Khadijah Alavi dan Rahim Md. Sail (2015) Tahap Penerimaan Masyarakat Terhadap Latihan
Kemahiran Di Malaysia, Vol. 10, No. 1 (2015) 016-028, ISSN:1823-884x
http://journalarticle.ukm.my/9324/1/016- 028_Khadijah_Latihan_Kemahiran_final.pdf
(2019) Apa Itu TVET di Malaysia?
https://www.kolej.my/blog/apa-itu-tvet-malaysia
Kementerian Pendidikan Malaysia, Maklumat Umum
TVEThttps://www.moe.gov.my/en/maklumat-umum-tvet
47 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
TAJUK KAJIAN:
PENILAIAN KEPERLUAN PENUBUHAN SEMULA LEMBAGA KEMAJUAN PAHANG
TENGGARA DAN LEMBAGA KEMAJUAN WILAYAH JENGKA (LKWJ)
Prof. TPr. Dr. Mariana Bt. Mohamed Osman, Prof. Dato’ TPr. Mansor Bin Ibrahim,
Dato TPr. Dr. Mohd Zin Mohamed, Prof. Madya Dr. Sharifah Zubaidah Bt. Syed Abdul Kader,
TPr. Dr. Syafiee Bin Shuid, Dr Noor Suzilawati Binti Rabe, Dr Zati Ilham Bt. Abdul Manaf
IIUM Entrepreneurship and Consultancies Sdn Bhd
48 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
PENILAIAN KEPERLUAN PENUBUHAN SEMULA LEMBAGA KEMAJUAN PAHANG
TENGGARA (DARA) DAN LEMBAGA KEMAJUAN WILAYAH JENGKA(LKWJ).
Prof. TPr. Dr. Mariana Bt. Mohamed Osman, Prof. Dato’ TPr. Mansor Bin Ibrahim,
Dato TPr. Dr. Mohd Zin Mohamed, Prof. Madya Dr. Sharifah Zubaidah Bt. Syed Abdul Kader,
TPr. Dr. Syafiee Bin Shuid, Dr Noor Suzilawati Binti Rabe, Dr Zati Ilham Bt. Abdul Manaf
IIUM Entrepreneurship and Consultancies Sdn. Bhd.1
ABSTRAK
Lembaga Kemajuan Pahang Tenggara (DARA) dan Lembaga Kemajuan Wilayah Jengka (LKWJ)
dahulunya merupakan agensi di bawah Kementerian Pembangunan Luar Bandar (KPLB) yang
ditubuhkan sebagai salah satu strategi pembangunan terancang Kerajaan untuk mempercepatkan
pembangunanwilayah mundur kearah mencapai keseimbangan pembangunan antara wilayah. Pada
tahun 2000, selarasdengan dasar penswastaan dan pengecilan industri kawasan luar bandar, kedua-dua
lembaga kemajuan telah dibubarkan secararasmi. Kertas kerja ini bertujuan untuk menilai keperluan
penubuhan semula DARA dan LKWJdengan melihat kepada enam (6) kriteria utama iaitu
sosioekonomi, pembangunan fizikal, peruntukan pembangunan, perbandingan dengan LKW lain dan
ECERDC, pandangan pihak berkepentingan, dan perundangan dan tadbir urus menggunakan kaedah
kuantitatif, kualitatif termasuklahkajian teoritikal terhadap data primer dan sekundar yang mana hasil
dapatan kajiandinilai berdasarkan enam (6) kriteria tersebut menggunakan Multi Criteria Decision
Making (MCDM). Hasil kajian ini mendapati bahawa tiada keperluan penubuhan semula DARA dan
LKWJ berdasarkan jumlah pengiraan kriteria dansub-kriteria MCDM. Sebagai kesimpulan, kajian ini
mencadangkan bahawa entiti sedia ada di peringkat persekutuan melalui KementerianPembangunan
Luar Bandar (KPLB), atau di peringkat negeri melalui Perbadanan Kemajuan Negeri Pahang (PKNP)
boleh diperkasakan dengan penambahan skop dan fungsi yang mana unit baru boleh diwujudkan bagi
memberi tumpuan khusus kepada pembangunan kawasan bekas DARA dan LKWJ.
Kata Kunci: Pembangunan wilayah, Penubuhan semula
PENGENALAN
Lembaga Kemajuan Pahang Tenggara (DARA) dan Lembaga Kemajuan Wilayah Jengka (LKWJ)
dahulunya merupakan agensi di bawah Kementerian Pembangunan Luar Bandar (KPLB) yang
ditubuhkandi bawah Akta Lembaga Kemajuan Pahang Tenggara 1972 (Akta 68) dan Akta Lembaga
Kemajuan Wilayah Jengka 1983 (Akta 285). Penubuhan kedua-dua Lembaga Kemajuan Wilayah
(LKW) ini merupakan satu strategi pembangunan terancang Kerajaan untuk mempercepatkan
pembangunan wilayahmundur kearah mencapai keseimbangan pembangunan antara wilayah.
Langkah kepada penubuhan DARA diilhamkan oleh YAB Bekas Perdana Menteri Malaysia, Tun Abdul
Razak apabila penutupan lombong bijih besi Rompin Mining Company (ROMPINCO). DARA
ditubuhkan oleh Undang-Undang Lembaga Kemajuan Pahang Tenggara No. 68/1972, yang disahkan
olehParlimen Malaysia pada bulan Jun 1972. MesyuaratLembaga pertama pro tem DARA diadakan
pada 14 September 1971. Sebagai organisasi korporat, DARA mempunyai pelbagai tanggungjawab yang
luas bagimerancang, mengkoordinasi dan melaksanakan projek infrastruktur, pertanian, industri, dan
pelaburan.
49 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Mesyuarat Lembaga pertama pro tem LKWJ diadakan pada 30 Oktober 1970. Ianya dipengerusikan
olehPengerusi pro tem, Datok Abdul Razak Hussein yang dihadiri oleh wakil dari Negeri Pahang dan
KerajaanPersekutuan. Undang-undang penguatkuasaan rasmi (Enakmen Negeri Pahang 10/1971) yang
mewujudkan LKWJ diluluskan oleh Badan Perundangan Negeri Pahang pada Januari 1971. Enakmen
itumembolehkan LKWJ menjalankan pelbagai aktiviti dan pelaburan yang luas. Wilayah ini ditadbir
oleh Syarikat Jengka Development yang ditubuhkan pada tahun 1970 di bawah Enakmen Negeri Pahang
10/71.Pada tahun 1983, syarikat ini ditukarkan ke Lembaga Kemajuan Wilayah Jengka (LKWJ) di
bawah Akta 285 (Akta Parlimen). Hal ini kerana, terdapat perubahan dalam status syarikat yang
dikaitkan dengan isuberkaitan kewangan, kekurangan kakitangan dan juga kecekapan pentadbiran.
Sumber kewangan utama bagi syarikat pada saat itu adalah dari Kerajaan Negeri Pahang dan LKWJ
bertanggungjawab untuk membangunkan Bandar Pusat (Bandar Jengka). Dari segi fungsinya, sebagai
entiti korporat, LKWJ tidakjauh beza dengan DARA, akan tetapi terdapat situasi pentadbiran yang
menjadikan aktiviti yang dijalankan terhad.
FAKTOR YANG MEMBAWA KEPADA KEPUTUSAN PEMBUBARAN DARA DAN LKWJ
Antara faktor-faktor yang membawa kepada keputusan pembubaran DARA dan LKWJ adalah
seperti berikut (Kajian Semula Peranan LKW, 1993):
Baki-baki kerja pembangunan adalah pada skala yang kecil;
Jenis-jenis kerja lebih bersifat pengurusan dan penyelenggaraan;
Akta Kerajaan Tempatan 1976 membawa implikasi kepada peranan LKW sebagaiperancang;
Pertindihan dengan kegiatan/ agensi yang lain;
Sektor swasta bersedia untuk memainkan peranan dalam pembangunan negeri;
Peralihan fokus kepada pembangunan industri;
Kesukaran mendapat pekerja-pekerja lading;
Peningkatan kemampuan kerajaan negeri dari segi kemahiran dan tenaga kerja;
Aktiviti pelaburan banyak merugikan; dan
Anjakan paradigma pembangunan negara diterajui oleh sektor swasta.
Cadangan penubuhan semula DARA dan LKWJ di negeri Pahang telah dikemukakan di Mesyuarat Pasca
Kabinet KPLB Bil. 3/2019 bertarikh 22 Februari 2019 yang dipengerusikan oleh YB Datuk Seri Menteri
Pembangunan Luar Bandar. Lanjutan daripada itu, mesyuarat penyelarasan cadangan penubuhan semula
DARA dan LKWJ Bil. 2/2019 telah dijalankan yangdipengerusikan oleh YBhg. Dato’ Timbalan Ketua
Setiausaha (Pembangunan), KPLB pada 15 Julai 2019 juga telah bersetuju supaya satu kajian
kebolehlaksanaan (feasibility) dilaksanakan bagi mendapatkan maklumat secara terperinci dan
menyeluruh berkaitan perancangan projek pembangunan fizikal, sosial dan ekonomi di kawasan DARA
dan LKWJ.
KAWASAN KAJIAN
Kawasan kajian ini terletak di negeri Pahang bagi kawasan operasi DARA dan LKWJ berdasarkan pelan
guna tanah sebelum pembubaran kedua-dua LKW pada tahun 2000. Kawasan operasi DARA
merangkumi1,002,197 hektar tanah meliputi empat (4) daerah utamaPahang iaitu Rompin (515,764
hektar - 50%) meliputi kawasan kampung Bebar, Keratong, Rompin, Pontian, Endau, Pekan (276,215
hektar - 28%) meliputi kawasan kampung Penyor, Lepar, Pulau Manis, Termai, Ganchong, Langgar,
Pekan dan Bebar, Maran (173,522 hektar –17%) meliputi kawasan kampung Luit dan Chenor, dan
Bera (36,666 hektar – 0.4%) meliputi kawasan kampung Bera dan Triang.
50 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Kawasan operasi LKWJ pula merangkumi 196,728 hektar tanah yang meliputi empat (4) daerah utama
iaitu Maran (116,146 hektar – 59%) meliputi kawasan kampung Bukit Segumpal, Chenor, Luit dan
Kertau, Jerantut (48,134 hektar – 24.5%) Pulau Tawar, Kelola, Burau, Tembeling Tengah, Kuala
Tembeling, Teh, Pedah dan Tebing Tinggi, Temerloh (22,731 hektar – 11.6%) meliputi kawasan
kampung Jenderak, Lipat Kajang, Sanggang, Kerdau, Bangau, Perak dan Lebak, dan Bera (9,717 hektar
– 4.9%) meliputi kawasan kampung Bera dan Triang (Rajah 1).
Rajah 1: Peta Sempadan Kampung dan Daerah bagi Kawasan Bekas DARA dan LKWJ
Sumber: (1) Laporan DARA dalam Sejarah 1971-1999, Pahang Tenggara, (2) Laporan 16 Tahun LKWJ (1999), (3) Kajian Penentuan
Sempadan Kampung dan Penandaan Kedudukan Spatial Kemudahan Awam Kampung di Semenanjung Malaysia danLabuan, 2020
METODOLOGI
Metodologi kajian cadangan penubuhan semula Lembaga Kemajuan Pahang Tenggara (DARA) dan
Lembaga Kemajuan Wilayah Jengka (LKWJ) menggunakan kombinasi beberapakaedah kajian sains
sosial. Antara kaedah kajian sains sosial yang akan diadaptasikan bagi kajian semula ini adalah kaedah
kuantitatif, kualitatif termasuklah kajian teoritikal iaitu sorotanliteratur yang melibatkan rujukan terhadap
dokumen-dokumen pembangunan wilayah sedia ada. Kaedah sorotan literatur akan memfokuskan kepada
analisa kandungan dokumen- dokumen seperti dasar dan polisi di peringkat global, nasional, wilayah dan
negeri serta laporan-laporan yang berkaitan dan analisa perbandingan.
Data primer dikumpulkan daripada kaedah kajian lapangan seperti temu bual (Structured Interview) serta
soalan-soalan untuk menemu bual pihak-pihak yang berkepentingan. Perbincangan bersama penggubal
dasar di Pihak Berkuasa Negeri, Pihak Berkuasa Kerajaan Tempatan, Ahli Parlimen dan kementerian yang
berkaitan dijalankan bagi mendapatkan pandangan mengenai pelan pembangunan semula kedua-dua
DARA dan LKWJ ini.
51 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Data sekunder diperoleh daripada pelbagai sumber termasuk laporan, buku, jurnal, prosiding seminar,
konferens, bengkel dan maklumat yang dikumpul secara manual danelektronik. Setelah pembubaran
padatahun 2000 kebanyakan data serta laporan tidak lagi disediakan mengikut sempadan DARA dan
LKWJ. Untuk tujuan pengumpulan data dan analisis, data di peringkat daerah dan mukim meliputi bekas
kawasanDARA dan LKWJ akan digunakan sebagai ganti.
Semua data yang dikumpulkan akan dianalisa dengan menggunakan kaedah analisis kandungan; yang
terdiri daripada analisis deskriptif dan kritikal. Analisa deskriptif akanmelibatkan analisa mengunakan
peratusan, frekuensi, jadual taburan dan sebagainya sesuai dengan kajian ini bagi meringkaskan data,
mencari corak (trend) atau taburan untuk memberikan penjelasan dan menjadi rujukan kepada kajian.
Untuk analisis kritikal pula, kaedahini dipilih sesuai dengan sifat kajian yang melibatkan penyelidikan
secara mendalam, menganalisa laporan-laporan dan dokumen perundangan sebelum atau selepas
pembubaran DARA dan LKWJ bagi mendapatkan keterangan dan sokongan pada setiap hujah yang
dicadangkan.
Analisa menggunakan Multi Criteria Decision Making (MCDM) dibentuk berdasarkanenam (6) kriteria
utama iaitu sosioekonomi, pembangunan fizikal, peruntukan pembangunan, perbandingan dengan LKW
lain dan ECERDC, pandangan pihak berkepentingan, dan perundangan dan tadbir urus.
ANALISA DAPATAN KAJIAN DAN PERBINCANGAN
Analisa dan gambaran keseluruhan perbandingan sebelum, semasa dan selepas kedua-dua bekas
kawasanDARA dan LKWJ ini dapat menunjukkan secara terperinci mengenai persamaan dan perbezaan
penting semasa penubuhannya dan selepas pembubaran. Bahagian ini akan membincangkan dengan
lebih terperinci mengenai latar belakang sebelum dan selepaspembubaran DARA dan LKWJ yang
terbahagi kepada beberapa kriteria berikut berserta sub- kriteria:
• Sosioekonomi: Pendapatan penduduk kawasan bekas DARA dan LKWJ, dan
insidenkemiskinan;
• Pembangunan fizikal: Infrastruktur, dan Kampung Tradisional, Kampung Orang
Aslidan Petempatan FELDA;
• Peruntukan pembangunan: ECERDC dan Kerajaan Negeri;
• Perbandingan dengan LKW lain dan ECERDC: Pendapatan penduduk, dan
Peruntukan;
• Pandangan pihak berkepentingan: EXCO/ADUN/Penghulu Mukim dan PBT; dan
• Perundangan dan tadbir urus: Perjanjian penswastaan, dan Pengambilalihan
fungsi.
(a) Sosioekonomi Kawasan Bekas DARA Dan LKWJ
Jadual 1: Pendapatan Penengah Isi Rumah Mengikut Daerah Pentadbiran, Negeri Pahang, 2012,
2014,2016 dan2019 (RM)
TAHUN 2012 2014 2016 2019
PAHANG 3,067 3,389 3,979 4,440
Temerloh* 3,363 3,451 3,917 4,173
Pekan* 2,655 3,321 3,774 4,092
52 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
TAHUN 2012 2014 2016 2019
Jerantut* 3,441 2,765 3,422 3,781
Maran* 2,763 3,012 3,444 3,671
Bera* 2,749 2,949 3,643 3,636
Rompin* 2,722 3,289 3,485 3,579
Cameron Highlands 2,957 3,630 4,968 5,729
Kuantan 3,647 4,196 4,949 5,654
Bentong 2,649 2,560 3,497 4,220
Raub 2,390 2,627 3,515 3,805
Lipis 2,394 2,838 3,168 3,646
*Nota: Daerah-daerah yang berada di dalam bekas kawasan DARA dan LKWJ
Sumber: Jabatan Perangkaan Malaysia, 2019
Daerah Jerantut merekodkan pendapatan penengah tertinggi iaitu RM3,441 diikuti Temerloh
RM3,364. Manakala bagi Daerah Pekan mencatatkan pendapatan penengah terendah iaitu RM2,655
diikuti dengan Rompin (RM2,722) dari segi pendapatan penduduk untuk enam daerah dalam kawasan
bekas DARA danLKWJ. Walau bagaimanapun, secara keseluruhan tahap pendapatan penengah di
enam daerah yang terlibat di dalam bekas kawasan DARA dan LKWJ masih terletak di dalam kategori
B40. Secara umumnya, bagi kriteria pendapatan sebelum dan selepas pembubaran bagi bekas kawasan
DARA dan LKWJ, ianya perlu penubuhan semula agensi berkaitan.
Jadual 2: Insiden Kemiskinan Mengikut Strata dan Daerah Pentadbiran Di Negeri Pahang Pada Tahun2016
dan2019
Insiden Kemiskinan Mutlak Insiden Kemiskinan Relatif
Daerah Pentadbiran 2016 2019 2016 2019
PAHANG 9.2 4.3 8.2 6.0
3.4 6.7 4.8
Bandar 6.6 5.9 10.5 7.9
Luar Bandar 12.9 9.9 14.3 10.0
6.6 6.8 8.9
Daerah Pentadbiran 6.1 11.5 10.2
6.7 4.6 6.3
Jerantut* 16.2 6.4 11.9 8.4
2.9 7.1 8.5
Pekan* 14.3 3.3 12.5 3.9
0.4 6.4 1.3
Temerloh* 11.2 1.8 4.0 3.0
5.8 20.0 8.4
Rompin* 10.0 4.7 8.8 3.9
Maran* 15.8
Bera* 11.4
Bentong 10.6
Cameron Highlands 7.1
Kuantan 3.9
Lipis 18.8
Raub 5.4
*Nota: Daerah-daerah yang berada di dalam bekas kawasan DARA dan LKWJ
Sumber: HIS Pahang 2019 (2020)
53 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Dari segi insiden kemiskinan, insiden kemiskinan mutlak negeri Pahang bertambah baik daripada 9.23%
pada 2016 kepada 4.3% berdasarkan Jadual 2 di atas. Dalam tempoh yang sama, insiden kemiskinan
mutlak di bandar dan luar bandar turut mencatatkan penurunan masing-masing kepada 3.4% dan 5.9%.
Bagi daerah-daerah di bekas kawasan DARA dan LKWJ pula menunjukkan penurunan peratus yang
bertambah baik bagi insiden kemiskinan mutlak.
Kesimpulannya, walaupun peratus insiden kemiskinan mutlak bagi daerah-daerah di bekas kawasan
DARA dan LKWJ menurun, insiden kemiskinan relatif khususnya bagi daerahPekan, Rompin dan Bera
jelas menunjukkan peningkatan peratus dalam tempoh yang sama iaitu dari tahun 2016 ke tahun 2019.
Dengan peningkatan peratus kemiskinan relatif ini, ianya dapat disimpulkan bahawa, perlu adanya
penubuhan semula agensi berkaitan
(b) Pembangunan Fizikal Kawasan Bekas DARA Dan LKWJ
Jadual berikut merupakan perbandingan infrastruktur bagi tahun 1998 dan 2020 di kawasan bekas DARA.
Pembangunan jalan raya di kawasan DARA pada tahun 2020 menunjukkan peningkatan yang ketara
berbanding pembangunan jalan raya pada tahun 1998. Pembangunan jalan raya di kawasan bekas LKWJ
pada tahun 2020 juga menunjukkan peningkatan yang ketara berbanding pembangunan jalan raya pada
tahun 1993.
Jadual 3: Ringkasan Perbandingan Infrastruktur di Kawasan DARA dan LKWJ
Program DARA LKWJ
Pembangunan
Pembangunan 1998 2020 1993 2020
Jalan raya 993.76km (Jalan
Bekalan 451.60km 943.76km (Jalan 60.4km Persekutuan)
Elektrik Persekutuan) 100.00% isi rumah
Bekalan Air 98.00% isi 100.00% isi 91.60% isi rumah 99.18% isi rumah
rumah rumah 20.45% dari
Pengurusan jumlah keluasan
Sisa Pepejal 94.95% isi 100.00% isi 60.00% isi rumah kawasan
rumah rumah
Pembentungan Tiada maklumat
Hanya di kawasan 22.45% dari 5.37% dari
bandar-bandar jumlah keluasan jumlah keluasan
baru kawasan kawasan
Pembentungan Tiada Maklumat 59.30% isi rumah
Berpusat di
bandar-bandar
baru
Sumber: DARA dalam Sejarah (1998), Kajian Pelan Induk Operasi Wilayah Jengka (1993), Laporan HIS Pahang(2019), JKR
Pahang, JalanPersekutuan (2020)
Bagi kriteria infrastruktur bagi bekas kawasan DARA dan LKWJ, ianya dapat dirumuskan bahawa tiada
keperluan untuk mewujudkan semula DARA dan LKWJ kerana pembangunan infrastruktur masih
diteruskan walaupun selepas pembubaran DARA dan LKWJ oleh agensi- agensi yang berkaitan.
54 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Jadual 4: Jumlah Kampung Mengikut Kategori dan Daerah Di Bekas Kawasan DARA Dan LKWJ
Petempatan TanahRancangan
Daerah Kampung Tradis Jumlah
Kampung Nelaya
Kampung Tersus
Kampung Orang
FELDA
FELCRA
Rancangan
Tanah Pemuda
(RTP)
Kampung Baru ina
Perumahan Lada ng
Pekan* 149 4 3 32 81 -- - 197
-- 1 167
Rompin* 94 - 17 38 17 - 13 - 84
-2 1 194
Bera* 45 - 6 15 14 - 16 - 248
-5 6 384
Maran* 155 - - 8 28 - -6 - 117
Jerantut* 213 - 1 16 10 1 -6 4 41
Temerloh* 345 - 3 19 51 -3 - 219
14 - 497
Bentong 89 - - 14 8 - 1 10 - 280
4 45 12 2,428
Cameron 6 - - 25 - -
Highlands
Kuantan 187 7 1 6 15 -
Lipis 422 - 1 62 52
Raub 228 - 10 26 5 -
Jumlah 1,933 11 42 261 115 5
*Nota: Daerah-daerah yang berada di dalam bekas kawasan DARA dan LKWJ
Sumber: (1) JAKOA Negeri Pahang, 2020, (2) Lembaga Kemajuan Tanah Persekutuan (FELDA), 2020 dan (3) Kajian
Penentuan SempadanKampung dan Penandaan Kedudukan Spatial Kemudahan Awam Kampung di Semenajung Malaysia
danLabuan, 2020, (4) Kajian Semula Peranan Wilayah Jengka 1993.
Jadual 4 merupakan ringkasan jumlah kampung mengikut kategori dan daerah di bekas kawasan
DARAdan LKWJ. Daripada jumlah keseluruhan 1,193 buah kampung tradisional dinegeri Pahang,
terdapat 246buah kampung tradisional yang terletak di bekas kawasan DARAdan LKWJ. Kampung
Orang Asli pula merupakan kategori kedua yang tertinggi iaitu 261 dan 6 daripadanya adalah daripada
daerah bekas kawasan DARA dan LKWJ. Bagi kategori untuk FELDA, FELCRA dan RTP, bekas
kawasan DARA danLKWJ mencatatkan sebanyak 74 buahkampung. Daerah Maran mencatat jumlah
yang tertinggi bagi FELDA iaitu 28 buah kampung.Manakala bagi FELCRA, hanya 1 buah kampung
yang terletak masing- masing di daerah Jerantut, Pekan dan Temerloh sahaja.
(c) Peruntukan Pembangunan daripada ECERDC Dan Kerajaan Negeri Bagi Kawasan
Bekas DARA dan LKWJ
Jadual berikut merupakan ringkasan pecahan peruntukan berjumlah RM410 juta yang telah diterima
bagipembangunan projek-projek yang telah diluluskan dari tahun 2010 hingga tahun2020 mengikut
daerah dibekas kawasan DARA dan LKWJ bagi peruntukan di bawah ECERDC
55 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Jadual 5: Jumlah projek dan peruntukan bagi setiap daerah mengikut kawasan bekas DARA & LKWJ
DARA LKWJ Jumlah
Daerah Projek Peruntukan Projek Peruntukan Projek Peruntukan
(Bil) (RM) (Bil) (RM) (Bil) (RM)
Temerloh 0 0 87 48.9 87 48.9
Bera 137 58.8 21 3.1 158 61.9
Maran 22 6.6 150 66.4 172 73.0
Jerantut 0 0 292 44.8 292 44.8
Pekan 108 105.9 0 0 108 105.9
Rompin 157 75.5 0 0 157 75.5
JUMLAH 424 247 550 163 974 410
Sumber: Laporan ECERDC, 2021
Berdasarkan Jadual 5 di atas, secara keseluruhan Pekan menerima peruntukan terbanyak berbanding
daerah-daerah di kawasan bekas DARA dan LKWJ secara kumulatif daripada tahun2010 hingga 2020.
Daerah Pekan menerima peruntukan pembangunan yang paling besar dengan jumlah RM105.9 juta
bagi kawsan bekas DARA meskipun memiliki jumlah projek yang lebih kecil berbanding Rompin yang
hanyamenerima RM75.5 juta peruntukan pembangunan sahaja bagi 157 projek yang dikendalikan.
Daripada kriteria peruntukan pembangunan melalui ECERDC ini, ianya menunjukkanbahawa bekas
kawasan DARA dan LKWJ masih menerima pembiayaan walaupun setelah dibubarkan. Ianya jelas
menunjukkan tiada keperluan penubuhan semula agensi berkaitan. Namun begitu, tiada peruntukan
kepada Nod 7: bekas kawasan DARA dan LKWJ melalui ECERDC dibawah Rolling Plan 1,
RancanganMalaysia Ke-12.
Selain itu, Kerajaan Negeri pula telah memperuntukkan sejumlah RM7,118,308,889.18melalui
Rancangan Malaysia Ke-9 (RMKe-9) sehinggalah ke Rancangan Malaysia Ke-11 (RMKe-11) ke
daerah-daerah yangmempunyai bekas kawasan DARA dan LKWJ. Pecahan peruntukan ini terbahagi
kepada beberapa perkaraatau sektor seperti (1) infrastruktur, (2) kemudahan awam, (3) operasi dan
penyelenggaraan, (4) sosial dankemasyarakatan, (5) Ekonomi dan (6) dasar, pelan, rancangan dan garis
panduan. Merujuk kepada Jadual6, peruntukan kewangan bagi RMKe-9 hingga RMKe-11 banyak
diperuntukkan kepada sektor infrastruktur, iaitu sebanyak RM3,754,227,384.40 dan diikuti dengan
sektor kemudahan awam (RM1,999,442,621.57).
Jadual 6: Pecahan Peruntukan Kewangan bagi RMKe-9 - RMKe-11 bagi Daerah yang MempunyaiBekas
Kawasan DARA dan LKWJ.
RMK RMKe-9 RMKe-10 RMKe-11 Jumlah(RM)
(RM) (RM) (RM)
3,754,227,384.40
Infrastruktur 2,537,898,502.00 770,296,285.44 446,032,596.96 1,999,442,621.57
123,916,948.00
Kemudahan Awam 1,564,104,226.00 307,961,999.28 127,376,396.29
438,512,859.47
Operasi dan 79,500,000.00 37,377,348.00 7,039,600.00 780,417,226.74
Penyelenggaraan
21,791,849.00
Sosial dan 219,200,000.00 85,968,619.47 133,344,240.00
Kemasyarakatan 7,118,308,889.18
Ekonomi 530,983,705.00 182,764,155.00 66,669,366.74
Dasar, Pelan, 16,645,000.00 4,296,849.00 850,000.00
Rancangan dan
Garis Panduan
JUMLAH (RM) 4,948,331,433.00 1,388,665,256.19 781,312,199.99
Sumber: RMKe-9, RMKe-10, RMKe-11, Bahagian Perancangan Ekonomi Negeri (BPEN) Pahang
56 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Justeru itu, berdasarkan kriteria peruntukan pembangunan oleh Kerajaan Negeri ini bagi kawasan bekas
DARA dan LKWJ, tiada keperluan untuk penubuhan semula DARA dan LKWJ kerana terdapat
pelbagaiagensi kementerian daripada pelbagai sektor pembangunan selain peruntukan terus daripada
Kerajaan Negeri yang telah diberikan bagi membangunkan kawasan bekas DARA dan LKWJ selain
ECERDC danKPLB sepanjang RMKe-9, RMKe-10 dan RMKe-11.
(d) Perbandingan dengan LKW Lain dan ECERDC
Rajah di bawah menunjukkan ringkasan perbandingan pendapatan penduduk di kawasan bekas DARA
dan LKWJ dengan LKW yang lain.
Rajah 2: Perbandingan Pendapatan Isi Rumah Kasar Bulanan Penengah Di Antara Kawasan Bekas DARA
dan LKWJ dengan LKW Lain
Sumber: Laporan HIS Jabatan Perangkaan Malaysia, 2019
Walaupun DARA dan LKWJ telah dibubarkan, pendapatan penduduk masih terus meningkat jika
dibandingkan dengan LKW lain. Dapatan agihan pendapatan untuk LKW dan bekas kawasan DARA dan
LKWJ jelas menunjukkan kebanyakkan taburan pendapatan masih beradadi peratusan rendah B40 sama
ada untuk LKW sedia ada dan kawasan LKW yang telah dibubarkan. Mengikut kriteria pendapatan isi
rumah yang dibandingkan dengan LKW sedia adasekarang, tiadanya keperluan penubuhan semula agensi
berkaitan kepada pendapatan isi rumah penengah di bekas kawasan DARA dan LKWJ masih terus
meningkat.
Jadual 7 menunjukkan anggaran perbelanjaan bagi LKW dari tahun 2018 sehingga 2020. Jadual tersebut
juga menjelaskan anggaran perbelanjaan yang dikeluarkan oleh ECER bagi bekas kawasan DARA dan
LKWJ.
57 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Jadual 7: Anggaran Perbelanjaan Bagi LKW Pada Tahun 2018-20202
LKW/ Agensi 2018 (RM) 2019*(RM) 2020*(RM)
KETENGAH 20,521,011 34,000,000 42,666,000
KESEDAR 53,209,000 57,100,000 56,400,000
KEDA 32,743,557 35,955,800 41,000,000
KEJORA 16,900,000 23,400,000 35,500,000
PERDA 8,796,000 7,300,000 12,600,000
Peruntukan
Akaun Amanah 3,900,000 7,400,000 6,400,000
LKW Bubar**
8,500,000 5,500,000 17,900,000
ECERDC***
Nota:
* Bagi tahun 2019 & 2020, ianya merupakan anggaran perbelanjaan berdasarkan Anggaran PerbelanjaanPersekutuan KPLB
**Peruntukan bagi projek sosioekonomi
***(NOD 7 – Kawasan Bekas DARA & LKWJ)
Sumber: Laporan Tahunan LKW dan Laporan Tahunan ECER
Jadual di atas jelas menunjukkan walaupun kedua-dua LKW (DARA dan LKWJ) sudah dibubarkan, bekas
kawasan operasinya masih menerima perbelanjaan dari agensi lain iaitu ECERDC. Secara keseluruhan,
analisis berkaitan peruntukan kewangan yang diperuntukkan di kawasan-kawasan LKW lain dan kawasan
operasi ECERDC, ianya jelas menunjukkan tiada keperluan penubuhan semula agensi berkaitan. Hal ini
kerana, bekas kawasan DARA dan LKWJ masih menerima peruntukan dari ECERDC dan KPLB
(e) Pandangan Pihak Berkepentingan
Jadual 8: Ringkasan Pandangan Pihak Berkepentingan dan Pemegang Taruh
RingkasanEXCO/ ADUN & Penghulu Keputusan
Pandangan Pihak Penubuhan Semula
Berkepentingan / Persempadanan
Pemegang Taruh Semula
Strategi Penubuhan
ADUN Masalah
Tioman Infrastruktur &
Pertindihan
ADUN dengan ECER
Pulau Projek Impak
Tawar Tinggi
Penyelenggaraan
ADUN Kawasan PBT
Kuala Aset Tinggalan
Sentul ✔✔✔✔✔✔ ✔ ✔
Setuju = 25
Tidak Setuju
✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ = 0 Tiada
Maklum
Balas = 7
✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
2 Nota:
* Bagi tahun 2019 & 2020, ianya merupakan anggaran perbelanjaan berdasarkan Anggaran Perbelanjaan Persekutuan KPLB
**Peruntukan bagi projek sosioekonomi
***(NOD 7 – Kawasan Bekas DARA & LKWJ)
58 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Ringkasan Penubuhan Semula Keputusan
Pandangan Pihak Persempadanan
Berkepentingan / Semula
Pemegang Taruh Strategi Penubuhan
Masalah
Infrastruktur &
Pertindihan
dengan ECER
Projek Impak
Tinggi
Penyelenggaraan
Kawasan PBT
Aset Tinggalan
Penghulu ✔ ✔ ✔
Mukim
✔✔✔✔✔✔ ✔ ✔
PDT
Rompin ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
PDT Setuju = 36
Pekan
✔✔✔✔✔✔ ✔ Tidak Setuju
PDT
Jerantut
= 1 Tiada
Majlis
Daerah Maklum
Rompin
PDT/ PBT Balas = 3
Majlis X✔✔✔✔✔ ✔ ✔
Daerah
Pekan ✔✔✔✔✔✔ ✔ ✔
Nota: (✔) = Setuju, (X) = Tidak Setuju dan () = Tiada Maklum Balas
Sumber: Hasil Dapatan Kajian Laporan Interim Kajian Cadangan Penubuhan Semula Lembaga Kemajuan Pahang
Tenggara(DARA) danLembaga Kemajuan Wilayah Jengka (LKWJ), 2021
Jadual diatas merupakan ringkasan pandangan pihak berkepentingan dan pemegang taruh mengenai
penubuhan semula agensi berkaitan. Secara keseluruhannya, dapat dirumuskanbahawa kebanyakan
pihak berkepentingan dan pemegang taruh yang ditemu bual bagi kajian ini bersetuju dengan
penubuhan semulaagensi berkaitan dengan mengambil kira beberapa perkara seperti persempadanan
semula, strategi penubuhan semula, masalah infrastruktur dan peruntukan, pertindihan fungsi dengan
ECER, projek impak tinggi, penyelenggaraan kawasan PBT dan Aset Tinggalan.
59 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
(f) Pengambilalihan dan Penyerahan Fungsi Kepada Agensi Lain
Jadual di bawah menunjukkan obligasi perjanjian penswastaan oleh kedua-dua syarikat yang
bertanggungjawab untuk menguruskan bekas kawasan DARA dan LKWJ berdasarkan Perjanjian
Penswastaan dan Laporan ECERDC (2010).
Jadual 9: Obligasi Perjanjian Penswastaan Oleh TDKSB dan WJHSB.
Teras Dara Konsortium Warisan Jengka Holdings
Sendirian Berhad (TDKSB) (M) Sdn Bhd (WJHSB)
Aktiviti Komersial Pembangunan perumahan: Pembangunan
i. Membawa perumahan:1,037 unit
pembangunan 9,382 (tidak dinyatakan lot (tidakdinyatakan lot
komersial di kawasan bumiputera) bumiputera
LKW yang diambil alih;
ii. Membantu membangun Pembangunan ruang niaga: Pembangunan ruang niaga :
usahawan Bumiputera di 111 unit (111 bumiputera)
kawasan yang diambil alih 298 unit (246 bumiputera)
mengikut skim yang Pembangunan industri: Pembangunan industri:138
berkaitan hektar (tidakdinyatakan lot
26 hektar (tidak bumiputera)
dinyatakan lot bumiputera)
Obligasi Sosial Semua obligasi dan sumbangan sosial telah dilaksanakan
i. Menyumbangkan dalamtempoh 5 tahun
sejumlah wang untuk • Program kesejahteraan rakyat
menjayakan program • Program sukan dan rekreasi
pembangunan sosial bagi • Program sosial dan institusi
lima tahun pertama.
Khidmat Bandaran Kerja-kerja khidmat bandaran Kerja-kerja khidmat
yang masih dilakukan oleh Indah bandaran telah diambil alih
i. DARA- Melakukan kerja- Bandaran (tidak termasuk dalam sepenuhnya oleh PBT (bagi
kerja khidmat bandaran kawasan operasi majlis) melalui kawasan Majlis sahaja)
selama 5 tahun peruntukan daripada Tabung
Amanah KPLB Mengikut Perjanjian
ii. LKWJ- PBT yang Penswastaan sebahagian,
berkaitan tanah dan aset perlu
diserahkan oleh LKWJ
Penyerahan Tanah dan Mengikut Perjanjian kepada WJHSB
Aset Penswastaan, sebahagian tanah
dan aset perlu diserahkan oleh
i. Mengikut Akta
Pembubaran (2000) DARA kepada TDKSB
mestilah diserahkan
kepada
Kerajaan (Pesuruhjaya
TanahPersekutuan).
Sumber: Perjanjian Penswastaan (1999), Laporan ECERDC (2010)
Rumusan dari analisis ini, bagi kriteria obligasi perjanjian penswastaan adalah tiada keperluan
penubuhansemula agensi berkaitan kerana aktiviti yang dinyatakan dalam perjanjiantelah dipenuhi
obligasinya.
60 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Jadual 10: Pengambilalihan Fungsi oleh Agensi Lain
Perancangan &
Penyelarasan
Kerja Jalan
Bekalan Air
Perumahan
Pembangunan Tanah/
Pertanian
Pembangunan
Kampung-Kampung
Tradisional
Pusat Pertumbuhan
Bandar Baru
Pembangunan Sosial &
Kemasyarakatan
Perkhidmatan
Bandaran &
Penyelenggaraan
Projek Strategik &
Berimpak Tinggi
Keusahawanan
Persekutuan ✔✔ ✔ ✔✔ ✔ ✔ ✔ ✔
KPLB ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
✔ ✔
JAKOA ✔ ✔ ✔✔
✔ ✔ ✔✔
KEMAS ✔✔
✔✔
MARA
✔
ECERDC ✔✔ ✔ ✔
✔✔
FELDA ✔✔
Negeri ✔ ✔
BPEN ✔✔
PKNP ✔✔ ✔✔
✔✔
PKPP
JKR ✔
PAIP
Tempatan ✔✔ ✔ ✔
PBT ✔ ✔
PDT ✔✔ ✔✔ ✔
Sumber: Hasil Dapatan Draf Laporan Akhir Kajian Cadangan Penubuhan Semula Lembaga Kemajuan
PahangTenggara(DARA) dan Lembaga Kemajuan Wilayah Jengka (LKWJ) (2021)
Kesimpulannya, bagi kriteria pengambilalihan fungsi DARA dan LKWJ oleh agensi lain,
ianya tiada keperluan penubuhan semula agensi berkaitan. Hal ini kerana, fungsi dan
perkhidmatan DARA dan LKWJ telah diserahkan kepada agensi-agensi penerima yang lain
dantelah dikendalikan dengan baik.
61 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
KESIMPULAN
Ringkasan matrik kriteria perbandingan dan perbincangan adalah seperti Jadual 11:
Jadual 11: Ringkasan Matrik Penilaian Keperluan Penubuhan Semula DARA dan LKWJ
Sosioekonomi Pembangunan Peruntukan Perbanding Pandangan Perundangan
Fizikal Pembangunan andengan Pihak dan Tadbir
LKW Lain Berkepentingan Urus
Infrastruktur
EXC Obligasi
Kampung / Perjanjia
Insiden / tradisional Orang X ECERDC X Pendapa X O/ X
Kemiskinan Asli dan tan ADU n X
Penempatan Penswast
FELDA Pendudu N/ aan
k Penghu Pengambilali
/ hanFungsi
lu
oleh Agensi
Mukim Lain
Pendapatan / X Kerajaan X Peruntukan X PBT/ PDT
Negeri
Sumber: Hasil Dapatan Draf Laporan Akhir Kajian Cadangan Penubuhan Semula Lembaga Kemajuan Pahang Tenggara
(DARA) dan Lembaga Kemajuan Wilayah Jengka (LKWJ) (2021)
Analisa MCDM berdasarkan enam (6) kriteria dan 12 sub-kriteria mendapati bahawa tiada keperluan
untuk penubuhan semula agensi DARA dan LKWJ. Analisa ini berdasarkan penemuan berikut:
a. Sosioekonomi - Tahap pendapatan penengah di setiap daerah yang terlibat di dalam bekas
kawasan DARA dan LKWJ masih terletak di dalam kategori B40. Pun begitu, dari segi krtieria
pendapatan, pendapatan penduduk kawasan bekas DARA dan LKWJtetap terus meningkat;
b. Pembangunan Fizikal - Kemudahan infrastruktur dan utiliti masih dalam tahap mencukupi
dan menyeluruh. Sebahagian kawasan DARA dan LKWJ meliputi kawasankampung tradisi,
JAKOA dan FELDA yang mempunyai peruntukan khusus;
c. Peruntukan Pembangunan – Terdapat peruntukan khusus diterima daripada kedua-dua
ECERDC dan Kerajaan Negeri walaupun setelah kedua-dua LKW dibubarkan;
d. Perbandingan dengan LKW Lain - Walaupun DARA dan LKWJ telah dibubarkan,
pendapatan penduduk masih terus meningkat jika dibandingkan dengan LKW lain;
e. Pandangan pihak berkepentingan - Majoriti EXCO, ADUN, Penghulu Mukim bersertaPBT
dan PDT bersetuju bahawa terdapat keperluan penubuhan semula DARA dan LKWJ bagi
membangunkan kawasan-kawasan bekas yang mundur; dan
f. Perundangan dan Tadbir Urus Akhir - Kesemua kriteria obligasi perjanjian penswastaan telah
dipenuhi dan sebahagian besar kawasan DARA dan LKWJ telah diambil alih oleh PBT.
Hasil dapatan kajian menunjukkan tiada keperluan untuk penubuhan entiti baru di kawasanbekas DARA
dan LKWJ. Walau bagaimanapun, cadangan penambahbaikan iaitu dengan menggunakan agensi sedia ada
di bawah Kementerian Pembangunan Luar Bandar (KPLB) atauPerbadanan Kemajuan Negeri Pahang
(PKNP) boleh diperkasakan dengan penambahan skop dan fungsi. Unit baru boleh diwujudkan bagi
memberi tumpuan khusus kepada pembangunan kawasan bekas DARA dan LKWJ.
62 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
RUJUKAN
(t.th.). DARA Dalam Sejarah 1971-1999. Lembaga Kemajuan Pahang Tenggara (DARA),
Kementerian Pembangunan Luar Bandar.
(2021). Draf Laporan Akhir Kajian Cadangan Penubuhan Semula Lembaga Kemajuan Pahang
Tenggara (DARA) dan Lembaga Kemajuan Wilayah Jengka (LKWJ). Kementerian Pembangunan
Luar Bandar.
(Jun 2010). Final Report Strategic Review of the Dissolution of DARA and JENGKA Regional
Development Authority. East Coast Economic Region (ECER).
(September 1994). Kajian Pelan Induk Operasi Wilayah Jengka (1993-2010), Laporan Akhir Jilid 2,
Penemuan-penemuan Kajian. Lembaga Kemajuan Wilayah Jengka, Kementerian Pembangunan Luar
Bandar
EPU, (2013). Rancangan Malaysia Kesepuluh (RMKe-10). Journal of Chemical Informationand
Modeling, 53(9), 1689–1699.
Indah Water Konsortium Sdn Bhd (IWK). (t.th.). Sustainability Report 2017-2018.JKR Pahang, Jalan
Persekutuan (2020)
Laporan Interim Kajian Cadangan Penubuhan Semula Lembaga Kemajuan Pahang Tenggara
(DARA)
dan Lembaga Kemajuan Wilayah Jengka (LKWJ), 2021
Lembaga Kemajuan Johor Tenggara (KEJORA). (2017). Laporan Tahunan KEJORA 2017.Lembaga
Kemajuan Wilayah Kedah (KEDA), (2016). Laporan Tahunan 2016 KEDA.
Lembaga Kemajuan Wilayah Pulau Pinang (PERDA). (2018). Laporan Tahunan PERDA2018.
Majlis Pembangunan Ekonomi Wilayah, Laporan Tahunan ECER
Majlis Pembangunan Wilayah Ekonomi Pantai Timur (ECERDC), Laporan Penilaian Semula
Strategik Pembubaran Lembaga Kemajuan Pahang Tenggara (DARA) dan Lembaga Kemajuan
Wilayah Jengka (JENGKA), 2010
Malaysia, J. P. (n.d.). Laporan Sosioekonomi Negeri Pahang, 2019. https://www.dosm.gov.my
Malaysia, J. P. (2020). Laporan Survei Pendapatan Isi Rumah dan Kemudahan Asas 2019.
PLANMalaysia (Jabatan Perancangan Bandar dan Desa). (n.d.). Laporan Akhir Penentuan Sempadan
Kampung dan Penandaan Kedudukan Spatial Kemudahan Awam Kampung di Semenanjung
Malaysia dan Labuan Fasa 2, Negeri Pahang, Jilid 1.
Review of The National Water Resources Study (2000-2050) and Formulation of NationalWater
Resources Policy, Volume 12 Pahang, Final Report, 444 (2011).
Unit Perancang Ekonomi. (2006). Rancangan Malaysia Kesembilan (RMK9) 2006-2010. Muatturun
daripada Unit Perancang Ekonomi (EPU), Jabatan Perdana Menteri (JPM).
Unit Perancang Ekonomi. (2018). Pelan Pelaksanaan Dasar, Kajian Separuh PenggalRancangan
Malaysia Kesebelas 2016-2020. In Percetakan Nasional Malaysia Berhad
63 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
TAJUK KAJIAN:
PEMERKASAAN DAN PERANCANGAN STRATEGIK LATIHAN INFRA
2021 –2025
Dr.Sharifah Syahirah S. Shikh, Prof. Madya Dr Suhaily Mohd Ramly, Dr.Fadilah Puteh,
Dr Nurisyal Muhamad, DrNisrin Alyani Ishak dan Dr. Norhaninah A. Ghani, Prof.
TS Dr. Hajah Anitawati Mohd Lokman.
Kolej Universiti Poly Tech Mara (KUTPM)
Universiti Teknologi Mara (UiTM)
64 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
PEMERKASAAN DAN PERANCANGAN STRATEGI
LATIHAN INFRA 2021 - 2025
Dr.Sharifah Syahirah S. Shikh, Prof. Madya Dr Suhaily Mohd Ramly, Dr.Fadilah Puteh,
Dr Nurisyal Muhamad, DrNisrin Alyani Ishak dan Dr. Norhaninah A. Ghani, Prof.
TS Dr. Hajah Anitawati Mohd Lokman.
1Kolej Universiti Poly-Tech MARA (KUPTM)
2Universiti Teknologi MARA (UiTM)
ABSTRAK
Sebagai sebuah institusi yang ditubuhkan untuk menyediakan latihan bagi memperkasakankesejahteraan
masyarakat luar bandar, INFRA bertanggungjawab dalam memastikan pembangunan modul yang
berkualiti dan pelaksanaan latihan yang berkesan. Walau bagaimana pun, hasil kajian awalmendapati
bahawa prestasi pelaksanaan latihan INFRA 2016-2020 masih belum mencapai tanda aras sebagai pusat
kecemerlangan latihan masyarakat luar bandar yang komprehensif dan efektif. Justeru, satu Perancangan
Strategik Latihan INFRA perlu dibina agar dapat menjadi asas kepada pelaksanaan program latihan yang
komprehensif dan efektif pada masa hadapan. Sehubungan dengan itu, artikel inimenghuraikan proses
pembinaan perancangan strategik tersebut yang meliputi empat objektif khusus iaitu; (i) meneliti
pencapaian dan pelaksanaan program latihan INFRA sepanjang RMKe-11 (2016- 2020), (ii) mengkaji
isu dan cabaran dalam pelaksanaan latihan di bawah kelolaan INFRA, (iii) mencadang penambahbaikan
tadbir urus dan program latihan INFRA bagi masyarakat luar bandar, dan (iv) merangka Pelan Latihan
INFRA (2021-2025) bagi mempertingkatkan kesejahteraan masyarakat luar bandar selari dengan
perubahan semasa. Kajian ini menjadikan Model ProLL (Program Logic &Linkages) sebagai asas untuk
membuat analisis sejauhmana keperluan latihan, keberkesanan penyampaian dan keberhasilan program.
Kaedah pengumpulan data adalah menerusi penelitian dokumenrasmi, kajian kumpulan fokus, kaji selidik
dan temu bual. Seterusnya, analisis dibuat berdasarkan Kerangka Penilaian 3P, Matrik SWOT dan
TOWS, serta Matrik Impak-Kompleksiti (MIK). Kajian ini telah mengenalpasti 18 isu dan cabaran utama
dalam program Latihan INFRA. Berikutan dengan itu, 35 cadangan strategi telah diutarakan dan
diserapkan ke dalam Pelan Strategik Latihan INFRA 2021- 2025.Malah 10 Strategi Latihan INFRA telah
dibangunkan yang meliputi 16 program, 52 inisiatif dan 54 indikator sasaran. Secara ringkasnya sepuluh
(10) strategi tersebut merangkumi aspek berikut; (i) pemerkasaan penawaran latihan, (ii) pembangunan
infrastruktur, teknologi, dan kejurulatihan, serta (iii)sistem penilaian keberkesanan program latihan yang
komprehensif. Kajian ini telah menghasilkan satu dokumen Pelan Strategik Latihan INFRA (2021- 2025)
yang komprehensif dan sistematik dan telah divalidasi oleh pihak pengurusan INFRA. Pelaksanaan pelan
strategik ini berupaya membantu INFRA dalam proses transformasi sebagai pusat kecemerlangan luar
bandar (INFRA CORE).
Kata kunci: Pemerkasaan, Perancangan Strategik, Latihan, INFRA.
65 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
PENGENALAN
Institut Kemajuan Desa (INFRA) merupakan institusi latihan yang ditubuhkan pada tahun 1996di bawah
Kementerian Pembangunan Luar Bandar (KPLB). Objektif utama INFRA adalah menyediakan latihan
bagi memperkasa dan menjana kesejahteraan masyarakat luar bandar. Skop latihan INFRA merangkumi
kategori berikut:-
(i) Kepimpinan dan Pentadbiran Institusi,
(ii) Keusahawanan dan Kemahiran teknikal, dan
(iii) Kumpulan Sasar Khas.
Oleh yang demikian INFRA bertanggungjawab dalam memastikan semua modul dan perkhidmatan
yangditawarkan berupaya menambah baik kehidupan masyarakat luar bandar selari dengan Dasar
Pembangunan Luar Bandar (DPLB) dan Pelan Strategik KPLB (2021-2025). Sebagai institusilatihan yang
ingin mencapai taraf pusat kecemerlangan dalam bidang latihan dan penyelidikan luar bandar, INFRA
telah bekerjasama dengan pelbagai pihak bagi memastikan tujuan ini tercapai.
Tujuan utama artikel ini adalah untuk membincangkan perancangan strategik INFRA bagi tahun 2021
hingga 2025. Oleh itu, terdapat empat (4) objektif khusus kajian iaitu (i) meneliti pencapaian dan
pelaksanaan program latihan INFRA sepanjang RMKe-11 (2016-2020), (ii) mengkaji isu dan cabaran
dalam pelaksanaan latihan di bawah kelolaan INFRA, (iii) mencadang penambahbaikan tadbir urus dan
program latihan INFRA bagi masyarakat luar bandar, dan (iv) merangka Pelan Latihan INFRA (2021-
2025) bagi mempertingkatkan kesejahteraan masyarakat luar bandar selari dengan perubahan semasa.
Hasil kajian ini telah mengenal pasti kelemahan dan kebaikan program-program latihan yang telah
dijalankan oleh pihak INFRA dan diharap ianya membantu INFRA dalam menyusun semula tata kerja
bagi mengurangkan kelemahan dan meningkatkan keberkesanan program latihan di masa akan datang.
Dari aspek bidang ilmu pengetahuan, kajian ini telah memperkukuhkan serta mencambahkan
pengetahuan dan data mengenai keperluan masyarakatluar bandar dalam konteks Malaysia. Ianya telah
mengenalpasti amalan baik dan tatacara penambahbaikan program latihan yang boleh digunapakai oleh
negara-negara lain. Kajian ini juga secara langsung membawa suara hati masyarakat luar bandar
mengenai keperluan latihan dan sudut pandang mereka untuk memperkukuhkan modal insan terutamanya
dalam aspek kepimpinan, urus tadbir, kemahiran khas dan keusahawan.
66 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
SOROTAN KAJIAN LEPAS
Hasil tinjauan kajian lepas mengenai keperluan latihan masyarakat luar bandar dari pelbagai negara
menunjukkan bahawa terdapat tiga (3) tema latihan utama yang dikenalpasti iaitu aspekkepimpinan, aspek
keusahawanan dan teknikal, serta aspek pembangunan modal insan kumpulan sasar khas luar bandar
terutamanya belia dan wanita.
Aspek kepimpinan dan tadbir urus telah dikenalpasti sebagai satu teras utama pembangunan masyarakat
luar bandar di kebanyakan negara seperti Netherland, Australia, Amerika, dan Argentina, seperti yang telah
dikaji oleh Landini et. al (2017), Castro-Arcea & Vanclay (2020),Carrizao et. al (2009), Horlings etal.
(2018); Miles & Morrison (2020), Etuk et al. (2013) danLamm & Priest (2019). Sehubungan denganitu,
penerapan sikap keusahawanan dalam kepimpinan dan urus tadbir dilihat sebagai satu aspek pentinguntuk
pembangunan komuniti luar bandar. Oleh yang demikian, kepimpinan luar bandar perlu memberiperhatian
untuk mengenalpasti, menilai dan mengekploitasi peluang dan membangunkan rangkaian, program
sokongan, infrastruktur dan budaya keusahawanan bagi membangunkan ekonomi dan ekosistem
keusahawanan di luar bandar (Horlings et al., 2018; Miles & Morrison, 2020). Melalui usaha seperti
pelaksanaan program pembangunan kepimpinan luar bandar, kajian lepasmenunjukkan terdapatnya impak
yang positif dalam pembangunan modal insan, sumberrangkaian komuniti luar bandar, pengetahuan
masyarakat, kemahiran kepimpinan, dan motivasi (Etuk et al., 2013). Walau bagaimanapun, pengukuran
keberkesanan program sepertikeupayaan mengaplikasi kemahiran, penilaian kepuasan dari komuniti dan
perubahan komunitihasil dari latihan pembangunan kepimpinan masih menjadi persoalan dan perlu diberi
tumpuan(Etuk et al., 2013; Landini et al., 2017). Malah program pembangunan kepimpinan sering dikritik
keberkesanannya kerana kurangnya ketelitian penilaian selepas pelaksanaan program (Lamm &Priest,
2019).
Aspek keusahawanan dan kemahiran teknikal merupakan satu lagi keperluan utama dalam menjana
pendapatan dan mencapai kesejahteraan masyarakat luar bandar seperti di negara Indonesia, Bhutan, India,
Malaysia, Japan, Pakistan, United Kingdom dan Bangladesh sepertiyang telah dikaji oleh Tenzin & Dorjin
(2017), Kulkami & Narkhede (2016), Kobba et al (2019), Pratiwi & Suzuki (2017), Mamun et.al (2018),
Hazarika (2016), Courney & Powell (2020), Onitsuka (2019), Iqbal (2011), Mahmud et. al. (2017) dan
Noor & Dola (2010). Kajian lepas menunjukkan program latihan keusahawanan memainkan peranan
penting untuk kemajuan luar bandar bagi meningkatkan taraf hidup, membuka peluang perniagaan dan
mengurangkan jurang pendapatan penduduk luar bandar dan bandar (Hazarika, 2016; Kulkarni &
Narkhede, 2016; Patowary & Parida, 2014; Prayitno, 2020). Bagi tujuan tersebut, pengisian program latihan
keusahawan perlulah lebihkomprehensif yang merangkumi elemen praktikal iaitu hands-on, interaksi rakan
usahawan yang lain, perkongsian dari segi pengurusan kewangan dan perkongsian pengalaman dari
usahawan yang berjaya.
Selain itu, penambahbaikan modul program latihan keusahawan juga perlu dibuat dari masa ke semasa
supaya modul tersebut menjadi lebih dinamik selari dengan keperluan semasa (Babel & Sharma, 2016;
Iqbal, 2010; Kobba et al., 2019; Moreira & Martins, 2009; Rural Skills Training: A Generic Manual on
Training for Rural Economic Empowerment (TREE), 2009).
Selain itu, kajian lepas juga menunjukkan terdapatnya kalangan masyarakat luar bandar yang menyertai
program latihan kemahiran pertanian seperti penanaman padi, penternakan, perikanan yang mana telah
berjaya meningkatkan pendapatan isi rumah dan prestasi perniagaan (Mahmud et al., 2017; Noor & Dola,
2010). Malah latihan kemahiran yang disusuli dengan pemberian bantuan seperti bahan tanaman, baka
ternakan, input pertanian, dan perkhidmatan yang berkaitan, memainkan peranan penting dalam
meningkatkan kemampuan golongan yang kurang berada supaya lebih produktif (Mahmud et al., 2017).
Sebagai contohnya Program mikro E-kasih menunjukkan hubungan positif di antara tempoh masa
penyertaan dan jumlah pinjaman terhadap pendapatan isi rumah. Sungguhpun demikian, didapati bahawa
67 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
jumlah latihan tidak memberikan kesan yang signifikan terhadap pendapatan isi rumah (Mamun et al.,
2018).
Dalam memastikan sesuatu kemahiran diperolehi menerusi latihan, maka sesuatu latihan perlu melalui
beberapa fasa. Fasa pertama adalah untuk meningkat pengetahuan mengenai bidang pertanian yang
bersesuaian, seterusnya mendapatkan latihan yang menekan keperluan untuk memajukan kualiti eko
pertanian berbanding dengan kaedah konvensional, malah perlunya penglibatan pihak berkepentingan dari
sektor swasta dan awam dari permulaan latihan hingga ke tahap penyebaran (Simões & Brito do Rio, 2020).
Selain itu, inovasi dalam program latihan perlu diperkenalkan supaya produktiviti peserta semakin
meningkat (Kulkarni & Narkhede, 2016; Tenzin, 20.
Tinjauan kajian lepas menunjukkan bahawa pembangunan modal insan kumpulan sasar terutamanya belia
dan wanita adalah penting bagi kesejahteraan masyarakat luar bandar sebagaimana kajian yang telah
dijalankan di negara India, Portugal, Cambodia, Sub-Saharan Afrika, Nepal dan United Kingdom. Program
latihan keusahawan juga telah berjaya membina keyakinan wanita dalam aspek kemahiran, permohonan
dan menguruskan kewangan (Kathleen Collett & Gale, 2009; Dessallien, 2005; Patowary & Parida, 2014).
Selain itu, adalah didapati bahawa pengisian latihan perlulah melibatkan pembelajaran dalam kumpulan,
integrasi latihan dengan teknologi, kaedah meningkat jaringan dan kemahiran melobi (K Collett, 2010;
Pratiwi & Suzuki, 2017). Bagi memastikan penglibatan dan sokongan masyarakat luar bandar meningkat
untuk menyertai latihan, maka penyertaan pemimpin tempatan dalam program latihan adalah amat penting
(Amaechi, 2019).
KAEDAH PENYELIDIKAN
Rajah 1 memaparkan kerangka kerja keseluruhan kajian ini, yang dinamakan sebagai Kerangka
Pembinaan Perancangan Strategik FANS. Kajian ini juga telah menggunakan Model ProLL
(Program Logic & Linkages) (Rasappan et al., 2010) sebagai asas dalam menghasilkan Pelan
Strategik Latihan INFRA 2021-2025. Model ini merangkumi tiga (3) komponen utama, iaitu
analisis keperluan, penyampaian program, dan keberhasilan program. Pengumpulan data dan
analisis bagi tiga (3) komponen ini telah dibuat melalui penelitian dokumen rasmi, kajian kumpulan
fokus, kaji selidik dan temu bual. Analisis dibuat berdasarkan Kerangka Penilaian 3P,Matrik SWOT
dan TOWS, dan Matrik Impak-Kompleksiti (MIK).
Rajah 1: Kerangka Pembinaan Perancangan Strategik FANS
Sumber: Kajian Keperluan Latihan INFRA (2021)
68 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Terdapat empat (4) kaedah yang telah digunakan dalam Kerangka Pembinaan Perancangan Strategik
FANS ini iaitu penelitian dokumen, kajian kumpulan fokus, kaji selidik dan temubual. Pertama, penelitian
dokumen dibuat dengan melibatkan sembilan (9) rujukan utamaINFRA. Di antara dokumen utama yang
dirujuk adalah Dasar Pembangunan Luar Bandar, Pelan Strategik KPLB 2021-2025, dan Draf Pelan
Strategik INFRA 2021-2025. Senarai dokumen yang dianalisis secara kualitatif adalah 1) Dasar
Pembangunan Luar Bandar 2019, 2)Pelan Latihan KPLB 2018 - 2027, 3) Kertas Cadangan Latihan, 4)
Modul Latihan, 5) Pelan Strategik KPLB 2021 - 2025, 6) Slaid Pembentangan Ketua Teras Latihan
INFRA, 7) Dokumen- dokumen Pembuktian, 8) Draf Pelan Induk Kecemerlangan INFRA, dan 9) Draf
Pelan Strategik INFRA2021 – 2025.
Hasil analisis kualitatif dokumen ini diadaptasikan ke dalam Kerangka Penilaian 3P yang dibina khusus
untuk kajian INFRA. Kerangka Penilaian 3P ini diadaptasi dan dibentuk hasil dari: Equiframe for Social
Inclusion, UNESCO (2016), Sebarkaya (Valorization) Framework,UNESCO Malaysia (2017), MEG-
SDG APPGM Solution Project Framework (2021), Nakao (1980), Pallof & Pratt (2007), Abdu & Gupta
(2016), Bresko (2011). Secara ringkasnya, Kerangka Penilaian 3P ini merujuk kepada 10 indikator
Perancangan, 8 indikator Pelaksanaandan 8 indikator Pencapaian yang telah dikenalpasti.
Kaedah kajian kedua adalah dengan menggunakan kumpulan fokus yang melibatkan tiga (3) sesi bersama
pegawai-pegawai INFRA. Sesi pertama dan kedua telah dijalankan bagi tujuan mendapatkan hasil
penilaian 3P, iaitu Perancangan, Pelaksanaan dan Pencapaian, dan seterusnya menilai prestasi program
latihan INFRA bagi tahun 2016-2020. Sesi ketiga, kumpulan fokus diadakan untuk mendapatkan
maklumat dan melaksanakan proses pemetaan Pelan Strategik Latihan INFRA. Terdapat lima (5) proses
gerak kerja bagi menilai dokumen berdasarkan Kerangka Penilaian 3P iaitu; (i) Bengkel Penilaian 3P
Latihan INFRA, (ii) Penilaian dokumen pembuktian, (iii) Bengkel penambahbaikan, (iv) Penilaian borang
penambahbaikan, dan (v) Pengiraan skor keseluruhan.
Kaedah kajian yang ketiga adalah kaji selidik yang telah dijalankan secara dalam talian denganmelibatkan
peserta yang telah mengikuti program latihan INFRA di seluruh negara. Fasa kajiselidik ini melibatkan
fasa pembangunan soalan kaji selidik, kajian rintis, analisis dapatan kajian rintis, bengkel enumerator,
pengumpulan data oleh enumerator, dan analisis data. Data kaji selidik ini dianalisis secara deskriptif
dengan menggunakan perisian SPSS. Manakala bagisoalan terbuka (open-ended), data telah dianalisis
menggunakan perisian NVIVO dan Atlas.ti.
Kaedah keempat adalah menerusi tiga (3) sesi temu bual yang telah dijalankan bersama pegawai INFRA
untuk mengenalpasti isu, punca dan cadangan agar maklumat yang diperolehihasil temu bual kumpulan
fokus adalah tepat. Alat yang digunakan pada fasa ini adalah analisismatrik SWOT dan TOWS. Matrik
SWOT adalah akronim bagi Kekuatan (S), Kelemahan (W),Peluang (O) dan Ancaman (T). Analisis
Kekuatan dibuat bagi mengenal pasti kelebihan yangdimiliki oleh pihak INFRA bagi mencapai objektif
organisasi. Analisis Kelemahan pula dibuatbagi mengenal pasti kekurangan yang wujud dalam organisasi
INFRA. Seterusnya, analisis Peluang dibuat bagi mengenalpasti faktor luaran yang memberi kelebihan
kepada INFRA. Akhir sekali, analisis Ancaman dibuat bagi mengenalpasti faktor luaran yang menyekat
pencapaian INFRA.
Seterusnya Matrik TOWS digunakan bagi proses pemetaan; (1) kekuatan dan peluang, (2) kelemahan dan
peluang (3) kekuatan dan ancaman dan (4) kelemahan dan ancaman. Analisis kekuatan dan peluangdibuat
bagi mengenalpasti apa yang boleh dilakukan oleh organisasi dengan memanfaatkan kekuatan organisasi
bagi merebut peluang yang ada. Manakala analisiskelemahan dan peluang pula, adalah bagi organisasi
mengambil peluang untuk mengoptimumkan peluang yang ada bagi mengurangkan kelemahan organisasi.
Seterusnya, analisis ancaman & kekuatan dibuat bagi membolehkan organisasi memanfaatkan kekuatan
organisasi bagi mengurangkan risiko. Akhir sekalim analisis kelemahan dan ancaman pula dibuat bagi
membolehkan organisasi membuat perancangan meminimakan kelemahan bagi tujuan mengelakkan
risiko. Strategi yang terhasil dari TOWS ini memberi peluang kepada pihak organisasi untuk
menghasilkan strategi yang boleh dilaksanakan berdasarkan sumber yang dimiliki oleh pihak organisasi
69 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Fasa ini juga menjalankan pengenalpastian keutamaan strategi dengan berasaskan Matrik Impak
Kompleksiti (MIK) (Rujuk Rajah 2).
Rajah 2: Matrik Impak Kompleksiti (MIK)
Sumber: Kajian Keperluan Latihan INFRA (2021)
MIK dibina khusus untuk menilai tahap keutamaan strategi berdasarkan faktor ekonomi, sosial,
politik, budaya, kos pelaksanaan program, ketersediaan tenaga kerja, ketersediaan kepakaran,
integrasi dengan pihak berkepentingan, dan masa. MIK digunakan untuk menentukan tahap
keutamaan strategi-strategi yang dibangunkan di fasa sebelumnya. MIK dinilai berdasarkan
kepada empat indikator iaitu; (1) Impak Rendah, (2) Impak Tinggi, (3) Kompleksiti Rendah, dan
(4) Kompleksiti Tinggi.
Berdasarkan maklumat -maklumat yang didapati dari fasa-fasa di atas, kajian ini seterusnya membina
deraf pelan perancangan strategik dengan mengaplikasikan model ProLL. Hasil deraf tersebut
kemudiannya disemak bersama pihak pengurusan INFRA.
HASIL KAJIAN
Bahagian ini akan membincangkan hasil kajian yang diperolehi berdasarkan (i) penilaian dokumen
latihan INFRA; (ii) kaji selidik; (iii) temubual dan (iv) kajian kumpulan fokus.
70 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
HASIL KAJIAN BERDASARKAN PENILAIAN DOKUMEN LATIHAN INFRA
Kerangka penilaian 3P digunakan bagi meneliti dokumen-dokumen berkaitan latihan INFRA sepanjang
tahun 2016-2020. Hasil kajian mendapati hanya 17 program dari keseluruhan 25 program yang dirancang
oleh pihak INFRA bagi tahun 2016-2020 berjaya dilaksanakan. Manakala 9 daripada 25 program latihan
INFRA iaitu sebanyak 36% telah tidak dilaksanakansepanjang tahun 2016-2020. Dokumen-dokumen
berkaitan latihan ini dikategorikan kepada 5 teras latihan utama (1) Teras Keusahawanan yang terdiri
daripada 4 jenis kursus/latihan; (2) Teras kemahiran yang mengandungi 5 jenis kursus/latihan; (3) Teras
Kumpulan Sasar yang terdiri daripada 5 jenis kursus/latihan; (4) Teras Kepimpinan yang mengandungi
6 jenis kursus/latihan; dan (5) Teras Pentadbiran Institusi yang terdiri daripada 5 jenis kursus/latihan.
Analisa penilaian latihan menggunakan kerangka 3P ini dibahagikan kepada 3 bahagian utamayang
dinilai berdasarkan beberapa indikator utama iaitu (i) Perancangan - 10 indikator; (ii) Pelaksanaan - 8
indikator; dan (iii) Pencapaian - 8 indikator. Setiap 25 program latihan INFRAsepanjang tahun 2016-2020
ini dinilai dan diberi skala skor penilaian seperti dalam Rajah 1 berikut:
Rajah 1: Skala Skor Penilaian
Sumber: Kajian Keperluan Latihan INFRA (2021)
Jadual 1 dibawah merumuskan hasil kajian penelitian dokumen latihan INFRA bagi tahun 2016-
2020 berdasarkan Kerangka Penilaian 3P.
Jadual 1: Penilaian Prestasi Latihan INFRA (2016-2020)
Sumber: Kajian Keperluan Latihan INFRA (2021
71 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
KAJI SELIDIK
Kaji selidik ini melibatkan 567 responden yang pernah menghadiri kursus anjuran INFRA dariseluruh
Malaysia. Pandangan responden atau peserta ini dianalisa bagi mengetahui pandanganmereka terhadap
latihan yang dijalankan oleh INFRA yang telah mereka hadiri.
Rajah 2 di bawah merumuskan demografi responden kaji selidik yang telah dijalankan.
Rajah 2: Demografi Responden Kaji Selidik
Sumber: Kajian Keperluan Latihan INFRA (2021)
Pandangan peserta ini diukur melalui 4 indikator utama iaitu (1) Reaksi peserta mengenai latihan
INFRA; (2) Pembelajaran yang diperolehi dari latihan yang dihadiri; (3) perubahan sikap peserta
selepas menjalani latihan; dan (4) peningkatan hasil selepas menjalani latihan INFRA. Hasil
dapatan kaji selidik menunjukkan trend penurunan pandangan responden terhadap perubahan
sikap dan peningkatan hasil selepas mengikuti latihan. Walau bagaimanapun, analisis
menunjukkan para responden berpuas hati dengan latihan INFRA yangdiikuti. Purata skor untuk
lima (5) teras program latihan adalah 4.0 ke atas. Rajah 3 dibawah merumuskan pandangan peserta
terhadap latihan INFRA berdasarkan kepada 5 teras latihan. Responden kaji selidik juga memberi
persepsi yang positif terhadap program latihan berdasarkan pengalaman mereka sebagai peserta
program latihan INFRA bagi tahun 2016- 2020.
Rajah 3: Pandangan peserta terhadap latihan INFRA.
Sumber: Kajian Keperluan Latihan INFRA (2021)
72 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
KAJIAN KUMPULAN FOKUS DAN TEMUBUAL
Berdasarkan kepada kajian kumpulan fokus, temubual dan soal selidik, kajian ini telah mengenalpasti
pelbagai isu, punca dan cabaran yang dihadapi oleh pihak INFRA beserta cadangan bagi mengatasi isu
dan cabaran tersebut. Rajah 4 menunjukkan isu dan cabaran utamaserta cadangan berdasarkan dapatan dari
kajian kumpulan fokus, kaji selidik dan temu bual. Isu, cabaran utama dan cadangan ini diklasifikasikan
kepada empat (4) kategori iaitu; (i) Perancangan Latihan INFRA, (ii) Pelaksanaan Latihan INFRA, (iii)
Penilaian Latihan INFRA,dan (iv) Tadbir Urus INFRA.
Bagi kategori Perancangan Latihan INFRA, terdapat 5 isu, 6 punca dan 9 cadangan yang telah
dikenalpasti. Manakala, dari kategori Pelaksanaan Latihan, 6 isu, 7 punca dan 16 cadangan telah
dikenalpasti. Seterusnya, bagi Penilaian Latihan INFRA, 3 isu, 5 punca dan 5 cadangan juga telah
dikenalpasti. Selain itu, hasil dapatan kajian juga telah menemui empat 4 isu, 6 punca dan 5 yang
melibatkan tadbir urus INFRA. Kesemua 18 dapatan kajian ini dirumuskan dalam Rajah 4 di bawah.
Rajah 4: Isu, Punca dan Cadangan Latihan INFRA
Sumber: Kajian Keperluan Latihan INFRA (2021)
Bagi aspek perancangan latihan INFRA, 5 isu yang dihadapi adalah seperti berikut; (i)Ketiadaan pelan
strategik latihan INFRA 2016-2020; (ii) Perancangan latihan yang bersifat terlalu ambitious; (iii)
Pemilihan peserta yang tidak teliti, kadangkala bersifat tangkap muat; (iv) Kurang tenaga pengajar dan
pakar bagi menjalankan latihan, v) Lokasi latihan yang kurangseimbangdan tidak sesuai.
Manakala, bagi aspek pelaksanaan latihan INFRA, 6 isu utama yang dihadapi ialah seperti berikut; (i)
36% program yang dirancang tidak dilaksanakan; (ii) Latihan tidak dilaksanakan mengikut tatacara; (iii)
Modul tidak lengkap dan lama, (iv) Latihan bersifat touch and go, tidak menepati misi kecemerlangan
dan komprehensif, (v) Lokasi latihan yang kurang seimbang dan tidak sesuai, (vi) Kursus kurang
praktikal dan kurang aktiviti.
Seterusnya bagi aspek pencapaian latihan INFRA, terdapat 3 isu utama yang dihadapi adalah seperti
berikut; (i) Analisis maklum balas peserta tidak dijalankan, (ii) Tiada pengumpulan maklumat kejayaan
peserta, (iii) Latihan dan tindakan susulan tidak dilaksanakan. Manakala dalam aspek Tadbir Urus
Latihan INFRA, terdapat 4 isu utama yang dihadapi iaitu; (i) Tiada Pelan Strategik INFRA (2016-2020),
Pengurusan sumber manusia yang tidak teratur/mencukupi/ditadbir dengan baik, (iii) Kawalan terhadap
peruntukan kewangan latihan tidak menentu, (iv) Sistem capaian dan hebahan kurang berkesan
sebagai hub latihanmasyarakat luar bandar.
73 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Bagi mengatasi isu dan cabaran yang dihadapi, terdapat 35 cadangan yang dikemukakan untukperhatian
dan tindakan pihak INFRA seperti yang dirumuskan dalam Jadual 2 dibawah:
Bil Cadangan
1. Perancangan Latihan INFRA
i. Mewujudkan Pelan Latihan INFRA 2021-2025 yang selari dengan Pelan Latihan KPLB
(2018-2027), Pelan Strategik KPLB (2021-2021), Fokus Strategik dan juga KPI INFRA.
ii. Melaksanakan analisis kompleksiti dan impak bagi setiap program dengan
mengambil kira analisis keperluan latihan (TNA), penilaian sumber kewangan,
tenaga kerja dan infrastruktur. Bahagian Dasar INFRA juga dicadangkan untuk
menyediakan pelarasan latihan bagi semua jenis latihan yang akan dijalankan.
iii. menyediakan syarat dan kriteria peserta yang jelas dan menepati kesesuaian
kumpulan sasar serta selari dengan objektif latihan.
iv. mengisi kekosongan jawatan dengan pegawai yang memiliki sijil pelatih bertauliah
sekaligus mencapai sasaran jangka pendek memiliki jumlah pegawai yang bertauliah
di INFRA. Di samping itu, penglibatan pakar industri yang berpengalaman dapat
mengatasi masalah ini.
v. memilih lokasi yang mudah diakses oleh peserta tanpa menghabiskan masa yang
banyak dan bersesuaian dengan nisbah peserta.
2. Pelaksanaan Latihan INFRA
i. membuat penetapan 80% latihan yang dirancang dan 20% latihan bersifat ad-hoc.
Selain itu, INFRA perlu mengenalpasti latihan mengikut empat kategori iaitu (i)
wajib, (ii) lanjutan, (iii) umum, dan (iv) khusus. Takwim latihan juga perlu
dikemaskini dan di hebahkan secara atas talian.
ii. menyediakan tatacara pembangunan, pelaksanaan dan penambahbaikan modul.
INFRA juga perlu mewujudkan Jawatankuasa Penilai Khas bagi semakan modul dan
analisis impak dari masa ke semasa.
iii. melengkapkan penyediaan kursus mengikut tatacara pembangunan modul yang
sistematik dan menyediakan modul berbentuk ebook. Selain itu, INFRA perlu
mewujudkan kolaborasi strategik dengan pemegang taruh, penetapan hakmilik
modul dan penambahbaikan serta audit modul/laporan secara berkala.
iv. mempertimbangkan penjenamaan semula sebagai sebuah institusi kecemerlangan
yang menjalankan latihan secara komprehensif. Selaras dengan itu juga, INFRA perlu
berperanan sebagai one-stop-center/hub untuk khidmat nasihat & matching
agencies for training.
v. menjelaskan Terma Rujukan kepada pemegang taruh untuk lebih memahami
kepentingan latihan kepada masyarakat luar bandar. Ia juga bagi memastikan
maklumat dan analisis maklumbalas diperolehi dan dikongsi dengan pemegang
taruh. INFRA perlu mengadakan sesi perbincangan bersama pemegang taruh untuk
membuat penambahbaikan berasaskan analisis maklumbalas.
vi. menambahbaik kandungan kursus dengan mengimbangi aspek teori dan praktikal.
Ini dapat mempelbagaikan aktiviti latihan dan memberi daya tarikan kepada
peserta.
74 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
3. Pencapaian Latihan INFRA
i. membangunkan portal latihan yang mengumpul semua maklumat setiap program.
ii. melaksanakan Tracer Study setelah 3-6 bulan latihan dijalankan untuk
mengenalpasti bagaimana peserta menggunakan kemahiran yang diperolehi, dan
mendapatkan cadangan penambahbaikan latihan.
iii. INFRA perlu; (i) memperkenalkan platform pasca-latihan kepada peserta bagi
mendapatkan maklumat susulan seperti kaedah mendapatkan modal, rangkaian
pemasaran dan latihan susulan, (ii) mewujudkan kolaborasi dengan IPT/agensi lain,
dan (iii) memperkenalkan Program Mentor-Mentee
4. Pentadbiran INFRA
i. membangunkan Pelan Strategik INFRA dan Pelan Latihan INFRA yang selari
dengan hala tuju KPLB.
ii. INFRA perlu; (i) mewujudkan sistem serahan tugas dan fail yang sistematik secara
atas talian (cloud), dan (ii) menganalisis keperluan sumber manusia berdasarkan
beban tugas sedia ada dan perancangan strategik semasa.
iii. menentukan jumlah latihan tetap dan hanya memperuntukkan 20% latihan
berbentuk ad-hoc termasuk agihan peruntukan kewangan bagi latihan yang
telahdirancang.
iv. melantik pentadbir laman web dan media sosial beserta senarai tugasan yang
perludilakukan bagi memastikan maklumat sentiasa dikemaskini
RUMUSAN
Kajian ini telah mencadangkan Pelan Strategik Latihan INFRA (2021-2025) yang dirangka berdasarkan
Pelan Strategik KPLB 2021-2025. Ia juga selari dengan Pelan Induk Kecemerlangan Luar Bandar (Centre
of Rural Excellence - C.O.R.E ) INFRA 2021-2025. Oleh itu 10 strategi perlu dilaksanakan bagi
merealisasikan strategi utama INFRA sebagai pusat kecemerlangan latihan dan penyelidikan luar bandar
kepada kumpulan sasar. Di bawah 10 strategi utama ini terdapat 16 program dan 52 inisiatif yang akan
dijalankan bagi mencapai 54 indikator sasaran yang telah ditetapkan. Fokus strategik, strategi, program,
inisiatif dan sasaran yang dirancang akan memacu kepada pencapaian yang disasarkan dengan mengambil
kira kehendak, jangkaan dan keperluan kumpulan sasar terutamanya masyarakat luar bandar.
Pencapaian setiap tahun hendaklah dipantau, dianalisis, dan dilapor secara berkala. Proses ini dapat
memastikan prestasi pencapaian dinilai dan penambahbaikan dapat dilaksanakan. Pencapaian yang kurang
memberangsangkan perlu dibuat semakan dan tindakan susulan, bagi memastikan sasaran pada akhir
penggal dapat dicapai. Bagi perancangan pelan strategik berikutnya, penyediaan pelan yang baharu perlu
dirancang lebih awal berdasarkan analisis
75 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
pencapaian tahunan penggal semasa, agar kesinambungan yang berterusan tercapai. Penghasilan pelan
strategik ini mampu membantu INFRA merangka agenda latihan dengan lebih teratur serta sistematik demi
kesejahteraan masyarakat luar bandar.
Tiga way forward utama perlu dititikberatkan iaitu perancangan strategik, perincian operasi dan pencapaian
KPI KPLB. Perancangan strategik yang perlu dilaksanakan adalah (1) Perancangan sumber termasuk
kakitangan dan peruntukan, (2) Perancangan dan penjadualan setiap program dan inisiatif, (3) Pelaksanaan
setiap program dan inisiatif, (4).Pemantauan program dan inisiatif secara berkala (setiap 3 bulan), (5)
Pelaporan pencapaian secara berkala (setiap 3 bulan), dan (6) Intervensi program dan inisiatif sekiranya
sasaran tidak tercapai. Manakala perincian operasi memerlukan pihak INFRA menyediakan dokumen
perincian operasi bagi setiap program dan inisiatif terutamanya garis panduan dan Prosedur Operasi
Standard (SOP). Pihak INFRA jua perlu memastikan pencapaian prestasi memenuhi Key Performance
Indicator (KPI) yang telah ditetapkan oleh KPLB iaitu pemerkasaan modul dan latihan ke arah pensijilan
bertauliah.
Kajian ini juga menyarankan agar pihak INFRA berperanan sebagai hub maklumat kepada program latihan
di bawah agensi KPLB yang lain terutamanya JAKOA, KEMAS, RISDA, FELCRA dan MARA. Kedua,
INFRA disarankan untuk menjadi institusi latihan yang memberi maklumat dan melatih pemegang taruh
supaya lebih peka mengenai kesejahteraan masyarakat luar bandar. Ketiga, Pelan Latihan INFRA perlulah
menjadi teras utama dalam Pelan Strategik INFRA memandangkan 70% aktiviti utama INFRA adalah
latihan. Akhir sekali, setiap latihan INFRA perlu mematuhi tatacara pelaksanaan latihan menggunakan
Kerangka Penilaian 3P yang telah disediakan oleh pihak perunding.
PENGHARGAAN
Terima kasih diucapkan kepada Kementerian Pembangunan Luar Bandar (KPLB) kerana telah
menyediakan dana bagi kajian ini dilaksanakan. Terima kasih juga kepada pihak Institut Kemajuan Desa
kerana telah memberi kerjasama yang baik dalam menyediakan dokumentasi, menyertai sesi kumpulan
fokus, sesi temu bual serta membantu penyelidik dalam aktiviti kaji selidik.
76 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
RUJUKAN:
Amaechi, L. (2019). The role of local government in rural development (Vol. 20, Issue 2, pp.159–
173).
Babel, S., & Sharma, S. (2016). Impact of skill development training among rural women for
entrepreneurship development. International Journal of Home Science, 2(3), 3–6.
Berita Harian. (2018). 6 Teras Pelan Harapan Pembangunan Luar Bandar. Retrieved from
https://www.bharian.com.my: https://www.bharian.com.my/berita/national/2018/10/492122/6-
teras-pelan-harapan- pembangunan-luar-bandar
Castro-Arcea, K., & Vanclaya, F. (2020). Transformative social innovation for sustainable rural
development: An analytical framework to assist community-based initiatives. Journal of Rural
Studies, 45-54.
Chea, L., & Huijsmans, R. (2018). Rural youth and urban-based vocational training: gender,
space and aspiring to ‘become someone.’ Children’s Geographies, 16(1), 39–52.
https://doi.org/10.1080/14733285.2017.1300234.
Collett, K. (2010). Training for rural development: harnessing the power of community groups.
Proceedings of a Symposium on Innovation and Sustainable Development in Agricultureand
Food, Montpellier, France, 28 June to 1st July 2010.
Courtney, P., & Powell, J. (2020). Evaluating Innovation in European Rural Development
Programmes: Application of the Social Return on Investment (SROI) Method. Journal of
Sustainability, 1-25.
Dessallien, C. (2005). Evaluation of Training Activities Supported by the Myanmar-UNICEF
Country Programme Synthesis Report (Issue January).
Etuk, L. E., Rahe, M. L., Crandall, M. S., Sektnan, M., & Bowman, S. (2013). Rural leadership
development: pathways to community change. Community Development, 44(4), 411– 425.
https://doi.org/10.1080/15575330.2012.761639
International Labor Organization. (2009). Rural Skills Training: A Generic Manual on Training
for Rural Economic Empowerment (TREE). Switzerland: International labor Office-Geneva.
Institut Kemajuan Desa INFRA. (2020). Modul Latihan. Kajang: Institut Kemajuan Desa
(INFRA).
Institut Kemajuan Desa INFRA. (2020). Draf Pelan Induk Kecemerlangan INFRA. Kajang:
Institut Kemajuan Desa INFRA. Institut Kemajuan Desa INFRA. (2021). Draf Pelan Strategik
INFRA 2021-2025. Kajang: Institut Kemajuan Desa INFRA.
Iqbal, M. Z. (2010). An empirical analysis of the relationship between characteristics and
formative evaluation of training. International Business Research, 4(1).
https://doi.org/10.5539/ibr.v4n1p273.
77 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Irudaya Veni Mary, A., Victor Louis Anthuvan, M., Christie, P., & Indira, A. (2018). Variables
for measuring the impact of the social enterprises in the field of community development.
International Journal of Humanities and Social Sciences, 210-219.
Hazarika, S. (2016). Skill development for rural entrepreneurship: A study on State Institute of
Rural Development (SIRD), Assam. Journal of Research and Analytical Reviews, 3(3),61–66.
https://ijrar.com/upload_issue/ijrar_issue_316.pdf.
Kementerian Pembangunan Luar bandar. (2018). Pelan Latihan KPLB 2018-2027. Putrajaya:
Kementerian Pembangunan Luar Bandar.
Kementerian Pembangunan Luar bandar. (2019). Dasar Pembangunan Luar Bandar.
Putrajaya: Kementerian Pembangunan Luar Bandar.
Kementerian Pembangunan Luar bandar. (2021). Pelan Strategik KPLB 2021-2025. Putrajaya:
Kementerian Pembangunan Luar Bandar.
Kobba, F., Nain, M. S., Singh, R., & Mishra, J. T. (2019). Content analysis of training module
for entrepreneurship training programmes in rural development and self-employment training
institutes (RUDSETI). Journal of Community Mobilization and Sustainable Development,14(3),
538–542.
Kulkarni, S. M., & Narkhede, P. A. (2016). Entrepreneurship and Rural development. KCES’s
Institute of Management and Research, January 2016.
Institut Kemajuan Desa INFRA. (2020). Draf Pelan Induk Kecemerlangan INFRA. Kajang:
Institut Kemajuan Desa INFRA. Institut Kemajuan Desa INFRA. (2021). Draf Pelan Strategik
INFRA 2021-2025. Kajang: Institut Kemajuan Desa INFRA.
Iqbal, M. Z. (2010). An empirical analysis of the relationship between characteristics and
formative evaluation of training. International Business Research, 4(1).
https://doi.org/10.5539/ibr.v4n1p273.
Irudaya Veni Mary, A., Victor Louis Anthuvan, M., Christie, P., & Indira, A. (2018). Variables
for measuring the impact of the social enterprises in the field of community development.
International Journal of Humanities and Social Sciences, 210-219.
Harian Metro. (2017). Pengiktirafan untuk JKKK. Retrieved froom www.hmetro.com.my:
https://www.hmetro.com.my/mutakhir/2017/07/246072/pengiktirafan-untuk-jkkk.
78 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Hazarika, S. (2016). Skill development for rural entrepreneurship: A study on State Institute of
Rural Development (SIRD), Assam. Journal of Research and Analytical Reviews, 3(3),61–66.
https://ijrar.com/upload_issue/ijrar_issue_316.pdf.
Horlings, L. G., Roep, D., & Wellbrock, W. (2018). The role of leadership in place-based
development and building institutional arrangements. Local Economy, 33(3), 245–268.
https://doi.org/10.1177/0269094218763050
Kementerian Pembangunan Luar bandar. (2018). Pelan Latihan KPLB 2018-2027. Putrajaya:
Kementerian Pembangunan Luar Bandar.
Kementerian Pembangunan Luar bandar. (2019). Dasar Pembangunan Luar Bandar.
Putrajaya: Kementerian Pembangunan Luar Bandar.
Kementerian Pembangunan Luar bandar. (2021). Pelan Strategik KPLB 2021-2025. Putrajaya:
Kementerian Pembangunan Luar Bandar.
Kobba, F., Nain, M. S., Singh, R., & Mishra, J. T. (2019). Content analysis of training module
for entrepreneurship training programmes in rural development and self-employment training
institutes (RUDSETI). Journal of Community Mobilization and Sustainable Development,14(3),
538–542.
Kulkarni, S. M., & Narkhede, P. A. (2016). Entrepreneurship and Rural development. KCES’s
Institute of Management and Research, January 2016.
Lamm, K., & Priest, K. (2019). Evaluating the role of leader member exchange in leadership
development program satisfaction. Journal of Agricultural Education, 60(3), 1–13.
https://doi.org/10.5032/jae.2019.03001
Landini, F., Brites, W., & Mathot y Rebolé, M. I. (2017). Towards a new paradigm for rural
extensionists’ in-service training. Journal of Rural Studies, 51, 158–167.
https://doi.org/10.1016/j.jrurstud.2017.02.010.
Mahmud, K. T., Islam, M. S., Parvez, A., & Haque, S. (2017). Impact of fishery training
programs on the household income of the rural poor women in Bangladesh. Human Resource
Management Research, 7(3), 97–101. https://doi.org/10.5923/j.hrmr.20170703.01.
Lamm, K., & Priest, K. (2019). Evaluating the role of leader member exchange in leadership
development program satisfaction. Journal of Agricultural Education, 60(3), 1–13.
https://doi.org/10.5032/jae.2019.03001
79 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Mamun, A., Ibrahim, M., Muniady, R., Ismail, M., Che Nawi, N., & Md Nasir, N. (2018).
Development programs, household and economic vulnerability: A study among low- income
households in Peninsular Malaysia. World Journal of Entrepeneurship, Management and
Sustainable Development, 1-16.
Miles, M. P., & Morrison, M. (2020). An effectual leadership perspective for developing rural
entrepreneurial ecosystems. Small Business Economics, 54(4), 933–949.
https://doi.org/10.1007/s11187-018-0128-z
Moreira, A. C., & Martins, S. P. L. (2009). CRER: An integrated methodology for the incubation
of business ideas in rural communities in Portugal. Journal of Enterprising Communities, 3(2),
176– 192. https://doi.org/10.1108/17506200910960860.
Myanmar-UNICEF. (2006). Program 2001-2005 Synthesis Report. Myanmar: Myanmar-
UNICEF Country Programme.
Noor, K. B. M., & Dola, K. (2010). Assessing impact of veterinary training on Malaysian
farmers. Asia-Pacific Journal of Rural Development, 20(1), 33–50.
https://doi.org/10.1177/1018529120100103.
Onitsuka, K. (2019). How social media can foster social innovation in disadvantaged rural
communities. Journal of Sustainability, 1-23.
Pasa, R. B. (2017). Role of capacity/skill development training in rural livelihood: A case studyof
Hapur Dang. Journal of Training and Development, 41-49.
Patowary, M., & Parida, P. (2014). Rural development through women entrepreneurial training.
Managing Rural Development in North East India: Perspectives, Policies andExperiences.
Pratiwi, A., & Suzuki, A. (2017). Effects of farmers’ social networks on knowledge acquisition:
lessons from agricultural training in rural Indonesia. Journal of Economic Structures, 6(1).
https://doi.org/10.1186/s40008-017-0069-8.
Prayitno, G. (2020). Social capital, entrepreneurship and rural development. Journal of
Engineering and Scientific Research, 1(2), 84. https://doi.org/10.23960/jesr.v1i2.29.
Rasappan, Arunaselam, & Winston. (2010). ProLL. CeDRE International.
Simões, F., & Brito do Rio, N. (2020). How to increase rural NEETs professional involvementin
agriculture? The roles of youth representations and vocational training packages improvement.
Journal of Rural Studies, 75(May 2019), 9–19. https://doi.org/10.1016/j.jrurstud.2020.02.007.
80 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Syahirah, S et.al. (2021). Laporan Akhir Kajian Keperluan Latihan Institut Kemajuan Luar
Bandar (INFRA). Cheras: Kolej Universiti Poly-Tech MARA (KUPTM)
Stuart A. Rosenfeld. (2019). Social Capital and Leadership: Keys to Successful Rural Economic
and Community Development.
Tenzin, W., & Dorji, C. (2017). Climate Smart Agriculture Curriculum Framework
Commercial Agriculture National Certificate Level 2. Bhutan: Development Training Centre,
Ministry of Agriculture and Forest.
81 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
TAJUK KAJIAN:
KAJIAN IMPAK PROGRAM PEMBIAYAAN PERNIAGAAN LUAR BANDAR:
SKIM PEMBIAYAAN EKONOMI DESA (SPED)
Ts Hj Yuriny Adnan, TsIntan Suraya Razak, Prof Madya Dr Ruslin Bin Amir,
Tn Hj Ishak Bin Hj Abd Rahman, Dr Azmi Bin Aziz, Dr Isa Bin Hamzah,
Cik Nur Afifah Binti Rozali, En Mohamad Afiq Bin Anuar
UKM Pakarunding Sdn Bhd
82 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
KAJIAN IMPAK PROGRAM PEMBIAYAAN PERNIAGAAN LUAR
BANDAR: SKIM PEMBIAYAAN EKONOMI DESA (SPED)
Ts Hj Yuriny Adnan, TsIntan Suraya Razak, Prof Madya Dr Ruslin Bin Amir,
Tn Hj Ishak Bin Hj Abd Rahman, Dr Azmi Bin Aziz, Dr Isa Bin Hamzah,
Cik Nur Afifah Binti Rozali, En Mohamad Afiq Bin Anuar
(UKM Pakarunding Sdn. Bhd.)
ABSTRAK
Kajian ini dijalankan dengan tujuan untuk mengukur impak program Skim Pinjaman Ekonomi Desa
(SPED) ke atas usahawan bumiputera. Sampel kajian terdiri dari 347 orang dari seluruh negara yang
menerima pinjaman tahun 2014-2018. Terdapat enam (6) TOR yangmenjadi objektif utama kajian ini
disamping satu TOR tambahan iaitu kesan Covid -19 ke atas usahawan. Data dikumpul menggunakan
soal-selidik, protokol temubual, analisis laporandan dokumen serta pemerhatian lapangan. Perunding
telah mengumpul maklumat dari empat pihak yang terlibat iaitu pegawai KPLB, pegawai pengurus
pinjaman, pengurusan tertinggi bank pelaksana dan peserta kajian. Dapatan kajian menunjukkan Bank
Pelaksana telah mengamalkan prosedur standard dan menepati amalan terbaik bank antarabangsa.
Pelaksanaan SPED sejak tahun 2001 sehingga 2020 telah berjaya memberi pembiayaankepada 4006
orang dengan jumlah pembiayaan modal asal sebanyak RM270,262,940. Analisis dokumen mendapati
seramai 408 orang atau 12.5 peratus dari keseluruhan peminjamtelah mendapat muqasah atau geran 30
% kerana berjaya melunaskan pembayaran mengikut jadual yang ditetapkan. Pelaksanaan SPED telah
memberi kesan yang positif ke atas usahawan dan menyumbang kepada penambahan bilangan usahawan
khasnya dari kawasan luar bandar. Bagaimanapun, pandemik Covid-19 telah mendatangkan kerugian
besar kepada peserta SPED kerana perniagaan terhenti dan hutang-hutang yang perlu dilunaskan. Analisis
SWOT menunjukkan bahawa terdapat beberapa kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancamankepada
program SPED dan dapatan ini boleh menjadi asas kepada penambahbaikan program masa akandatang.
Perunding turut mencadangkan agar pihak kementerian atau agensi yang serupa mengadaptasi Model
Balrige dalam merancang, melaksana dan menilai keberkesanan sesuatu projek. Berdasarkan kajian
perunding telah mencadangkan satu program pembiayaan alternative (SPED 2.0), satu program
pengembangan perniagaan (SPEL) dan dua projek pembiayaan yang baru iaitu pembiayaan usahawan
franchais (SPEF) dan usahawan digital (SPEUD). Program pembiayaan seumpama ini yang lebih
komprehensifwajar diteruskan demi mencapai hasrat Negara Usahawan pada tahun 2
83 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
PENGENALAN
Laporan akhir ini dikemukakan kepada pihak Kementerian Pembangunan Luar Bandar (KPLB) bagi kajian
impak program Skim Pembiayaan Ekonomi Desa (SPED). Program SPED bermula tahun 2001 dan
sehingga 2020 telah meluluskan pinjaman kepada 4006peserta dengan jumlah peruntukan asal sebanyak
RM270 juta. Sejak dimulakan belum ada kajian yang komprehensif dan mendalam ke atas impak SPED
ke atas usahawan khasnya darisegi impak pembiayaan ke atas usahawan, projek yang diusahakan serta
komuniti sertakekuatan dan kelemahan dalam pelaksanaan. Pihak kerajaan dan KPLB khasnya ingin
mengetahui sejauhmana prestasi dan keberkesanan program SPED sejak dimulakan dua dekad yang lalu.
Pihak KPLB turut berhasrat mengetahui amalan terbaik yang dilakukan olehbank pelaksana yang dilantik
iaitu BKRM dan Bank SME. Input peserta dan analisis SWOT boleh dijadikan input bagi tujuan
penambahbaikan program bantuan kepada usahawan pada masa akan datang.
Dari segi pelaksanaan pembiayaan SPED boleh digunakan untuk tujuan pembelian aset, mesin, peralatan,
modal kerja untuk tujuan perolehan bahan mentah dan stok, pengubahsuaian atau menaik taraf premis
perniagaan. Keunikan Pembiayaan SPED adalah kombinasi antara peruntukkan pinjaman dan geran
dimana rebat sebanyak 30% berbentuk geran Kerajaan daripada nilai pembiayaan pokok yang diluluskan.
Baki pembiayaan pinjaman sebanyak 70 % dengan kadar faedah/keuntungan 5% akan dikenakan kepada
penerima pinjaman. Had Pembiayaan minimum RM20,000.00 dan tidak melebihi nilai maksimum
RM250,000.00 untuk setiap permohonan manakala tempoh pinjaman adalah dari 3 tahun sehingga 7
tahun (tidak termasuk tempoh tangguhan selama 6 bulan). Skop Pembiayaan meliputi jenis-jenis sektor
perniagaan yang dibiayai mesti mematuhi prinsip- prinsip Syariah dan tidak menyalahi undang-undang.
OBJEKTIF KAJIAN
Secara khususnya objektif kajian adalah untuk:
a. Mengenalpasti amalan terbaik pembiayaan SPED yang dilaksanakan oleh Bank Rakyat
dan Bank SME dan menyediakan cadangan yang bersesuaian mengenai penyeliaan,
pemantauan dan penilaian pembiayaan.
b. Menilai prestasi dan keberkesanan program pembiayaan SPED dan sejauhmana
program pembiayaan ini memastikan perkhidmatan pembiayaan yang lestari dan
kelangsungan perniagaan.
c. Mengenalpasti faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
mempengaruhi outcome pelaksanaan program SPED.
d. Menilai kesan program SPED ke atas usahawan luar Bandar dan sosio ekonomi
masyarakat setempat melalui peningkatan taraf ekonomi, kerancakan aktiviti ekonomi
dan sosial, pengetahuan dan kemahiran keusahawanan.
e. Mengenalpasti isu Pinjaman Tidak Berbayar ataupun (NPL) dalam kalangan peminjam
SPED dan mencadangkan teknik atau cara pemantauan yang berkesan untuk
mengurangkan NPL.
f. Mencadangkan penambahbaikan terhadap pelaksanaan program SPED berdasarkan
analisis dapatan.
g. Mengenalpasti kesan COVID 19 ke atas projek keusahawanan dan tatacara
yang diambil dalam usaha menangani situasi tersebut.
84 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
DAPATAN KAJIAN
Demografi
Seramai 2,360 usahawan lelaki dan 1,646 usahawan wanita menyertai skim SPED dariseluruh negara.
Secara amnya peserta SPED kohort 2014-2018 merangkumi usahawan dari kawasan luar bandar seluruh
Malaysia iaitu dari Perlis hingga ke Sabah. Seramai 191 orang usahawan lelaki dan 158 orang usahawan
wanita terlibat dalam 3 kategori projek keusahawanan iaitu perkhidmatan (295), pembuatan (44) dan
pertanian (10).
Amalan terbaik Bank
Pihak SMEB dan BKRM bertanggungjawab melaksana dan menguruskan SPED berdasarkan peruntukan
kewangan yang diberikan oleh KPLB. Pihak Pelaksana bertanggungjawab menguruskan permohonan
dan perlaksanaan SPED. Pelaksana juga bertanggungjawab menjalankan program sokongan, aktiviti
promosi dan pemasaran yang berkaitan. Bank juga bertanggungjawab mengambil tindakan undang-
undang terhadap pelanggan. Dari segi sebaran atau taburan pinjaman didapati bahawa sejak tahun 2001
sehingga tahun 2020 sejumlah 4006 orang telah mendapat pinjaman dengan jumlah bajet
RM406,946,720.71.
Kajian mendapati bank pelaksana telah mengamalkan perkara berikut yang bolehdikategorikan sebagai
amalan terbaik;
a. membina hubungan yang baik dengan pelanggan – hubungan yang baik disini merujuk
kepada hubungan secara professional dan membantu peserta SPED dalammenguruskan
pinjaman dan agihan pinjaman.
b. melakukan aktiviti penyeliaan dan pemantauan – pegawai bank pelaksana membuatlawatan
ke premis- premis perniagaan untuk mendapatkan maklumat dan membuat pemantauan
secara berkala.
c. Melakukan proses pemilihan dan memproses borang permohonan – pegawai kredit membuat
penilaian kelayakan bakal peminjam/peserta SPED dan mengajukan keKPLB untuk kelulusan.
d. Mengamalkan kaedah kutipan ansuran yang berkesan – peminjam diminta menghantar post-
dated cheque kepada bank. Bank akan membuat panggilanperingatan jika ada pembayaran
tertangguh.
e. Membuat hebahan/makluman/ Road show – bank ada membuat hebahan program pembiayaan
dalam laman sesawang serta membuat road-show berkenaan dengan pinjaman SPE
85 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Output SPED
Dalam kajian ini output program SPED adalah perubahan yang berlaku ke atas penerima pinjaman dari
segi fizikal, kewangan dan perubahan personal. Output ini dapat diukur ke atas mereka yang telah
menjalankan projek keusahawan dengan pinjaman SPED untuk antara 1-3 tahun. Selain membolehkan
peserta SPED meneruskan projek mereka, pembiayaanSPED telah memberi kesan positif ke atas peserta
dengan cara;
Merancang pengembangan perniagaan (90.2%)
Kehidupan semakin baik (90%)
Pendapatan bertambah (88.9%)
Meningkatkan pengetahuan keusahawanan (87.2%)
Meningkatkan kemahiran keusahawanan (86.4%)
Selain dari itu pinjaman SPED juga dapat membina sikap keusahawanan dalam kalangan peserta.
Terdapat juga peserta yang mendapat pengiktirafan dari segi kejayaan dalam perniagaan dari produk yang
dihasilkan.
Outcome SPED
Dalam kajian ini outcome program SPED adalah perubahan ke atas pinjaman dari segipenambahan
jualan, pembesaran premis perniagaan atau penambahan produktiviti barangan. Antara kesan positif
pinjaman SPED adalah membolehkan usahawan bumiputera melakukan perkara seperti;
a. Perkembangan perniagaan (94.9%)
b. Pembelian mesin/peralatan yang diperlukan dalam projek (90.4%)
c. Memajukan perniagaan (86.3%)
d. Penambahan modal (85.5%)
e. Mengukuhkan kewangan syarikat (80%)
86 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Impak SPED
Impak adalah perubahan yang berlaku kepada organisasi dan komuniti setempat dimana usahawan itu
menjalankan perniagaannya bagi tempuh melebihi 6 tahun. Terdapat dua impak yang terhasil dari
program pembiayaan SPED iaitu kesan ke atas komuniti dan ekonomi. Kesan langsung ke atas komuniti
adalah dari segi kewujudan peluang pekerjaan kepada masyarakat setempat. Projek yang diusahakan oleh
penerima pembiayaan SPED turut memberi kemudahan kepada penduduk setempat. Pelanggan boleh
mendapat perkhidmatan atau barangan yang diperlukan tanpa perlu ke bandar-bandar besar yang jauh
dari tempattinggal mereka.
Kesan SPED ke atas komuniti mendapat respon yang sederhana (min = 3.62).
Tahap persetujuan yang tertinggi bagi item-item dalam sub-konstruk ini adalah darisegi
tanggungjawab sosial seperti menghulurkan derma, sedekah dan zakat (80%).
Memenuhi keperluan masyarakat setempat (73.5%)
Manfaat kepada jiran dan masyarakat setempat (67.5%).
Pelanggan bertambah iaitu 57.3%.
Dari segi kerancakan aktiviti ekonomi pula kewujudan projek usahawan menghasilkan aktiviti-aktiviti
yang berkaitan dengan projek. Program SPED turut memberi impak yang sederhana (min 3.63).
Program SPED membolehkan pengusaha lain belajar selok belok perniagaan(74.4%).
Peniagaan lain turut mendapat manfaat serta aktiviti perniagaan semakin rancak(71.8%).
Pinjaman SPED juga membuka ruang pekerjaan dan aktiviti sokongan (70.1%).
Analisis SWOT
SWOT merujuk kepada Strength (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunity (peluang) dan
Threat (ancaman).
a. Faktor kekuatan (S)
Kekuatan merujuk kepada kelebihan, keistimewaan atau kebolehan yang dimiliki oleh sesebuah
organisasi itu sendiri yang tidak ada pada organisasi lain.
Peserta skim pembiayaan Ekonomi Desa (SPED) bersetuju bahawa program SPED merupakan
program yang sangat menarik dan dapat membantu untuk mereka memulakan dan
membangunkan perniagaan mereka,
Peserta berpendapat pemberian geran sebanyak 30 peratus daripada jumlah pinjaman yang
dipinjam akan memotivasikan mereka untuk membayar semula pinjaman yang dilakukan
mengikut jadual.
Majoriti peserta bersetuju nilai geran 30% yang ditawarkan adalah unik dan tidak terdapat dalam
skim pembiayaan yang lain.
Peserta skim pembiayaan SPED juga bersetuju bahawa peruntukan pembiayaan yang
ditawarkan juga adalah menepati keperluan perniagaan mereka.
Pembiayaan tanpa tunai mengurangkan ketirisan wang bagi tujuan yang lain selaindari
urusan perniagaan mereka (90%)
87 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
b. Kelemahan (Weaknesses)
Kelemahan merujuk kepada faktor-faktor yang menyumbang kepada ketidakcekapan, pembaziran
serta elemen-elemen yang menyumbangkan kepada kegagalan organisasi untuk bersaing dan gagal
untuk menerajui pasaran. Hasil temubual dengan penerima SPED dan analisis yang dilakukan turut
mengenalpasti beberapa kelemahan yang terdapat di dalam skimpembiayaan SPED. Antara
kelemahan yang paling menonjol dan menjadi rungutan sebahagiaan dari peserta SPED adalah;
Tempoh menunggu kelulusan yang agak lama. Terdapat pemohon yang terpaksamenunggu
selama 6 bulan sebelum permohonan mereka diluluskan (37%) responden bersetuju bahawa
tempoh permohonan mereka mengambil masa yang lama untuk diluluskan.
Tiada program pengembangan keusahawanan selepas mendapat pinjaman. Kurangnyaholding
hand dan pemantauan dipihak Kementerian dan bank pelaksana.
c. Peluang
Peluang adalah faktor luaran yang positif yang boleh membantu dalam menyumbangkankearah
peningkatan prestasi sesebuah perniagaan. Peserta yang ditemubual bersetuju bahawa;
SPED boleh membantu usahawan bumiputera merealisasikan projek mereka (93%).
SPED dapat membantu usahawan mengembangkan perniagaan (90%).
SPED dapat membantu melahirkan lebih ramai usahawan luar bandar (93%) dan
SPED berjaya menambah usahawan bumiputera (90%).
d. Ancaman
Ancaman ialah faktor luaran yang berada di luar kawalan yang boleh menyebabkan strategi
perniagaan terganggu atau perniagaan akan terbantut. Hasil temubual dengan usahawan yang
mendapat pembiayaanSPED dan pegawai Bank yang menguruskan pembiayaan SPED antarafaktor-
faktor yang mampu untukmenjadi ancaman kepada skim pembiayaan ini adalah;
Kegagalan peminjam untuk menjelaskan pinjaman sehingga menyebabkan terdapat
peminjam yang dikategorikan sebagai peminjam tidak berbayar (NPL)
Saingan dari pemberi dana yang lain.
Penyalahgunaan pinjaman yang disalurkan.
Birokrasi bank pelaksana
Pulangan pelaburan yang lambat.
Pinjaman Tidak Berbayar (NPL)
Dalam laporan bank pelaksana kadar pinjaman tidak berbayar (NPL) adalah sangat tinggi bagi Bank
Rakyat dan SME bagi tahun 2001-2019. Bagaimanapun untuk tujuan kajian ini perunding hanya
mengambil kira kes bagi peminjam dari tahun 2014-2018. Terdapat 7 negeriiaitu Kelantan, Melaka,
Negeri Sembilan, Pahang, Pulau Pinang, Sabah dan Selangor mencatatkan jumlah pinjaman tidak
berbayar (NPL) yang melebihi 50%. Situasi ini berlaku disebabkan oleh pelbagai faktor dalaman dan
luaran bagi seseorang usahawan seperti kurang pengetahuan dalam pengurusan kewangan, kurang
kemahiran dalam pengurusan perniagaan atau tidak menggunakan duit pinjaman untuk kegunaan
peribadi. Keseluruhannya statuspinjaman tidak berbayar (NPL) bagi kedua-dua jantina di dalam jadual
menunjukan kadar peratusan yang masih di tahap rendah iaitu sebanyak 37.1%. Dapatan turut mendapati;
88 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Usahawan sangat bersetuju (16.2%) dan bersetuju (81.2%) punca utama pinjaman tidak
berbayar (NPL) disebabkan kemerosotan jualan dalam pernigaan.
Usahawan juga sangat bersetuju (10.3%) dan bersetuju (80.3%) bahawa kelemahan dalam
pengurusan kewangan menjadi salah satu punca pinjaman tidak berbayar (NPL).
Segelintir usahawan tidak bersetuju (0.9%) menyatakan pinjaman tidak berbayar(NPL)
disebabkan saingan sengit dalam perniagaan.
Kesan Covid-19 ke atas usahawan SPED
Perunding mendapati hampir 95 peratus peserta SPED yang ditemubual mengaku pernigaan terjejas
disebabkan oleh Covid 19 dan berkuatkuasanya Perintah Kawalan Pergerakan.Berikutadalah antara
kesan-kesan yang dilaporkan;
• Pendapatan terjejas
• Jumlah jualan berkurangan
• Terpkasa menutup premis
• Terpaksa mengurangkan jumlah pengeluaran
• Jumlah Pelanggan berkurangan
• Terpaksa memberhentikan pekerja yang dihentikan
• Menangguhkan pengembangan projek
• Bayaran ansuran pinjaman tertangguh (NPL)
CADANGAN PENAMBAHBAIKAN PROGRAM
Model Penambahbaikan Balrige
Model Balrige digunakan dalam menilai prestasi atau keberkesanan organisasi di Amerika Syarikat.
Untuk memperoleh anugerah tersebut organisasi berkenaan akan dinilai berdasarkankecemerlangan
dalam kriteria yang ditetapkan (NIST 2009). Ada 7 kriteria yang diberitumpuan pengukuran iaitu
Kepimpinan (Leadership), Perancangan dan Strategi (Planning and Strategy), Pengukuran, Analisis dan
Pengurusan Maklumat (Measurement, Analysis and Information Management), Pelanggan (Customer),
Tenaga Kerja (Work Force), Proses (Process) dan Pembuatan Keputusan (Decision Making).
Penambahbaikan bolehdilaksanakan pada ketiga-tiga pemegang taruh (stakeholders) iaitu di pihak KPLB
sebagai penganjur, bank yang dilantik sebagai bank pelaksana dan peserta SPED sebagai pengguna atau
peserta program.
Skim Pembiayaan Ekonomi Desa 2.0 (SPED 2.0)
Kajian mendapati bahawa program SPED yang dilaksanakan sebelum ini boleh diteruskan dengan
penambahbaikan. Analisis dari segi output, outcome dan impak program SPED telah menunjukkan
keputusan yang positif dan berdaya maju. Kementerian telah mempunyai pengalaman selama 20 tahun
dalam menguruskan SPED dan telah ada mekanisme pelaksanaan yang berjaya. Kumpulan yang
disasarkan ialah bumiputera,sudah mempunyai projek atau perniagaan selama 3 tahun, berpotensi tinggi
dan lokasi yang sesuai. Bentuk bantuan atau pinjaman adalah ‘matching fund’ dimana usahawan akan
memperoleh bantuan berdasarkan nilai perniagaan yang diusahaka
89 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Skim Pembiayaan Ekonomi Lanjutan (SPEL)
Skim Pembiayaan Ekonomi Lanjutan (SPEL) adalah skim yang dilihat sebagai kesinambungan dari
program SPED dengan penambahbaikan. Kumpulan sasaran ialah usahawan yang sudah melengkapkan
pembayaran sepenuhnya untuk pengembangan perniagaan atau membuka cawangan baru. Mereka yang
layak perlu ada perancangan pengembangan perniagaan yang hendak diusahakan. Bank pelaksana boleh
membantu untuk mengenalpasti mereka yang berpotensi dengan rekod yang baik.
Skim Pembiayaan Ekonomi Francais (SPEF)
Kementerian Pembangunan Luar Bandar boleh meneroka pembiayaan baru iaitu dalam bidang franchais
kerana terdapat banyak franchaisor dalam atau luar negara yang bersedia untuk bekerjasama dengan
usahawan tempatan (KPDNHEP 2021). Bidang francais telah bertapak di Malaysia lebih dari 50 tahun
yang lalu. Bagi menjayakan program ini perlu kerjasama yang erat antara kerajaan, swasta dan usahawan.
Ini selaras dengan tujuan untuk merealisasikan hasrat kerajaan supaya pihak swasta lebih aktif dalam
membantu usahakerajaan untuk menjadi rakan niaga.
Skim Pembiayaan Ekonomi Digital (SPEUD)
Keusahawan digital tergolong dalam arus perdana keusahawanan pada ketika ini kerana ada 3perkara
yang berkait iaitu pengupaya digital, konteks digital dan hasilan digital (Recker.J, Briel V.F, 2019).
Bidang ini tidak terbatas kepada masa, ruang dan jarak seperti yang dialami oleh perniagaan tradisional.
Program SPEUD amat sesuai dilancarkan pada masa kinikerana terdapat ramai graduan berkelulusan
dalam bidang ICT yang boleh menjadi menjadi pemangkin kepada penghasilan inovasi produk dan servis
berasaskan teknologi digital.
RUMUSAN
Kajian ini dijalankan dengan tujuan untuk mengukur impak program Skim Pinjaman Ekonomi Desa
(SPED) ke atas 347 usahawan pembiayaan tahun 2014-2018. Enam objektif telah ditetapkan dalam terma
rujukan dan kutipan data menggunakan borang soal-selidik, kaedah temubual, laporan teknikal dan
pemerhatian lapangan. Strategi melantik bank pelaksana untuk menguruskan pinjaman boleh dilihat
sebagai langkah yang bijak dan didapati bank Pelaksana akur dengan perjanjian dan telah mengamalkan
prosedur standard dan piawaian bank antarabangsa. Pelaksanaan SPED telah berjaya memberi
pembiayaankepada 4006 dan memberi kesan yang positif ke atas usahawan. SPED telah membuka ruang
dan peluang kepada usahawan untuk menambah modal, membeli perkakasan dan membuka cawangan
atau menaiktaraf premis perniagaan. Impak SPED adalah berupaya menaikkan taraf hidup usahawan dan
memberi pekerjaan kepada penduduk setempat. Seramai 12.5 peratus peminjam telah mendapat muqasah
atau geran 30% kerana berjaya melunaskan pembayaran mengikut jadual yang ditetapkan. Pandemik
Covid-19 telah menjejaskan usahawan kerana perniagaan tidak dapat dijalankan dan ansuran pinjaman
perlu dijelaskan. Berdasarkan analisis SWOT perunding telah mencadangkan kementerian agar
mengadaptasi Model Balrige dalam merancang, melaksana dan menilai keberkesanan projek. Perunding
telah mencadangkan satu program pembiayaan alternatif, satu program pengembangan perniagaan dan
dua projek pembiayaan yang baru iaitu pembiayaan usahawan franchais dan usahawan digital. Sebagai
penutup boleh dirumuskan bahawa program pembiayaan seumpama ini wajar diteruskan demi mencapai
hasrat Negara Usahawan pada tahun 2030.
90 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
RUJUKAN
Bank Negara Malaysia 2021. https://www.bnm.gov.my/key-financial-indicators.
Berge, T.O. and Boye, K.G., 2007. An analysis of banks' problem loans. NorgesBank
Economic Bulletin, 78(2), 65 -76.
Brown & Graf, 2013.Financial Literacy and Retirement Planning in Switzerland.
Advancing Education in Quantitative Literacy. Vol 6 (2) pg.1-23
Boss, M., Fenz, G., Pann, J., Puhr, C., Schneider, M., Ubl, E., 2009. Modelling CreditRisk
through the Austrian Business Cycle: An Update of the OeNB Model. Financial Stability
Report 17. OeNB.
Chen, H., & Volpe, R. P. (1998). An analysis of personal financial literacy amongcollege
students Financial Services Review, 7(2), 22. Retrieved from
http://www2.stetson.edu/fsr/abstracts/vol_7_num2_107.pdf
Chu-Mei, Liu. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics;
Patrington Vol. 13, Iss. 1, (2001): 57-71
Dahlia, I., Rabitah, H. & Zuraidah, M.I. 2009. A study on financial literacy of
Malaysian degree students. Cross-cultural Communication 5(4): 51-59.
Danes, S. M., &H. R. Haberman. 2007. Teen financial knowledge, self-efficacy, andbehavior:
A gendered view. Financial Counseling and Planning 18(2): 48-60.
Frechtling. A.J 2015. Logic Modelling Methods in Program Evaluation.
https://www.wiley.com/en-us/9780787981969
Humphrey, Albert S. 2005. SWOT Analysis for Management Consulting. SRI Alumni
Newsletter. SRI International. pp. 7–8.
I.M.F. 2006. International Monetary Fund Annual Report 2006: Making the Global Economy
Work for All.
https://books.google.com.my/books/about/International_Monetary_Fund_Annual_Re
por.html.
Kamus Dewan .2005. Dewan Bahasa dan Pustakan. Kuala Lumpur Kementerian
Pembangunan Luar Bandar. 2020. Skim Pembiayaan Ekonomi Desa (SPED).
https://www.rurallink.gov.my/skim-pembiayaan-ekonomi-desa-sped/.
91 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Kementerian Perdagangan Dalam Negeri dan Hal Ehwal Pengguna. 2021. Programfrancais
mikro dan francais mampu milik. https://www.kpdnhep.gov.my/ms/aktiviti- kpdnhep/88-
perdagangan/francais.html Kettner.M.P, Moroney.M.R, Martin,L.L.
2016. Designing and Managing Programs. 5th Edn. Thousand Oaks. SagePublications.
Inc.
Khadijah, Mohammad Nazri dan Suhana .2017. The Impact of InternaPl Factors onSmall
Business Success: A Case of Small Enterprises under the FELDA scheme.
https://www.researchgate.net/publication/317672851.
Laporan SME Integrated Action Plan (SMEIPA) 2019
Laugen, B. T., Acur, N., Boer, H. dan Frick, J. (2005). Best Manufacturing Practices: What
Do The Best-Performing Companies Do? International Journal of Operations &Production
Management, 25 (2), 131-150
Louzis, Vouldis, & Metaxas.2012. Macroeconomic and bank-specific determinants ofnon-
performing loans in Greece: A comparative study of mortgage, business and consumer loan
portfolios. Journal of Banking & Finance .vol. 36, issue 4, 1012-1027
Laporan Tahunan 1996 .KL. Perpustakaan Negara Malaysia.
Lusardi, A. & Mitchell, O. S. 2011. Financial literacy and retirement planning in theUnited
States. NBER Working Paper No. 17108, June 2011.
Manton, E.J., English, D.E., Avard, S. & Walker, J. 2006. What college freshmenadmit to
not knowing about personal finance. Journal of College Teaching and Learning 3(1): 43-
54.
Marcolin, S. & Abraham, A. 2006. Financial literacy research: Current literature and future
opportunities. International Conference of Contemporary Business. 21-22 September
McGregor,D. 2006. The Human Side of Enterprise. Annotated Edn. NY. McGraw-Hill
Education.
Md Hafizi Ahsan .2013. Financial literacy research on undergraduate students inMalaysia:
Current literature and research opportunities.
https://www.researchgate.net/publication/336563387
Melicher, R. W., & Norton, E. A. (2017). Introduction to Finance Markets, Investments,and
Financial Management, 16th Edition. United States: John Wiley &Sons, Inc
Mohammad Taqiuddin Mohamad, Ahmad Azam Sulaiman@Mohamad Dan Joni Tamkin
Borhan (2010), Analisis Pengaruh Risiko Terhadap Prestasi Keuntungan
92 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Perbankan Islam Di Malaysia. Prosiding Perkem V, Jilid 1 (2010) 247 – 255 Issn:2231-
962x.
Mohd Amir Sharifuddin. 1984. Bumiputera entrepreneurs: A study of MARA loanessin the
state of Kelantan. Tesis Ph.D. Massey University. New Zealand
Mohd Yusop Ab. Hadi. 2000. Keperluan pengayaan ilmu dalam menjayakan perniagaan di
kalangan usahawan kecil Bumiputera: Ke arah melahirkan usahawan industri kecil dan
sederhana yang berjaya. (atas talian). http//www.uum.edu.my/iks_swb/
E3%20keperluan%20pengayaan.doc
Micomonaco, J. P2003.Borrwing against the future: practices, attitudes and
knowledge of Financial management among college student.
http://scholar.lib.vt.edut/theses/avaible/etd-
05052003122728/untrestricted/MicomonacoETD.pdf
Morrison.A, Texeira.M.R. 2004. Small Business Performance : A Tourism SectorFocus.
Journal of Small Business and Enterprise Development 11(2):166-173
Mulder, P. (2018). Theory Z. Retrieved [28.12.2020] from ToolsHero:
https://www.toolshero.com/leadership/theory-z/
National Institute of Standards and Technology.2009. Baldrige program for self-
assessment and continuous improvement. https://www.nist.gov/baldrige/
Norain Mod Ssri*,Mhd Suhaimi Ahmad & Md Daud Ismail. 2019. Kecenderungan
Keusahawanan Dalam Kalangan Pelajar Institusi Pengajian Tinggi Di Malaysia. Jurnal
Personalia Pelajar 22(1): 77-91.
Oxford .2003. The Oxford Handbook of the Sociology of Finance.London.
Peng, T.-C.M., Bartholomae, S., Fox, J.J., & Cravener, G. 2007. The impact of personal
finance education delivered in high school and college courses. J FamEcon Iss. (2007)
28:265–284. DOI 10.1007/ s10834-007-9058-7
Rancangan Malaysia .https://www.pmo.gov.my/ms/rancangan-malaysia/
Rangkuti, Freddy. 2000. Teknik Membuat Perancangan Bisnis dan Analisis Kasus,Jakarta,
PT Gramedia Pustaka.
Recker.J, Briel V.F. 2019. The Future of Digital Entrepreneurship Research: Existingand
Emerging Opportunities. https://www.researchgate.net/publication/336085226.
93 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
Rinaldi L., and A. Sanchis-Arellano, 2006, ―Household Debt Sustainability: WhatExplains
Household Nonperforming Loans? An Empirical Analysis, ECB Working Paper.
Robertson, M. & Collins, A. 2003. Developing Entrepreneurship In West Yorkshire: West Yorkshire
Universities Partnership And Business Start Up @ Leeds Metropolitan.Education and Training.
45(6): 303-307.
Robertson, M., Collins, A., Medeira, N., & Slater, J. 2003. Barriers To Start Up AndTheir
Effect On Aspirant Entrepreneurs. Education and Training. 45(6): 308-316
Rohailin, Mohammad Afdhaluddin dan Nurulhayah .2019. Faktor-faktor yang
mempengaruhi kejayaan usahawan bumiputera di Kuala Rompin, Pahang.
https://journal.kuim.edu.my/index.php/JBI/article/view/562
Rosita Waili. 1999. Analisis pengurusan kewangan dalam kalangan peniaga runcit Bumiputera
Muslim: Satu kajian di Daerah Kecil Kabong, Sri Aman Sarawak. KertasProjek. Universiti
Malaya.
Rosnani Abdul Aziz. 1998. Kajian mengenai prestasi peniaga-peniaga kecil Bumiputera di Kota
Bharu Kelantan. Latihan Ilmiah. Universiti Putra Malaysia
Roza Hazli Zakaria et. al. (2012). Financial Behavior and Financial Position: A StructuralEquation
Modelling Approach. Middle- East Journal of Scientific Research11 (5): 602- 609.
SME.2019. SME Annual Report 2018/2019. https://www.smeinfo.com.my/sme-annual-
report-2018-2019/
SPED.t.t. https://www.rurallink.gov.my/skim-pembiayaan-ekonomi-desa-sped/
Volpe, R., H. Chen and J. Pavlicko, (Fall/Winter, 1996) "Personal InvestmentLiteracy
Among College Students," Financial Practice and Education, 86-94.
Woolfolk A . 2019. Educational Psychology, 14th Edn.Pearson. Ohio State University.ZafirMohd
Makhbul & Fazilah Mohamad Hasun. 2007. Menjadi Usahawan:
Panduan Menubuhkan Dan Menguruskan Perusahaan Secara Profesional. KualaLumpur:
PTS Professional.
Wikipedia.2021.COVID-19 pandemic in Malaysia. https://en.wikipedia.org/wiki/
94 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
JOURNAL OF PROSPEROUS RURAL
LIVING
(ENGLISH VERSION)
YEAR 2021
95 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
JOURNAL OF PROSPEROUS RURAL LIVING 2021
Volume 3 Year 2021, Division of Policies and Research, Institute for Rural Advancement (INFRA), Ministry of Rural
Development (MRD).
Journal Cover Design:-
Research Unit
Division of Policies and Research,
INFRA
eISSN 2976_2154
@2021 INFRA, All Right Reserve. Copyright Department of Policies and Research, Institute for Rural Advancement
(INFRA), Ministry of Rural Development (MRD).
All articles from this publication may not be reproduced or stored in a retrieval form or published in any form including
electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise without the permission of INFRA.
Journal of Prosperous Rural Living 2020 was published in accordance with the MRD Top Management Meeting decision
dated November 1, 2019 to ask INFRA and the Division to assemble a team to produce articles about MRD programmes
and activities. On November 5 2019, INFRA held a meeting with YBhg. Dato’ Dr Ahmad Jailani bin Muhammad Yunus,
Secretary General, MRD to discuss regarding the instruction of the meeting.
In general, this collaboration is able to improve the quality of delivery and services and strengthen the field of research
for MRD Divisions/Departments/Agencies. Additionally, it is consistent with the mission of INFRA, a centre of
excellence for training and rural research centre.
This 2021 journal aims to share knowledge and spread the results of writing from research consultants and officers
of the MRD related to rural research, especially the activities and programs that have been implemented by MRD.
The featured articles are Study Of The Impact Of The Rural Business Challenge (RBC) Programme In Terms Of
Programme Implementation, Output And Outcome, PERDA-TECH As A High Skills Institute: Action Plan,
Strengths, Opportunities, And Suggested Improvement, Perda-Tech As A High Skills Institute: Action Plan,
Strengths, Opportunities, And Suggested Improvement, Assessment On The Necessity To Re-Establish
Development Authority Of Pahang Tenggara (DARA) And Jengka Regional Development Authority (LKWJ), Infra
Training Empowerment And Strategic Planning 2021 – 2025, and Impact Study On Rural Economic Financing
Scheme: (SPED).
INFRA’s Policy and Research Division welcomes All MRD employees, scholars and officers from various ministries to
contribute articles based on rural research for consideration in the future for publishing in journal articles. For more
information, interested authors can get in touch with the secretariat at the following address.
Research Unit.
Division of Policies and Research,
Institute for Rural Advancement (INFRA)
Lot 2A, Persiaran Institusi
Bandar Baru Bangi
43000 Kajang, Selangor Darul Ehsan
Telephone: 03-8735 2400
96 | J u r n a l L u a r B a n d a r S e j a h t e r a 2 0 2 1
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
ARTIKEL LUAR BANDAR SEJAHTERA 2021- new
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search