โครงการศิริมาศ สอนศรีใหม่

เรือ่ ง บริหารทรัพยากรมนษุ ย์

จัดทำโดย
นางสาวศิรมิ าศ สอนศรีใหม่

รหัส 6312404001036
กล่มุ เรียน 63064.122

เสนอ
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ธนายุ ภ่วู ิทยาธร

ภาคเรียนที่ 1 ปีการศกึ ษา 2564
มหาวทิ ยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี

เรือ่ ง บริหารทรัพยากรมนษุ ย์

จัดทำโดย
นางสาวศิรมิ าศ สอนศรีใหม่

รหัส 6312404001036
กล่มุ เรียน 63064.122

เสนอ
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ธนายุ ภ่วู ิทยาธร

ภาคเรียนที่ 1 ปีการศกึ ษา 2564
มหาวทิ ยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี

ก

คำนำ

รายงานเล่มนี้จัดทำขึ้นเพื่อเป็นส่วนหนึ่งของวิชาบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้ศึกษาความรู้ในด้าน
ความหมาย คุณสมบัติ ลักษณะงาน หน้าที่ แนวคิดหลัก การสรรหาหา ขั้นตอนการสรรหา และการบริหาร
คา่ ตอบแทนของทรพั ยากรมนุษย์ ไดศ้ ึกษาอย่างเขา้ ใจเพอื่ เป็นประโยชนแ์ ก่การเรียน

ผู้จัดทำหวังว่ารายงานเล่มนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่าน ที่กำลังข้อข้อมูลด้านนี้ หากผิดพลาดประการใด
ผ้จู ดั ทำขอน้อมรบั และขออภัยมา ณ ที่น้ี

นางสาวศิริมาศ สอนศรีใหม่
ผู้จัดทำ

ข

สารบญั

หน้า

คำนำ............................................................................................................................................................ก

สารบญั ........................................................................................................................................................ข

สารบัญภาพ.................................................................................................................................................ค

ความหมายของทรพั ยากรมนุษย์...........................................................................................................................1

คุณสมบัติของทรัพยากรมนุษย์..............................................................................................................................4

ลกั ษณะงานของทรพั ยากรมนุษย์..........................................................................................................................5

หนา้ ทข่ี องทรัพยากรมนุษยใ์ นสถานประกอบการ..................................................................................................7

แนวคดิ หลกั ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์.........................................................................................................9

การสรรหาบุคลากร............................................................................................................ ...................................11

ประเภทของการสรรหาบุคลากร..................................................................................................... ......................12

การบริหารคา่ ตอบแทนของทรพั ยากรมนุษย์.........................................................................................................15

สารบัญตาราง…………………………………………………………………………………………………………………………………………ง

การเปรียบเทยี บวงจรธุรกจิ กับกลยทุ ธด์ ้านบริหารทรัพยากรมนษุ ย์……………………………………………....................17

บรรณานุกรม...............................................................................................................................................18

ค

สารบัญภาพ

หน้า
ภาพที่ 1 การจดั การทรัพยากรมนุษยแ์ หง่ อนาคต ..................................................................................................3
ภาพท่ี 2 ลกั ษณะงานของบริหารทรัพยากรมนษุ ย์.................................................................................................6
ภาพที่ 3 หน้าท่ขี องการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ ....................................................................................................8

ง

สารบญั ตาราง

หน้า
ตารางท1่ี การเปรียบเทียบวงจรธุรกจิ กบั กลยุทธด์ ้านบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย…์ …………………………………………...17

1

ความหมายของบริหารทรัพยากรมนษุ ย์

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM ) เดิมเรียกกันว่าการบริหารงาน
บุคคล (Personnel Management) แต่เมื่อโลกธุรกิจปัจจุบันมีความเจริญเติบโตขยายตัวมากขึ้น กรอบแนวคิด
ด้านงานบุคคลจึงจำเป็นต้องขยายและพัฒนาให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ซึ่งนักวิชาการส่วนใหญ่
ไม่ได้มองว่าบุคลากรในองค์การเป็นเพียงผู้รับคำสั่งตามที่มองหมายเท่านั้น ในบทบาทใหม่บุคลากรมีฐานะเป็น
ทรัพยากรขององค์การ หรือในปัจจุบันเรียกว่า “ทุนมนุษย์” ที่มีส่วนร่วมส่งเสริมและสนับสนุนให้ภาระงานต่างๆ
ขององค์การดำเนินปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล สร้างความสำเร็จ ความเจริญเติบโตก้าวหน้าให้ แก่
องค์การ ด้วยเหตุนี้เองจึงทำให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นที่ยอมรับและมีความสำคัญยิ่งต่อองค์การ ในส่วน
ของความหมายตามทีน่ ักวชิ าการใหไ้ ว้ มีดังนี้

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดำเนินการสรรหา
คัดเลือก และบรรจุบุคลากรที่มีคุณสมบัติดหมาะสมเข้าปฏิบัติงานในองค์การพร้อมทั้งใส่ใจพัฒนา บำรุงรักษาให้
บุคลากรที่ปฏิบัติงานได้เพิ่มพูนความรู้ ความสามารถ มีสุขภาพร่างกายและจิตใจที่ดีในการปฏิบัติงาน และยัง
รวมถึงการแสวงหาวิธีการที่ทำให้บุคลากรในองค์การท่ีต้องพ้นจากการปฏิบัติงานดว้ ยเหตุทุพพลภาพ เกษียณอายุ
หรอื เหตอุ ื่นใดในงานให้สามารถดำรงชวี ติ อยใู่ นสงั คมได้อย่างมีความสขุ (พยอม วงศส์ ารศร.ี 2545:5 )

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การจัดระเบียบดูแลบุคลากรให้ปฏิบัติงานเพื่อให้บุคลากรได้ใช้
ประโยชน์จากความรู้ ความสามารถของแตล่ ะบคุ ลากรใหไ้ ด้มากท่ีสดุ อนั เป็นผลทำใหอ้ งคก์ ารอยู่ในฐานะได้เปรียบ
ทางการแข่งขัน และความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับบุคลากร ตั้งแต่ระดับสูงสุดและต่ำสุด รวมตลอดถึงการ
ดำเนินการตา่ งๆ อันเกีย่ วข้องกบั บคุ ลากรทุกคนในองค์การ (เสนาะ ดิเยาว์ , 2545: 7)

การบรหิ ารทรพยากรมนุษย์ หมายถึง การจดั การในเรอ่ื งทรัพยากรมนษุ ยข์ ององค์การ เชน่ เร่ืองการสรร
หา การพัฒนา การรักษา และการใช้ประโยชน์ทรัพยากรบุคคล ให้สามารถพัฒนาทันกับการเปล่ียนแปลงของโลก
ธุรกิจและเทคโนโลยียุคใหม่ รวมถึงการตอบสนองความต้องการเฉพาะบุคลากรให้มากที่สุดด้วยเทคโนโลยีและ
วิทยาการดา้ นตา่ งๆ( ดนยั เทียนพฒุ ,2546: 17)

2

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง หมายถึงการกำหนดนโยบายและแนวปฏิบตั ิทีเ่ กี่ยวกับทรัพยากรท่ีมี
ค่าที่สุดขององค์การ ซึ่งหมายถึงทรัพยากรบุคคลที่เป็นผู้ปฏิบัติงาน อุทิศเวลาเพื่อความสำเร็จที่ยั่งยืนตาม
วัตถุประสงคข์ ององคก์ าร (Dessler 1997:2 )

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การใช้ทรัพยากรบุคคลอันทรงค่าขององค์การให้ปฏิบัติงานได้
สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ โดยมีภารกิจหลัก 7 ด้าน คือ การวางแผนด้านกำลังคน การสรรหาและการ
คัดเลือก การฝึกอบรมพัฒนา การจ้ายค่าตอบแทนและผลประโยชน์เกื้อกูล การดูแลสุขภาพความปลอดภัย
แรงงานสมั พนั ธ์ และการวิจัยดา้ นทรพั ยากรมนุษย์ (Robert and David,2001: 4)

จากความหมายที่กล่าวมา สรุปให้เห็นว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการหนึ่งที่จะช่วยให้
องค์การได้บุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ เข้ามาปฏิบัติงาน เพื่อสร้างความเจริญเติบโตก้าวหน้าให้แก่องค์การ
และพร้อมจะรองรับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจยุคปัจจุบันได้ ดังจะเห็นได้จากขอบข่ายของการบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์ ท่ีกว้างครอบคลุมกิจกรรมต่างๆ ในองค์การและเกี่ยวข้องผูกพันทุกขั้นตอนของการบริหารงาน
นับตั้งแต่การวางแผนเพื่อสรรหาบุคลากรเข้ามาปฏิบัติ การดูแลบำรุงรักษา จนกระทั่งบุคลากรพ้นไปจากการ
ปฏบิ ัตงิ าน ซึ่งงานในแตล่ ะหนา้ ท่ีนน้ั จะต้องเกี่ยวขอ้ งกบั บคุ ลากรหรอื สมาชิกในองคก์ าร 3 ช่วงระยะเวลา คอื

1. ก่อนปฏิบัติงาน ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องวางแผน สรรหา และจูงใจ บุคลากรที่มีความรู้
ความสามารถ และประสบการณ์เข้ามาร่วมปฏิบัติงาน โดยหน่วยงานด้านนี้จำเป็นต้องรู้ และเข้าใจถึง
กลมุ่ เป้าหมายทีอ่ งคก์ ารต้องการ เพือ่ ให้เข้ามารว่ มงานดว้ ยความเหมาะสมตอ่ ไป

2. ขณะปฏิบัติงาน หลังจากสรรหาบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถเข้ามาร่วมงานกับองค์การแล้ว ฝ่าย
บริหารทรพั ยากรมนุษย์ยังจำเป็นต้องธำรงรักษาให้บุคคลากรขององค์การมีคุณภาพ มีชีวิตการปฏิบัติงาน
ที่ดี มีความศรัทธา และจงรักภักดีต่อองค์การ โดยคำนึงถึงผลตอบแทนที่เหมาะสม และเป็นธรรม จึงจะ
สามารถดึงดูดความสนใจบุคลากรที่ดีเข้ามาร่วมปฏิบตั งิ านได้

3. หลังการปฏิบัติงาน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ไม่ได้มุ่งหวังผลเพียงได้บคุ ลากรเข้ามาและปฏิบตั งิ านให้
สำเร็จตามเป้าหมายเท่านั้น ภาระงานอีกหน้าที่หนึ่งที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องให้ความเอาใจใส่
เช่นเดียวกนั คอื การดูแลบุคลากรหลังเกษยี ณอายุ หรือ บคุ ลากรท่มี คี วามจำเป็นตอ้ งลาออกจากงานก่อน
เวลา ด้วยความจำเป็นบางประการ โดยองค์การจะต้องจัดเตรียมความพร้อมให้บคุ ลากรได้ใช้ชีวิตอย่างมี
ความสุขในสังคมหลังออกจากงาน อาจจะเป็นเรื่องเงินบำเหน็จ บำนาญ เงินกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ และ
ผลตอบแทนในรปู อ่ืนๆ ทจ่ี ะเอ้ือประโยชน์ต่อการดำรงชีวิตทมี่ คี วามสขุ ไดต้ ่อไป

3
ภาพที่ 1 การจัดการทรัพยากรมนุษย์แห่งอนาคต

4

คุณสมบัตขิ องบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

ไม่เพียงแต่ต้องมีความรู้ความสามารถที่ตรงกับสายงาน HR เท่านั้น แต่เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลนั้น ยังต้องมี
คณุ สมบัติ หรือบุคลิกสว่ นตัวท่ชี ่วยให้การทำงาน HR ประสบผลสำเร็จ ซึง่ มีดงั ตอ่ ไปน้ี

• ทำงานไดเ้ หนอื ความคาดหมาย ความชว่ ยเหลือ และการบรกิ ารทรี่ วดเรว็ ฉับไว เปน็ สง่ิ ที่พนักงานคนอ่ืนๆ
คาดหวัง ดังนั้น การที่สามารถเข้าถึงได้อย่างรวดเร็ว จะทำให้พนักงานเกิดความประทับใจ และรู้สึกได้วา่
HR สามารถเปน็ ที่พงึ่ พาได้

• เปน็ นักเรียนรู้ พนักงาน HR ตอ้ งเป็นผทู้ ่ีแสวงหาความรู้อยเู่ สมอ รู้จกั อัพเดทขอ้ มูลข่าวสาร ท้ังที่เก่ียวข้อง
กับงาน HR เช่น การเสียภาษี หรือ กฎหมายแรงงานต่าง ๆ เพื่อจะได้นำข้อมูลเหล่านี้ ไปบอกกล่าวกับ
พนกั งานไดอ้ ย่างถูกต้อง

• เป็นผู้ให้คำปรกึ ษา อาจจะมีบางครั้งที่พนักงานต้องพบเจอกับอปุ สรรค ไม่ว่าในเรื่องของการทำงาน หรือ
เรื่องชีวิตส่วนตัว ปัญหาเหล่านี้อาจจะเป็นสิ่งที่ขัดขวางการทำงานได้ ดังนั้น เจ้าหน้าที่ HR จึงต้อง
ช่วยเหลือ ดว้ ยการหาวิธกี ารแกป้ ัญหาทีถ่ กู ต้อง หรือให้คำแนะนำเมอ่ื จำเปน็

• เขา้ ถงึ บคุ คลไดท้ กุ กลมุ่ ผทู้ ีท่ ำหน้าที่ HR ตอ้ งไม่เลอื กท่รี กั มักท่ชี งั และไม่แสดงออกวา่ ตัวเองชอบ หรือไม่
ชอบใคร จนดูผิดสังเกต เพราะจะทำให้พนกั งานไม่กล้าเขา้ หา จนทำให้เกดิ ชอ่ งวา่ งข้นึ มาได้

• HR เป็นผู้เก็บความลับ เพราะงาน HR เป็นงานที่ต้องดูแลข้อมูลต่าง ๆ ของพนักงานส่วนหนึ่ง ท้ัง
เงินเดอื น และข้อมลู ส่วนตัวตา่ ง ๆ จึงตอ้ งเก็บรักษาความลับตา่ ง ๆ ใหด้ ี ไม่ควรเปิดเผยใหค้ นอน่ื ไดร้ ับรู้

• ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กร เจ้าหน้าที่บุคคลต้องช่วยให้เกิดความสัมพันธ์อันดี ทั้งต่อองค์กร และต่อ
พนกั งานดว้ ยกนั เอง ให้มีความผูกพนั แน่นแฟ้น อนั จะนำไปสู่ความเป็นองคก์ รทมี่ ีภาพลกั ษณ์ท่ีดี

5

ลกั ษณะงานของบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management หรือ HRM) คือกระบวนการที่จัดการ
นำเป้าหมายของบุคลากรและเป้าหมายขององค์กรให้มาบรรจบกัน เพื่อผลสำเร็จร่วมกันของทั้งองค์กรและบุคคล
คณุ ลกั ษณะตา่ ง ๆ ของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ประกอบดว้ ย

– เป็นหลกั การท่ีแพรห่ ลายมีอยู่ท่ัวไปตามองค์กรและหน่วยงานต่าง ๆ ทงั้ ภาครัฐและวิสาหกิจ
– มุ่งเน้นไปที่ผลของการจดั การมากกวา่ กฎเกณฑ์ของหลักการ
– ชว่ ยพัฒนาศักยภาพของพนักงานให้ถงึ ขีดสุด
– สง่ เสริมให้พนกั งานทำงานให้กบั องคก์ รอยา่ งเต็มทเ่ี ต็มความสามารถ
– เก่ยี วขอ้ งกับบุคลากรในองค์กรทุกคนทั้งรายบคุ คลและเปน็ หมู่คณะ
– มอบหมายงาน และบรรจุแต่งตั้งงานให้กับพนักงานอย่างถูกต้องเหมาะสมเพื่อผลในการดำเนินงานที่มี
ประสิทธภิ าพ
– ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายการดำเนินงานในอนาคตโดยสรรหาและคัดเลือกบุคคลที่มีความสามารถ
และมีแรงจงู ใจท่ดี ใี นการทำงาน
– พยายามสร้างและรักษาความสัมพนั ธ์อันดรี ะหวา่ งพนักงานระดบั ต่าง ๆ ในองค์กร
– รวบรวมเอาศาสตรแ์ ละศิลปแ์ ขนงต่าง ๆ เข้าไวด้ ้วยกนั มกี ารใชห้ ลกั การและองค์ความรู้ท้ังทางจิตวิทยา
เศรษฐศาสตร์ การบรหิ าร การตลาด ฯลฯ ในการบรหิ ารและจัดการบุคลากรในองค์กรให้เกิดประโยชนส์ ูงสดุ

6
ภาพที่ 2 ลักษณะงานของบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

7

หน้าที่ของบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยใ์ นสถานประกอบการ

1. กำหนดกลยทุ ธ์ของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ (HRM Strategy)
2. วางแผนเกยี่ วกบั กำลังคน หรือ การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์
3. สรรหา คัดเลือก บรรจุแต่งตั้งบคุ คล (Recruitment + Selection and Placement) ถือว่าเปน็

กระบวนการจัดหาบคุ คลเขา้ มาในองคก์ ร (Procurement)
4. การฝึกอบรมและการพฒั นา (Human Resource Training and Development)
5. ประเมินผลการปฏบิ ัติงานของบุคลากร (Performance Appraisal)
6. จดั การบรหิ ารคา่ ตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ (Compensation, Benefit and Service)
7. ดำเนินการเกย่ี วกบั ระเบียบวินัย (Discipline)
8. 8.ดแู ลด้านสขุ ภาพและความปลอดภัย (Safety and Health)
9. สง่ เสริมเรอื่ งแรงงานสมั พันธ์ (Laboure Relation)
10. รบั ผิดชอบดูแลระบบข้อมูล การตรวจสอบ และการวจิ ยั ทรัพยากรมนุษย์

8
ภาพที่ 3 หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์

9

แนวคดิ หลกั ของการบรหิ ารจัดการทรัพยากรมนุษย์

ยุคก่อนที่จะมีการบริหารจัดการบุคคลนั้น มนุษย์ถูกมองว่าเป็นเพียง “แรงงาน” ซึ่งเป็นแค่หนึ่งปัจจัยใน
การผลติ เทา่ น้ัน แตใ่ นยุคปัจจุบันได้มกี ารยกระดับแรงงานให้กลายเป็น “ทรพั ยากร” ทม่ี คี ณุ คา่ และความสำคัญขึ้น
ซ่ึงทรัพยากรมนุษยใ์ นโลกยุคใหม่นั้นคือขุมพลังสำคัญที่จะทำให้องค์กรเคลื่อนที่ไปข้างหน้าได้อย่างมีประสิทธภิ าพ
และการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ได้ดีนั้นก็ย่อมสง่ ผลให้องค์กรประสบความสำเรจ็ ได้เพม่ิ ข้นึ เชน่ กนั หากกล่าวถึงการ
บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้นถึงแม้ว่าศาสตร์นี้จะเพิ่งเกิดข้ึนมาบนโลกนี้ได้ไม่นานแต่กม็ ีการศึกษาและพัฒนา
อย่างจริงจังเรอ่ื ยมา สำหรับแนวความคิดท่เี ป็นเสมือนหลักวิชาการสนับสนนุ น้ันได้มนี ักวิชาการทเ่ี ร่ิมต้นศึกษาเร่ือง
นี้มาตั้งแต่อดีต โดยขอบข่ายของแนวความคิดในด้านนี้แบ่งเป็น 2 กลุ่มประเทศใหญ่ๆ ที่สนใจศึกษาวิจัยอย่าง
จริงจังนั่นก็คือ 1.กลุ่มนักคิดในสหรัฐอเมริกา และ 2.กลุ่มนักคิดในสหราชอาณาจักร โดยสามารถจำแนก
แนวความคิดต่างๆ ได้ดงั น้ี

1. กลุ่มนักคดิ ในสหรัฐอเมรกิ า

ในสหรฐั อเมริกาเองก็มกี ลุ่มนักคิดท่ีแบง่ ออกเปน็ 2 สำนักใหญๆ่ ซ่ึงมตี วั แบบในการบรหิ ารจัดการทรัพยากร
มนุษยด์ ังน้ี

• 1.1 ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของกลุ่มฮาร์วาร์ด (The Harvard Model) กลุ่ม
แนวคิดนี้บางครั้งถูกเรียกว่าแนวคิดแบบ “มนุษย์นิยมเชิงพัฒนาการ (Developmental Humanism)”
ซึ่งมีรากฐานทางความคิดมาจากสำนักคิดสาย “มนุยสัมพันธ์” ที่เน้นเรื่องของการสื่อสารในองค์กร การ
สร้างระบบทำงานแบบทีม และการใช้ความสามารถของแต่ละบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด ซึ่งแก่นของ
แนวคิดนี้ก็คือการต้องสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคลากรในองค์กรให้มีประสิทธิภาพ เพราะเมือบุคลากร
ได้รบั การตอบสนองจากองค์กรท่ีดีและเหมาะสมแล้ว กจ็ ะเกิดแรงจงู ใจที่ดีในการทำงาน มีความสุขในการ
ทำงาน สงั คมการทำงานก็ดี งานมีประสิทธิภาพขนึ้ และสดุ ท้ายแลว้ ผลประกอบการขององค์กรกด็ ีขน้ึ

• องคก์ รมีศักยภาพเพมิ่ ขนึ้ ซึง่ แนวคดิ นค้ี อ่ นข้างจะเป็นแนวคิดกระแสหลักและทรงอทิ ธิพลมากทส่ี ุด ท้งั ยังมี
การนำไปใชอ้ ยา่ งแพร่หลายทส่ี ุดด้วย

10

• 1.2 หลกั การบรหิ ารจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ของสำนกั มชิ ิแกน (The Michigan School) กลุม่ แนวคิด
นบ้ี างครัง้ ถกู เรยี กว่าแนวความคิดแบบ “บริหารจัดการนิยม (Managerialism)” ซ่ึงจะเนน้ ไปท่กี ารบริหาร
จัดการเชิงกลยุทธ์มากกว่าการบริหารจัดการเชิงบุคคล ซึ่งแนวคิดกลุ่มนี้จะให้ความสำคัญกับฝ่ายจัดการ
มากกว่า โดยมองทรัพยากรมนุษย์เป็นเพียงเครื่องมือในกระบวนการทำงานหนึ่ง แต่ก็มีการใส่ใจมากกว่า
แต่ก่อน แนวความคิดนี้จะมุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ท่ีองค์กรจะได้รับเป็นหลัก ซึ่งบางครั้งแนวความคิดนี้ก็
ถูกเรยี กว่า “ประโยชน์-กลไกนิยม (Utilitarian-instrumentalism)” คอื มองผลประโยชน์ขององค์กรหรือ
ผลประกอบการของบริษัทเป็นหลัก แต่ก็มีการบริหารทรัพยากรบุคคลอันเป็นกลไกสำคัญที่จะขับเคลื่อน
ใหอ้ งค์กรประสบผลสำเรจ็

2. กลุ่มนักคดิ ในสหราชอาณาจักร

นักคิดในสหราชอาณาจักรเองก็มีแนวความคิดในการบรหิ ารจดั การทรัพยากรมนุษย์ที่คล้ายๆ กันกับทางกลุ่ม
นกั คดิ ของสหรฐั อเมรกิ า โดยมกี ารนำเสนอแนวคดิ ออกมาเปน็ 2 แนวทางใหญ่ๆ ดังน้ี

• 2.1 กลุ่มแนวความคิดแบบอ่อน (Soft) กลุ่มนักคิดนี้ให้ความสำคัญที่มีน้ำหนักไปทาง “คน” มากกว่า
“การบริหารจัดการ” โดยกลุ่มนี้เชื่อว่าบุคคลากรทุกคนเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าและมีความสามารถใน
ตนเอง การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดีนั้นจะเป็นวิธีการหนึ่งที่จะช่วยปลดปล่อยพลังตลอดจน
ศักยภาพของมนุษย์ออกมาได้ ดังนั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์แนวนี้จึงเน้นไปในเรื่องของความไว้เน้ือ
เชื่อใจกัน การสร้างพันธกิจผูกพัน (Commitment) เกี่ยวข้อง (Involvement) และ การมีส่วนร่วม
(Participation) ให้เกดิ ขึน้ กบั พนักงานในองค์กร

• 2.2 กลุ่มแนวความคิดแบบแข็ง (Hard) กลุ่มนักคิดนี้ให้ความสำคัญที่มีน้ำหนักไปทาง “การบริหาร
จัดการ” มากกวา่ “คน” โดยกลมุ่ นเ้ี ชอื่ วา่ การบริหารจัดการเป็นกลยุทธท์ ส่ี ำคัญทสี่ ุด หากบรหิ ารจัดการดี
จะทำให้สามารถใช้ประโยชน์จากบุคลากรให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้เช่นกัน สามารถใช้คนได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ และคุ้มค่าที่สุด แนวคิดนี้ยังสนับสนุนการบูรณาการ (Integrate) เรื่องของการบริหาร
จดั การทรัพยากรมนุษย์ใหเ้ ข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร ไมไ่ ด้มุ่งเน้นทีก่ ารจดั การด้านทรัพยากรเป็น
หลกั แต่จะมุง่ เนน้ ทรี่ ะบบการบรหิ ารจัดการก่อนเป็นอนั ดับแรก และจัดสรรทรพั ยากรให้เหมาะสม เพ่ือให้
ระบบบริหารจดั การเกดิ ประสิทธภิ าพสูงสุด

11

การสรรหาบุคลากร (Recruitment)

การสรรหาบุคลากร (Recruitment) หมายถึง กระบวนการในการค้นหาตลอดจนคัดเลือกบุคคลที่มี
ความรู้ความสามารถและมีทักษะที่เหมาะสมเพื่อเข้ามาปฎิบัติงานในตำแหน่งงานตามที่องค์กรต้องการ
กระบวนการนี้จะเริ่มต้นตั้งแต่การวางแผนการคัดเลือก การสื่อสารให้เกิดแรงจูงใจกับผู้สมัครเป้าหมายที่ต้องการ
และจะสิ้นสดุ กระบวนการเม่อื องคก์ รน้ันรับบคุ คลนน้ั ๆ เขา้ เป็นพนักงานแลว้

ความสำคัญของการสรรหาบุคลากร
บุคลากรไม่ว่าจะตำแหน่งใดก็ตามเปรียบเสมือนฟันเฟืองที่มีความสำคัญไม่แพ้กัน ถ้าฟันเฟืองใดขาดไปก็

อาจทำใหธ้ ุรกจิ เดนิ หนา้ ไมส่ ะดวก ประสบปัญหาขึน้ ได้ ในขณะเดยี วกันถา้ ไดฟ้ นั เฟืองทดี่ ี มีประสทิ ธภิ าพ กจ็ ะทำให้
ธุรกจิ กา้ วหน้ากา้ วไกลไดเ้ ชน่ กัน ในจดุ น้ฝี า่ ยทรัพยากรบคุ คล (HR) ถือเป็นหน่วยงานสำคัญทจี่ ะสรรหาและคัดเลือก
บุคลากรที่ดีมีคณุ ภาพเขา้ มาทำงาน ในทางตรงกันข้ามบริษัทไหนท่ีไม่ให้ความสำคัญตรงจุดนี้กจ็ ะทำให้ได้บคุ ลากร
ที่ไม่มีความสามารถ ไม่มีประสิทธิภาพ ทำให้เกิดผลเสียกับงาน และทำให้บริษัทย่ำแย่ลงได้เช่นกัน การสรรหา
บุคลากรที่ดีนั้นจึงควรต้องมีการวางแผนให้เป็นระบบ ตลอดจนมีการใส่ใจรายละเอียดในทุกขั้นตอน เพื่อให้ได้
บุคลากรทีด่ ที ส่ี ุดมารว่ มงานกับบรษิ ทั

สาเหตุที่ต้องสรรหาบคุ ลากร
1. ตำแหน่งเดิมว่าลง : บุคลากรท่ีปฏิบัติหนา้ ทีเ่ ดิมลาออก, ถูกให้ออก, เกณียณอายุ, ประสบอุบัติเหตุจนไม่
สามารถทำงานได,้ หรอื เสียชีวติ ลง
2. เลื่อนหรือโยกย้ายตำแหน่ง : บุคลากรได้รับการเลื่อนตำแหน่ง, หมุนเวียนตำแหน่ง, โยกย้ายหน่วยงาน,
หรือโยกย้ายสาขา
3. เพิ่มตำแหนง่ ใหม่ : องคก์ รต้องการตำแหน่งใหม่, ขยายแผนกหรือหนว่ ยงานใหม่, ตลอดจนหาผ้เู ช่ียวชาญ
เฉพาะดา้ นเพิม่ เติม
4. ตั้งองค์กรใหม่ : นอกจากจะสรรหาบุคลากรบุคคลให้กับทั้งองค์กรแล้ว ยังต้องวางแผนเรื่องต่างๆ ตั้งแต่
โครงสร้างของการบริการทั้งหมด, ความจำเป็นของตำแหน่งงานต่างๆ, หรือแม้แต่การงบประมาณในการ
จดั จ้างทั้งหมด กรณีน้ีฝา่ ยบคุ คลอาจต้องใส่ใจมากกว่าสาเหตุอ่ืนๆ

12

ประเภทของการสรรหาบุคลากร

การสรรหาบคุ ลากรภายในองค์กร(Internal Recruitment)
แหล่งทรัพยากรบุคคลอันดับแรกสุดที่เป็นตัวเลือกให้ฝ่าย HR สามารถเริ่มสรรหาได้ก่อนก็คือพนักงาน

ภายในองคก์ รน่นั เอง ซ่งึ กระบวนการน้ีมีข้อดี-ขอ้ เสียดงั นี้

ขอ้ ดี
• ประหยัดและรวดเร็ว ไม่ต้องเสียงบในการประกาศรับสมัครงานมาก มีข้อมูลอยู่แล้ว สรรหาพนักงานได้

รวดเรว็ โดยไม่ตอ้ งผ่านกระบวนการเยอะและยาวนาน
• ฝ่าย HR และองค์กรคุ้นเคยกับพนักงานดีอยู่แล้ว รู้ทักษะความสามารถอยู่แล้ว รู้ข้อดีข้อเสีย จุดเด่นจุด

ด้อย รวมถึงผ้สู มคั รก็รู้วัฒนธรรมองคก์ รอยูแ่ ลว้
• ไม่เสยี เวลา ไม่ต้องถ่ายทอดงานมาก ไมต่ อ้ งเรียนรู้งานนาน ไมม่ ีปัญหาเรอ่ื งเรยี นรอู้ งคก์ ร
• สร้างโอกาสและแรงจูงใจให้พนักงาน สร้างความก้าวหน้าในอาชีพให้กับพนักงาน ให้พนักงานมีกำลังใจ

รวมถึงมแี รงจูงใจท่ดี ี

ข้อเสยี
• ไม่ไดค้ นใหม่ๆ ความคิดใหม่ๆ ศักยภาพใหมๆ่ เขา้ มาทำงาน
• ตอ้ งสรรหาบคุ คลากรใหม่มาทดแทนตำแหน่งทถี่ ูกโยกย้ายไป อาจมีความเสยี่ งทจี่ ะไดค้ นทไ่ี ม่ดเี ท่าเดมิ
• มกั จะยอมรับเร่ืองใหมๆ่ ข้อมูลใหม่ๆ ได้ยาก ไมช่ อบการเปล่ียนแปลงจากความคนุ้ เคยเดมิ ๆ

การสรรหาบุคลากรภายนอกองคก์ ร(External Recruitment)

หากตอ้ งการหาคนใหม่ๆ หรือไมต่ ้องการเปล่ียนตำแหน่งภายในทีอ่ าจส่งผลกระทบตอ่ งาน ก็สามารถสรรหา
บคุ ลากรจากภายนอกองค์กรได้เชน่ กัน ซึง่ กระบวนการนมี้ ขี ้อดี-ข้อเสียดงั น้ี

ขอ้ ดี
• ได้คนใหม่ๆ ความคดิ ใหม่ๆ มุมมองใหม่ๆ เข้ามาทำงานดว้ ย อาจทำให้องค์กรเกดิ การปรับตัว หรืออุดรอย
ร่ัวของข้อบกพรอ่ งต่างๆ ได้ รวมถึงเปดิ ใจยอมรับเรอื่ งอะไรใหม่ๆ ไดง้ ่าย
• มีตวั เลอื กของผู้สมคั รที่หลากหลาย หรืออาจไดค้ นที่มคี ุณสมบตั ิอ่นื ๆ ทด่ี ตี ่อบรษิ ัท
• ได้ประสบการณ์ตลอดจนวธิ ีการทำงานจากองคก์ รอนื่ นำสงิ่ มปี ระโยชน์มาปรบั ใช้กบั องค์กรได้
• ฝ่าย HR มฐี านขอ้ มูลในดา้ นบุคคลมากขน้ึ เปน็ ตัวเลอื กที่ดใี นอนาคตได้

13

ขอ้ เสยี
• อาจเปลอื งงบประมาณในการประกาศสรรหาพนักงานใหม่ รวมถึงใชเ้ วลานานในกระบวนการสรรหา
• อาจต้องใช้เวลาในการปรับพื้นฐาน ถา่ ยทอดงาน รวมถงึ เรยี นรูว้ ฒั นธรรมองคก์ รใหม่ ทำให้เสยี เวลาได้
• เมื่อมีตัวเลือกมากขึ้น ฝ่าย HR ไปจนถึงหัวหน้างานอาจใช้เวลานานในกระบวนการสรรหา คัดเลือก
ตลอดจนใช้เวลาในการตัดสนิ ใจทน่ี านขน้ึ ด้วย

ขั้นตอนการสรรหาคดั เลอื ก

1. วางแผนการสรรหาและคัดเลอื ก

เมือ่ องค์กรต้องการพนักงานเพิม่ ฝ่าย HR จะต้องเรม่ิ ด้วยการสำรวจและวางแผนทุกข้นั ตอนเพื่อกำหนด
เปน็ แผนการทำงาน ตลอดจนเชค็ กำหนดการทีต่ อ้ งเริ่มงานให้ชดั เจนเพอื่ กำหนดระยะเวลาในการสรรหาและ
วางแผนให้ทนั เวลาอกี ดว้ ย

2. กำหนดคณุ ลกั ษณะของลักษณะงาน (Job Description) / คุณสมบัตขิ องพนักงาน (Qualification)

ฝ่าย HR ควรทำการเปลี่ยนแปลงลักษณะของงานตลอดจนคุณสมบัติของพนักงานในตำแหน่งนั้นๆ ให้
อัพเดทอยู่เสมอ เหมาะกับสถานการณ์ทำงานจริง ณ ปัจจุบัน โดยเฉพาะการต้องสรรหาพนักงานใหม่ฝ่าย HR
จะต้องจัดทำคำบรรยายลักษณะงานตลอดจนคุณสมบัติต่างๆ ให้ครบถ้วน เช็คความถูกต้องกับหัวหน้าฝ่าย
ตลอดจนผู้ปฏบิ ัติงานจริง เพ่ือจะไดป้ ระกาศไม่ผดิ พลาด ไม่ขาดตกบกพร่อง และได้คนเหมาะสมทีส่ ุด

3. ส่ือสารเพ่ือสรรหา

อกี ขัน้ ตอนสำคัญก็คอื การประกาศรับสมัครงานท่ีสามารถทำไดต้ ง้ั แต่ตดิ ประกาศภายในองค์กร, ประกาศ
ผ่านบริษัทจัดหางาน, ประกาศใน Social Media, ไปจนถงึ ประกาศตามส่ือต่างๆ หรือช่องทางอื่นๆ ขั้นตอนนฝี้ ่าย
HR จะตอ้ งตรวจสอบความถูกตอ้ ง เชค็ รายละเอียดให้ครบ รวมถึงวางแผนการส่ือสารให้มีประสิทธภิ าพ เพ่ือ
ส่ือสารใหต้ รงกับกลุ่มเป้าหมายผู้สมัครที่เราต้องการให้มากที่สุด

14

4. คดั เลือกอย่างคดั สรร

หลังจากประกาศรับสมัครงานจนมีผู้สนใจเข้ามาสมัครแล้ว ก็ถึงขั้นตอนสำคัญที่จะต้องทำการคัดเลือก
พนักงาน ฝ่าย HR ต้องทำการคัดสรรอย่างถี่ถ้วนในทุกมิติเพื่อที่จะได้พนักงานที่มีคุณภาพมากที่สุด นอกจากการ
คัดกรองใบสมัครแล้ว ขั้นต่อมาก็คือการสัมภาษณ์งาน ฝ่าย HR จะต้องวางแผนในกระบวนการนี้ให้ดีว่าใครควรมี
ส่วนเกี่ยวข้องบ้าง ตั้งแต่ฝา่ ย HR เอง ไปจนถึงหัวหน้างานท่ีต้องทำงานด้วยกนั จริงๆ จากนั้นจึงร่วมกนั ประเมนิ ผล
ก่อนทจ่ี ะคัดเลือกผูท้ ่ีมีคุณสมบัตทิ ่ดี ีและเหมาะสมที่สดุ เพื่อติดต่อในการจา้ งงานต่อไป

5. เซนสญั ญาจ้างงาน

กระบวนการสุดท้ายของการสรรหาบุคลากรก็คือการเจรจารายละเอียดการจ้างงานตั้งแต่อัตราจ้าง
(เงินเดือน), สวัสดิการณ์, ไปจนถึงข้อกำหนดต่างๆ ให้ชัดเจน หากผู้สมัครที่ผ่านการคัดเลือกพอใจในข้อเสนอและ
ตกลงที่จะร่วมงานกับองค์กร หลังจากเซนสัญญาจ้างและเริ่มทำงานจริงแล้ว ก็จะถือว่ากระบวนการสรรหา
บคุ ลากรนั้นเสร็จสมบรู ณ์

15

การบรหิ ารค่าตอบแทนของทรัพยากรมนษุ ย์

ระบบการบริหารคา่ จ้างหรือค่าตอบแทนนัน้ จัดเปน็ หัวใจสำคัญอยา่ งหนึง่ ของระบบงาน HR เน่ืองจากการ
จ้างงานนั้นเป็นการแลกเปลี่ยนกันระหว่างแรงกายและแรงใจของพนักงานและเงินที่บริษัทตอบแทนให้ ที่สำคัญ
เร่ืองของค่าตอบแทนนั้นสามารถใช้เปน็ เคร่ืองมือหนึ่งของบริษัทในการรักษา ดึงดดู และจงู ใจพนักงาน หากบริษัท
รู้จักใช้มนั อย่างมีประสิทธภิ าพ ในบา้ นเรานัน้ หลายๆองค์กรไม่ว่าเล็กหรือใหญ่ ผู้บริหารเร่ิมมีความเข้าใจถึงหน้าท่ี
และความสำคัญของคา่ ตอบแทนมากขึ้น ไมใ่ ชม่ องแค่เปน็ เรอ่ื งคา่ จา้ งเพอ่ื แลกกบั แรงงานของพนักงาน หลายบรษิ ัท
ถึงกับลงทุนจัดทำโครงสร้างเงินเดือน เพราะเชื่อว่าโครงสร้างเงินเดือนนี้จะเป็นตัวที่กำหนดระดับก ารจ่ายให้
เหมาะสม ไม่ให้ค่าจ้างเป็นภาระกับบริษทั มากเกินไป อย่างไรก็ตาม การที่มีโครงสร้างเงินเดอื นแล้ว ไม่ได้ความว่า
ระบบการบริหารค่าตอบแทนนี้จะช่วยจูงใจพนักงานเพื่อสร้างผลงานให้กับองค์กรได้ในทันทีทันใด บริษัท
จำเป็นต้องคำถึงระบบอืน่ ที่ตอ้ งทำควบคู่กันเพื่อใหส้ ามารถบรหิ ารค่าตอบแทนได้เกดิ ประโยชน์สูงสดุ ดงั นี้ครบั

1. การบรหิ ารผลงานที่เปน็ ธรรม
สิ่งที่พนักงานรอคอยเสมอในช่วงปลายปีก็คงหนีไม่พ้นโบนัส และการขึ้นเงินเดือน ซึ่งเป็นรางวัลของการ
ทำงานหนักมาตลอดทั้งปี หลายบริษัทมีโครงสร้างเงินเดือนที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ แต่การขึ้นเงินเดือนหรือ
การให้โบนัสนั้นอาจไม่สามารถจูงใจให้พนักงานมีกำลังใจในการทำงานได้ ดังนั้น เรื่องของผลงานของพนักงานแต่
ละคนจึงถูกนำมาใช้เป็นตัวกำหนดระดับการขึ้นเงินเดอื นหรอื โบนัสสำหรับพนักงาน แต่ปัญหาก็ยังตามมาเมื่อการ
ประเมินผลงานนั้นมีปัญหา ไม่สามารถที่จะแยกแยะผู้ที่มีผลงานเด่นกับผู้มีผลงานระดับปานกลางหรือต่ำได้อย่าง
ชัดเจน

ดังนั้น แนวคิดการบริหารผลงานสมัยใหม่จึงเข้ามาแก้ไขเพื่อให้การประเมินผลงานนั้นมีความเป็นธรรม
มากขึ้นตั้งแต่การเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสมเช่น KPIs, Competency รวมทั้งการสร้างวัฒนธรรมการบริหาร
ผลงานขึ้นมาเริ่มจากการสื่อสารให้พนักงานทราบถงึ เป้าหมายของตวั เขาเอง การดูแลติดตามผลงานรวมทัง้ การให้
คำแนะนำต่างๆ เพื่อให้ผลงานของเขาสามารถบรรลุเป้าหมาย และตอบสนองเป้าหมายโดยรวมขององค์กรได้
รวมทง้ั เกดิ ความคุม้ คา่ ในค่าตอบแทนที่จา่ ยให้ไป และท่สี ำคัญ การประเมินผลงานสามารถทำได้ง่าย และเกิดความ
ชดั เจนไมค่ ลุมเครอื ในการให้คะแนนผลงาน ซงึ่ ทำให้การใหร้ างวัลคา่ ตอบแทนนนั้ สามารถจงู ใจผู้ท่มี ผี ลงานดไี ด้

16

2. สร้างความก้าวหน้าในการทำงานแกพ่ นกั งาน
ความก้าวหน้าในการทำงานนั้น คือการที่พนักงานได้รับโอกาสในการทำงานที่มีความรับผิดชอบสูงข้ึน
หรือสร้าง Impact ให้กับองค์กรมากขึ้น ในองค์กรขนาดใหญ่สามารถทำได้ง่ายเนื่องจากโครงสร้างองค์กรเอื้อต่อ
การโตขนึ้ ของพนักงาน ในขณะท่ีองค์กรเล็กๆอาจทำได้ยากกว่าแต่ไม่ได้ความว่าจะทำไม่ได้เลย โดยเฉพาะองค์กรที่
มีโอกาสขยายตวั ข้ึนเรื่อยๆ ในแง่ของขนาด ตลาด หรือผลิตภณั ฑ์ต่างๆ พนักงานสามารถโตตามประสบการณ์และ
สามารถได้รบั มอบหมายงานที่ต้องใช้ความเชย่ี วชาญมากยงิ่ ข้นึ ได้โดยไม่จำเป็นต้องโตไปตามโครงสร้างองค์กรเสมอ
ไป

การสร้างความก้าวหนา้ ในสายอาชีพของพนักงานน้ันทำให้การบรหิ ารค่าตอบแทนนั้นเกิดความคุ้มค่ามาก
ยิง่ ขึ้น หลกั สำคญั คือ เมื่อเงินเดอื นของพนกั งานสูงขนึ้ งานของพนักงานต้องยากและต้องใช้ความรับผดิ ชอบมากข้ึน
เช่นกัน ดังนั้นการมีโครงสร้างเงินเดือนนั้นจำเป็นที่จะต้องมีการวางแนวทางเพื่อพัฒนาพนักงานอยู่ตลอดเวลา
พนักงานจึงสามารถไดร้ ับการโปรโมตข้ึนในตำแหนง่ ท่ีสงู ขึน้ หรอื ได้รบั มอบหมายงานทม่ี ีความสำคัญเพม่ิ ขึน้ ในระดับ
งานที่สูงขึ้นไปเม่ือถึงเวลาก่อนทีเ่ งินเดือนจะมาสุดปลายกระบอกหรือจดุ ทีเ่ งนิ เดือนไม่สามารถโตได้มากกว่านี้หาก
รบั ผิดชอบงานเทา่ เดิม

การบริหารค่าตอบแทนเพื่อให้เกดิ ประโยชน์สูงสุดนนั้ จำเป็นตอ้ งมรี ะบบ HR อนื่ มารองรบั ดังท่ีได้กล่าวมา
สุดท้าย HR ก็สามารถตอบคำถามผู้บรหิ ารได้อย่างเต็มปากได้ว่า เงนิ คา่ ตอบแทนที่ให้กับพนักงานนั้นมีความคุ้มค่า
สรา้ งผลลพั ธ์ตอ่ ธรุ กิจขององคก์ รได้เป็นอยา่ งดี

17
ตารางที่1 การเปรียบเทียบวงจรธุรกจิ กับกลยทุ ธ์ดา้ นบริหารทรัพยากรมนุษย์

บรรณานุกรม

พยอม วงศ์สารศรี.2545 เสนาะ ดิเยาว์ (2545). ดนัย เทียนพุฒ (2546). Dessler (1997). Robert and David (2001).
ความหมายของทรัพยากรมนุษย์. สืบค้นเมอ่ื 12 สิงหาคม 2564. จาก https://www.tpa.or.th/writer/

เบอร์นาด โซโลมอน (2561). ภาพการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยแ์ ห่งอนาคต. สืบคน้ เมื่อ 12 สงิ หาคม 2564.
จาก https://www.techtalkthai.com/new-human-resources-management/

JobsDB (2557). คณุ สมบัติของทรพั ยากรมนุษย์. สืบค้นเม่อื 12 สิงหาคม 2564. จาก https://th.jobsdb.com/th-th/articles/

JobDB (2561). ลกั ษณะงานของทรพั ยากรมนุษย์. สืบคน้ เมอ่ื 12 สงิ หาคม 2564.
จาก https://th.jobsdb.com/th-th/articles/hrm

JobDB (2561). ภาพลกั ษณะงานของทรพั ยากรมนุษย์. สบื คน้ เม่ือ 12 สงิ หาคม 2564.
จาก https://th.jobsdb.com/th-th/articles/hrm

SIANHRM.COM: ศูนย์รวมข้อมลู ด้านการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ (2563). หนา้ ทข่ี องบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์
สถานประกอบการ. สืบคน้ เม่ือ 12 สงิ หาคม 2564. จาก https://www.businessplus.co.th/Activities

SIANHRM.COM: ศูนย์รวมข้อมลู ด้านการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ (2563). ภาพหนา้ ท่ีของบริหารทรัพยากรมนษุ ย์.
สืบค้นเม่ือ 12 สิงหาคม 2564. จาก https://www.businessplus.co.th/Activities

HR Note Asia (2564). แนวคดิ หลกั ของการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์. สืบคน้ เม่ือ 12 สิงหาคม 2564.
จาก https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/th-whatishrm-190117/

HR Note Asia (2564). การสรรหาบุคลากร ความสำคัญของการสรรหาบุคลากร ประเภทของการสรรหาบุคลากร
ข้นั ตอนการสรรหาคดั เลือก. สบื คน้ เมอื่ 13สงิ หาคม2564. จากhttps://th.hrnote.asia/recruit/190313-recruitment/

วทิ ยา ธาตบุ รุ มย์ (2563). การบรหิ ารค่าตอบแทนของทรัพยากรมนุษย์. สบื คน้ เมื่อ 13 สิงหาคม 2564.
จาก http://hrwittaya.blogspot.com/2018/02/blog-post_17.html

อบต.บ้านแวง (2558). การเปรียบเทยี บวงจรธุรกิจกบั กลยทุ ธด์ า้ นบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ สืบคน้ เม่ือ 13 สิงหาคม
2564 จาก

http://banwanglocal.go.th/public/list_upload/backend/list_593/files_default_1391_1.pdf