertama di Pusat Pelatihan dan
Pengembangan dan Kajian Manajemen Pemerintahan Lembaga Administrasi
Negara. Lulus pendidikan Sarjana di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Hasanuddin Makassar Tahun 2006 dan Magister Iilmu Filsafat
Universitas Gadjah Mada Yogyakarta Tahun 2016. Tulisan yang dipublikasi terkait
Kajian Administrasi Negara diantaranya Pertukaran Sumberdaya Multi-Aktor
dalam Mitigasi Bencana pada Jurnal Administrasi Publik (JIA) Vol. 15 No. 2 Tahun
2019; Fungsi Birokrasi sebagai Penasihat Kebijakan pada Jurnal Administrasi
Publik (JIA) Vol. 17 No. 1 Tahun 2021. Dapat mengontak melalui alamat email :
[email protected] dan no HP : (+62) 82328301130.
12. Azizah Puspasari, lahir 14 September 1982. Bekerja sebagai Analis
Kebijakan Ahli Muda di Pusat Kajian Manajemen Aparatur Sipil Negara
(PKMASN) LANRI. Menempuh Pendidikan S1 di Fakultas Ilmu Pendidikan,
Universitas Muhammadiyah Surakarta. Mulai berkarier sebagai PNS LANRI
sejak awal tahun 2009. Tahun 2015-2017 mendapatkan Scholarship Program for
Strengthening the Reforming Institution (SPIRIT) - World Bank Awardee
dengan fully funded di Western Michigan University, Michigan, United States of
America, pada program Master of Public Administration. Bidang substansi yang
menjadi concern yaitu Kebijakan Publik, Manajemen SDM Aparatur,
Organization Development, Training and Development, dan Reformasi
Birokrasi. Penulis dapat dihubungi melalui email: [email protected]
atau [email protected] .

42 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a

Catatan Penutup
Goresan pena adalah media para sarjana untuk bersuara
Meski makna dibalik goresannya mungkin tak selalu tercerna

Sampaikanlah semua apa adanya
Karena salah itu tidak mengapa, kejujuran adalah yang utama
Berusahalah untuk terus mengukir karya
TInggalkan jejak yang membuat hidup bermakna
Wahai abdi Negara, ingatlah Dia dimana pun berada
Karena semua akan menemui pertanggungjawabannya

-Anonymous-

43 | P o l i c y B r i e f I n o v a s i A d m i n i s t r a s i N e g a r a