หนังสือ ภาวะผู้นำ

เอกสารประกอบการสอน

วิชา 01152518 ภาวะผนู้ ำทางการศึกษา

หลกั สูตรศึกษาศาสตรมหาบัณฑติ
สาขาวิชาการบรหิ ารการศึกษา
คณะศึกษาศาสตร์
มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์

อาจารย์ ดร. วรรณวิศา สบื นสุ รณ์ คล้ายจำแลง
6 กุมภาพันธ์ 2563

| ห น้ า

คำนำ

เอกสารประกอบการสอนเล่มนี้ได้รับการจัดทำขึ้นเพื่อใช้ประกอบการสอนรายวิชา 01152518 ภาวะ
ผนู้ ำทางการศึกษา โดยจำแนกเนื้อหาออกเป็น 8 บทเพอื่ ให้ครอบคลุมคำอธิบายรายวิชา ไดแ้ ก่ ความหมาย
และความสำคัญของภาวะผู้นำ วิวฒั นาการและแนวโน้มของทฤษฎภี าวะผ้นู ำ แนวคิดและทฤษฎภี าวะผู้นำท่ี
เกี่ยวข้องกับการบริหารการศึกษา พฤติกรรมผู้นำทางการศึกษา ผู้นำการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษา การ
เป็นผู้นำทางการศึกษามืออาชีพ การบริหารความเสี่ยงและความขัดแย้งในองค์การทางการศึกษา และการ
วจิ ยั เกีย่ วกบั ภาวะผ้นู ำทางการศึกษาเพ่ือการพฒั นาวชิ าชีพ นอกจากน้ี เพือ่ ให้สะดวกในการจัดกิจกรรมการ
เรียนรู้ในช้ันเรียน การเรียนรู้ด้วยตนเอง และการฝึกปฏิบัติเพื่อพัฒนาภาวะผู้นำด้วยตนเองของผู้เรียน การ
ลำดับสาระในแต่ละบทประกอบด้วยผลการเรียนรู้ที่คาดหวัง สาระสำคัญ เนื้อหา กิจกรรมพัฒนาผู้นำทาง
การศกึ ษา บันทกึ การเรียนรู้ ตลอดจนเอกสารอ้างอิงเพื่อให้ผู้เรยี นได้สืบค้นเอกสารต้นฉบับทั้งภาษาไทยและ
ภาษาองั กฤษเพอ่ื การเรียนรู้ด้วยตนเองเพ่ิมเตมิ

ท้งั นี้ เน้อื หาและกิจกรรมต่างๆ ในเอกสารประกอบการสอนเล่มน้ีได้รบั การนำไปใชส้ อนในภาคปลาย ปี
การศึกษา 2561 แล้ว จึงทำให้ได้รบั ผลป้อนกลับจากผู้เรยี นซึง่ เป็นประโยชน์อย่างย่ิงในการปรับปรุงเน้ือหา
สาระและกิจกรรมให้เหมาะสมมากยิ่งขึ้นในปีการศึกษา 2562 นี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบทที่ 6 เรื่องความ
เป็นผู้นำทางการศึกษามืออาชีพ ผู้สอนได้เพิ่มเติมเนื้อหาโดยสังเคราะห์เนื้อหาบางส่วนมาจากโครงงาน
วิพากษ์หนังสือประเภท How To เกี่ยวกับการพัฒนาภาวะผู้นำที่นิสิตในปีการศึกษา 2561 เลือกอ่านเป็น
หนังสือนอกเวลาประกอบการเรียนรายวิชานี้ และเนื่องจากในปีการศึกษา 2561 รายวิชานี้ได้รับการทวน
สอบผลสัมฤทธ์ิด้วย ผู้สอนจึงได้เพิ่มเติมเนื้อหาเกี่ยวกับหลักการทรงงานของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว
รชั กาลที่ 9 ไวใ้ นบทที่ 6 ตามขอ้ เสนอแนะของคณะกรรมการทวนสอบผลสัมฤทธ์ิท่ีต้องการให้เชื่อมโยงองค์
ความรู้จากต่างประเทศเข้ากับบริบทของสังคมและวัฒนธรรมไทย นอกจากนี้ ผู้สอนได้เน้นการค้นคว้า
รวบรวมองคค์ วามรแู้ ละงานวจิ ัยท่สี ำคัญและทนั สมยั จากแหล่งข้อมลู ท่เี ป็นภาษาอังกฤษ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
จากวารสารวิชาการที่อยู่ในฐานข้อมูล SCOPUS และ SSCI ไว้ค่อนข้างมากเพื่อช่วยให้ผู้เรียนเข้าถึงองค์
ความรู้ในระดับนานาชาติได้มากย่ิงขึ้นแม้มีข้อจำกัดด้านภาษาอังกฤษ อย่างไรก็ตาม เพื่อพัฒนาทักษะด้าน
ภาษาองั กฤษของผู้เรียนและเพ่อื ปอ้ งกันความเข้าใจที่คาดเคลื่อนเน่ืองจากการแปลภาษา ผู้สอนได้คงเน้ือหา
บางส่วน เช่น แผนภาพ ตาราง และกจิ กรรม เป็นต้น ไวเ้ ปน็ ภาษาอังกฤษ

ผู้สอนหวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารประกอบการสอนเล่มนี้จะมีส่วนช่วยในการพัฒนาผู้เรียนในหลักสูตร
ศึกษาศาสตรมหาบัณฑิตสาขาวิชาการบริหารการศึกษาให้มีภาวะผนู้ ำและเป็นผ้นู ำทางการศึกษาได้จริงตาม
เจตนารมณ์ของหลักสูตรฉบับปรับปรุง พ.ศ. 2559 อีกทั้งได้รับการพัฒนาให้เกิดการเรียนรู้ตามกรอบ
มาตรฐานคุณวุฒิระดับอุดมศึกษา ตลอดจนมีความสามารถตามมาตรฐานความรู้และประสบการณ์วิชาชีพ
มาตรฐานการปฏิบตั งิ าน และมาตรฐานการปฏิบตั ติ นตามตามข้อบังคับครุ สุ ภาว่าดว้ ยมาตรฐานวิชาชีพ พ.ศ.
2556 เพื่อให้จบจากรว้ั เกษตรศาสตร์อยา่ งภาคภมู ิและเป็นกำลงั สำคัญในการสร้างการเปลย่ี นแปลงทางบวก
ในวงการการศึกษาและวชิ าชีพทางการบริหารการศึกษาต่อไป

วรรณวิศา สบื นสุ รณ์ คลา้ ยจำแลง
6 กุมภาพนั ธ์ พ.ศ. 2563

i | หนา้

สารบัญ

เนื้อหา หนา้
คำนำ ................................................................................................................................................................i
สารบญั ............................................................................................................................................................ii
ประมวลรายวชิ า (Course Syllabus)............................................................................................................. ก
บทท่ี 1 ความหมายและความสำคัญของภาวะผนู้ ำ.......................................................................................... 1
บทที่ 2 วิวฒั นาการและแนวโน้มของทฤษฎีภาวะผู้นำ................................................................................... 15
บทที่ 3 แนวคิดและทฤษฎีภาวะผูน้ ำท่ีเกย่ี วข้องกับการบริหารการศึกษา ...................................................... 30
บทท่ี 4 พฤติกรรมผู้นำทางการศกึ ษา............................................................................................................ 47
บทที่ 5 ผนู้ ำการเปลีย่ นแปลงทางการศึกษา.................................................................................................. 64
บทท่ี 6 การเป็นผู้นำทางการศกึ ษามอื อาชพี ................................................................................................. 84
บทที่ 7 การบรหิ ารความเสี่ยงและความขดั แย้งในองค์การทางการศึกษา ....................................................106
บทท่ี 8 การวิจัยเกยี่ วกับภาวะผนู้ ำทางการศึกษาเพ่อื พัฒนาวิชาชพี ............................................................118
ประมวลความรู้: จากแนวคิด ทฤษฎี และงานวจิ ยั สกู่ ารปฏบิ ตั ิ....................................................................130

ii | หนา้

ประมวลรายวชิ า (Course Syllabus)

1. คณะ/ภาควิชา

คณะศึกษาศาสตร์ ภาควชิ าการศึกษา

2. หลักสูตร/สาขาวิชา

หลกั สูตรศกึ ษาศาสตรมหาบัณฑติ สาขาวิชาการบรหิ ารการศึกษา

3. รหัสวิชา/ช่ือวิชา/จำนวนหน่วยกติ

รหัสวชิ า 01152518
ชื่อวิชา (ภาษาไทย) ภาวะผู้นำทางการศกึ ษา
Educational Leadership
(องั กฤษ) 3 หนว่ ยกติ 3 (3-0-6)
จำนวนหนว่ ยกิต

4. ภาคการศกึ ษา/ ปกี ารศึกษา

ภาคการศึกษาท่ี 2 ปกี ารศกึ ษา 2562

5. เน้อื หารายวชิ า

แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นำ พฤติกรรมผู้นำ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง การเป็นผู้บริหารมืออาชีพ การ
บริหารความเสีย่ งและความขดั แย้ง และการวิจัยเพือ่ พฒั นาวิชาชีพ

Concepts and theories of leadership, leader behaviors, leadership for changes,
professional administrators, risk and conflict administration, and research for professional
development

6. วัตถุประสงคข์ องรายวิชา

6.1 วตั ถปุ ระสงค์ทั่วไป

1. เพอ่ื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ความเข้าใจแนวคดิ และทฤษฎภี าวะผ้นู ำ ตลอดจนพฤตกิ รรมผูน้ ำ
2. เพอ่ื ให้ผเู้ รยี นสามารถประยกุ ต์ใช้แนวคิดและทฤษฎภี าวะผู้นำเพอ่ื สรา้ งการเปลย่ี นแปลงทางบวก

ท้ังในวงการวชิ าการและวิชาชีพทางการศึกษาได้
3. เพอ่ื ใหผ้ เู้ รียนพัฒนาสมรรถนะการเป็นผนู้ ำทางการศกึ ษามืออาชีพของตนเองได้
4. เพือ่ ให้ผ้เู รียนมคี วามรู้ความเข้าใจแนวคิดและทฤษฎกี ารบริหารความเสีย่ งและความขัดแยง้ และ

สามารถนำแนวคดิ และทฤษฏีดงั กลา่ วไปประยุกต์ใช้ในการแกป้ ัญหาที่ซับซ้อนทางการบรหิ าร
การศึกษาได้อย่างเหมาะสม

ก | ห น้ า

5. เพื่อให้ผ้เู รยี นสามารถประยกุ ตใ์ ช้องค์ความรูจ้ ากการวิจัยเก่ียวกับภาวะผูน้ ำทางการศกึ ษาเพ่ือการ
พัฒนาวชิ าชพี ทางการศึกษาได้

6.2 วตั ถุประสงคก์ ารเรียนรูต้ ามกรอบมาตรฐานคุณวฒุ ิระดับอุดมศึกษาแหง่ ชาติ พ.ศ. 2552
รายวิชานี้มุ่งเน้นให้ผู้เรียนเกิดการเรียนรู้ กล่าวคือ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ผู้เรียนพัฒนาขึ้นใน

ตนเองจากประสบการณ์ที่ได้รับระหว่างการศึกษาตามมาตรฐานผลการเรียนรู้ตามกรอบมาตรฐานคุณวุฒิ
ระดบั อดุ มศึกษาของประเทศไทย ระดับท่ี 4 ระดับปรญิ ญาโทซ่งึ จำแนกเป็น 5 ดา้ น ดังน้ี

1. คุณธรรมจริยธรรม
เพ่อื ใหผ้ ู้เรียนสามารถแสดงออกซ่งึ ภาวะผนู้ ำในการสง่ เสริมให้มีความประพฤตปิ ฏบิ ัตติ ามหลัก
คณุ ธรรม จริยธรรมในสภาพแวดลอ้ มของการทำงานและในชุมชนทีก่ ว้างขวางข้นึ
2. ความรู้
เพ่อื ใหผ้ เู้ รียนมีความรู้ความเข้าใจอยา่ งถอ่ งแท้และลกึ ซง้ึ ในศาสตร์การบริหารการศกึ ษาและการวิจยั
3. ทกั ษะทางปัญญา
เพอ่ื ให้ผูเ้ รยี นสามารถคิดวิเคราะห์รเิ ริ่มสร้างสรรค์เพื่อตอบสนองประเด็นหรือปัญหา และสามารถใช้
ดลุ ยพินิจในการตัดสินใจในสถานการณ์ทีข่ ้อมูลไม่เพยี งพอได้
4. ทกั ษะความสัมพนั ธร์ ะหว่างบคุ คลและความรับผดิ ชอบ
เพือ่ ให้ผเู้ รียนแสดงออกทักษะการเป็นผู้นำได้อย่างเหมาะสมตามโอกาสและสถานการณ์เพ่ือเพิ่มพูน
ประสิทธิภาพในการทำงานของกลุ่ม
5. ทักษะการวเิ คราะห์เชงิ ตัวเลข การสือ่ สาร และการใชเ้ ทคโนโลยีสารสนเทศ
เพอ่ื ใหผ้ ู้เรียนสามารถสือ่ สารและใชเ้ ทคโนโลยีสารสนเทศอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพเหมาะสมกับกลมุ่ บุคคล
ตา่ งๆ ท้ังในวงการวิชาการและทางการบรหิ ารการศึกษารวมถงึ ชมุ ชนท่ัวไปได้
6.3 วตั ถุประสงคก์ ารเรียนรตู้ ามขอ้ บงั คบั คุรุสภาวา่ ดว้ ยมาตรฐานวชิ าชีพ พ.ศ. 2556 และข้อบงั คับ
ครุ สุ ภาว่าด้วยจรรยาบรรณของวิชาชพี พ.ศ. 2556
รายวชิ านีก้ ำหนดวตั ถปุ ระสงคก์ ารเรยี นรู้ตามข้อบงั คับครุ ุสภาวา่ ดว้ ยมาตรฐานวชิ าชีพ พ.ศ. 2556 ซง่ึ
จำแนกเปน็ มาตรฐานความรูแ้ ละประสบการณว์ ิชาชพี มาตรฐานการปฏิบตั งิ าน และมาตรฐานการปฏบิ ัตติ น
ดงั น้ี

ข | หนา้

1. มาตรฐานความรู้และประสบการณ์วิชาชีพ

1.1. เพอ่ื ให้ผู้เรียนรจู้ ักประยุกตใ์ ช้แนวคดิ ทฤษฎี และงานวจิ ัยท่ีเก่ียวข้องกบั ภาวะผนู้ ำเพ่อื การ
พฒั นาวิชาชีพ

1.2. เพือ่ ใหผ้ ู้เรยี นมีความเป็นผู้นำทางวิชาการ
1.3. เพอื่ ใหผ้ ู้เรียนมีคุณธรรม จรยิ ธรรม และจรรยาบรรณทจ่ี ำเปน็ สำหรับผู้นำทางการศกึ ษา
1.4. เพอ่ื ให้ผเู้ รียนเรยี นรจู้ ากประสบการณว์ ชิ าชพี ของผ้นู ำทางการศึกษาตน้ แบบเพือ่ เปน็

แนวทางในการนำมาประยกุ ต์ใช้พัฒนาภาวะผนู้ ำของตนเอง

2. มาตรฐานการปฏบิ ัตงิ าน

2.1. เพ่อื ให้ผเู้ รยี นมีความสามารถในการตดั สินใจโดยคำนงึ ถงึ ผลทจี่ ะเกิดข้ึนกบั การพฒั นาของ
ผเู้ รียนในสถานศกึ ษา บุคลากร และชมุ ชน

2.2. เพอ่ื ใหผ้ ู้เรยี นมุง่ มั่นพฒั นาผ้รู ว่ มงานให้สามารถปฏิบตั ิงานได้เต็มศกั ยภาพ
2.3. เพ่ือให้ผู้เรียนปฏบิ ัตติ นเป็นแบบอย่างท่ีดีให้แก่บคุ คลอืน่
2.4. เพอ่ื ให้ผเู้ รยี นมีภาวะผู้นำและสรา้ งผ้นู ำทางวชิ าการในหน่วยงานของตนได้

3. มาตรฐานการปฏิบัติตน

3.1. เพ่ือให้ผูเ้ รยี นร้จู กั พัฒนาภาวะผู้นำของตนเองให้ทันต่อการพัฒนาทางวิทยาการ เศรษฐกิจ
สงั คม และการเมืองอยเู่ สมอ

3.2. เพื่อให้ผเู้ รยี นรัก ศรัทธา ซื่อสัตยส์ จุ รติ รบั ผิดชอบตอ่ วชิ าชพี และเปน็ สมาชิกทีด่ ีขององค์กร
วิชาชพี

3.3. เพ่อื ใหผ้ ูเ้ รยี นเป็นแบบอย่างด้านอุดมการณแ์ ก่บุคคลอน่ื โดยการประพฤตปิ ฏิบตั ติ นเป็น
แบบอย่างที่ดที ัง้ กาย วาจา และจิตใจ

3.4. เพอ่ื ให้ผู้เรียนมีภาวะผนู้ ำในการสร้างความสามคั คีในหมู่คณะ
3.5. เพอื่ ให้ผเู้ รยี นเป็นผ้นู าํ ในการอนุรกั ษแ์ ละพัฒนาเศรษฐกจิ สังคม ศาสนา ศิลปวัฒนธรรม

ภูมปิ ญั ญา สิ่งแวดล้อม รกั ษาผลประโยชน์ของสว่ นรวม และยดึ มน่ั ในการปกครองระบอบ
ประชาธิปไตยอนั มีพระมหากษัตริย์ทรงเป็นประมุข

7. หัวขอ้ เนือ้ หารายวิชา

1. ความหมายและความสำคัญของภาวะผู้นำ
2. ววิ ฒั นาการและแนวโน้มของทฤษฎีภาวะผู้นำ
3. แนวคิดและทฤษฎีภาวะผนู้ ำท่เี ก่ียวข้องกบั การบริหารการศกึ ษา
4. พฤติกรรมผู้นำทางการศึกษา
5. ผู้นำการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษา
6. การเป็นผู้นำทางการศึกษามืออาชีพ
7. การบรหิ ารความเส่ยี งและความขดั แยง้ ในองคก์ ารทางการศกึ ษา

ค | หนา้

8. การวิจยั เกี่ยวกับภาวะผนู้ ำทางการศึกษาเพอ่ื การพฒั นาวิชาชีพ

8. แนวทางการจดั การเรยี นรเู้ พอ่ื พฒั นาทักษะการเรยี นรแู้ ละสร้างสรรค์นวัตกรรมในศตวรรษที่ 21

สง่ เสริมให้ผเู้ รยี นใช้แนวคดิ การเรยี นรโู้ ดยการนำตนเอง (self-directed learning) ในการพัฒนาทักษะการ
เรียนรู้และสร้างสรรค์นวัตกรรมโดยได้รับการกระตุ้นสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดจินตนาการในเรื่องที่สร้างสรรค์
ดว้ ยรูปแบบการจัดการเรียนรู้แบบเน้นการสืบเสาะหาความรู้ (inquiry-based learning) การจัดการเรียนรู้โดย
ใช้กระบวนการวจิ ัยเป็นฐาน (research-based learning) และการจัดการเรียนรู้โดยใชป้ รากฏการณ์ในชีวิตจริง
เป็นฐาน (phenomenon-based learning) เพื่อพัฒนาทักษะการคิดวิพากษ์ ทักษะการแก้ปัญหา ทักษะการ
สรา้ งสรรคน์ วตั กรรม ทกั ษะการส่ือสาร และทกั ษะการทำงานเป็นทีมจากกิจกรรมกลุ่ม กรณศี ึกษา วดี ทิ ศั น์ และ
การฝึกปฏิบัติ ซึ่งนำไปสู่การพัฒนาทกั ษะชีวิตและทักษะทางวชิ าชพี ด้านภาวะผู้นำและความรับผิดชอบสำหรบั
ผูน้ ำทางการศกึ ษาทเ่ี หมาะสมกับบรบิ ทของประเทศไทย

9. อุปกรณแ์ ละส่ือการจัดการเรียนรู้

1. คอมพิวเตอร์
2. สือ่ ออนไลน์
3. กรณีศึกษาเหตุการณจ์ ริง
4. เกมและสถานการณ์จำลอง
5. วีดทิ ศั น์และภาพยนต์
6. บทความวิจยั และบทความวิชาการในวารสารวชิ าการและหนงั สือ
7. power point และเอกสารประกอบการสอน

10. การประเมนิ ผลการเรยี นรู้

รายวิชานี้ได้กำหนดแนวทางการประเมินผลการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของรายวิชาทั้ง
วัตถุประสงค์ทั่วไปของรายวิชา วัตถุประสงค์ตามกรอบมาตรฐานคณุ วุฒิระดับอุดมศึกษาแหง่ ชาติ พ.ศ. 2552
และวัตถุประสงค์การเรียนรู้ตามข้อบังคับคุรุสภาวา่ ด้วยมาตรฐานวิชาชีพ พ.ศ. 2556 และข้อบังคับคุรุสภาว่า
ด้วยจรรยาบรรณของวิชาชีพ พ.ศ. 2556 ดังน้ี

ผลการเรียนรู้ตาม ผลการเรยี นรตู้ าม ผลการเรียนรู้ตาม วธิ กี ารประเมินผล กำหนดการ สดั ส่วนของการ
วตั ถุประสงค์ทวั่ ไป กรอบมาตรฐาน ข้อบังคบั คุรุสภาฯ การเรียนรู้ ประเมนิ ผลการ ประเมินผลการ

ของรายวชิ า คณุ วฒุ ิฯ ขอ้ 1.2, 1.3, 1.4, การเขา้ ชัน้ เรยี นและ เรยี นรู้ เรียนรู้
ขอ้ 1, 2, 3, 4, 5 ขอ้ 1, 2, 3, 4, 5 2.4, 3.1, 3.2, 3.3, การมีสว่ นรว่ มในชนั้ ตลอดภาคการศกึ ษา ร้อยละ 10
3.4, 3.5 เรียน
ข้อ 2, 3, 4 ขอ้ 2, 3, 5 ข้อ 1.1, 1.2, 2.1, นำเสนอผลงาน รอ้ ยละ 20
2.4, 3.1 การเขียนวพิ ากษ์ สัปดาหส์ อบ
หนังสอื “How to”
เกี่ยวกบั การพัฒนา ส่งงาน
ภาวะผู้นำ นำเสนอ ภายใน 3 วันหลัง
ในรูป reflection การนำเสนอผลงาน
paper ความยาว 3-
5 หนา้

ง | หนา้

ข้อ 3, 5 ข้อ 1, 2, 3, 4, 5 ขอ้ 1.1, 1.2, 2.2, ผลงานกจิ กรรมเดย่ี ว ตลอดภาคการศึกษา ร้อยละ 30
ขอ้ 1, 2, 3, 4, 5 ข้อ 2, 3 2.4, 3.4, 3.5 และกลมุ่ ในชัน้ เรยี น ตลอดภาคการศึกษา ร้อยละ 40

ขอ้ 1.1, 1.4, 2.3, การเขียนบนั ทกึ การ
3.1, 3.2 เรยี นรู้

เกณฑ์การตดั เกรด

คะแนน 80 - 100 เทา่ กับ A
คะแนน 75 - 79 เท่ากับ B+
คะแนน 70 - 74 เทา่ กบั B
คะแนน 65 - 69 เท่ากบั C+
คะแนน 60 - 64 เทา่ กบั C
คะแนน ตำ่ กว่า 60 เท่ากบั F

11. การให้โอกาสนอกเวลาเรียนแกน่ สิ ติ เข้าพบและใหค้ ำแนะนำในด้านการเรียน

วนั อังคาร เวลา 9.00 – 16.00 น.
วันศกุ ร์ เวลา 9.00 – 16.00 น.

12. เอกสารประกอบการเรยี นรู้

12.1 หนงั สือ

ไพฑรู ย์ สินลารัตน์และนกั รบ หม้แี สน (2560). ความเปน็ ผู้นำทางการศึกษา. โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์

มหาวทิ ยาลยั : กรงุ เทพฯ
Northouse, P.G. (2016). Leadership Theory and Practice. 7th edition. Thousand Oaks: SAGE.
Townsend, T & MacBeath, J. (2011). International Handbook of Leadership for Learning. New

York, NY: Springer.

Ziegler, B. & Ramage, D. (2017). Future Focused Leaders: Relate, Innovate, and Invigorate

for Real Educational Change. Los Angeles, CA: SAGE.

12.2 วารสารอ่านประกอบ
Educational Administration Quarterly
The Leadership Quarterly

11. ผูส้ อน
ดร.วรรณวิศา สบื นสุ รณ์ คล้ายจำแลง
โทรศัพท์ 098-782-1062 e-mail: [email protected]

จ | หน้า

12. แผนการจัดการเรยี นรู้

ครั้งที่ หัวขอ้ กิจกรรม

1 ความหมายและความสำคญั ของภาวะผู้นำ (คร้ังที่ 1) - การบรรยาย

- แนะนำรายวิชา - กจิ กรรมพฒั นาภาวะผนู้ ำทางการศกึ ษา

- ความหมายของภาวะผนู้ ำ o The 6 WH Questions ฝึกพดู ฉับพลัน
- ความสำคัญของภาวะผ้นู ำ สำหรับผ้นู ำทางการศึกษา

- การแลกเปลี่ยนเรยี นรใู้ นช้นั เรยี น
- การเขยี นบันทกึ การเรยี นรู้

2 ความหมายและความสำคญั ของภาวะผนู้ ำ (ครั้งที่ 2) - การบรรยาย

- ความหมายของภาวะผู้นำ - กจิ กรรมพฒั นาภาวะผนู้ ำทางการศกึ ษา

- ความสำคญั ของภาวะผนู้ ำ o กจิ กรรมออกไปคุย

- การแลกเปลย่ี นเรียนรใู้ นชั้นเรียน

- การเขยี นบันทกึ การเรยี นรู้

3 วิวฒั นาการและแนวโนม้ ของทฤษฎภี าวะผ้นู ำ (ครัง้ ท่ี 1) - การบรรยาย

- ววิ ัฒนาการของทฤษฎภี าวะผ้นู ำ - กิจกรรมพฒั นาภาวะผนู้ ำทางการศึกษา

- แนวโน้มของทฤษฎภี าวะผู้นำ o กจิ กรรมคดิ สะท้อนยอ้ นรอยความเป็นมา
- การแลกเปลย่ี นเรยี นรใู้ นชน้ั เรยี น
- การเขียนบันทกึ การเรียนรู้

4 วิวฒั นาการและแนวโนม้ ของทฤษฎภี าวะผนู้ ำ (ครงั้ ท่ี 2) - การบรรยาย

- วิวัฒนาการของทฤษฎภี าวะผ้นู ำ - กจิ กรรมพฒั นาภาวะผนู้ ำทางการศกึ ษา
- แนวโนม้ ของทฤษฎภี าวะผ้นู ำ o กิจกรรมฉายภาพอนาคต

- การแลกเปล่ยี นเรยี นรู้ในชัน้ เรียน

- การเขียนบนั ทกึ การเรียนรู้

5 แนวคิดและทฤษฎภี าวะผู้นำท่เี กย่ี วขอ้ งกับการบรหิ าร - การบรรยาย

การศกึ ษา (ครงั้ ที่ 1) - กจิ กรรมพฒั นาภาวะผู้นำทางการศึกษา
o กจิ กรรม Play + Learn = เพลนิ
- แนวคิดและทฤษฎีภาวะผนู้ ำที่เก่ียวข้องกับการบริหาร - o กจิ กรรม Rise to the Top
- o กิจกรรม Team Talk for School
วชิ าการ Leadership Team
o กจิ กรรม Be a Servant
- แนวคดิ และทฤษฎภี าวะผ้นู ำที่เกย่ี วขอ้ งกับการบริหาร
การแลกเปล่ยี นเรียนรใู้ นชน้ั เรียน
งบประมาณ การเขยี นบนั ทกึ การเรียนรู้

- แนวคดิ และทฤษฎีภาวะผูน้ ำทเ่ี กี่ยวขอ้ งกับการ

บรหิ ารงานบคุ คล

- แนวคิดและทฤษฎีภาวะผนู้ ำทเ่ี กี่ยวข้องกบั การบริหาร

ท่ัวไป

6 แนวคดิ และทฤษฎีภาวะผู้นำท่เี กีย่ วข้องกบั การบรหิ าร - การบรรยาย

การศกึ ษา (คร้งั ท่ี 2) - กิจกรรมพัฒนาภาวะผู้นำทางการศึกษา

- แนวคิดและทฤษฎีภาวะผนู้ ำทเ่ี ก่ยี วขอ้ งกับการบริหาร o กจิ กรรม Leading Through Research

วิชาการ o กิจกรรม Learning Is the Goal

- แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นำทเ่ี กย่ี วข้องกับการบริหาร - การแลกเปลย่ี นเรยี นรใู้ นชัน้ เรียน
งบประมาณ - การเขียนบันทกึ การเรยี นรู้

- แนวคดิ และทฤษฎภี าวะผนู้ ำที่เกย่ี วข้องกับการ
บรหิ ารงานบคุ คล
แนวคดิ และทฤษฎีภาวะผูน้ ำทีเ่ กย่ี วข้องกับการบรหิ าร
ทั่วไป

7 พฤตกิ รรมผูน้ ำทางการศึกษา (คร้งั ที่ 1) - การบรรยาย

- กลุ่มทฤษฎภี าวะผู้นำเชงิ พฤตกิ รรม - กิจกรรมพัฒนาภาวะผนู้ ำทางการศึกษา
- แนวคดิ และทฤษฎีเกย่ี วกับพฤตกิ รรมผนู้ ำ o กิจกรรมรูจ้ กั ตนเอง
- งานวิจยั เกย่ี วกับพฤตกิ รรมผู้นำทางการศึกษา o กิจกรรมเรียนรจู้ ากผนู้ ำยอดแย่

ฉ | หนา้

ครั้งที่ หวั ขอ้ กจิ กรรม

- การแลกเปลย่ี นเรียนรใู้ นชั้นเรยี น

- การเขียนบนั ทกึ การเรียนรู้

8 พฤติกรรมผูน้ ำทางการศกึ ษา (ครง้ั ที่ 2) - การบรรยาย

- กลุ่มทฤษฎภี าวะผูน้ ำเชิงพฤติกรรม - กจิ กรรมพัฒนาภาวะผู้นำทางการศึกษา
o กิจกรรมเรียนรู้จากผ้นู ำยอดเยย่ี ม
- แนวคดิ และทฤษฎเี กีย่ วกบั พฤตกิ รรมผนู้ ำ
- งานวจิ ยั เกยี่ วกับพฤตกิ รรมผู้นำทางการศึกษา - การแลกเปล่ยี นเรียนรู้ในชน้ั เรียน
- การเขียนบันทกึ การเรยี นรู้

9 ผู้นำการเปล่ียนแปลงทางการศกึ ษา (ครั้งท่ี 1) - การบรรยาย

- การเปลยี่ นแปลงทางการศกึ ษา - กิจกรรมพฒั นาภาวะผนู้ ำทางการศึกษา

- แนวคิดและทฤษฎที ี่เกีย่ วขอ้ งกบั ผ้นู ำการ o กจิ กรรมการเปลยี่ นแปลงคือยาขม

เปลย่ี นแปลงทางการศกึ ษา o กจิ กรรมฝกึ คดิ ใครค่ รวญแบบผู้นำการ

เปลี่ยนแปลง

- การแลกเปลีย่ นเรียนรู้ในช้นั เรยี น

- การเขยี นบันทกึ การเรียนรู้

10 ผูน้ ำการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษา (ครั้งที่ 2) - การบรรยาย

- การเปล่ยี นแปลงทางการศึกษา - กิจกรรมพัฒนาภาวะผูน้ ำทางการศึกษา

- แนวคดิ และทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกบั ผู้นำการ o กิจกรรม Person of the Year

เปล่ียนแปลงทางการศึกษา - การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในช้ันเรยี น

- การเขยี นบนั ทกึ การเรียนรู้

11 การเปน็ ผ้นู ำทางการศกึ ษามืออาชพี (ครง้ั ที่ 1) - การบรรยาย

- การเป็นผูน้ ำทางการศึกษามอื อาชีพ - กิจกรรมพัฒนาภาวะผนู้ ำทางการศึกษา

- แนวทางการพัฒนาตนเองสูก่ ารเปน็ ผ้นู ำทาง o กิจกรรม Bridging the Research-Practice

การศกึ ษามอื อาชพี Divide

o กจิ กรรม There is a Leader in Me

o กิจกรรม What if Finland’s Great

Teachers Taught in Your Schools?

- การแลกเปลี่ยนเรียนรใู้ นชน้ั เรยี น

- การเขียนบนั ทกึ การเรียนรู้

12 การเปน็ ผู้นำทางการศึกษามอื อาชพี (ครง้ั ท่ี 2) - การบรรยาย

- การเป็นผนู้ ำทางการศึกษามอื อาชีพ - กจิ กรรมพฒั นาภาวะผู้นำทางการศึกษา

- แนวทางการพฒั นาตนเองสกู่ ารเปน็ ผู้นำทาง o กิจกรรม Power of Reading

การศกึ ษามอื อาชพี o กจิ กรรม Twenty-one Dumb Things

- การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในชั้นเรียน

- การเขยี นบนั ทกึ การเรยี นรู้

13 การบริหารความเสย่ี งและความขัดแยง้ ในองค์การทาง - การบรรยาย

การศกึ ษา (คร้ังท่ี 1) - กจิ กรรมพฒั นาภาวะผนู้ ำทางการศึกษา

- การบริหารความเส่ียง o กิจกรรมพนิ จิ โครงการ/แผนบริหารความ

- การบริหารความขดั แย้ง เส่ียงในสถานศกึ ษา

- การแลกเปลี่ยนเรยี นรู้ในช้นั เรียน

- การเขยี นบนั ทกึ การเรยี นรู้

14 การบริหารความเสย่ี งและความขดั แยง้ ในองคก์ ารทาง - การบรรยาย

การศกึ ษา (ครง้ั ท่ี 2) - กิจกรรมพัฒนาภาวะผู้นำทางการศึกษา

- การบรหิ ารความเสี่ยง o กจิ กรรมความขัดแยง้ คือพลังอนั ย่ิงใหญ่

- การบรหิ ารความขัดแย้ง - การแลกเปลีย่ นเรียนรูใ้ นชัน้ เรียน

- การเขยี นบนั ทกึ การเรียนรู้

15 การวิจัยเกย่ี วกบั ภาวะผ้นู ำทางการศึกษาเพอ่ื พฒั นา - การบรรยาย

วชิ าชพี - กจิ กรรมพัฒนาภาวะผูน้ ำทางการศกึ ษา

- ประเด็นวิจัยเกยี่ วกบั ภาวะผูน้ ำทางการศึกษา o กิจกรรมหไู ม่หนา ตาไม่เล่อ

ช | หน้า

ครั้งท่ี หวั ขอ้ กจิ กรรม

- ระเบียบวธิ ีวิจยั เกย่ี วกบั ภาวะผูน้ ำทางการศกึ ษา o กจิ กรรมเติมเตม็ ชอ่ งว่าง
- การนำผลการวจิ ยั เกีย่ วกบั ภาวะผนู้ ำทางการศกึ ษาไป o กจิ กรรมงานวิจยั นไี้ มข่ ึ้นห้ิง

ใชเ้ พอื่ พัฒนาวชิ าชพี

สปั ดาห์สอบ ประมวลความรู้: จากแนวคดิ ทฤษฎี และงานวิจัยสู่การ - การนำเสนอโครงงานวิพากษห์ นงั สอื “How to”

ปฏบิ ตั ิ เก่ยี วกบั การพฒั นาภาวะผู้นำบนพื้นฐานขององคค์ วามรู้

จากการวิจยั แนวคดิ และทฤษฎตี ่างๆ

- สรุปผลการเรยี นรูต้ ลอดรายวชิ าด้วยกจิ กรรมประมวล

ความรูจ้ ากแนวคดิ ทฤษฎี และงานวจิ ัยส่กู ารปฏิบตั ิ

ซ | หน้า

บทที่ 1
ความหมายและความสำคัญของภาวะผู้นำ

1. ผลการเรียนร้ทู ี่คาดหวงั

 นสิ ิตเขา้ ใจความหมายของภาวะผนู้ ำ
 นสิ ติ สามารถจำแนกความแตกตา่ งระหว่างภาวะผู้นำ (leadership) การบริหาร (administration)

และการจัดการ (management) ได้
 นสิ ติ ตระหนกั ถึงความสำคัญของภาวะผู้นำ

2. สาระสำคัญ

ทั้งนักวิชาการและนกั ปฏิบัติพยายามทีจ่ ะนิยามคำว่า “ภาวะผูน้ ำ” อย่างกว้างขวางเป็นเวลากว่าศตวรรษ
แต่ยังไม่ได้ข้อสรุปที่เปน็ เอกฉันท์ แต่จุดร่วมที่มตี รงกันคือการให้ความเห็นว่าภาวะผู้นำเป็นกระบวนการท่ผี ูน้ ำ
และผตู้ ามสง่ ผลซ่งึ กันและกัน ภาวะผนู้ ำเกยี่ วข้องกับการมีอิทธิพลเหนือผู้อืน่ ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการกลุ่มท่ี
ผู้นำมีอิทธิพลในกลุ่ม และภาวะผู้นำจำเป็นต้องมีเป้าประสงค์ร่วมระหว่างผู้นำและผู้ตาม ทั้งนี้ ผู้นำ ผู้บริหาร
และผจู้ ดั การอาจเป็นบุคคลคนเดยี วกนั กไ็ ด้ แต่ “ผ้นู ำ” คอื ผู้ท่ีริเรมิ่ การเปลี่ยนแปลงในโครงสรา้ ง กระบวนการ
หรอื เปา้ หมายเดิมท่ีมีอยู่แล้ว ในขณะท่ี “ผบู้ รหิ าร” คอื ผู้ทใี่ ช้โครงสรา้ งหรอื กระบวนการเดิมท่ีมีอยู่แล้วเพ่ือให้
บรรลุเป้าประสงค์หรอื วัตถุประสงค์ขององค์การ และ “ผู้จัดการ” คือ ผู้ท่ีแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนประจำวันของ
องค์การซง่ึ ตรงกนั ขา้ มกบั “ผูน้ ำ” ท่ีจัดการกับการเปลย่ี นแปลง

ภาวะผูน้ ำมคี วามจำเป็นต่อทุกคนในวงการการศกึ ษา โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงผบู้ รหิ ารสถานศึกษาและผู้บริหาร
การศึกษา แผนการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2560-2579 ได้กำหนดบทบาทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อขับเคลื่อน
แผนการศึกษาแห่งชาติให้ประสบความสำเรจ็ ตามที่มุ่งหวังโดยกำหนดให้ผู้บริหารสถานศึกษาต้องมีภาวะผู้นำ
ในขณะเดียวกัน ข้อบังคับคุรุสภาว่าด้วยมาตรฐานวิชาชีพ พ.ศ. 2556 ได้กำหนดให้ผู้ประกอบวิชาชีพผู้บริหาร
สถานศกึ ษาและผบู้ รหิ ารการศึกษาต้องมีมาตรฐานการปฏิบัติงานท่ีครอบคลุมความเปน็ ผนู้ ำและความสามารถ
ในการสร้างผู้นำทางวิชาการในหน่วยงานของตนเองได้ นอกจากนี้ งานวิจัยทั้งในและต่างประเทศ นโยบาย
การศึกษาในระดับสากล และกรอบมาตรฐานสมรรถนะวิชาชีพผู้บริหารสถานศึกษาในระดับนานาชาติล้วน
สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของภาวะผู้นำของผู้บริหารสถานศึกษาและผู้บริหารการศึกษา ดังนั้น ประเทศ
ไทยจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีผู้บริหารสถานศึกษาและผู้บริหารการศึกษาที่มีภาวะผู้นำเพื่อเป็นกำลังสำคัญใน
การพฒั นาการศกึ ษาของชาตใิ ห้ม่งุ สู่ความเป็นเลิศ

อย่างไรก็ตาม ผู้นำตอ้ งตระหนักว่า “ผู้นำ” ไมไ่ ดอ้ ยู่ในฐานะที่เหนือกว่าหรือดีกว่า “ผู้ตาม” แต่ผู้นำและผู้
ตามต้องร่วมมือกันและเข้าใจซึ่งกันและกัน เปรียบเสมือนเหรียญหนึ่งเหรียญที่มีสองด้านและพร้อมที่จะพลิก
จากด้านหน่ึงไปสู่อีกดา้ นหน่งึ เสมอ บุคคลคนหนง่ึ จึงตอ้ งพรอ้ มทีจ่ ะเป็นทั้งผ้นู ำและผูต้ ามทดี่ ีได้

1 | ห น้ า

3. ความหมายของภาวะผ้นู ำ
3.1 นยิ ามภาวะผนู้ ำ

ภาวะผนู้ ำ (leadership) คอื “................................................................”

หากใหน้ ิสิตแตล่ ะคนเตมิ นิยามของคำว่า “ภาวะผู้นำ” ตามความเข้าใจของตนเองลงในช่องวา่ งขา้ งต้น แต่
ละคนก็จะให้คำตอบที่แตกต่างกันออกไป ทำให้ได้นิยามของภาวะผู้นำที่ไม่มีขอบเขตจำกัด ผู้นำที่มีชื่อเสียง
ระดับโลกเองก็ได้นิยามคำว่าภาวะผู้นำแตกต่างกันออกไป เช่น Dwight D. Eisenhower อดีตประธานาธิบดี
คนท่ี 34 ของประเทศสหรัฐอเมริกาได้กล่าวว่า ภาวะผู้นำ คือ “The art of getting someone else to do
something you want done because he wants to do it.” ในขณะที่ Martin L. King ผู้นำทางศาสนา
และนักเคลื่อนไหวด้านสิทธิมนุษยชนคนสำคัญของสหรฐั อเมริกาได้กลา่ วถงึ บุคคลที่เป็นผู้นำอย่างแท้จริงไวว้ า่
“A genuine leader is not a searcher for consensus but a molder of consensus.” และ Ronald
W. Reagan ประธานาธิบดีคนที่ 40 ของประเทศสหรัฐอเมริกาพิจารณาถึงความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ที่สุดแล้ว
เน้นย้ำว่า “The greatest leader is not necessarily the one who does the greatest things. He is
the one that gets the people to do the greatest things.” เช่นเดียวกับที่นักวิชาการและนักปฏิบัติได้
พยายามนยิ ามคำว่า “ภาวะผนู้ ำ (leadership)” มาเป็นเวลากว่าศตวรรษแตย่ ังไม่ได้ข้อสรปุ ทเ่ี ป็นเอกฉันท์

Northouse (2016) ได้รวบรวมแล้วพบว่า ระหว่างปี ค.ศ. 1900-1990 มีนิยามของภาวะผู้นำที่แตกต่าง
กันมากกว่า 200 นิยาม โดยมีปัจจัยหลายประการที่ส่งผลต่อนิยามดังกล่าว ไม่ว่าจะเป็นสถานการณ์โลก
การเมือง มุมมองที่แตกต่างกันของแต่ละสาขาวิชา ความแตกต่างของคนแต่ละยุคสมัย เพศ และวัฒนธรรม
เปน็ ตน้ โดย Northouse (2016) ไดจ้ ำแนกนิยามของภาวะผนู้ ำออกเป็น 7 ยคุ สมัย โดยเร่มิ ต้ังแต่ปี ค.ศ. 1900
ถึงการกา้ วเขา้ สศู่ ตวรรษที่ 21 ดังตารางท่ี 1.1

ตารางที่ 1.1 วิวฒั นาการของนยิ ามภาวะผู้นำ

ยุคสมัย ลักษณะนยิ ามของภาวะผ้นู ำ
ปี ค.ศ. 1900-1929
ทศวรรษที่ 1930 - เน้นการควบคุมและรวมอำนาจเขา้ สู่สว่ นกลาง
- เนน้ การมอี ำนาจเหนอื กว่า
ทศวรรษท่ี 1940 - เน้นความสามารถในการทำให้ผ้ตู ามประทบั ใจในความ

ต้งั ใจของผ้นู ำแลว้ เชื่อฟงั เคารพ จงรักภกั ดี และให้
ความรว่ มมือ

- คณุ ลักษณะกลายมาเปน็ จุดสนใจในการนิยามคำวา่
ภาวะผู้นำ

- เนน้ การมีอิทธิพลเหนือผูอ้ ่นื แตไ่ ม่ใช่การครอบงำด้วย
กำลงั

- สนใจท่ีปฏสิ มั พันธ์ระหว่างคณุ ลักษณะและบุคลกิ ภาพ
ของผู้นำและกล่มุ ในขณะทีท่ ัศนคติและกจิ กรรมของ
กลุ่มเปลีย่ นแปลงไดโ้ ดยผ้นู ำ แตก่ ลุ่มบุคคลกม็ อี ิทธิพล
ต่อผูน้ ำด้วย

- คำนงึ ถึงกระบวนการกลมุ่ มากยง่ิ ขนึ้

2 | หน้า

ยคุ สมยั ลักษณะนิยามของภาวะผู้นำ
ทศวรรษท่ี 1950 - สนใจพฤติกรรมของบุคคลในขณะทบี่ คุ คลน้ันกำกับ
ทศวรรษท่ี 1960
ทศวรรษท่ี 1970 กิจกรรมของกลมุ่
- จำแนกความแตกตา่ งระหวา่ งภาวะผูน้ ำด้วยการจูงใจ
ทศวรรษท่ี 1980
และภาวะผนู้ ำทเ่ี กดิ จากการใชก้ ำลัง
ศตวรรษท่ี 21 - เชอ่ื วา่ ภาวะผู้นำเก่ยี วข้องกับสง่ิ ทีผ่ ู้นำกระทำในกลุ่ม
- กลา่ วถึงความสมั พนั ธท์ ีก่ อ่ ให้เกิดเปา้ ประสงคร์ ว่ มกนั ซง่ึ

อยูบ่ นพื้นฐานของพฤตกิ รรมของผนู้ ำ
- คำนึงถึงความสามารถของผูน้ ำในการมอี ทิ ธิพลต่อ

ประสิทธผิ ลโดยรวมของกล่มุ
- กล่าวถงึ พฤตกิ รรมของผู้นำทมี่ ีอทิ ธพิ ลตอ่ กลุ่มเพื่อให้

ทุกคนในกลมุ่ กา้ วไปส่เู ปา้ ประสงคร์ ว่ มกันและเดนิ ไปใน
ทศิ ทางเดียวกบั ผ้นู ำ
- รเิ รมิ่ แนวคิดเกยี่ วกบั พฤตกิ รรมองค์กรซงึ่ นิยามภาวะ
ผนู้ ำวา่ คือการริเรมิ่ และพยงุ ให้กลมุ่ และองค์การประสบ
ความสำเรจ็ ตามเป้าประสงคข์ องกลุ่มหรือองค์การ
- ให้ความสำคญั กับกระบวนการรวมตวั กนั ของกลุ่มคนท่ี
มแี รงจูงใจ ค่านยิ มอย่างใดอยา่ งหนึง่ และมีสถานภาพ
ทางเศรษฐกิจ การเมือง และทรัพยากรอื่นๆ ในระดับ
ต่างๆ ในบริบททแี่ ข่งขันและขดั แยง้ กัน เพื่อสรา้ งความ
ตระหนกั ตอ่ เป้าประสงคข์ องตนหรอื เป้าประสงคท์ ีผ่ นู้ ำ
และผตู้ ามมีร่วมกัน
- พจิ ารณาภาวะผนู้ ำจากการทผี่ ตู้ ามปฏิบตั ติ ามที่ผู้นำ
ปรารถนาหรอื ไม่
- ใชค้ ำว่าการมีอิทธพิ ล (influence) อย่างแพรห่ ลายใน
การนยิ ามภาวะผ้นู ำ
- กลับมาสนใจคุณลกั ษณะของผนู้ ำอกี ครั้ง
- กล่าวถึงการปฏริ ูป (transformation) อนั เกดิ จาก
ภาวะผูน้ ำ กลา่ วคอื ภาวะผนู้ ำเกดิ ข้ึนเม่อื บคุ คลใด
บุคคลหนง่ึ หรือบุคคลมากกวา่ หน่งึ คนมีปฏสิ มั พันธ์กับ
ผูอ้ ื่นในลักษณะทีผ่ ู้นำและผ้ตู ามชว่ ยยกระดบั แรงจูงใจ
และคณุ ธรรมจรยิ ธรรมของกันและกันให้สูงขึน้
- มกี ารถกเถียงกันอย่างต่อเนอ่ื งว่าภาวะผ้นู ำกบั การ
บรหิ ารเปน็ กระบวนการท่แี ยกออกจากกนั หรือไม่
- เชื่อวา่ ภาวะผนู้ ำคอื กระบวนการที่บุคคลหนง่ึ มีอิทธิพล
ต่อกลุ่มบุคคลในการดำเนนิ การเพอ่ื ใหบ้ รรลุ
วัตถปุ ระสงคท์ ี่ตอ้ งการ
- แนวคิดภาวะผ้นู ำทเ่ี กิดข้ึนในยคุ น้ี ได้แก่

- Authentic Leadership เน้นไปทคี่ วามเปน็
ผ้นู ำทแ่ี ทจ้ รงิ

- Spiritual Leadership ใช้คา่ นยิ ม ความเตม็
ใจทำงาน และความเปน็ สมาชกิ ของกล่มุ เพ่อื
จงู ใจผตู้ าม

3 | หนา้

ยคุ สมัย ลักษณะนยิ ามของภาวะผู้นำ

- Servant Leadership ผู้นำคอื ผูร้ บั ใช้ ผซู้ ง่ึ
ปฏิบัตติ าม “caring principles” เพอื่
ตอบสนองความตอ้ งการจำเป็นของผ้ตู าม
เพือ่ ใหผ้ ู้ตามมีอสิ ระ เป็นผรู้ อบรู้ และดำรง
ตนเปน็ เสมือนผรู้ บั ใชเ้ ช่นเดียวกัน

- Adaptive Leadership ผนู้ ำกระต้นุ ใหผ้ ู้
ตามปรบั ตัวโดยการทำใหผ้ ตู้ ามเผชญิ ปญั หา
และแก้ปญั หา ตลอดจนเผชญิ ความทา้ ทาย
และการเปลย่ี นแปลง

นอกจากน้ี Northouse (2016) ไดต้ ้ังขอ้ สังเกตเพ่ิมเตมิ ถึงวิธีการนิยามภาวะผูน้ ำว่าสามารถจำแนกได้เป็น
6 วิธี ดังนี้

1. The focus of group processes: วิธนี ้ีเนน้ ความสนใจท่ีการเป็นศูนย์กลางของการเปล่ียนแปลง
และกจิ กรรมต่างๆ ของกลมุ่ และการเปน็ ผปู้ ลูกฝงั ความมงุ่ มั่นตง้ั ใจใหแ้ ก่กลุม่

2. Personality perspectives: วิธนี เ้ี นน้ ความสนใจท่ีการผสมผสานระหว่างคุณสมบัตพิ เิ ศษท่ีบุคคล
มีและคณุ สมบัตเิ หลา่ นน้ั กระตนุ้ ใหบ้ ุคคลอื่นๆ ทำงานใหส้ ำเร็จ

3. Act or Behaviour: วิธนี ้ีเนน้ ความสนใจทสี่ ิง่ ทผี่ ้นู ำทำเพอื่ สร้างการเปล่ยี นแปลงให้เกดิ ข้นึ ในกลมุ่
4. Power relationship: วิธีนี้สนใจท่ีความสมั พันธ์เชงิ อำนาจระหว่างผูน้ ำและผูต้ าม กล่าวคือ ผู้นำ

มอี ำนาจทำใหเ้ กิดการเปล่ยี นแปลงแกผ่ ู้ตาม
5. Transformational process: วิธีนี้สนใจที่ความสามารถของผู้นำในการนำพาให้ผู้ตามประสบ

ความสำเร็จเกนิ กวา่ ทผ่ี ้ตู ามคาดหวังไว้
6. Skills perspective: วิธนี ้ีสนใจท่ีความรแู้ ละทกั ษะของผนู้ ำท่ีทำให้เกดิ ภาวะผู้นำท่มี ีประสิทธภิ าพ

อย่างไรก็ตาม Northouse (2016) ไดพ้ บจดุ รว่ มของนยิ ามภาวะผนู้ ำ 4 ประการ ดังนี้

1. ภาวะผ้นู ำเป็นกระบวนการ: ผนู้ ำและผ้ตู ามส่งผลซึ่งกนั และกัน เพราะฉะนั้นภาวะผู้นำจึงมีโอกาส
เกิดขน้ึ ได้ในทุกคนแม้จะไม่มตี ำแหนง่

2. ภาวะผูน้ ำเกีย่ วข้องกับการมีอิทธิพลเหนอื ผูอ้ ืน่ : ถา้ ไมม่ อี ทิ ธิพลก็ไม่มีภาวะผู้นำ
3. ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการกลุ่ม: การมีอยู่ของกลุ่มเป็นปัจจัยสำคัญของภาวะผู้นำ เพราะภาวะ

ผู้นำคอื การมีอิทธิพลในกล่มุ
4. ภาวะผู้นำจำเป็นจะต้องมีเป้าประสงค์ร่วม: ผู้นำและผู้ตามมีจุดประสงค์ร่วมกัน การที่ผู้นำและผู้

ตามมีจุดประสงคเ์ ดยี วกนั ทำใหก้ ารนำไม่เป็นการบังคับและขัดต่อจริยธรรม

ดังนนั้ จงึ อาจสรุปได้วา่ ภาวะผนู้ ำเปน็ กระบวนการของปฏสิ ัมพนั ธ์ระหวา่ งบคุ คลทบี่ ุคคลหนึ่งมีอิทธิพลเหนือ
บุคคลอ่ืนหรอื กลุ่มบคุ คล โดยทีท่ ัง้ ผ้นู ำและผตู้ ามมเี ป้าประสงคร์ ว่ มกัน จนผ้ตู ามปฏบิ ัติตามเป้าประสงค์น้ันโดย
ไม่รู้สกึ ว่าตนเองถูกบงั คบั

4 | หนา้

3.2 ความแตกตา่ งระหวา่ งภาวะผนู้ ำ การบริหาร และการจัดการ

ภาวะผู้นำ (leadership) การบริหาร (administration) และการจัดการ (management) มีความหมาย
ใกล้เคียงกันแต่มีความแตกตา่ งกันและไม่ใช่คำพ้องความหมาย แมว้ า่ ผนู้ ำ ผู้บรหิ าร และผ้จู ดั การอาจเป็นบุคคล
เดียวกันก็ได้ แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำสามารถสืบค้นได้ตั้งแต่สมัย Aristotle ในขณะที่แนวคิดเกี่ยวกับการ
จัดการเริ่มเกิดขึ้นในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมที่เริ่มกล่าวถึงการวางแผน (planning) จัดระเบียบ (organizing)
จัดบุคคลเข้าสู่ตำแหน่งงาน (staffing) และควบคุม (controlling) (Northouse, 2016) จากการทบทวนโดย
Gorton & Alston (2009) จุดเน้นของภาวะผู้นำคือความสามารถในการสร้างการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้าง
กระบวนการ หรือเป้าประสงค์ที่มีอยู่เดิม ในขณะท่ีการบริหารคือการใช้โครงสร้างและกระบวนการเดิมที่มีอยู่
แลว้ เพ่ือใหบ้ รรลุเปา้ ประสงคห์ รือวตั ถปุ ระสงค์ ส่วนการจดั การเก่ยี วข้องกับการแกไ้ ขปญั หาซับซ้อนทีต่ ้องเผชิญ
ซึ่งแตกต่างจากภาวะผู้นำที่มุ่งเน้นการจัดการกับการเปลี่ยนแปลง ในขณะท่ีการจัดการคือการทำให้ทุกอย่าง
ถูกต้อง ภาวะผู้นำคือการทำในส่งิ ท่ีถูกตอ้ ง

นอกจากนี้ อำนวย ทองโปร่ง (2555) ได้ทบทวนความแตกต่างระหว่างผู้นำและผู้บริหารไว้ดังตารางที่ 1.2
แล้วสรุปว่าผู้นำและผู้บริหารอาจเป็นบุคคลเดียวกันก็ได้ แต่ไม่จำเป็นเสมอไป ในขณะที่ผู้บริหารมีอำนาจโดย
ตำแหน่งแต่อาจไมใ่ ช่ผู้นำท่แี ทจ้ รงิ ของกลมุ่ เพราะผนู้ ำอาจเป็นบคุ คลอ่ืนในกลมุ่ ทีไ่ มใ่ ชผ่ บู้ ริหารแต่มีอำนาจและ
มอี ทิ ธพิ ลต่อกลมุ่ ทง้ั ๆ ทไี่ ม่ได้มีตำแหนง่ ใดๆ

ตารางที่ 1.2 ความแตกต่างระหว่างผนู้ ำและผู้บรหิ าร

ผู้นำ ผ้บู ริหาร

สร้างการเปลยี่ นแปลง ทำงานประจำ
ต้นแบบ ลอกแบบ
พฒั นา รกั ษาสภาพเดมิ
เน้นคน เนน้ ระบบและโครงสร้าง
กระตุ้นให้เกดิ ความไว้วางใจ ใช้การควบคุม
มองการณไ์ กล มองการณใ์ กล้
ตง้ั คำถาม อะไร ทำไม ตั้งคำถาม อย่างไร เม่ือไร
ฝันไกล มองเพยี งระดับทตี่ อ้ งการ
ริเรม่ิ ทำตามแบบอย่าง
ไม่ยอมรับสภาพ เปน็ ตวั ของตัวเอง ทำตามสัง่
ทำถกู ต้องตามสงิ่ ทค่ี วรทำ ทำทกุ ส่ิงใหถ้ ูกตอ้ ง

ทีม่ า: Luthans (1992) อ้างใน อำนวย ทองโปร่ง (2555)

จากตารางข้างต้นจะเห็นได้ว่าลกั ษณะของผู้บริหารหลายประการถูกพรรณนาดว้ ยถ้อยคำทเี่ ปน็ ลบในขณะท่ี
ถอ้ ยคำท่ใี ช้พรรณนาผนู้ ำเป็นถอ้ ยคำในเชิงบวก อย่างไรกต็ าม Kotter (1990) ยนื ยันวา่ องคก์ ารจะเจริญร่งุ เรือง
ได้ตอ้ งอาศยั ทัง้ ภาวะผนู้ ำและการบริหาร เพราะหากองค์การมีการบริหารที่ดแี ต่ขาดภาวะผู้นำ ผลลัพธ์ท่ีได้คือ
สภาพระบบราชการทีไ่ ม่พงึ ปรารถนา ในทางตรงกันข้ามหากมีแต่ภาวะผู้นำแต่ขาดการบรหิ าร ผลลัพธ์ที่ได้คือ
การเปลี่ยนแปลงที่ไร้ค่า นอกจากนี้ Gorton & Alston (2009) เสริมว่า องค์การจะไม่สามารถอยู่รอดได้หาก
ผู้บริหารใช้เวลาทั้งหมดไปกับการสร้างกระบวนการและเป้าหมายใหม่ แต่องค์การก็จะไม่พัฒนาหากผู้บริหาร

5 | หนา้

ใช้เวลาทั้งหมดไปกับการรักษารูปการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน (status quo) ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าการผลิต
มหาบัณฑติ ในสาขาการบรหิ ารการศกึ ษาให้เปน็ ผู้บริหารทีม่ ภี าวะผ้นู ำเป็นสง่ิ สำคญั มาก

สว่ นความแตกต่างระหว่างการบริหารและการจัดการ Surbhi (2018) อธบิ ายวา่ การบริหารคือกระบวนการ
อำนวยการให้ทง้ั องค์การเกิดประสิทธผิ ล ในขณะทกี่ ารจัดการคือการควบคุมใหบ้ ุคคลอื่นทำงานให้สำเร็จลุล่วง
โดยการจัดการเป็นการตอบสนองคำสั่งและการควบคุมของฝ่ายบริหาร การจัดการมีจุดเน้นท่ีการชี้นำและ
ควบคุมการดำเนินงานขององค์การ ในขณะที่การบริหารมีจุดเน้นที่การกำหนดนโยบายและวัตถุประสงค์ของ
องค์การ อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างระหว่างการบริหารและการจัดการค่อยๆ ลดน้อยลงทุกทีตามกาลเวลา
ในปจั จุบนั การจดั การครอบคลมุ การวางแผน การกำหนดนโยบาย และการนำนโยบายไปปฏิบัตดิ ว้ ยเชน่ กนั แต่
คำสองคำนกี้ ย็ งั คงมคี วามแตกตา่ งกันซ่ึงสามารถสรุปไดด้ ังตารางท่ี 1.3

ตารางท่ี 1.3 ความแตกต่างระหว่างผ้บู ริหารและผูจ้ ดั การ

ประเด็นสำหรับเปรียบเทียบ การบริหาร การจัดการ
ความหมาย กระบวนการทค่ี ณะบคุ คลอำนวยการ
ดำเนนิ งานตา่ งๆ ขององค์การ การดำเนนิ งานเกยี่ วกับคนและเรื่อง
ผู้มีอำนาจตามกฎหมาย ต่างๆ ในองคก์ ารอย่างมีระเบียบแบบ
บคุ คลระดบั สงู ขององคก์ าร แผน
บทบาท บคุ คลระดบั กลางและระดบั ล่างของ
จุดเนน้ ตัดสนิ ใจเร่อื งใหญ่ องคก์ าร
ขอบเขตการ กำหนดนโยบาย ตดั สินใจเรอ่ื งเลก็ และปฏิบตั ติ าม
ปฏิบตั กิ าร ควบคุมกจิ กรรมทัง้ หมดขององคก์ าร ปฏบิ ตั ิตามนโยบาย
องค์การทีเ่ หมาะสมกับการนำไปใช้ ทำตามคำสั่งผบู้ รหิ าร

การตัดสินใจ หน่วยงานราชการ กองทพั สโมสร องค์การแสวงหาผลกำไร/
ธรุ กิจเอกชน โรงพยาบาล องค์การ องคก์ ารธรุ กิจ
งานท่ีรบั ผดิ ชอบ ทางการศึกษาและศาสนา
ตัดสินใจว่างานทคี่ วรตอ้ งทำคอื อะไร ตัดสินใจวา่ ใครควรทำงานใด และงาน
ความสนใจพิเศษ และงานนน้ั ควรสำเรจ็ เมือ่ ใด นั้นจะสำเรจ็ ลงไดอ้ ยา่ งไร
วางแผน กำหนดนโยบาย และกำหนด นำแผนและนโยบายไปปฏบิ ตั ิ
บุคคลสำคัญ วัตถุประสงค์
การเปน็ ตัวแทน หาแนวทางจดั สรรทรัพยากรทม่ี ีอยู่ จัดการงาน
อย่างจำกดั ใหเ้ กดิ ประโยชนส์ งู สดุ
หน้าท่ี ผู้บริหาร ผจู้ ดั การ
ท่ีมา: Surbhi (2018) เจา้ ของกิจการผู้ซง่ึ ไดร้ ับผลตอบแทน พนกั งานทีร่ บั คา่ จา้ ง
จากการลงทนุ
ออกกฎหมายและตดั สนิ ช้ีขาด ตัดสนิ ใจและปกครองคน

กล่าวโดยสรุป ภาวะผู้นำ การบริหาร และการจัดการมีจุดร่วมกันคือการต้องตัดสินใจและการต้องทำงาน
ร่วมกับผู้อื่นเพื่อให้บรรลุเปา้ ประสงค์ แต่สิ่งที่ทำให้ผูน้ ำแตกต่างจากผู้จัดการและผู้บรหิ ารคือการมีอิทธิพลตอ่
กลุ่มโดยแท้จริงแม้ไม่ได้ดำรงตำแหน่งสูงที่สุดในกลุ่ม อีกทั้งมีความสามารถในการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้
เกิดข้ึนไดโ้ ดยเริ่มต้นจากการต้ังคำถามอะไร ทำไมกับเป้าประสงค์ กระบวนการ และโครงสรา้ งท่ีมีอยู่เดิม และ

6 | หนา้

ต้องมองการณ์ไกล ริเริ่มสิ่งใหม่ ตลอดจนกระตุ้นให้ผู้อื่นไว้วางใจและร่วมมือจนก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไป
ตามความฝันหรอื เกนิ กวา่ ความฝนั อันยาวไกลไมม่ ที สี่ น้ิ สดุ ท้งั ของผู้นำและผตู้ าม

4. ความสำคัญของภาวะผู้นำทางการศกึ ษา

รปู ภาพท่ี 1.1: การต์ ูนผนู้ ำ
ท่มี า: https://www.pinterest.com/pin/427067977135685643/

ภาพการ์ตนู เก่ยี วกับภาวะผู้นำขา้ งต้นอาจทำให้ผู้อ่านมีความเห็นเกี่ยวกบั ความสำคัญของภาวะผ้นู ำแตกต่าง
กันออกไป แต่ในปัจจุบันเป็นทีย่ อมรับอย่างกว้างขวางว่าภาวะผู้นำมีความจำเป็นต่อทุกคนในวงการการศึกษา
และวงการการศึกษาไทยกำลังต้องการผู้บริหารสถานศึกษาและผู้บริหารการศึกษาที่มีภาวะผู้นำ ดังจะเห็นได้
จาก แผนการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2560-2579 มีเป้าหมายมุ่งพัฒนาผู้เรียนให้มีภาวะผู้นำซึ่งเป็นคุณลักษณะ
และทกั ษะที่จำเป็นในศตวรรษท่ี 21 อีกทัง้ กำหนดบทบาทของผู้มีส่วนได้สว่ นเสยี เพื่อขับเคลื่อนแผนการศึกษา
แห่งชาติให้ประสบความสำเร็จโดยกำหนดให้ผู้บริหารสถานศึกษาต้องมีภาวะผู้นำ (สำนักงานเลขาธิการสภา
การศึกษา, 2560) นอกจากน้ี ข้อบังคับคุรุสภาว่าด้วยมาตรฐานวิชาชีพ พ.ศ. 2556 กำหนดให้ผู้ประกอบ
วิชาชีพผูบ้ ริหารสถานศกึ ษาและผู้บริหารการศึกษาต้องมีความรู้เกี่ยวกับความเป็นผู้นำทางวชิ าการ อีกทั้งต้อง
เป็นผู้นำและสามารถสรา้ งผนู้ ำทางวิชาการในหน่วยงานได้ (ราชกจิ จานุเบกษา, เล่ม 130, ตอนพิเศษ 130 ง, 4
ตลุ าคม 2556)

ในขณะเดียวกัน กรอบมาตรฐานสมรรถนะวิชาชีพผู้บริหารสถานศึกษาในระดับนานาชาติล้วนสะท้อนให้
เห็นถึงความสำคัญของภาวะผู้นำของผู้บริหารสถานศึกษา อาทิ Competency Framework for Southeast
Asian School Heads ซึ่งพัฒนาโดย SEAMEO INNOTECH ในปี ค.ศ. 2014 ระบุว่าผู้บริหารสถานศึกษาใน
ประเทศสมาชิกอาเซยี นซ่ึงกำลงั อยู่ทา่ มกลางการปฏิรูปการศึกษาภายในประเทศต้องมีภาวะผู้นำด้านการเรียน
การสอน (Instructional Leadership) ซึ่งครอบคลุมความสามารถในการนำหลักสูตรสู่การปฏิบัติและ
ปรับปรุงหลักสูตร สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการเรียนรู้ที่เน้นผู้เรียนเป็นสำคัญ นิเทศและประเมินผลการ
ปฏบิ ัตงิ านของครู และตอ้ งผลกั ดนั ใหผ้ เู้ รียนเกดิ การเรยี นรู้ไดต้ ามแผนท่วี างไว้ นอกจากนี้ ผบู้ รหิ ารสถานศึกษา
ในอาเซียนต้องมีภาวะผู้นำการจัดการ (Managerial Leadership) ซึ่งครอบคลุมความสามารถในการจัดการ
โปรแกรมและโครงการต่างๆ ในโรงเรียนได้อย่างยั่งยืน ความสามารถในการจัดการผลการปฏิบัติงานของครู
และบคุ ลากรในโรงเรียน และความสามารถในการจัดการทรัพยากรและระบบต่างๆ ในโรงเรียน เหนือส่ิงอื่นใด
ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโลกปัจจุบันและอนาคต ผู้บริหารสถานศึกษาในอาเซียน

7 | หน้า

ต้องสามารถคิดเชิงรุกและสร้างสรรค์นวัตกรรม (strategic thinking and innovation) กล่าวคือ กำหนด
ทศิ ทางกลยทุ ธ์ของโรงเรียนได้ ตัดสนิ ใจบนพ้ืนฐานของขอ้ มลู ทมี่ ากเพียงพอและชัดเจน และเปน็ ผู้นำให้เกิดการ
เปล่ียนแปลงและนวตั กรรม (SEAMEO INNOTECH, 2014)

นอกจากนี้ นโยบายการศึกษาในระดับสากลต่างให้ความสำคัญกับภาวะผู้นำของผู้บริหารสถานศึกษาและ
ผู้บริหารการศกึ ษาเชน่ เดยี วกัน เพราะมีสว่ นสำคัญอย่างมากในกระบวนการนำนโยบายไปปฏบิ ัติให้เกิดผลเป็น
รปู ธรรมไดอ้ ยา่ งแท้จริง เพ่อื ให้บรรลเุ ป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนข้อท่ี 4 ของสหประชาชาติท่ีต้องการสร้าง
การศึกษาที่มีคุณภาพอย่างทั่วถึงและเท่าเทียม และส่งเสริมโอกาสการเรยี นรู้ตลอดชีวิตให้แก่ทุกคน Incheon
Declaration and SDG4 – Education 2030 Framework for Action ซึ่งเกิดจากความรว่ มมอื ของ United
Nations Education, Scientific, and Cultural Organization (UNESCO) และพันธมิตรไดก้ ำหนดกลยุทธ์ท่ี
ครอบคลุมการพัฒนาภาวะผู้นำและธรรมาภิบาลในโรงเรียนโดยการให้ชุมชน เยาวชน และผู้ปกครองเข้ามามี
ส่วนร่วมมากยิ่งขึ้น ตลอดจนส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพให้แก่ผู้นำสถานศึกษาเพื่อการปรับปรุงการเรียนการ
สอนใหด้ ีย่งิ ข้นึ (UNESCO, 2016)

กระแสการให้ความสำคัญกับภาวะผู้นำทางการศึกษาข้างต้นสอดคล้องกับงานวิจัยทั้งในประเทศไทยและ
ต่างประเทศท่ียืนยันความสำคญั ของภาวะผ้นู ำ จากการศกึ ษาโดย OECD/UNESCO (2016) ในโครงการศึกษา
ที่ใช้ชื่อว่า Reviews of National Policies for Education: Education in Thailand: An OECD/UNESCO
Perspective พบว่า ครูไทยกำลังต้องการการสนับสนุนจากผู้นำในสถานศึกษาที่มีความเป็นมืออาชีพ เพราะ
ผู้นำในสถานศึกษาเป็นหัวใจสำคัญสำหรับการปรับปรุงการสอนของครูและการเรียนรู้ของผู้เรียน และเป็น
กำลงั สำคญั ในการปฏริ ูปการศึกษาท่ีมุ่งเน้นการพัฒนาคุณภาพ ความเทา่ เทียม ประสิทธภิ าพ และประสิทธิผล
ของระบบการศึกษา ผู้บริหารสถานศึกษาไมไ่ ดม้ ีบทบาทเพียงแค่บรหิ ารตามโครงสรา้ งและกระบวนการที่มอี ยู่
เดิมเท่านั้น แต่มีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในโรงเรียน ปรับปรุงคุณภาพการเรียนการสอน และ
สร้างเครือข่ายพันธมิตรกับผู้มสี ่วนได้ส่วนเสีย ตลอดจนสถานศึกษาใกล้เคียงเพื่อเป็นรากฐานในการสนับสนนุ
การพฒั นาการศึกษาของชุมชนดว้ ย

ในต่างประเทศ งานวิจัยจำนวนมากสะท้อนใหเ้ ห็นความสำคญั ของภาวะผู้นำของผู้บรหิ ารสถานศึกษา เช่น
ในไต้หวัน หากครูรู้สึกว่าผู้บริหารสถานศึกษาเป็นผู้มีภาวะผู้นำความเป็นธรรมในสังคม (Social Justice
Leadership) กล่าวคือ ผู้นำท่ีมุ่งสร้างความเท่าเทียมและความเป็นเลิศทางการศึกษาให้แก่ผู้เรียนทุกคนแม้มี
ภูมิหลังทางด้านเชื้อชาติ วัฒนธรรม และภาษา หรือภูมิหลังด้านอื่นที่แตกต่างกัน อีกทั้งนำให้เกิดการปฏิรูป
ทางปัญญาภายในสถานศึกษาได้ จะส่งผลให้ครูเกิดความหวังใจด้านวิชาการ (academic optimism) ซึ่ง
หมายถงึ การท่คี รูต่างมีความเห็นพ้องกันวา่ สถานศึกษากำลังมสี ิ่งทีเ่ ป็นเงื่อนไขแห่งความสำเร็จทางวิชาการของ
ผู้เรียน มีการกระจายทรัพยากรภายในโรงเรียนอย่างเท่าเทียม จนมั่นใจได้ว่าผู้เรียนจะมีผลสัมฤทธิ์ทางการ
เรยี นทดี่ โี ดยเสมอภาคกนั แมว้ ่าจะมีภมู หิ ลงั แตกต่างกนั (Feng & Chen, 2019)

นอกจากผลของภาวะผู้นำที่มีต่อครูแล้ว นักวิชาการต่างเชื่อว่าภาวะผู้นำเป็นเงื่อนไขแห่งความสำเร็จของ
การเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงสถานศึกษา Kovačević and Hallinger (2019) ได้สังเคราะห์งานวิจยั เกี่ยวกับ
การนำการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงสถานศึกษาจากวารสารวิชาการในฐาน SCOPUS ทั้งหมด 1,613 เรื่องที่
ตีพิมพ์ระหว่างค.ศ. 1960 ถึงสิ้นปี ค.ศ. 2017 แล้วพบว่าในทศวรรษที่ 1960 และ 1970 มีงานวิจัยเกี่ยวกับ
การนำการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงสถานศึกษาจำนวนน้อย จากนั้นค่อยๆ เพิ่มขึ้นในระดับคงที่และเพิ่มขึ้น

8 | หนา้

อย่างรวดเร็วในภายหลัง งานวิจัยเหล่านีจ้ ำแนกออกเป็น 4 กลุ่ม ซึ่งนับว่าเปน็ ฐานความรู้ท่ีสำคัญเกี่ยวกับการ
นำการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงสถานศึกษา ได้แก่ ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership)
เพ่ือการปรบั ปรุงสถานศึกษา ภาวะผนู้ ำดา้ นการเรียนการสอน (Instructional Leadership) เพื่อการปรับปรุง
สถานศึกษา ภาวะผู้นำร่วม (Shared leadership) เพื่อการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงสถานศึกษา และกลุ่ม
สุดท้ายเป็นงานวิจัยเกี่ยวกับการปรับปรุงสถานศึกษา สะท้อนให้เห็นว่า นักวิชาการต่างเชื่อว่าภาวะผู้นำเชิง
ปฏิรูป ภาวะผู้นำด้านการเรียนการสอน และภาวะผู้นำร่วมเปน็ ปัจจัยสำคัญสำหรับการสร้างการเปลี่ยนแปลง
และปรับปรุงสถานศกึ ษา

ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมคือกรณีของประเทศฟินแลนด์ท่ีให้ความสำคัญกับอิสระทางวิชาชีพ (professional
autonomy) และเชื่อว่าครูคือผู้นำและผู้นำสถานศึกษาก็คือครู ผู้บริหารสถานศึกษาในฟินแลนด์ต้องมีภาวะ
ผู้นำและสรา้ งครูท่ีมีภาวะผู้นำ เพราะครูในฟินแลนด์ไม่ได้ทำงานในระบบการบรหิ ารแบบไหลรนิ จากบนลงล่าง
(top-down approach) แต่มีอสิ ระและความรบั ผิดชอบในการวางแผนหลักสูตรและวดั ผลผู้เรียน การวางแผน
หลกั สตู รเป็นหน้าท่ีของครู โรงเรยี น และเทศบาล ไม่ใช่หนา้ ทีข่ องรฐั บาลกลาง ครูและผบู้ รหิ ารสถานศึกษาคือ
ฟันเฟืองสำคัญในการพัฒนาหลกั สตู รและวางแผนกิจการตา่ งๆ ของโรงเรียน คุณภาพสถานศึกษาเกิดจากการมี
ปฏสิ มั พันธ์ระหวา่ งสถานศึกษาและผู้เรียน รวมไปถงึ ผปู้ กครองและชมุ ชน ดว้ ยเหตุนี้ ผู้บริหารสถานศึกษาต้อง
มีปูมหลังความสำเร็จในการเป็นครูและต้องสำเร็จการศึกษาสาขาการบริหารการศึกษาและภาวะผู้นำ อีกท้ัง
ตอ้ งมหี ลักฐานพิสจู น์ว่ามสี มรรถนะความเปน็ ผู้นำและบคุ ลิกภาพที่เหมาะสม โดยเฉพาะอย่างยิ่งภาวะผู้นำด้าน
ศาสตร์การสอน (pedagogical leadership) เพราะการปฏิรปู หลกั สูตรในปี ค.ศ. 1994 ประสบความสำเร็จได้
ด้วยทัศนคติเยี่ยงมืออาชีพและภาวะผู้นำด้านศาสตร์การสอนของผู้บริหารสถานศึกษา (Sahlberg, 2015)
ในทางตรงข้าม ในประเทศโมรอคโค แม้ว่ารัฐบาลจะทุม่ เทงบประมาณและรเิ ริม่ โครงการเพื่อพัฒนาการศึกษา
มากเพยี งใด แต่สถานศกึ ษาในโมรอคโคกย็ ังคงขาดแคลนครูและทรัพยากร และมปี ัญหาดา้ นคุณภาพซึ่งเป็นผล
จากรูปแบบการบรหิ ารแบบไหลรินจากบนลงลา่ ง (top-down approach) ทำให้ Abderrahim (2019) ยืนยัน
ว่าการจัดการศึกษาโดยภาครัฐของโมรอคโคจะประสบความสำเร็จและสามารถปรบั ตัวเท่าทนั การเปล่ียนแปลง
ได้หากใช้รูปแบบการบริหารแบบไหลรินจากล่างขึ้นบน (bottom-up approach) ที่เปิดโอกาสให้ครูและ
ผบู้ ริหารสถานศึกษาทำงานร่วมกนั อย่างใกล้ชดิ เพ่ือสรา้ งการเปลย่ี นแปลงภายในสถานศึกษาดว้ ยภาวะผู้นำของ
ผู้บรหิ ารสถานศึกษาและครู

ท้ายทสี่ ดุ น้ี ภาวะผู้นำทางการศึกษาสำคัญมากต่อสวสั ดภิ าพของประชาคมโลก โครงการวจิ ัยเรือ่ ง “Global
Leadership in the 21st Century” โดย Jacobs, Kiniger-Passigli, and Chikvaidze (2019) ได้เน้นย้ำให้
เหน็ ถึงความสำคญั ของภาวะผู้นำทางปญั ญา (Intellectual Leadership) ตอ่ การเปลย่ี นความสนใจจากความรู้
และการกระทำเพื่อประโยชน์ของประเทศชาติไปสู่การสร้างประโยชน์ให้แก่ประชาคมโลกและมนุษยชาติ
เพราะความท้าทายต่างๆ ที่ทั่วโลกกำลังต้องเผชิญ ไม่ว่าจะเป็นวิกฤติเศรษฐกิจ การว่างงานของเยาวชน และ
ความเสมอภาคในสังคม เป็นตน้ ล้วนเป็นปัญหาท่ีแก้ไขไม่ไดโ้ ดยประเทศใดประเทศหน่ึงเพยี งลำพัง แต่ต้องมา
จากความรว่ มมือกนั ของประชาคมโลก ภาวะผ้นู ำระดบั โลกเกดิ ขน้ึ จากการพฒั นากรอบทฤษฎีใหม่ที่เน้นมนุษย์
เปน็ ศูนย์กลาง มีลักษณะพหวุ ิทยาการ และเชอ่ื มโยงระหวา่ งศาสตร์ซึง่ จะเกดิ ข้นึ ไดด้ ้วยภาวะผ้นู ำทางการศึกษา
เพอ่ื เตรียมพร้อมใหเ้ ยาวชนรุ่นใหม่มีความมุ่งม่ันต้ังใจ ตลอดจนมีความรู้และความสามารถที่จำเป็นสำหรับการ
ริเรม่ิ ส่งิ ใหม่เพ่อื พฒั นาตนเองอยเู่ สมอและสร้างการเปลีย่ นแปลงทางบวกให้แกโ่ ลก

9 | หน้า

อย่างไรก็ตาม ผู้นำต้องตระหนักว่า “ผู้นำ” ไม่ได้อยู่ในฐานะที่เหนือกว่าหรือดีกว่า “ผู้ตาม” แต่ผู้นำและผู้
ตามต้องร่วมมือกันและเข้าใจซึ่งกันและกัน เปรียบเสมือนเหรียญหนึ่งเหรียญที่มีสองด้านและพร้อมที่จะพลิก
จากดา้ นหนงึ่ ไปสอู่ กี ดา้ นหนง่ึ เสมอ (Northouse, 2016) บุคคลคนหนงึ่ จงึ ตอ้ งเปน็ ทัง้ ผ้นู ำและผู้ตามท่ดี ไี ด้

5. กิจกรรมพัฒนาภาวะผู้นำทางการศกึ ษา

กจิ กรรมที่ 1: The 6 WH Questions ฝกึ พดู ฉับพลันสำหรับผูน้ ำทางการศึกษา

- ให้นิสติ สืบค้นคำคมที่ให้แง่คิดเก่ียวกบั ภาวะผ้นู ำแลว้ คดั เลือกคำคมท่ีตนเองชื่นชอบมา 1 คำคม เขียน
ใส่กระดาษโนต้ แลว้ นำใส่กล่องเพอ่ื ใหเ้ พือ่ นในชนั้ จบั ฉลากในลำดับต่อไป

ตัวอยา่ งคำคม เช่น

“Do not follow the crowd, let the crowd follow you.”
(Margarette Thatcher)
ทมี่ า: quotefancy.com

- ให้นิสิตจับฉลากคำคมคนละ 1 คำคมทลี ะคนเพื่อฝึกพูดฉับพลันคนละ 3 นาทหี น้าชัน้ เรียนในประเด็น

ต่อไปนี้

เมื่ออ่านคำคมนี้แลว้ ...

• What นสิ ิตคดิ วา่ ผนู้ ำคอื อะไร ?

• Who นสิ ติ นกึ ถึงผู้นำต้นแบบท่านใด ?

• Why เพราะเหตุใดนสิ ิตจงึ คิดถึงบุคคลท่านนนั้ ?

• Where นสิ ติ สามารถนำแง่คดิ ทไ่ี ดจ้ ากคำคมนีไ้ ปประยกุ ต์ใชไ้ ด้ในบริบทใด ?

• When นิสติ สามารถนำแงค่ ิดท่ไี ดจ้ ากคำคมนี้ไปประยุกต์ใชไ้ ด้ในสถานการณ์ใด ?

• How นสิ ติ คิดวา่ ภาวะผู้นำสำคัญอยา่ งไร ?

กจิ กรรมท่ี 2: ออกไปคุย

- ให้นิสิตทบทวนความเข้าใจเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่าง “ภาวะผู้นำ” “การบริหาร” และ “การ

จดั การ” แล้วประยกุ ต์ใชแ้ นวคดิ การจดั ทำ User Profile Canvas ของการคดิ เชงิ ออกแบบ (Lewrick,

Link, & Leifer, 2018) โดยการออกนอกชั้นเรียนไปสัมภาษณ์เพื่อนร่วมชั้นเรียนหรือบุคคลรอบตัว

อยา่ งนอ้ ย 1 คนภายในระยะเวลา 30 นาทใี นประเด็นต่อไปน้ี

• เพศ อายุ อาชีพ ตำแหน่ง สถานท่ที ำงาน (หากสามารถถามได้)

• ทา่ นตอ้ งการเปน็ ผ้นู ำ ผ้บู รหิ าร หรอื ผู้จัดการมากท่สี ดุ หากให้เลือกได้เพียงคำตอบเดียว ?

• Gains อะไรทท่ี ำให้ทา่ นรู้สกึ มคี วามสขุ เมื่อทา่ นจำเปน็ ต้องแสดงภาวะผู้นำ ?

• Pains อะไรทท่ี ำใหท้ ่านไมม่ คี วามสขุ เม่ือท่านจำเป็นต้องแสดงภาวะผู้นำ ?

10 | หนา้

• Use cases ในสถานการณ์หรือบริบทเช่นใดทีท่ ่านต้องแสดงภาวะผู้นำ และท่านแสดง
ภาวะผนู้ ำออกมาอยา่ งไร กับบคุ คลใด ?

• Jobs-to-be-done ทา่ นมีเป้าหมายในการพัฒนาภาวะผูน้ ำของตนเองอย่างไร ?
- ใหน้ ิสติ บนั ทกึ ผลการสมั ภาษณ์ลงใน Google Forms โดยใช้ QR Code ดา้ นลา่ งนี้

- จากน้นั ให้นสิ ติ จดั ทำ User Profile Canvas ของผู้ใช้ภาวะผู้นำท่สี ัมภาษณ์โดยบันทกึ ลงในแบบฟอร์ม
ทีก่ ำหนด

11 | หนา้

นามสมมติ
...........................................

ขอ้ มลู ของผใู้ หส้ ัมภาษณ์ ………………………………………………………………………………………………………………………….
- เพศ ………………………………………………………………………………………………………………………….
- อายุ ………………………………………………………………………………………………………………………….
- อาชพี ………………………………………………………………………………………………………………………….
- ตำแหนง่ ………………………………………………………………………………………………………………………….
- สถานทที่ ำงาน

Job-to-be-done Gains
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................

Use cases Pains
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................
..................................................................................... .....................................................................................

ทมี่ า: ดดั แปลงจาก Lewrick, Link, & Leifer (2018, หนา้ 27)
ขอบคณุ รปู ภาพจาก: http://clipartlook.com

12 | หน้า

6. บันทกึ การเรยี นรู้ ขา้ พเจ้าเหน็ ว่าภาวะผู้นำ
 สำคญั
นยิ ามภาวะผนู้ ำตามความเขา้ ใจของ  ไมส่ ำคญั
ข้าพเจ้า คือ
................................................................... ต่อการบรหิ ารการศกึ ษาเพราะ
...................................................................
................................................................... ...................................................................
...................................................................
................................................................... ...................................................................
................................................................... ...................................................................
...................................................................
.................................................................. ...................................................................

...................................................................

...................................................................

ขอบคุณรูปภาพจาก https://www.pinclipart.com

7. เอกสารอ้างอิง

อำนวย ทองโปร่ง (2555). ภาวะผู้นำและนวัตกรรมทางการศกึ ษา. กรงุ เทพฯ: บรษิ ัทมติ รภาพการพิมพ์และ
สตวิ ดิโอ จำกดั .

Abderrahim, A. (2019). School-based Leadership in the Education Reform Agenda in Morocco:
An analysis of Policy and Context. International Journal of Leadership in Education. 22 (1),
102-115.

Feng, F. & Chen, W.L. (2019). The Effect of Principals’ Social Justice Leadership on Teachers’
Academic Optimism in Taiwan. Education and Urban Society. 51 (9), 1245-1264.

Gordon, R. & Alston, J. A. (2009). School Leadership and Administration: Important Concepts,
Case studies, & Simulations. (9th ed.). New York, NY: McGraw Hill.

Jacobs, G., Kiniger-Passigli, D. & Chikvaidze, D. (2019). Global Leadership in the 21st Century.
CADMUS. 3 (6), 10-34.

Kotter, J. P. (1990). A force for Change: How Leadership Differs from Management. New York:
Free Press.

Kovacevic, J. & Hallinger, P. (2019). Leading School Change and Improvement: A Bibliometric
Analysis of the Knowledge Base (1960-2017). Journal of Educational Administration. 57
(6), 635-657.

Lewrick, M., Link, P. & Leifer, L. (2018). The Design Thinking Playbook. New Jersey: John Wiley
& Sons, Inc.

13 | หน้า

Northouse, P.G. (2016). Leadership: Theory & practice. (7thed.). London: SAGE edge.
Sahlberg, P. (2015). Finnish Lessons 2.0: What Can the World Learn from Educational

Change in Finland. New York, NY: Teacher College Press.
Surbhi, S. (2018). Difference Between Management and Administration. Retrieved 1st October

2019, from https://keydifferences.com/difference-between-management-and-
administration.html
SEAMEO INNOTECH (2014). Competency Framework for Southeast Asian School Heads.
Retrieved 1st October 2019, from http://www.seameo-innotech.org/wp-
content/uploads/2015/02/Competency-Framework-for-Southeast-Asian-School-Heads-
2014.pdf
UNESCO (2016). Reviews of National Policies for Education: Education in Thailand: An
OECD/UNESCO Perspective. Paris: OECD Publishing.

14 | หน้า

บทที่ 2
ววิ ัฒนาการและแนวโนม้ ของทฤษฎีภาวะผู้นำ

1. ผลการเรยี นรูท้ ่คี าดหวัง

 นิสิตอธบิ ายววิ ฒั นาการของทฤษฎีภาวะผู้นำได้
 นิสติ วิเคราะห์แนวโน้มของทฤษฎีภาวะผู้นำในอนาคตได้
 นิสติ เสนอแนวทางการประยุกต์ใช้ความรเู้ กย่ี วกับวิวฒั นาการและแนวโน้มของทฤษฎีภาวะผนู้ ำเพื่อ

สรา้ งการเปลีย่ นแปลงทางบวกทง้ั ในวงการวิชาการและวิชาชพี ทางการศกึ ษาได้

2. สาระสำคญั

การศึกษาวิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผนู้ ำชว่ ยให้นักวจิ ัยนำเสนอองค์ประกอบของภาวะผ้นู ำโดยระบุได้ว่า
สิ่งที่ตนเองนำเสนอต่อยอดหรือสอดคล้องกับทฤษฎีภาวะผู้นำที่มีผู้อื่นนำเสนอไว้แล้วอย่ างไร อีกทั้งทำให้
ผู้บริหารที่นำทฤษฎีภาวะผู้นำไปประยุกต์ใช้มีองค์ความรู้ที่กว้างขึ้น ไม่จำกัดอยู่เพียงองค์ประกอบของภาวะ
ผู้นำเพียงไม่กี่องค์ประกอบเท่านั้น ทฤษฎีภาวะผู้นำในยุคต้นมุ่งความสนใจไปที่ตัวผู้นำ สนใจที่คุณลักษณะ
บุคลิกภาพ และพฤติกรรมของผู้นำ ในขณะที่ทฤษฎีในยุคต่อมาเริ่มสนใจที่ความสัมพันธ์เชิงอิทธิพลระหว่าง
ผู้นำและผู้ตาม ตลอดจนนำสถานการณ์เข้ามาเป็นตัวแปรในการศึกษา ต่อมาทฤษฎีภาวะผู้นำพัฒนาขึ้นอีกขน้ั
เม่ือมกี ารเปลย่ี นจุดเนน้ จากกระบวนการไหลรินจากบนลงลา่ ง (top-down process) ไปสู่กระบวนการไหลริน
จากล่างขึ้นบน (bottom-up approach) จนนำไปสู่ความเชื่อว่าภาวะผู้นำไม่ใช่แค่ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
สองคน หรือกลุ่ม แต่เกิดจากปฏิสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์การ ทำให้ทุกคนสามารถมีภาวะผู้นำได้โดยมีตัว
แปรสำคญั คือบุคคลที่เก่ียวข้อง สถานการณ์ และอิทธพิ ลที่บุคคลมีต่อกัน ผู้นำในศตวรรษท่ี 21 คือผู้นำท่ีสร้าง
ผู้นำ คือผู้สนับสนุนให้ผู้อื่นกำหนดเป้าประสงค์และสร้างงานที่มีความหมายให้แก่ตนเอง ทฤษฎีภาวะผู้นำใน
ศตวรรษที่ 21 บูรณาการและตอ่ ยอดทฤษฎภี าวะผ้นู ำท่ีมีมาก่อนหนา้

นักวิชาการจำนวนหนึ่งเชือ่ ว่าภาวะผู้นำสำหรับโลกอนาคตต้องอาศยั การนำโดยไม่นำภายใต้สถานการณ์ท่ี
คาดการณ์ไมไ่ ด้และไม่แนน่ อน ต้องรู้จักผสมผสานระหว่างความวุ่นวายและความเป็นระเบียบเรยี บร้อยได้อย่าง
ลงตัว อกี ทงั้ ต้องสามารถสร้างสมั พันธ์ สรา้ งนวัตกรรม และสร้างพละกำลังเพื่อการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงใน
วงการการศึกษา นอกจากนี้ ภาวะผู้นำระดับโลก (global leadership) ในศตวรรษที่ 21 ไม่ได้จำกัดอยู่เพียง
ภาวะผู้นำของบุคคลใดบคุ คลหนง่ึ เทา่ น้นั แต่เป็นวถิ ีปฏิบตั ิของคนท้ังสังคม

3. วิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผนู้ ำ

ภาวะผู้นำเป็นปรากฏการณ์ที่ได้รับการศึกษามากที่สุดแต่เป็นที่เข้าใจน้อยที่สุดในสังคมศาสตร์ (Burns,
1978) การฉายให้เห็นภาพท่ีต่อเน่ืองและเป็นเหตุเป็นผลของทฤษฎีและงานวจิ ยั เกีย่ วกับภาวะผู้นำเป็นส่ิงที่ทำ
ได้ยาก นักวิชาการจำนวนหนึ่งมักพรรณนาการศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำด้วยถ้อยคำที่สะท้อนให้เห็นถึงความ
ย้อนแย้ง (paradox) ไม่คงที่ (inconsistencies) ขัดแย้งตรงกันข้าม (contradictions) และยุ่งเหยิง (messy)
เนื่องจากนักวิชาการมีความเหน็ ทีแ่ ตกต่างกันออกไปเกี่ยวกับภาวะผู้นำ และมีวิธีการสร้างองค์ความรู้เกี่ยวกบั
ภาวะผ้นู ำที่ไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกนั และหลักฐานเชิงประจักษส์ นับสนนุ การศึกษายังไม่เพยี งพอ นอกจากน้ี

15 | หน้า

เป็นที่ถกเถียงกันอย่างต่อเนื่องว่าภาวะผู้นำศึกษา (leadership studies education) เป็นแขนงวิชาที่แท้จริง
หรือไม่ ขอ้ ถกเถียงนสี้ ะท้อนให้เหน็ ถึงจุดแข็งดา้ นการเป็นสหวิทยาการ แต่ก็ทำใหน้ กั วิชาการมีความเห็นไม่เป็น
เอกฉันท์เกย่ี วกับนิยามภาวะผูน้ ำและทศิ ทางในอนาคตของสาขาวชิ าน้ี (Allen, 2018)

การศึกษาเกี่ยวกับวิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผู้นำที่ได้รับการอ้างอิงบ่อยที่สุดชิ้นหนึ่งคืองานเขียนของ
Seters and Field (1990) ซึ่งนำเสนอประเภทของทฤษฎีภาวะผู้นำออกเป็น 9 ยุค พวกเขาเชื่อว่าการพัฒนา
กรอบแนวคดิ เชิงพัฒนาการ (developmental framework) ของทฤษฎภี าวะผู้นำเปน็ สิ่งจำเป็นเพราะช่วยให้
นักวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นำทราบว่าองค์ประกอบของภาวะผู้นำที่ตนเองนำเสนอนั้นต่อยอดหรือสอดคล้องกับ
ทฤษฎภี าวะผนู้ ำท่ีนกั วชิ าการอื่นนำเสนอไว้แลว้ อย่างไร อีกทง้ั เป็นการเปิดโลกทัศน์ให้แก่นักบริหารให้สามารถ
ประยุกต์ใช้ทฤษฎีภาวะผู้นำที่หลากหลายได้ ไม่จำกัดกรอบความคิดของตนเองอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีภาวะ
ผนู้ ำยคุ ใดยคุ หนึ่งเท่านน้ั

จากการทบทวนโดย Seters and Field (1990) คำว่า “leader” ปรากฏในพจนานุกรม The Oxford
English Dictionary ตั้งแตป่ ี ค.ศ. 1933 และแนวคิดเกย่ี วกับภาวะผู้นำก็มมี าตั้งแต่ก่อนครสิ ตร์กาล ส่วนคำว่า
“leadership” มีขึ้นครั้งแรกในปลายศตวรรษที่ 1700s อย่างไรก็ตาม ไม่ปรากฏงานวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
จนกระทั่งเข้าสู่ศตวรรษที่ 20 ซง่ึ มนี ักวิชาการศึกษาเกย่ี วกบั ภาวะผนู้ ำจำนวนมาก นำไปสู่มมุ มองท่ีหลากหลาย
เก่ยี วกบั ภาวะผูน้ ำ

การจำแนกวิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผู้นำออกเป็น 9 ยุคของ Seters and Field (1990) ไม่ได้เป็นการ
เรียงตามลำดบั เวลา แตเ่ ปน็ การจดั ลำดบั ตามววิ ฒั นาการของความคิดทแี่ ฝงอยู่ในทฤษฎี เพราะแนวคิดเกยี่ วกับ
ภาวะผู้นำเกิดขึ้นใหม่เสมอและบางแนวคิดเงียบหายไปในชว่ งเวลาอันรวดเรว็ การจำแนกออกเป็น 9 ยุคจึงอยู่
บนพื้นฐานว่าแนวคิดของยุคหลังเป็นแนวคิดท่ีได้รับการพัฒนาในระดับที่สูงกว่าแนวคิดของยุคที่มาก่อนหน้า
ทฤษฎีภาวะผนู้ ำ 9 ยุคตามการจำแนกโดย Seters and Field (1990) สามารถสรปุ ได้ดังตารางที่ 2.1

ตารางท่ี 2.1 วิวฒั นาการของทฤษฎภี าวะผูน้ ำในศตวรรษท่ี 19 และศตวรรษท่ี 20

ยคุ และสมยั ของทฤษฎภี าวะผนู้ ำ ตัวอย่างทฤษฎี
Personality Era
Great Man Theory (Bowden, 1927; Carlyle, 1841,
Great Man Period Galton, 1869)
Trait Theory (Bingham, 1927)
Trait Period
Influence Era Five Bases of Power Approach (French, 1956;
French & Raven, 1959)
Power Relations Period Leader Dominance Approach (Schenk, 1928)

Persuasion Period Reinforced Change Theory (Bass, 1960)
Behaviour Era Ohio State Studies (Fleishman, Harris, & Burtt,
1955)
Early Behaviour Period Michigan State Studies (Likert, 1961)
Managerial Grid Model (Blake & Mouton, 1964)
Late Behaviour Period Four-Factor Theory (Bowera & Seashore, 1966)

16 | หนา้

ยุคและสมัยของทฤษฎีภาวะผนู้ ำ ตัวอย่างทฤษฎี
Action Theory of Leadership (Argyris, 1976)
Operant Period Theory X and Y (McGregor, 1960; McGregor, 1966)
Situation Era Operant Theory (Sims, 1977; Ashour & Johns,
1983)
Environment Period
Social Status Period Environment Approach (Hook, 1943)
Socio-technical Period Open-Systems Model (Katz & Kahn, 1978)
Contingency Era Role Attainment Theory (Stogdill, 1959)
Leader Role Theory (Homans, 1959)
Transactional Era Socio-technical systems (Trist & Bamforth, 1951)
Exchange Period Contingency Theory (Fledler, 1964)
Path-Goal Theory (Evans, 1970; House, 1971)
Role Development Period Situational Theory (Hersey & Blanchard, 1969;
1977)
Anti-Leadership Era Multiple Linkage Model (Yukl, 1971; 1989)
Ambiguity Period Normative Theory (Vroom & Yetton, 1973; Vroom
Substitute Period & Jago, 1988)

Culture Era Vertical Dyad Linkage/
Leader Member Exchange Theory (Dansereau,
Transformational Era Graen & Haga, 1975)
Charisma Period Reciprocal Influence Approach (Greene, 1975)
Self-fulfilling Prophecy Period Emergent Leadership (Hallander, 1958)
Social Exchange Theory (Hallander, 1979; Jacobs,
1970)
Role-Making Model (Graen & Cashman, 1975)

Attribution Approach (Pfeffer, 1977)
Leadership Substitute Theory (Kerr & Jermier,
1978)
McKinsey 7-S Framework (Pascale & Athos, 1981)
Theory Z (Ouchi & Jaeger, 1978)
In Search of Excellence Approach (Peters &
Waterman, 1982)
Schein (1985)
Self-Leadership (Manz & Sims, 1987)

Charismatic Theory (House, 1977)
Transforming Leadership Theory (Burns, 1978)
SFP Leader Theory (Field, 1989; Eden, 1984)
Performance beyond Expectations Approach (Bass,
1985)

17 | หน้า

ที่มา: Seters and Field (1990, p. 31-32)

จากตารางข้างต้น Seters and Field (1990) อธิบายว่า จุดเริ่มต้นของความเข้าใจเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
เกิดขึ้นในยุค Personality Era ซึ่งจำแนกออกเป็น 2 สมัย ได้แก่ Great Man Period และ Trait Period ใน
ยคุ Great Man Period นักวจิ ัยสนใจศกึ ษาผู้ยิ่งใหญใ่ นประวัตศิ าสตร์และเชื่อว่าหากผ้อู ืน่ เลยี นแบบบคุ ลิกภาพ
และพฤติกรรมของผูย้ งิ่ ใหญเ่ หล่าน้ันจะกลายเปน็ ผูน้ ำท่ีเขม้ แขง็ อยา่ งไรก็ตาม ทฤษฎนี มี้ ีจดุ อ่อนเพราะผยู้ งิ่ ใหญ่
แต่ละคนมีบุคลิกภาพที่แตกต่างกันอย่างมาก และบุคลิกภาพก็เป็นสิ่งที่เลียนแบบกันได้ยาก จึงทำให้แม้
ผู้บริหารทราบถึงบุคลิกภาพของผู้ยิ่งใหญ่เหล่านั้นก็ยากที่จะฝึกฝนเลียนแบบได้ ดังนั้น ต่อมาในยุค Trait
Period นักวจิ ยั จงึ พยายามท่ีจะก้าวขา้ มการยดึ ตดิ กับบุคคลผูย้ งิ่ ใหญ่คนใดคนหนึ่งไปสู่การศึกษาในภาพรวมว่า
ลกั ษณะทัว่ ไปของผมู้ ีภาวะผ้นู ำเป็นอย่างไร แตก่ ็ไม่พบว่าคุณลักษณะของผู้นำที่ “ดี” เป็นอยา่ งไร เน่ืองจากคำ
วา่ ดแี ตกต่างกนั ออกไปตามบริบท และขอ้ ค้นพบก็ไม่เป็นประโยชน์ต่อผู้บรหิ ารเพราะคุณลักษณะเฉพาะตัวของ
บุคคลมักเป็นสิ่งที่เรียนรู้หรือเลียนแบบกันไม่ได้ จึงกล่าวได้ว่า ทฤษฎีภาวะผู้นำในยุค Personality Era
ซับซ้อนน้อยเกินไปจนในที่สุดก็ถูกลืม แต่ต่อมาภายหลังก็ได้รับการผนวกไว้เปน็ สว่ นหนึ่งของทฤษฎีภาวะผู้นำ
ในยคุ หลังแมว้ ่าจดุ สนใจของทฤษฎเี หล่านัน้ ไม่ได้อยทู่ ี่คณุ ลกั ษณะของผ้นู ำ

ต่อมานักวิจัยเริ่มเชื่อว่าภาวะผนู้ ำเกยี่ วข้องกบั การมีอิทธิพลและอำนาจ ทฤษฎภี าวะผู้นำในยุค Influence
Period ประกอบด้วยสมัย Power Relations Period ซึ่งสนใจที่อำนาจ แหล่งที่มาของอำนาจ และวิธีการใช้
อำนาจของผนู้ ำ และสมยั Persuasion Period ทเี่ ลกิ สนใจการใช้อำนาจขม่ ขู่ แต่สนใจท่ีความสามารถของผู้นำ
ในการมอี ิทธพิ ลเหนอื ผอู้ นื่ อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีในยคุ น้มี ีข้อจำกดั เพราะละเลยการคำนงึ ถึงอำนาจของผตู้ าม

ในยุคต่อมา นักวิจัยจงึ เปลี่ยนแปลงทิศทางความสนใจจากคณุ ลักษณะและอำนาจของผู้นำไปสู่ความสนใจ
ในพฤตกิ รรมของผู้นำ ยคุ น้ีชื่อวา่ Behaviour Era ซง่ึ นบั ได้ว่าเปน็ ความก้าวหนา้ ของทฤษฎภี าวะผู้นำเนื่องจาก
มีหลักฐานเชิงประจักษ์สนับสนุนและเป็นประโยชน์ต่อการที่ผู้บริหารจะนำไปปฏิบัติตามได้ นักวิจัยในยุคน้ียัง
สามารถจำแนกความแตกต่างระหว่างผู้นำที่มีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพได้อีกด้วย งานวิจัยชื่อดังใน
ยุคนี้ได้แก่ The Ohio Study และ The Michigan Study ซึ่งระบุพฤติกรรมสำคัญ 2 ประการของผู้นำ ได้แก่
Initiating Structure หรอื พฤตกิ รรมเนน้ งาน และ Consideration หรือพฤตกิ รรมเน้นคนและกลุ่ม นอกจากนี้
ยังมีงานวิจัยที่เกิดขึ้นตอนปลายของยุคนี้ ได้แก่ Managerial Grid Model หรือตาราง 9 x 9 ช่องที่แสดงถึง
ระดบั การเนน้ งานและเน้นคนและกลุ่มของผู้นำ โดยผ้นู ำที่มีประสิทธภิ าพมากท่สี ุดคือผนู้ ำทีเ่ นน้ งานในระดับ 9
และเนน้ คนและกลุ่มในระดับ 9 เชน่ กัน ในขณะเดียวกนั ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ก็ได้รับความนิยมอย่างมากใน
ยุคนี้ ทฤษฎี X เชื่อว่ามนษุ ย์เฉื่อยชาและจำเปน็ ต้องได้รับแรงจูงใจภายนอกเป็นตัวกระตุ้นให้ทำงาน ในขณะที่
ทฤษฎี Y เชื่อว่ามนษุ ย์มีแรงจูงใจจากภายในและทำงานอย่างเต็มกำลงั ความสามารถหากมีสภาพแวดล้อมการ
ทำงานที่ดี และกอ่ นสนิ้ สดุ ยคุ นี้ กลา่ วคอื ในสมัย Operant Period นกั วิจัยเชือ่ วา่ ภาวะผู้นำไมไ่ ด้ส่งผลโดยตรง
ต่อพฤติกรรมของผู้ตาม แต่ภาวะผู้นำเป็นเงื่อนไขและปัจจัยกระตุ้นพฤติกรรมของผู้ตาม หากผู้นำแสดง
พฤติกรรมอย่างเหมาะสมก็จะสามารถปรับเปลีย่ นพฤตกิ รรมของผู้ตามได้

นอกเหนือจากความสนใจที่ตัวผู้นำและผู้ตามแล้ว ในยุคต่อมานักวิจัยเริ่มนำสถานการณ์เข้ามาพิจารณา
ประกอบการศึกษาเกีย่ วกับภาวะผู้นำดว้ ย ยคุ นี้ชือ่ วา่ Situational Era โดยสถานการณ์ที่นำมาศึกษาประกอบ
ไดแ้ ก่ ประเภทของงาน สถานภาพทางสงั คมของผนู้ ำและผตู้ าม ความสัมพนั ธ์เชิงอำนาจระหว่างผูน้ ำและผู้ตาม
และสภาพแวดล้อมภายนอก นักวิจัยในยุคนี้เชื่อว่าสถานการณ์เหล่านี้ส่งผลต่อคุณลักษณะ ทักษะ อิทธิพล

18 | หนา้

และพฤติกรรมของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ยุคนี้แบ่งออกเป็นสมัยย่อย 3 สมัย ได้แก่ 1) Environment Period
ซึ่งเชือ่ วา่ ภาวะผู้นำเกิดขึ้นหากบุคคลอยู่ถูกที่ ถูกเวลา ถูกบริบท 2) Social Status Period ซึ่งเช่ือว่าบุคคลจะ
แสดงออกตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายในกลุ่ม ตามความคาดหวังของกลุ่ม เน้นความสนใจไปที่มิติด้านสังคม
ในขณะที่ Environment Period มุ่งความสนใจไปที่งาน และ 3) Socio-Technical Period ซึ่งครอบคลุมท้ัง
มติ ขิ องงานและสังคม อาจกล่าวได้วา่ สมัย 2 สมัยหลงั มีความกา้ วหน้าทางด้านแนวคดิ มากกว่าสมัยแรกของยุค
นเ้ี พราะตระหนักถึงความสำคัญของอทิ ธพิ ลของกลมุ่

ต่อมา The Contingency Era นับได้ว่าเป็นความก้าวหน้าอย่างมากของวิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผู้นำ
เพราะเป็นครั้งแรกที่นักวิจัยค้นพบว่า ภาวะผู้นำไม่ได้อยู่ที่ปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งที่ทฤษฎีในยุคก่อนหน้ากล่าวไว้
แต่ภาวะผู้นำที่มีประสิทธภิ าพเป็นผลรวมของพฤติกรรม บุคลิกภาพ อิทธิพล และสถานการณ์ นักวิจัยในยุคน้ี
พยายามหาคำตอบว่าผู้นำควรแสดงลีลาภาวะผู้นำเช่นไรในสถานการณ์ใด ทฤษฎีภาวะผู้นำที่สำคัญในยุคน้ี
ได้แก่ 1) Contingency Theory ซงึ่ เนน้ ยำ้ ความจำเปน็ ทผ่ี ้นู ำควรอยู่ในสถานการณ์ที่เหมาะสมกับตนเอง และ
การพฒั นาความสามารถของผู้นำในการปรบั เปลี่ยนสถานการณ์ให้สอดคลอ้ งกับตนเอง 2) Path-Goal Theory
ซึ่งไม่สนใจที่สถานการณ์หรือพฤติกรรมของผู้นำมากนัก แต่เน้นไปที่การพัฒนาเงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อให้ผู้ตาม
ประสบความสำเร็จ และ 3) Normative Model ซึ่งแนะนำว่าผู้นำควรตัดสินใจเช่นไรเพื่อให้เหมาะสมกับ
สถานการณ์และความจำเป็นที่การตัดสินใจนั้นจะต้องได้รับการยอมรับ ทำให้ทฤษฎีน้ีเป็นที่สนใจมากเพราะ
สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้หลากหลายโดยก้าวข้ามข้อจำกัดเรื่องคุณลักษณะและอิทธิพลของผู้นำ หากผู้นำ
ปรับพฤติกรรมใหเ้ หมาะสมกบั สถานการณก์ ็จะสามารถเปน็ ผูน้ ำท่มี ีประสิทธิภาพได้ อยา่ งไรก็ตาม ทฤษฎีภาวะ
ผู้นำในยุคนี้มีข้อจำกัดหลายประการ ประการแรก ทฤษฎีแต่ละทฤษฎีในยุคนี้ต่างกันมากจนเป็นการยากที่จะ
จำแนกยุคนี้ออกเป็นสมัยย่อยได้ ประการที่สอง ผู้บริหารจำนวนมากพบว่าเป็นเรื่องยากที่จะนำทฤษฎีเหล่าน้ี
ไปใช้ได้อย่างเป็นระบบแม้ว่าจะมีโปรแกรมคอมพิวเตอร์ช่วยในการประยุกต์ใช้ Vroom-Jago Theory หรือ
Normative Model ก็ตาม เนื่องจากผู้บริหารมีภารกิจเร่งด่วนมากจนไม่มีเวลาเพียงพอสำหรับการวิเคราะห์
สถานการณด์ ้วยโมเดลทซ่ี ับซ้อน ประการสุดท้าย แม้วา่ มีงานวิจยั ในยุคนจี้ ำนวนมากและทฤษฎใี นยุคน้มี ีจุดเด่น
เรอื่ งการเชื่อมโยงทฤษฎภี าวะผูน้ ำในยุคก่อนหนา้ เข้าดว้ ยกนั แต่กย็ งั ไมส่ ามารถอธิบายใหเ้ ข้าใจได้ถึงธรรมชาติ
ของปฏิสมั พันธเ์ หล่านั้น

การศกึ ษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำกลับมามีชีวติ ชวี าอีกคร้ังเม่ือยุค Transactional Era คน้ พบว่า ภาวะผู้นำไม่ได้
อยู่ที่ตัวบุคคลหรือสถานการณ์เพียงเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับความแตกต่างของบทบาทและปฏิสัมพันธ์ทางสังคม
ด้วย อาจกล่าวไดว้ ่ายุคนี้กลบั มาย้อนศกึ ษาแนวคิดของ Influence Era อกี คร้งั เพราะกลา่ วถึงอิทธิพลระหว่าง
กันของผู้นำและผู้ตาม โดยจำแนกออกเป็นสมัยย่อย 2 สมัย ได้แก่ Exchange Period และ Roles
Development Period ทฤษฎีที่มีชอ่ื เสียงของสมัยแรก ได้แก่ Vertical Dyad Linkage Theory, Reciprocal
Influence Approach, และ Leader Member Exchange Theory ซึ่งกล่าวถึงความสัมพันธ์เชิงแลกเปล่ยี น
ระหว่างผู้นำและผตู้ าม โดยท่ีผนู้ ำอาจใชว้ ธิ กี ารแลกเปลีย่ นกบั ผู้ตามแต่ละคนแตกต่างกันออกไป นอกจากนี้ ใน
สมัยน้ียังมีการศึกษาเกี่ยวกับ Emergent Leadership ซึ่งกล่าวถึงการยินยอมของผู้ตามในการกำหนดว่าใคร
ควรเป็นผูน้ ำ นั่นหมายความว่าภาวะผู้นำจะเกิดขึ้นก็ต่อเมือ่ ได้รับการยอมรับจากสมาชิกในกลุ่ม คนที่เป็นผูน้ ำ
มักมีความสามารถในการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ได้ดีกว่าผู้อื่น ส่วนสมัยหลัง นักวิจัยยังคงสนใจที่การ
แลกเปลี่ยนระหว่างผูน้ ำและผู้ตามแต่การแลกเปลีย่ นในที่นี้หมายถึงการแลกเปลี่ยนบทบาท ทฤษฎีที่สำคัญใน
สมัยนี้ ได้แก่ Social Exchange Theory และ Role-Making Model ซึ่งต่างเชื่อว่าผู้ตามให้ความมั่นใจและ
สถานภาพแก่ผู้นำเพื่อเป็นการตอบแทนที่ผู้นำช่วยให้ผู้ตามและกลุ่มบรรลุเป้าประสงค์ ในขณะที่ผู้นำเป็น

19 | หนา้

ตน้ แบบความประพฤตใิ หแ้ ก่ผู้ตาม พฤตกิ รรมของผนู้ ำอาจแปรผันไปตามวุฒิภาวะ ทกั ษะความสมั พันธร์ ะหว่าง
บุคคล และสมรรถนะของผู้ตาม ความเชื่อเช่นน้ีจัดได้ว่าเป็นนวัตกรรมของทฤษฎีภาวะผู้นำเพราะสะท้อนให้
เห็นว่าภาวะผู้นำอาจฝงั อยู่ในตัวผู้ตามก็ได้ ไม่จำเป็นต้องอยู่ที่ตัวผู้นำเสมอไป เป็นจุดเริ่มตน้ ให้นักวจิ ัยต้องหัน
กลับมาทบทวนอีกครั้งว่าขอบเขตของภาวะผ้นู ำอยทู่ ี่ใด

เมื่อนักวิจัยเริ่มทดสอบทฤษฎีภาวะผู้นำต่างๆ มากขึ้น แต่กลับไม่พบข้อสรุปที่แน่ชัด ทำให้นักวิจัยจำนวน
มากเชื่อว่าบางครั้งแนวคิดที่เรียกว่า “ภาวะผู้นำ” อาจเป็นสิ่งที่ไม่สามารถอธิบายได้ และการท่ีกระบวนทัศน์
เกีย่ วกับภาวะผ้นู ำทม่ี อี ยู่ไม่สามารถใช้อธบิ ายได้ทำให้เกิดยุคท่เี รยี กว่า Anti-Leadership Period ข้ึน ยุคนี้แบ่ง
ออกเป็น 2 สมัย ได้แก่ Ambiguity Period ซึ่งเชื่อว่าบางครั้งภาวะผู้นำเป็นเพียงปรากฏการณ์ที่รับรู้ได้ในใจ
ของผู้ศกึ ษาเท่านน้ั ผูน้ ำอาจเป็นเพียงสญั ลกั ษณ์แต่ไม่ได้ก่อให้เกิดผลทแ่ี ทจ้ รงิ และเชญิ ชวนใหน้ ักวจิ ัยเลิกสนใจ
ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำ ในขณะที่สมัยหลังของยุคนี้หรือสมัย Substitute Period มีการพัฒนาของทฤษฎี
อย่างสร้างสรรค์โดยต่อยอดจากยุค Situational Era นักวิจัยในยุคนี้พยายามหาสิ่งแทนภาวะผู้นำ โดยพบว่า
งานและลกั ษณะของผตู้ ามและองค์การสามารถชว่ ยป้องกันไม่ให้ภาวะผู้นำส่งผลต่อผลสมั ฤทธิ์ของผู้ตามได้ ข้อ
คน้ พบของนกั วิจัยในยคุ นี้ช่วยให้ทราบว่าเมอ่ื ใดบา้ งท่ีผลสัมฤทธขิ์ ององค์การไมไ่ ด้ขึ้นอยู่กับภาวะผนู้ ำ

การต่อต้านภาวะผู้นำลดลงเมื่อเข้าสู่ยุค Culture Era ซึ่งนักวิจัยมีข้อเสนอว่า บางครั้งภาวะผู้นำอาจไม่ใช่
ปรากฏการณ์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง บุคคลสองคน หรือกลุ่มบุคคล แต่แทรกอยู่ในวัฒนธรรมของทั้งองค์การ
ในยุคน้ีเปน็ ครั้งแรกของการเปลี่ยนแปลงความสนใจจากเชิงปริมาณซึ่งเก่ียวข้องกับผลิตภาพและประสิทธิภาพ
ไปสู่คุณภาพซึ่งเกี่ยวข้องกับความคาดหวังและค่านิยม ตัวอย่างการมองภาวะผู้นำในระดับมหภาค ได้แก่ 7-S
Framework, Theory Z, และ In Search of Excellence Approach ยุคนี้ต่อยอดมาจากสมัย Substitute
Period โดยมีข้อเสนอแนะว่า หากผู้นำสามารถสร้างวัฒนธรรมองค์การท่ีเขม้ แข็งได้ ผู้ตามจะเรียนรู้วิธีการนำ
ตนเอง นำไปสู่ความสามารถขององค์การในการสร้างผู้สืบทอดตำแหน่งผู้นำ ภาวะผู้นำอย่างเป็นทางการจะ
ยงั คงจำเปน็ เฉพาะในกรณที ม่ี ีการเปล่ียนแปลงวัฒนธรรมและจำเปน็ ต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่

ก่อนเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 ยุค Transformational Era จัดได้ว่าเป็นวิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผู้นำที่ใหม่
ที่สุดและโดดเด่นที่สุดเพราะมีการปรับปรุงต่อยอดจากทฤษฎีในยุคก่อนหน้าอย่างชัดเจน สิ่งที่เห็นชัดที่สุดคือ
การเปลี่ยนแปลงความสนใจจากแรงจูงใจภายนอกไปสู่แรงจูงใจภายใน และเมื่อเทียบกับยุค Transactional
Era ผูน้ ำในยคุ Transformational Era ต้องทำงานเชิงรกุ มากกว่าเชิงรบั ต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงอันย่ิงใหญ่
มากกวา่ อนรุ กั ษส์ งิ่ เดมิ ๆ อีกท้ังตอ้ งมีความคดิ สรา้ งสรรค์และความสามารถในการสรา้ งนวัตกรรม และพร้อมจะ
ยอมรับความคิดใหม่ๆ ยคุ นจี้ ำแนกออกเปน็ 2 สมยั ได้แก่ Charisma Period และ Self-Fulfilling Prophecy
Period หัวใจสำคัญของ Charisma Period คือการมีวสิ ัยทัศน์ของผนู้ ำ อกี ท้งั ต่อยอดแนวคิดของยุค Culture
Period ในเรอื่ งของการร่วมแรงรว่ มใจกันเพราะภาวะผนู้ ำไม่ควรมีเพียงในบุคคลใดบุคคลหนึ่ง แต่ควรเป็นสิ่งท่ี
ทกุ คนทม่ี ีพันธกจิ และวิสัยทศั นเ์ ดียวกันมีรว่ มกัน ทฤษฎสี ำคญั ในสมัยน้ีคือ Charismatic Leadership Theory
ซึ่งเป็นทฤษฎีที่ครอบคลุมทั้งคุณลักษณะ พฤติกรรม และอิทธิพลของผู้นำ ตลอดจนสถานการณ์ที่ทำให้ผู้ตาม
เกิดแรงจงู ใจและมีอดุ มการณ์ อกี ทัง้ มหี ลกั ฐานเชงิ ประจกั ษ์วา่ บารมี (Charisma) เปน็ สิง่ ท่ีเรียนรไู้ ด้ สว่ น Self-
Fulfilling Prophecy Period เป็นสมัยที่นักวิจัยอธิบายปรากฏการณ์การปรับเปล่ียนมโนทัศน์เกี่ยวกับตนเอง
ของบุคคลทั้งที่เกิดขึ้นในตัวผู้ตามโดยผู้นำและที่เกิดขึ้นในตัวผู้นำโดยผู้ตาม กระบวนการดังกล่าวอาจเกิดขึ้น
จากสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับบุคคลสองคน กลุ่มคน หรือบริบทของทั้งองค์การ ปัจจัยแห่งความสำเร็จของ

20 | หนา้

ผู้นำประเภทนี้อยู่ที่ความสามารถในการสร้างความคาดหวังเชิงบวก หน้าที่ของผู้นำจึงครอบคลุมทั้งการสร้าง
การกำกับตดิ ตาม และการเสริมกำลังให้การตัง้ ความคาดหวงั สงู กลายเปน็ วฒั นธรรมองค์การ

นอกจากการอธิบายวิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผู้นำทั้ง 9 ยุคข้างต้นแล้ว Seters and Field (1990) ได้
พยายามคาดการณ์แนวโน้มของทฤษฎีภาวะผู้นำในศตวรรษที่ 21 โดยเน้นย้ำว่า หากต้องการให้ทฤษฎีภาวะ
ผู้นำยังคงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง นักวิจัยต้องตระหนักว่าภาวะผู้นำเป็นสิ่งที่ซับซ้อน ไม่ได้พบเพียงในตัวผู้นำ
เท่านั้น แต่มีได้ในบุคคลทุกคน บุคคลสองคน กลุ่มบุคคล หรือทั่วทุกระดับในองค์การ อีกทั้งเกิดขึ้นได้ทั้งจาก
ระดับบนสู่ระดับล่างขององค์การ และจากระดับล่างสู่ระดับบนขององค์การ นอกจากนี้ ภาวะผู้นำอาจเกิดขน้ึ
ได้ทั้งจากภายในความสัมพันธ์ระหวา่ งผู้นำและผู้ตามหรอื อาจเกิดจากสถานการณ์แวดล้อมภายนอก ผู้นำต้อง
สร้างแรงจูงใจภายในแก่ผู้ตามโดยการยกระดับความคาดหวังของผู้ตาม ไม่ใช่สร้างเพียงแรงจงู ใจภายนอกด้วย
การปรับปรุงระบบการให้รางวัลเท่านั้น ดังนั้น จึงอาจตั้งชื่อภาวะผู้นำในศตวรรษท่ี 21 ได้ว่า Integrative Era
ซึ่งมีรากฐานมาจากการบูรณาการทฤษฎีภาวะผู้นำในยุคก่อนหน้าเข้าดว้ ยกัน แต่ในขณะเดียวกันก็เพิ่มเติมตัว
แปรที่มากขนึ้ เพอ่ื อธบิ ายความสัมพนั ธ์ระหวา่ งภาวะผ้นู ำและปัจจยั ดา้ นโครงสรา้ งองค์การ เทคโนโลยที ซ่ี ับซ้อน
การเปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเร็ว การตัดสินใจ ผู้เกี่ยวข้อง พหุวัฒนธรรม กิจกรรมทางการเมืองต่างๆ และปัจจยั
อนื่ ๆ จนสามารถอธิบายความซบั ซอ้ นของภาวะผูน้ ำได้

Seters and Field (1990) เน้นย้ำเพิ่มเติมว่า ผู้นำในศตวรรษที่ 21 ต้องมีวิสัยทัศน์ กล้าเสี่ยง สามารถ
ปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลง พร้อมถ่ายโอนอำนาจ ให้ความสำคัญกับนวัตกรรม เป็นต้นแบบด้านค่านิยม
เป้าประสงค์ และวัฒนธรรมขององค์การ ตลอดจนตระหนักถึงปัจจัยภายนอกที่จะส่งผลกระทบต่อองค์การ
อำนาจของผู้นำในศตวรรษที่ 21 ไม่ใช่การครอบงำ แต่คืออำนาจในการพัฒนาทักษะและความมั่นใจให้แก่ผู้
ตาม ผนู้ ำในศตวรรษที่ 21 ตอ้ งนำโดยการเสริมพลังอำนาจให้แก่ผู้ตาม ตอ้ งมีความสามารถของนักการเมืองที่มี
ประสบการณ์ ต้องรู้จักคิดเชิงกลยุทธ์และสนใจในกิจกรรมที่ต้องใช้ปัญญา ต้องถ่ายทอดให้ผู้ตามเห็นภาพของ
โอกาสและอปุ สรรคท่ีองค์การกำลังต้องเผชญิ ตอ้ งเปน็ ผู้ปลุกพลังในตัวผู้ตาม และทา้ ยทีส่ ุดต้องพัฒนาผู้ตามให้
กลายเปน็ ผ้นู ำทสี่ ามารถสรา้ งการเปลีย่ นแปลงใหเ้ กิดขึ้นในองค์การได้

นักวิจัยจำนวนมากสนับสนุนการคาดการณ์ของ Seter and Field (1990) ข้างต้น โดยเริ่มเปรียบเทียบ
ระหว่างกระบวนทัศน์ยุคอุตสากรรม (industrial paradigm) และกระบวนทัศน์หลังยุคอุตสาหกรรม (post-
industrial paradigm) ในขณะที่กระบวนทัศน์ยุคอุตสาหกรรมมองที่ตัวผู้นำเป็นศูนย์กลาง กระบวนทัศน์ยุค
หลังอุตสาหกรรมได้ให้ความสำคัญกับปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม (Rost, 1997) ดังที่ Crislip and
Larson (1994) ได้ชี้ให้เห็นว่าภาวะผู้นำความร่วมมือ (Collaborative Leadership) ช่วยให้ประชาชนและ
ผู้นำภาคประชาชนสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงในสังคมได้ด้วยความรู้สึกของการเป็นชุมชนอย่างลึกซ้ึง
ประชาชนมสี ่วนรว่ มในการกำหนดนโยบายและมีการสร้างวัฒนธรรมใหม่ในสังคมรว่ มกัน กลา่ วคอื เปลย่ี นจาก
วัฒนธรรมการแยกตัวไปสู่การอยู่ร่วมกันเป็นชุมชน เปลี่ยนจากวัฒนธรรมปะทะคารมณ์ไปสู่การปรึกษาหารือ
เปลี่ยนจากวัฒนธรรมการเป็นศัตรูไปสู่ความสุภาพต่อกัน และเปลี่ยนจากวัฒนธรรมการแก้ต่างแข่งขันทาง
ความคดิ ไปสู่วัฒนธรรมการมสี ่วนร่วม

ในขณะเดียวกัน แนวคิดเกี่ยวกับการเป็นผูต้ าม (Followership) ก็ได้รับความสนใจอย่างมากในศตวรรษที่
21 หนังสือ The Courageous Follower: Standing up to and for Our Leaders โดย Chaleff (1995) ได้
กระตุ้นให้วงการวิชาการหันมาสนใจการเป็นผู้ตามที่กล้าหาญผู้พร้อมจะรายงานให้ผู้นำทราบถึงความเสี่ยงที่

21 | หน้า

เกิดขึ้นในระบบซึง่ Chaleff ได้บุกเบกิ มาเป็นเวลากว่า 15 ปีก่อนอีกคร้ัง โดยในการตีพิมพ์ครั้งที่ 3 ในปี 1995
นี้ Chaleff ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับความกล้าของผู้ตามในการพูดกับผู้มีตำแหน่งสูงในองค์การโดยใช้อำนาจ
ผ่านความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการสื่อสาร เพราะผู้ตามต้องจัดการกับนโยบายที่เป็นทีก่ ังขาและคำส่ังซึ่งมา
จากผู้บริหารหลากหลายระดับในองค์การที่มีตำแหน่งสูงกว่าตนเอง หากองค์การมีผู้ตามที่กล้าหาญจะทำให้
ผู้นำได้รับการสนับสนุน ลดการไม่ไว้วางใจอันเกิดจากความเชื่อว่าบุคคลมักเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตน และช่วย
ใหอ้ งคก์ ารรอดพน้ จากการก้าวเดนิ ทางผดิ

ในด้านจริยธรรมของผู้นำ ทฤษฎีภาวะผู้นำการรับใช้ (Servant Leadership) ซึ่ง Greenleaf (1977) ได้
เสนอไวใ้ นทศวรรษที่ 1970 ไดร้ ับการยอมรับว่าเหมาะสมกับศตวรรษท่ี 21 เชน่ กันด้วยความเชื่อว่าผู้นำท่ีดีคือ
ผู้มีจิตวิญญาณของการเป็นผู้รบั ใชผ้ ู้อื่น พลังแห่งการต้องการรับใช้จะนำไปสูค่ วามสามารถในการนำเพราะทำ
ให้สามารถตอบสนองความต้องการจำเป็นเร่งด่วนของผู้ตามได้อย่างแท้จริง ผู้นำการรับใช้แบ่งปันอำนาจ
ระหว่างผู้นำและผู้ตาม ให้ความสำคัญกับความต้องการจำเป็นของผู้อื่นก่อนตนเองเสมอ และพัฒนาผู้อื่นให้
สามารถทำงานไดม้ สี ัมฤทธิผลสงู ขึน้ มากท่ีสดุ เท่าที่จะมากได้

อย่างไรกต็ าม จากการทบทวนววิ ฒั นาการของทฤษฎภี าวะผู้นำและประสบการณ์การสอนทฤษฎีภาวะผู้นำ
ท่ีพฒั นาในวงวิชาการของโลกตะวันตกให้แก่นสิ ติ ในประเทศจีนและให้แกน่ สิ ิตจนี ในสหรัฐอเมรกิ า ทำให้ Allen
(2018) ตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องนำเสนอกรอบแนวคิดใหม่สำหรับการศึกษาวิวัฒนาการของทฤษฎี
ภาวะผู้นำที่สอดคล้องกับทั้งบริบทของโลกตะวันตกและโลกตะวันออก อีกทั้งเพื่อป้องกันไม่ให้ผู้ศึกษามอง
วิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผู้นำในลักษณะการแข่งขันเชิงทฤษฎีมากกว่าเข้าใจว่าทฤษฎีแต่ละทฤษฎีต่อยอด
และสนับสนุนซึ่งกันและกัน Allen (2018) จึงเสนอวิธีการอธิบายวิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผู้นำด้วย
“Attribution Theory” หรอื การมองถงึ “attributes” ซ่ึงในทีน่ ีห้ มายถึงคำคณุ ศัพท์หรือวลีต่างๆ ท่ใี ชใ้ นการ
พรรณนาคุณลักษณะ (traits) ทักษะ (skills) และพฤตกิ รรม (behaviors) ของผ้นู ำ ดงั แสดงในแผนภาพท่ี 2.1
ซง่ึ ตง้ั อยบู่ นพน้ื ฐานความเข้าใจวา่ ทฤษฎีภาวะผูน้ ำต่างๆ มจี ดุ รว่ มกนั คอื การพยายามระบลุ กั ษณะ (attributes)
ของผู้นำที่มีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมต่างๆ โดยท่ีไม่มีทฤษฎีใดเหนือกว่าหรือด้อยกว่ากัน เพราะทุก
ทฤษฎีแม้ว่าจะมีความก้าวหน้าต่อยอดในแนวความคิดจากทฤษฎีที่เกิดมาก่อนหน้าตามลำดับ แต่ทุกทฤษฎีก็
ยังคงหลกี หนไี ม่พ้นความพยายามในการแสวงหาส่ิงท่ีพบเหน็ ท่ัวไปในตวั ผู้นำท่ีมีประสิทธิภาพ

แผนภาพท่ี 2.1: Leadership Theory – A Different Conceptual Approach
ทม่ี า: Allen (2018, p. 153)

22 | หน้า

นอกจากน้ี วิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผู้นำที่มีมายาวนานและเปลี่ยนแปลงตามกาลเวลาทำให้ลีลาภาวะ
ผู้นำ (leadership style) และผนู้ ำในอุดมคตขิ องบคุ คลทเี่ กดิ ในแต่ละยุคสมัยค่อนข้างแตกต่างกัน ดงั ทีส่ ถาบัน
Mccrindle ในประเทศออสเตรเลียได้รวบรวมไว้ในรูป infographic (แผนภาพที่ 2.2) เพราะคนแต่ละยุคสมัย
เกิดมาท่ามกลางเหตุการณ์สำคัญในประวัติศาสตร์ที่แตกต่างกัน สัมผัสกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในรูป
รถยนต์ ของเล่น เครื่องเล่นเพลง และวิถีทางการตลาด เป็นต้น ที่แตกต่างกัน ตลอดจนมีวิธีการเรียนรู้และมี
บคุ คลท่ีมอี ทิ ธิพลต่อความคิดหรือใหค้ ำแนะนำท่ีแตกต่างกัน ในด้านลีลาภาวะผู้นำและผนู้ ำในอุดมคติ บุคคลที่
เกิดในยุค Builders (เกิดก่อน ค.ศ. 1946) เป็นผู้นำแบบควบคุม (Controlling) มีผู้นำในอุดมคติเป็นผู้สั่งการ
(Commander) ในขณะท่ีบุคคลที่เกิดในยุค Baby Boomers (เกิดระหว่าง 1946-1964) เป็นผู้นำแบบสั่งการ
(Directing) และเห็นว่าผู้นำในอุดมคติคือนักคิด (Thinker) ส่วนบุคคล Generation X (เกิดระหว่าง 1965-
1979) เป็นผู้นำแบบประสานความร่วมมือ (Coordinating) และเห็นว่าผู้นำในอุดมคติคือนักปฏิบัติ (Doer)
สำหรับบุคคล Generation Y (เกิดระหว่าง 1980-1994) เป็นผู้นำแบบชี้แนะแนวทาง (Guiding) และเห็นว่า
ผู้นำในอุดมคติคือผู้ให้การสนับสนุน (Supporter) อย่างไรก็ตาม แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำของ Generation
Z (เกิดระหว่าง 1995-2009) และ Generation Alpha (เกิดหลังปี 2010) แตกต่างจากแนวคิดของบุคคลยุค
ก่อนหน้าเพราะเป็นผู้นำที่สร้างผู้นำใหม่ กล่าวคือ ภาวะผู้นำของบุคคล Generation Z เป็นแบบเสริมพลัง
อำนาจ (Empowering) และผู้นำในอุดมคติคือผู้ให้ความร่วมมือ (Collaborator) และภาวะผู้นำของบุคคล
Generation Alpha มุ่งเน้นการสร้างแรงบนั ดาลใจ (Inspiring) และผู้นำในอุดมคติของบุคคลท่ีเกิดในยุคนีค้ ือ
ผู้รว่ มสรา้ ง (Co-creator) (Mccrindle Research, 2018)

แผนภาพที่ 2.2: ลีลาภาวะผนู้ ำและผนู้ ำในอดุ มคตขิ องบคุ คลทเ่ี กดิ ในแต่ละยุคสมัย
ทมี่ า: Mccrindle Research (2018)

23 | หนา้

จากการทบทวนการศกึ ษาวิวัฒนาการเกี่ยวกับภาวะผู้นำขา้ งตน้ ทำให้สรุปได้ว่า ทฤษฎีภาวะผู้นำในยุคแรก
จะสนใจที่ตัวผูน้ ำ ในขณะที่ทฤษฎีภาวะผู้นำในยุคตอ่ มาสนใจที่ปฏิสัมพันธร์ ะหว่างผู้นำและผู้ตาม และผลของ
ภาวะผู้นำ ตัวแปรท่ีศึกษามีวิวัฒนาการเรื่อยมาจากคุณลักษณะของผู้นำ พฤติกรรมของผู้นำ สถานการณ์
อำนาจและอิทธิพลของผู้นำ ตลอดจนผลลัพธ์อันเกิดจากภาวะผู้นำ การเป็นผู้ตาม และจริยธรรมของผู้นำ
ตามลำดับ นอกจากนี้ ทฤษฎีภาวะผู้นำในยุคบุกเบิกจะเน้นท่ีบทบาทในการนำให้ผู้อื่นปฏิบัติตามหรือทำตาม
ความต้องการของผู้นำ ในขณะที่ทฤษฎีภาวะผู้นำในยุคหลังจะสนใจที่ความสามารถของผู้นำในการสร้างผู้นำ
และการเสริมพลังอำนาจให้แกผ่ ู้ตามในการกำหนดเปา้ ประสงคแ์ ละสรา้ งงานท่มี ีความหมายใหก้ บั ตนเอง

4. แนวโน้มของทฤษฎภี าวะผนู้ ำ

อนาคตเป็นสิ่งที่คาดการณ์ไม่ได้และไม่แน่นอน นักวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นำได้พยายามศึกษาแนวโน้มของ
ทฤษฎีภาวะผู้นำสำหรับโลกอนาคตไว้จำนวนมาก แนวคิดหนึ่งที่น่าสนใจอย่างมากคือแนวคิด “ภาวะผู้นำใหม่
ในสถานการณ์ที่คาดการณ์ไม่ได้และไม่แน่นอน” หรือ Lead by Not Lead (LNL Model) ซึ่งนำเสนอโดย
ไพฑูรย์ สนิ ลารตั น์ (2560) แนวคดิ น้เี ชือ่ ว่า ทกุ คนเปน็ ผูน้ ำ ทกุ คนตัดสนิ ใจได้ ทกุ คนพรอ้ มรบั การเปล่ียนแปลง
ความสำเร็จของงานเป็นของทุกคน และหากเกิดปัญหาจะไม่มีการโทษว่าเป็นความผิดของใคร แต่ทุกคนต้อง
ช่วยกันแก้ปญั หา ในการพัฒนาภาวะผนู้ ำแบบใหม่น้ี ไพฑรู ย์ สนิ ลารัตน์ (2560) ได้วิเคราะห์แลว้ จัดกลุ่มทฤษฎี
ภาวะผูน้ ำออกเปน็ 5 กลุ่ม ได้แก่ 1) ภาวะผนู้ ำเกา่ ที่จะนำมาวเิ คราะห์ใหม่ 2) ภาวะผู้นำเกา่ ท่ีเชื่อว่าจะกำหนด
เป้าหมายได้เอง 3) ภาวะผู้นำเก่าทวี่ เิ คราะห์โดยหลกั การใหม่ 4) ภาวะผ้นู ำใหม่ท่ีจะนำมาวเิ คราะหใ์ หม่ และ 5)
ภาวะผู้นำใหมท่ ตี่ อ้ งเผชญิ กบั ความไม่แน่นอน ซง่ึ LNL Model จดั อยู่ในกลุ่มนี้

ไพฑูรย์ สินลารัตน์ (2560) อธิบายว่ากลุ่มทฤษฎี ภาวะผู้นำเก่าที่จะนำมาวิเคราะห์ใหม่ ซึ่งได้แก่ Trait
Approach, Behavioural Approach, และ Situational Approach จดั ได้วา่ เปน็ กลุ่มทฤษฎภี าวะผู้นำในเชิง
อนุรักษ์นิยม เน้นทตี่ ัวผนู้ ำเปน็ สำคัญ แตก่ ็จดั วา่ มคี ณุ ค่าตราบจนปจั จุบนั สว่ นกลุ่มท่ี 2 หรือกลุ่มภาวะผู้นำเก่า
ทเ่ี ช่อื ว่าจะกำหนดเปา้ หมายไดเ้ อง ซง่ึ ประกอบด้วย Visionary Leadership, Charismatic Leadership, และ
Transformational Leadership เชอื่ วา่ บคุ คลสามารถกำหนดเป้าหมายเองได้ เน้นการเปลยี่ นแปลง แต่ลงมือ
ปฏิบัติจริงไม่ง่าย อีกทั้งอยู่บนพื้นฐานของความสัมพันธ์เชิงอำนาจ ในด้านกลุ่มที่ 3 หรือภาวะผู้นำเก่าท่ี
วิเคราะหโ์ ดยหลักการใหม่ ไดแ้ ก่ Servant Leadership, Authentic Leadership, และ Positive Leadership
เป็นกลุ่มทฤษฎีภาวะผู้นำที่อยู่บนพื้นฐานของค่านิยมและจิตใจเป็นหลัก นับได้ว่าเหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย
ในขณะที่กลุ่มท่ี 4 หรอื ภาวะผู้นำใหมท่ ่จี ะนำมาวเิ คราะห์ใหม่ ซง่ึ ได้แก่ Strategic Leadership, Creative and
Productive Leadership และ Altrocentric Leadership เป็นกลุ่มทฤษฎีภาวะผู้นำที่มุ่งไปที่อนาคตและมุ่ง
ผลงานเปน็ หลกั ทา้ ยท่ีสดุ กลุม่ ภาวะผนู้ ำใหม่ทีต่ ้องเผชิญกับความไม่แน่นอน หรอื ที่เรียกว่า VUCA (Volatility,
Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ได้แก่ Scenario Leadership, Agile Leadership, และ Lead by
Not Lead Leadership เปน็ กล่มุ ทฤษฎภี าวะผ้นู ำทเี่ หมาะสมกับโลกปัจจุบนั และอนาคตที่ไมแ่ นน่ อน

LML Model หรือการนำโดยไม่นำประกอบด้วยหลักคิดพิเศษ 10 ประการ ได้แก่ 1) ต้องจัดหน่วยงานให้
เล็กลงและเป็นองค์การที่กระจายอยู่ตามที่ต่างๆ 2) หาและเลือกทำสิ่งใหม่ อย่ารอคาดเดาปัญหาที่จะเกิดขึ้น
3) แต่ละหน่วยงานมีสิทธิ์ตัดสินใจได้เลย ไม่ต้องรอส่วนกลาง 4) คิดแบบฉากทัศน์โดยใช้แนวคิดของชุดภาพ
อนาคต 5) กำหนดเปา้ หมายขององค์การใหช้ ัดเจนขึ้นจนหน่วยงานต่างๆ กเ็ ขา้ ใจ 6) เสรมิ พลงั อำนาจ อย่ากลัว
ว่าผู้อื่นจะเกง่ กว่าตนเอง 7) เลือกผู้นำสำหรับแต่ละหน่วยงานโดยเลือกบุคคลที่เป็นตัวของตวั เอง 8) เรียนรู้อยู่

24 | หนา้

ตลอดเวลา 9) เลือกคนที่ไม่ยึดติด คิดนอกกรอบ พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง และ 10) เข้าใจธรรมชาติความ
เปน็ มนษุ ย์ (ไพฑูรย์ สินลารัตน,์ 2560)

แนวคิดของไพฑูรย์ สินลารัตน์ (2560) ข้างต้น สอดคล้องกับแนวคิด Chaordic Leadership ของ Hock
(1999) ในหนังสือ Birth of the Chaordic Age คำว่า “Chaord” เป็นคำที่ Hock (1999) บัญญัติขึ้นเพื่อใช้
บรรยายสภาพทม่ี ีท้ังระเบียบ (order) แต่ในขณะเดียวกนั ก็มีความวนุ่ วาย (chaos) กล่าวคือ เปน็ ระบบ ชุมชน
องคก์ าร หรือองคก์ รที่ซบั ซ้อน ความสมั พนั ธ์ไมเ่ ปน็ เสน้ ตรง ต้องปรบั ตัว ปกครองตนเอง และจัดการตนเอง ใน
บริบทขององค์กรธุรกิจหมายถึงองค์กรที่ผสมผสานระหว่างการแข่งขันและการร่วมมือกัน หรือหากมองใน
มมุ มองของการศกึ ษาหมายถึงองค์กรทผี่ สมผสานระหว่างการเรียนรู้ทฤษฎีและประสบการณต์ รงจากการลงมือ
ปฏิบัติอย่างลงตัว องค์กรเช่นน้ีมีการจำแนกความแตกต่างระหว่างผู้นำและผู้ตามที่แตกต่างจากองค์กรทั่วไป
ใครก็ตามที่ถูกบังคบั ให้ยอมรับเป้าหมาย จดุ ประสงค์ หรือความชอบของบคุ คลอนื่ ผู้นนั้ ไมใ่ ช่ “ผตู้ าม” ท่แี ทจ้ ริง
แต่เปน็ ผูถ้ กู ครอบงำ ผ้ตู ามทแี่ ทจ้ ริงไม่ถูกผูกมัดให้ต้องตาม ในทำนองเดยี วกัน “ผู้นำ” ที่แท้จริงไม่ถูกผูกมัดให้
ต้องนำ หากเมื่อใดมีการผูกมัดหรือบังคับไม่ว่าดว้ ยการใช้กำลัง ความจำเป็นทางเศรษฐกิจ หรือข้อตกลงในรปู
สญั ญาจนก่อให้เกดิ ความสัมพนั ธ์ในรปู ของผู้บงั คับบัญชาและผู้ใต้บังคับบญั ชา นายจ้างและลูกจา้ ง เจ้านายและ
คนรับใช้ หรือเจ้าของและทาส บุคคลนั้นไม่ถือว่าเป็นทั้งผู้นำและผู้ตาม เพราะผู้นำที่แท้จริงไม่ได้เกิดจากการ
บังคับแต่เกิดจากการโน้มน้าวโดยพฤติกรรมของบุคคลทุกคนที่เลือกจะได้รับการนำ ด้วยสภาพการณ์เช่นนี้
ผู้นำจึงมีความรับผิดชอบสำคัญ 4 ประการ ได้แก่ 1) ใช้เวลาจัดการตนเองร้อยละ 50 ของเวลาทั้งหมด 2) ใช้
เวลาจัดการกบั ผู้บงั คับบญั ชารอ้ ยละ 25 ของเวลาทงั้ หมด 3) ใช้เวลาจดั การเพ่ือนร่วมงานร้อยละ 20 ของเวลา
ทั้งหมด และ 4) ใช้เวลาจัดการกับผู้ที่อยู่ภายใต้ความรับผิดชอบของตนเองร้อยละ 5 ของเวลาทั้งหมด ดังน้ัน
ภาวะผนู้ ำในที่นจี้ ึงหมายถงึ การนำตนเอง นำผูบ้ ังคบั บัญชา นำเพอื่ นร่วมงาน และการชักจูงให้ผู้ตามของตนเอง
ทำในสิ่งเดยี วกนั นี้ (Hock, 1999)

ในบริบทขององค์การทางการศึกษา Rod Paige ซึ่งเป็น United States Secretary of Education ใน
สมัยแรกของประธานาธิบดี George W. Bush ระหว่างมกราคม 2001 ถึงมกราคม 2005 ได้ชี้ให้เห็นว่า
แนวคิดของ Dee Hock ข้างต้นเกี่ยวกับ Chaordic Age ส่งผลต่อความคิดของเขาเกี่ยวกับความท้าทายด้าน
ภาวะผู้นำและการจดั การการศึกษาของผู้กำกับการศึกษา (superintendent) ในสหรัฐอเมริกา เพราะแนวคิด
น้ีสอดคล้องกับความจำเป็นที่จะต้องมีวิธีการจัดการเขตพื้นที่การศึกษาโดยภาพรวมท้ังเขตให้มีความเป็น
อันหนึ่งอันเดียวกัน มีการปรับปรุงตนเองอยู่เสมอ มั่นคง และเป็นองค์การที่เข้มแข็ง เป้าหมายสำคัญคือการ
ยกระดับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของผู้เรียน แนวคิดของ Dee Hock ย้ำให้เห็นถึงความสำคัญของการบริหาร
จัดการอย่างเป็นองค์รวมทั้งเขต (whole-district management approach) ซึ่งมีความซับซ้อนอย่างมาก
ด้วยการผสมผสานความวุ่นวายและความเป็นระเบียบเรียบร้อยต่อเนื่องกันอย่างลงตัว ขั้นตอนแรกคือการ
เร่งรัดแสวงหาเป้าหมาย (Purpose) ร่วมกันในองค์การ จากน้ันจึงดำเนินการขั้นตอนต่อไป ได้แก่ กำหนด
หลักการ (Principles) ในการทำงานร่วมกันของคนในองค์การในลักษณะของการส่งเสริมความร่วมมือกันไม่ใช่
การบังคับ รวมทั้งเสนอวิธกี ารในการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ จากนั้นต้องจัดการกับคน (People)
เพื่อให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์การร่วมกัน และต้องทำให้ทุกคนเกิดมโนทัศน์หรือความคิดรวบยอด
(Concept) เกี่ยวกับ “chaord” ว่าเป็นแนวคิดที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง อีกทั้งต้องจัดการกับโครงสร้าง
(Structure) ให้สอดคล้องกับธรรมชาติของคนในองค์การ เพื่อให้คนในองค์การเห็นด้วยกับหลักการที่กำหนด
ขนึ้ ร่วมกนั มากกวา่ จำใจต้องยอมรบั กฎระเบยี บขององค์การ และเหนือสิ่งอ่นื ใด ทกุ คนในองคก์ ารจำเป็นต้องลง
มือปฏบิ ัติ (Practice) ตามแนวคิด chaord รว่ มกัน (Paige, 2013)

25 | หน้า

นอกจากความสามารถในการนำท่ามกลางสถานการณ์ที่คาดการณ์ไม่ได้และไม่แน่นอน ตลอดจน
ความสามารถในการผสมผสานระหว่างความวุ่นวายและความเป็นระเบียบเรียบร้อยแล้ว ในหนังสือ “Future
Focused Leaders: Relate, Innovate, and Invigorate for Real Educational Change” โ ด ย Ziegler
and Ramage (2017) ได้ยำ้ ให้เห็นความสำคัญของความสามารถของผนู้ ำในอนาคตในการสร้างสัมพันธ์ สร้าง
นวัตกรรม และสร้างพละกำลังเพื่อการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงในวงการการศึกษา เป้าหมายสำคัญอยู่ที่การ
พัฒนาการเรียนรู้ของผ้เู รียน ต่อตา้ นการทำตามกระแสและการแก้ปัญหาเร็วๆ โดยปราศจากการคำนงึ ถึงความ
ยั่งยืน ภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับอนาคต ได้แก่ ภาวะผู้นำการสนทนา (Conversational Leadership) ภาวะ
ผู้นำการรับใช้ (Servant Leadership) และภาวะผู้นำดิจิทัล (Digital Leadership) ภาวะผู้นำการสนทนาคือ
ภาวะผู้นำที่เกิดจากการสร้างความสัมพันธ์กับบุคคลอย่างแท้จริง (Authentic Relationship) การฟังอย่าง
ลกึ ซง้ึ และการสนทนาท่ีมีความหมายเพ่ือสร้างความรู้สกึ เป็นชุมชน (community) ดึงภาคส่วนต่างๆ เข้ามามี
ส่วนร่วมในการจัดการเรียนรู้และการพัฒนาสถานศึกษา ในขณะเดียวกัน ผู้นำในโลกอนาคตต้องมีภาวะผู้นำ
การรับใช้ ต้องมีจิตวิญญาณของความต้องการรับใช้ผู้เรียน บุคลากรในสถานศึกษา และสังคม เพื่อให้มั่นใจวา่
ผู้เรียน บคุ ลากร และคนในชุมชนมสี ่ิงจำเปน็ ครบถว้ นสำหรบั การเรียนรู้ นอกจากนี้ ท่ามกลางการเปล่ียนแปลง
อย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีในยุคดิจิทัล ผู้นำในอนาคตต้องมีภาวะผู้นำดิจิทัลเพื่อพัฒนาสภาพแวดล้อมการ
เรียนรู้ของผู้เรียนให้เหมาะสมกับโลกอนาคต สิ่งสำคัญคือผู้นำทางการศึกษาต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมใน
สถานศึกษาและชุมชน ท้าทายรูปการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน (status quo) เตรียมความพร้อมให้แก่ครูและ
ผู้เรียนในการสร้างการเปลี่ยนแปลง และกล้าเปลี่ยนจากสิ่งที่ทำสืบต่อกันมาไปสูก่ ารลงมอื ทำในสิง่ จำเป็นเพื่อ
สรา้ งอนาคตทดี่ งี ามใหแ้ ก่ผเู้ รยี น

ท้ายที่สุดนี้ ภาวะผู้นำในศตวรรษที่ 21 และภาวะผู้นำในโลกอนาคตอาจไม่ได้จำกัดอยู่เพียงภาวะผู้นำของ
บุคคลใดบุคคลหนึ่งเท่านั้น แต่หมายรวมถึงภาวะผู้นำของสังคม เพราะภาวะผู้นำคือวิถีแห่งการปฏิบัติของคน
ในสังคม แม้ว่าภาวะผู้นำจะเริ่มขึ้นจากบุคคลต้นแบบในอุดมคติหรือจากองค์การนวัตกรรม แต่ในที่สุดภาวะ
ผู้นำของบุคคลและองค์การต้นแบบเหล่านั้นก็แทรกซึมและมีอิทธิพลต่อการกระทำของบุคคลอื่นในสังคมเพื่อ
สร้างผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ให้เกิดขึ้น งานวิจัยโครงการ “Global Leadership in the 21st Century” โดย
Jacobs, Kiniger-Passigli, and Chikvaidze (2019) ซึ่งเป็นงานวิจัยที่ริเริ่มโดย World Academy of Art &
Science (WAAS) ด้วยความร่วมมือกับสำนักงานองค์การสหประชาติในกรุงเจนีวา ประเทศสวิสเซอแลนด์ได้
ชี้ให้เห็นว่า ภาวะผู้นำของบุคคลที่โดดเด่นและสังคมที่เต็มไปด้วยแรงบันดาลใจร่วมกันเป็นพลังที่ส่งเสริมกัน
และกัน โดยหัวใจสำคัญของภาวะผู้นำคือวิสัยทัศน์เกี่ยวกับอนาคตที่เปี่ยมไปด้วยแรงบันดาลใจ วิสัยทัศน์น้ี
ครอบคลุมค่านิยมระดับสูง ประกายแห่งปัญญา และการตระหนักรู้ถึงโอกาสที่ยังไม่มีผู้เล็งเห็น โดยมีแรง
บันดาลใจอันเปี่ยมล้นของคนทั้งสังคมเป็นเชื้อเพลิงในการผลักดันให้วิสัยทัศน์นั้นกลายเป็นจริงผ่านการลงมือ
ปฏิบัติร่วมกันของคนในสังคม ทั้งนี้ ความสำเร็จขึ้นอยู่กบั ระดับความเข้มข้นของแรงบนั ดาลใจของคนในสังคม
การจัดการความคิดและองค์ความรู้ การมีเป้าประสงค์และแผนการดำเนินงานที่ชัดเจน ตลอดจนประสิทธิผล
ของกลไกของสถาบันในระดบั ปฏิบัติ ซ่ึงภาวะผูน้ ำของบคุ คลมีอทิ ธิพลต่อกระบวนการน้ีในทุกขั้นตอน สว่ นการ
ขยายผลจากภาวะผู้นำของบุคคลและกลุ่มบุคคลไปสู่ภาวะผู้นำของสังคมสามารถทำได้ด้วยกระบวนการสร้าง
ความตระหนักให้คนในสังคมเห็นศักยภาพของสังคมที่ยังไม่ได้รับการนำออกมาใช้อย่างเต็มที่ การคาดการณ์
ความคดิ ใหม่ๆ ทจี่ ะเกดิ ขนึ้ ในองค์การ ความสามารถในการระดมพลังและทรัพยากรในสงั คมระดับโลกไปสู่การ
ปฏิบัติจริง การสร้างความเข้มแข็งให้แก่สถาบันต่างๆ และการยอมให้เกิดการเคลื่อนไหวทางสังคมเพื่อการ
ปฏิรูปต่างๆ ที่จำเป็นต่อการเผชิญกับความท้าทายที่มนุษยชาติกำลังเผชิญในปัจจุบันเพื่อเป็นรากฐานสำหรับ

26 | หนา้

วิวัฒนาการของสังคมโลกในอนาคตที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างที่เป็นที่ประจักษ์คือการท่ีประชาคม
โลกยอมรับเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืน (Sustainable Development Goals: SDGs) ซึ่งแสดงให้เห็นถึง
ภาวะผนู้ ำทง้ั ทางจติ วิญญาณ การเมือง และสังคมในระดับโลกซง่ึ สำคญั อย่างมากต่ออนาคตของมนุษยชาติ
5. กิจกรรมพัฒนาภาวะผู้นำทางการศึกษา

กจิ กรรมที่ 1: คดิ สะท้อนย้อนรอยความเป็นมา
- ให้นิสิตศึกษาวิธีการเขียน Mind Map จากการบรรยายของ Tony Buzan ทาง YouTube
- จากนั้น ให้นิสิตจับกลุ่ม กลุ่มละ 5-6 คน ช่วยกันศึกษาเอกสารประกอบการสอนบทที่ 2 และสืบค้น

ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิวัฒนาการของทฤษฎีภาวะผู้นำ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วยวิธีการเรียนรู้แบบ
Jigsaw แล้วสรปุ องค์ความรู้ในรูป Mind Map
กจิ กรรมท่ี 2: ฉายภาพอนาคต (5 คะแนน)
- ให้นิสิตจับกลุม่ กลุ่มละ 5-6 คน เพื่อศึกษา Infographic เกี่ยวกับ Generation Z และ Generation
Alpha จากเอกสารทส่ี ามารถดาวนโ์ หลดได้จาก QR code ด้านลา่ งน้ี

- เมื่อศึกษาแนวโน้มสภาพสังคม ลีลาภาวะผู้นำ และผู้นำในอุดมคติของบุคคล Generation Z และ
Generation Alpha แลว้ ใหน้ ิสิตวเิ คราะห์แนวโน้มของทฤษฎีภาวะผนู้ ำท่เี หมาะสมสำหรับโลกอนาคต
แล้วถา่ ยทอดความคดิ ออกมาในรูป Infographic โดยใช้ web-based infographic application เชน่
Piktochart และ Easelly หรือ mobile application เชน่ Canva หรือโปรแกรมอืน่ ๆ ท่ตี นเองถนัด

27 | หน้า

กจิ กรรมที่ 3: รังสรรคพ์ ัฒนาเพ่อื การเปล่ยี นแปลงทางบวกในวงการวชิ าการและวิชาชพี ทางการศึกษา

- ให้นิสิตจับกลุ่ม กลุ่มละ 5-6 คนเพื่อฝึกปฏิบัติพัฒนาภาวะผู้นำทางการศึกษาด้วยกิจกรรม “Future
Focused Leaders” เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงทางบวกในวงการวิชาการและวิชาชีพทางการศึกษา
โดยประยกุ ต์ใชแ้ นวทางของ Ziegler and Ramage (2017) ดงั น้ี
o Relate
สำรวจความต้องการของผู้เรียนในสถานศึกษาท่ีกลุ่มต้องการศึกษาเกี่ยวกับภาพในฝันที่พวก
เขาตอ้ งการให้โรงเรยี นเปน็ และสิ่งท่ีพวกเขาต้องการเรียนรโู้ ดยใชว้ ธิ ีการทีเ่ หมาะสมกับบริบท
เช่น ใชแ้ บบสำรวจออนไลน์ผ่าน Google Forms และ Survey Monkey พูดคยุ และสนทนา
กล่มุ กับผเู้ รยี น จดั ทำกล่องรับฟงั ความคิดเห็นของผู้เรียน หรอื วธิ ีการอืน่ ๆ ท่เี หมาะสม
o Innovate
ฝึกตั้งคำถามร่วมกันกับเพื่อนในกลุ่มด้วยคำถาม “why” และ “what if…” โดยจินตนาการ
ว่านิสิตและเพื่อนสมาชิกในกลุ่มกำลังออกแบบอนาคตในฝันของสถานศึกษาที่กลุ่มสำรวจ
ความคิดเห็นของผู้เรียนร่วมกันโดยพิจารณาจากบริบทในปัจจุบันของสถานศึกษาดังกล่าว
จากน้นั ชว่ ยกันรา่ งพนั ธกิจใหม่ใหแ้ ก่สถานศึกษานัน้ พร้อมทงั้ เสนอแนวทางในการปฏิบัติตาม
พนั ธกจิ ท่รี ่างขน้ึ อยา่ งเป็นรปู ธรรม
o Invigorate
เปิดโอกาสให้ผู้เรียนถ่ายทอดประสบการณ์ทางบวกเกี่ยวกับสถานศึกษาโดยเฉพาะอย่างย่ิง
บทบาทของครูที่มีต่อการพัฒนาพวกเขาแล้วประชาสัมพันธ์ให้ครูในสถานศึกษาได้รับทราบ
เพ่อื สรา้ งขวญั และกำลงั ใจให้แกค่ รู
หมายเหตุ: กิจกรรมนเี้ ปน็ กจิ กรรมฝกึ ปฏิบัตนิ อกหอ้ งเรยี น

6. บันทกึ การเรียนรู้

การศกึ ษาววิ ัฒนาการของทฤษฎภี าวะผนู้ ำ ข้าพเจา้ คดิ วา่ ทฤษฎภี าวะผ้นู ำในโลก
มปี ระโยชน์ต่อขา้ พเจา้ ในการสรา้ งการ อนาคตจะมีลกั ษณะ ดังนี้
เปล่ียนแปลงทางบวกทั้งในวงการวชิ าการ ...................................................................
และวิชาชพี ทางการศกึ ษา ดังน้ี ...................................................................
................................................................... ...................................................................
................................................................... ...................................................................
................................................................... ...................................................................
................................................................... ...................................................................
................................................................... ...................................................................
................................................................... ...................................................................

ขอบคุณรปู ภาพจาก https://www.pinclipart.com 28 | หนา้

7. เอกสารอา้ งอิง

ไพฑูรย์ สินลารัตน์ (2560). ภาวะผนู้ ำใหม่ในสถานการณ์ที่คาดการณไ์ ม่ได้และไมแ่ น่นอน. ใน ไพฑูรย์
สนิ ลารตั น์ และนักรบ หมี้แสน, ความเป็นผู้นำทางการศึกษา, กรงุ เทพฯ: วทิ ยาลยั ครุศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั
ธรุ กจิ บณั ฑติ ย์, 93-111.

Allen, W. E. (2018). Leadership Theory: A Different Conceptual Approach. Journal of
Leadership Education. 17 (12), 149-161.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row.
Chaleff, I. (1995). The Courageous Follower: Standing up to and for our Leaders. San

Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Crislip, D. D., & Larson, C. E. (1994). Collaborative Leadership: How Citizens and Civic Leaders

Can Make a Difference. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Greenleaf, R. (1977). Servant Leadership. New York, NY: Paulist Books.
Hock, D. (1999). Birth of the Chaordic Age. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Jacobs, G., Kiniger-Passigli, D. & Chikvaidze, D. (2019). Global Leadership in the 21st Century.

CADMUS. 3 (6), 10-34.
Rost, J. C. (1997). Moving from Industrial to Relationship: A Post-Industrial Paradigm of

Leadership. Journal of Leadership Studies. 4 (4), 3-16.
Mccrindle Research (2018). Gen Z Gen Alpha. Retrieved 15th April 2018, from

https://2qean3b1jjd1s87812ool5ji-wpengine.netdna-ssl.com/wp-
content/uploads/2018/03/GenZGenAlpha.pdf
Paige, R. (2013). How Dee Hock’s Birth of the Chaordic Age Shaped My Thinking About a
School Superintendent’s Leadership and Management Challenges. Journal of School
Choice. 7, 398-399.
Seters, D. & Field, R. (1990). The Evolution of Leadership Theory. Journal of Organizational
Change Management. 3 (3), 29-45.
Ziegler, B. & Ramage, D. (2017). Future Focused Leaders: Relate, Innovate, and Invigorate for
Real Educational Change. Singapore: Sage Publications Asia-Pacific Pte. Ltd.

29 | หน้า

บทท่ี 3
แนวคิดและทฤษฎีภาวะผนู้ ำทเ่ี กย่ี วขอ้ งกับการบริหารการศกึ ษา

1. ผลการเรียนรทู้ ่คี าดหวงั

 นิสิตอธิบายแนวคดิ และทฤษฎภี าวะผูน้ ำทีเ่ ก่ียวข้องกบั การบรหิ ารการศกึ ษาได้
 นิสิตเสนอแนวทางประยุกต์ใช้แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นำที่เกี่ยวข้องกับการบริหารการศึกษาเพ่ือ

สรา้ งการเปล่ียนแปลงทางบวกทัง้ ในวงการวิชาการและวชิ าชีพทางการศกึ ษาได้
 นิสิตเสนอแนวทางประยุกต์ใช้องค์ความรู้จากการวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎีภาวะผู้นำที่เกี่ยวข้องกับการ

บริหารการศึกษาเพ่อื การพฒั นาวชิ าชีพทางการศกึ ษาได้

2. สาระสำคญั

แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นำทุกทฤษฎีที่มีผู้คิดค้นขึ้นในช่วงเวลากว่าศตวรรษที่ผ่านมาของศาสตร์ด้าน
ภาวะผู้นำสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการบริหารการศึกษาได้ทั้งสิ้น ในบทนี้ได้รวบรวมไว้เฉพาะบางแนวคิด
และทฤษฎีเด่นที่เหมาะสำหรับผู้นำทางการศึกษาในยุคปัจจุบันและอนาคตเท่านั้น ในด้านการบริหารวิชาการ
ผู้นำทางการศึกษาควรมีภาวะผู้นำด้านการเรียนการสอน (Instructional Leadership) และเป็นผูเ้ รียนรู้ท่ีเป็น
ผู้นำ (Lead Learner) เป้าหมายสำคัญคือการพัฒนาการเรียนรู้ของผู้เรียน โดยผู้นำทางการศึกษาต้องเป็นผู้
เรียนรู้ที่เป็นผ้นู ำในชุมชนแห่งการเรียนรู้ด้วย ในดา้ นการบรหิ ารงบประมาณ ทฤษฎีสำคญั ได้แก่ ภาวะผ้นู ำทาง
การเงิน (Financial Leadership) และภาวะผูน้ ำการประกอบการ (Entrepreneurial Leadership) เนอ่ื งจาก
ผู้นำทางการศึกษาตอ้ งแก้ปญั หาวกิ ฤติทางการเงินของสถานศึกษาได้และต้องเป็นผู้นำในการพัฒนานวัตกรรม
และพัฒนาผู้เรียนให้พร้อมกับความท้าทายทางการเงินและภาวะตลาดแรงงานในศตวรรษที่ 21 สำหรับการ
บริหารงานบุคคล ผู้นำทางการศึกษาควรมีภาวะผู้นำการสร้างทีม (Team Leadership) และภาวะผู้นำความ
ร่วมมือ (Collaborative Leadership) ผู้นำต้องมีความสามารถในการสรา้ งแรงจูงใจใหท้ ุกคนรว่ มกันทำงานท่ี
ยิง่ ใหญ่ทีส่ ดุ สว่ นแนวคดิ และทฤษฎีภาวะผู้นำท่ีเกย่ี วข้องกับการบรหิ ารท่วั ไปท่ีแพร่หลาย ได้แก่ ภาวะผู้นำทาง
คณุ ธรรม (Moral Leadership) และภาวะผ้นู ำการรบั ใช้ (Servant Leadership) ผ้นู ำทางการศึกษาต้องนำพา
สถานศึกษาก้าวสู่ความเป็นเลศิ และมีคุณภาพควบคูไ่ ปกับการธำรงไวซ้ ึง่ คุณธรรมและความซื่อสัตย์ อีกทั้งต้อง
ยึดหลักการใหบ้ ริการในศตวรรษท่ี 21 ท่ตี ้องคำนึงถึงประโยชน์และความต้องการของผรู้ บั บริการเป็นสำคัญ

3. แนวคิดและทฤษฎภี าวะผ้นู ำท่เี กีย่ วขอ้ งกบั การบริหารการศึกษา

แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นำต่างๆ ที่มีวิวัฒนาการเร่ือยมาเป็นเวลากว่าศตวรรษสามารถนำมาประยุกต์ใช้
ในการบรหิ ารการศึกษาได้ทัง้ ส้ิน แต่หากพจิ ารณาความหมายของ “การศกึ ษา” ตามท่รี ะบุไว้ในพระราชบัญญัติ
การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 และที่แก้ไขเพิ่มเติมในมาตรา 4 ซึ่งหมายความว่า “กระบวนการเรียนรู้เพื่อ
ความเจรญิ งอกงามของบุคคลและสงั คม โดยการถ่ายทอดความรู้ การฝกึ การอบรม การสืบสานทางวฒั นธรรม
การสรา้ งสรรคจ์ รรโลงความกา้ วหน้าทางวิชาการ การสร้างองค์ความรู้อันเกดิ จากการจัดสภาพแวดล้อม สังคม
การเรียนรู้ และปัจจัยเกื้อหนุนให้บุคคลเรียนรู้อย่างต่อเนื่องตลอดชีวิต” และเนื้อหาในหมวด 5 เกี่ยวกับการ
บรหิ ารและการจัดการศกึ ษาในมาตรา 39 ซ่งึ ครอบคลุมอำนาจการบริหารและการจัดการศกึ ษาทัง้ หมด 4 ด้าน
ไดแ้ ก่ ดา้ นวชิ าการ ดา้ นงบประมาณ ดา้ นการบริหารงานบคุ คล และดา้ นการบรหิ ารท่วั ไป เนอื้ หาในบทที่ 3 น้ี

30 | หนา้

จงึ คัดเลอื กมาเฉพาะบางแนวคดิ และทฤษฎีเด่นท่ีเกี่ยวข้องกบั การบริหารและการจัดการศึกษาทั้ง 4 ด้านโดยมี
ผลลัพธ์ที่คาดหวังจากภาวะผู้นำคือการพัฒนาผู้เรียนให้เกิดการเรียนรู้เพื่อความเจริญงอกงามของบุคคลและ
สังคมตามที่ระบุไว้ในความหมายของการศึกษาในพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติข้างต้น อย่างไรก็ตาม
แนวคิดและทฤษฎีหนึ่งอาจสามารถประยุกต์ใช้ได้กบั การบรหิ ารและการจัดการศึกษาทั้ง 4 ด้านก็เป็นได้แมว้ ่า
ในบทนจี้ ะนำเสนอไว้เพียงดา้ นใดด้านหนง่ึ แนวคิดและทฤษฎเี หล่าน้ีสามารถสรปุ ได้พอสังเขป ดังตอ่ ไปน้ี

3.1 แนวคดิ และทฤษฎีภาวะผ้นู ำทีเ่ กี่ยวข้องกับการบริหารวชิ าการ

แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นำทีเ่ กี่ยวข้องกับการบริหารวชิ าการทีแ่ พรห่ ลายในปจั จุบนั ไดแ้ ก่ ภาวะผู้นำด้าน
การเรียนการสอน (Instructional Leadership) และผู้เรียนรู้ที่เป็นผู้นำ (Lead Learner) เป็นต้น เป้าหมาย
สำคัญของภาวะผู้นำควรเป็นไปเพื่อการเรียนรู้ของผู้เรียน แต่เหนือสิ่งอื่นใด ผู้บริหารสถานศกึ ษาต้องเป็นผ้นู ำ
ในชุมชนของผู้เรียนรู้ (leaders of communities of learners) ในวงการการศกึ ษา (Ezzaki, 2011) ดังนี้

ภาวะผนู้ ำดา้ นการเรียนการสอน (Instructional Leadership)

Instructional Leadership หรือภาวะผูน้ ำด้านการเรยี นการสอนเป็นทฤษฎีท่ผี ู้บริหารสถานศึกษาได้นำไป
ประยุกต์ใช้อย่างแพร่หลาย ในสภาพสังคมยุคดิจิทัล ภาวะผู้นำด้านการเรียนการสอนยังคงมีความสำคัญอย่าง
ตอ่ เนื่อง งานวจิ ยั โดย Ismail et al. (2018) ในประเทศมาเลเซียพบว่าระดบั ภาวะผ้นู ำด้านการเรียนการสอนมี
ความสัมพันธ์ทางบวกในระดบั สูงกบั ระดับสมรรถนะตามสายงานของครู และในประเทศปากีสถาน ภาวะผู้นำ
ด้านการเรียนการสอนเป็นภาวะผู้นำที่ผู้บริหารสถานศึกษานำมาใช้มากที่สุด เช่นเดียวกับภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป
(Transformational Leadership) และภาวะผู้นำทางคุณธรรม (Moral Leadership) (Rehman, Khan, &
Waheed, 2019)

ทฤษฎีนี้เปลี่ยนความสนใจของผู้บริหารสถานศึกษาจากการบริหารสถานศึกษาเฉพาะหน้าวันต่อวันเป็น
กิจวัตรไปสู่การปรับปรุงหลักสูตรและการเรียนการสอนในชั้นเรียนซึ่งท้ายที่สุดจะส่งผลทางอ้อมต่อผลสัมฤทธ์ิ
ทางการเรียนของผู้เรยี น ภาวะผู้นำดา้ นการเรียนการสอนไม่ได้จำกดั อยเู่ ฉพาะในตวั ผู้บริหารสถานศกึ ษาเท่านั้น
แต่เผยแพร่ไปยังครู ศึกษานิเทศก์ และผู้บริหารเขตพื้นที่การศึกษาด้วย (Ismail et al., 2018; Suh, 2019)
งานวจิ ัยเกยี่ วกบั ภาวะผนู้ ำด้านการเรยี นการสอนท่ีไดร้ ับการอ้างองิ บ่อยท่ีสดุ ช้ินหนึ่งคืองานวิจยั โดย Hallinger
and Murphy (1985) ซ่งึ ระบวุ ่าภาวะผู้นำด้านการเรียนการสอนมีทงั้ หมด 3 มติ ิ ได้แก่ 1) การกำหนดพันธกิจ
ของโรงเรียน (Defining the school mission) 2) การจัดการหลักสูตรและการเรียนการสอน (Managing
curriculum and instruction) และ 3) การเสริมสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ (Promoting school learning
climate) ดงั ตารางที่ 3.1

ตารางที่ 3.1 กรอบแนวคดิ ภาวะผนู้ ำดา้ นการเรยี นการสอน (Instructional Leadership)

มติ ิ หนา้ ที่
การกำหนดพนั ธกิจของโรงเรียน 1. ร่างเปา้ หมายของโรงเรยี น
2. เผยแพรเ่ ป้าหมายของโรงเรยี น
การจดั การหลกั สูตรและการเรยี นการสอน 3. นิเทศและประเมนิ การเรยี นการสอนของครู
4. ประสานความรว่ มมือดา้ นหลกั สตู ร
5. ตดิ ตามความกา้ วหนา้ ของผเู้ รียน

31 | หน้า

มติ ิ หนา้ ท่ี
การเสริมสร้างบรรยากาศการเรยี นรู้
6. ปกป้องเวลาสำหรับการเรยี นการสอน
ที่มา: Hallinger and Murphy (1985) 7. สนับสนุนการพฒั นาทางวชิ าชพี
8. ปรากฏตวั ในโรงเรยี นอยู่เสมอ
9. สร้างแรงจูงใจแกค่ รู
10. สร้างแรงจงู ใจสำหรบั การเรยี นรู้

งานวิจัยจำนวนมากได้ชี้ให้เห็นว่าประสิทธิผลของภาวะผู้นำด้านการเรียนการสอน เกิดจากการสนับสนุน
ของหัวหน้างานในสถานศกึ ษา ครู และผบู้ ริหารสถานศกึ ษา ซึง่ จะเกิดข้นึ ไดห้ ากผ้บู ริหารสถานศกึ ษาเสริมสร้าง
บรรยากาศแห่งความร่วมมือจากภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง อีกทั้งเตรียมพร้อมตนเองผ่านการเรียนรู้ด้วยการลงมือ
ปฏิบัติจริง เปิดโอกาสให้ตนเองและครูได้รับการพัฒนาทางวิชาชีพอย่างเต็มที่ แสวงหาเพื่อนร่วมงานที่รอบรู้
และมีความม่ันใจ เสริมสร้างความรู้และความมั่นใจให้แก่ครู ตลอดจนการรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ข้อมูล
อย่างลึกซึ้ง (Shepherd & Rosemarvy, 2019; Stoisch, Forman, & Bocala, 2019; Suh, 2019)

ตวั อย่างที่เห็นอย่างเป็นรปู ธรรมคืองานวจิ ัยในโรงเรยี นระดบั ประถมศึกษา 6 แหง่ ในประเทศแอฟรกิ าใต้โดย
Plaatjies (2019) ซึ่งพบว่าความสามารถเฉพาะของภาวะผู้นำด้านการเรียนการสอนทักษะการอ่านออกเขียน
ได้ (Literacy Instructional Leadership) ประกอบด้วยความรู้เกี่ยวกับหลักสูตรที่เกี่ยวข้องกับการอ่านออก
เขียนได้ของผู้บริหารสถานศึกษา การนิเทศติดตามอย่างสม่ำเสมอ การเสริมพลังอำนาจให้แก่ครูด้วยกิจกรรม
พัฒนาทางวิชาชีพ การสร้างชั้นเรียนที่เต็มไปด้วยหนังสือและสิ่งพิมพ์ต่างๆ และการที่ผู้บริหารสถานศึกษามี
วิสยั ทัศน์และพนั ธกจิ ทีร่ องรับการเรียนการสอนทกั ษะการอ่านออกเขยี นได้

ผเู้ รียนร้ทู เี่ ปน็ ผู้นำ (Lead Learner)

แนวคดิ Lead Learner หรือผเู้ รยี นรู้ท่ีเป็นผนู้ ำเป็นแนวคิดที่เหมาะสมสำหรับภาวะผูน้ ำในโลกอนาคตซ่ึงมี
เปา้ ประสงคส์ ำคัญอยู่ท่ีการเรยี นรู้ของผู้เรียน มจี ุดยืนที่การเรียนรู้ของผู้เรียนเป็นสำคัญและไม่โน้มเอียงไปตาม
กระแสและการใช้วิธีการแก้ปัญหาแบบเร่งด่วนที่กำลังได้รับความนิยม Ziegler and Ramage (2017) กล่าว
ว่า หากผู้บริหารสถานศึกษาทำตนให้เป็นผูเ้ รียนรู้ที่เป็นผู้นำและหม่ันเรียนรูอ้ ย่างต่อเนือ่ งจะทำให้สถานศึกษา
และบุคลากรในสถานศึกษามีเป้าหมายหลักที่สำคัญที่สุดเดียวกันคือการพัฒนาการเรียนรู้ของผู้เรียน และมี
กรอบความคิด (mindset) ที่ให้ความสำคญั กับการเรียนรู้ของผู้เรยี นในฐานะแก่นแทส้ ำคญั ของงานและเหตุผล
สำคัญประกอบการตัดสินใจ ความรับผิดชอบสำคัญของผู้เรียนรู้ที่เป็นผู้นำคือการทำงานร่วมกับผู้อื่นในการ
สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่เต็มไปด้วยความใส่ใจ ตรงตามความต้องการของแต่ละบุคคล และมุ่งเน้นผลลัพธ์
เป็นสำคัญ ผู้บริหารสถานศึกษาต้องสร้างบรรยากาศในสถานศึกษาให้ผู้เรียนรู้สึกอยากมาเรียน ให้ผู้เรียนรู้สกึ
ได้ว่ามีคนกำลังห่วงใยและเชื่อมั่นในศักยภาพของตนเองจนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสถานศึกษา และเปิดโอกาส
ให้ผู้เรียนได้ร่วมพัฒนาสถานศึกษา อย่างไรก็ตาม ในสถานศึกษาแห่งหนึ่งไม่ควรมีผู้เรียนรู้ที่เป็นผู้นำเพียงคน
เดยี ว นอกจากผู้บรหิ ารสถานศึกษาแล้ว บคุ คลอ่นื ในสถานศึกษาควรได้รับการพัฒนาให้เป็นผู้เรียนรู้ท่ีเป็นผู้นำ
ด้วย ผู้บริหารสถานศึกษาจึงควรสร้างทีมผู้เรียนรู้ที่เป็นผู้นำหรือ Lead Learning Team ภายในสถานศึกษา
นอกจากนี้ การเน้นผลลัพธ์เป็นสำคญั ไม่ไดห้ มายถึงเพียงการรับผดิ รับชอบ (accountability) แต่หมายถึงการ
ทำงานร่วมกับทุกคนที่เกี่ยวข้องทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นครู บุคลากร ผู้ปกครอง และผู้เรียนเพื่อสร้างความ
เชอ่ื มน่ั วา่ ผเู้ รยี นทุกคนเกิดการเรยี นรทู้ ี่พึงประสงค์ เชน่ มที ักษะการทำงาน มที ักษะชีวติ มีทักษะทางการสร้าง

32 | หน้า

สัมพันธ์ มีทักษะทางวิชาการ มีทักษะการแก้ปัญหา มีทักษะการคิดเชิงวิพากษ์ และมีทักษะการทำงานใน
องคก์ าร อกี ท้งั มที ักษะเหล่านี้ในระดับเพียงพอทีจ่ ะแขง่ ขนั ได้ในตลาดโลก

ทั้งนี้ หัวใจสำคัญของการเรียนรู้ของผู้นำในสถานศึกษาที่ Ziegler and Ramage (2017) นำเสนอ ได้แก่
การเน้นความสนใจที่ตัวผู้เรียน (focus on students) การปกป้องการเรียนรู้ (protect learning) การมีส่วน
ร่วมในการเรียนรู้ (Get involved in the learning) และการเฉลิมฉลองการเรียนรู้ (celebrate learning)
กล่าวคือ เมื่อผู้บริหารสถานศึกษาสังเกตชั้นเรียน แบบบันทึกการสังเกตควรครอบคลุมพฤติกรรมของผู้เรียน
ด้วย ไม่ใช่เพียงบันทึกพฤติกรรมการสอนของครูเท่านั้น ประเด็นหลักที่ควรสังเกตไม่ใช่ว่าครูสอนอย่างไร แต่
ควรสังเกตว่าผู้เรียนเกิดการเรียนรู้หรือไม่ ส่วนการปกป้องการเรียนรู้หมายความว่าผู้บริหารสถานศึกษาต้อง
ป้องกันไม่ให้มีสิ่งต่างๆ เช่น เสียงดัง มารบกวนสมาธิในการเรียนของผู้เรียน นอกจากนี้ ผู้บริหารสถานศึกษา
ควรมีส่วนรว่ มในการเรยี นรู้ของผู้เรียนด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การเข้ารว่ มการทดลองในห้องปฏิบัติการเคมีและ
การเข้าเรียนวิชาคณิตศาสตร์ ห้องเรียนควรเป็นสถานที่ที่ผู้บริหาร ครู และผู้เรียนเรียนรู้ร่วมกันเพื่อทำให้ครู
และผู้เรียนเห็นว่าผู้บริหารสถานศึกษาเป็นแบบอย่างที่ดีของการเป็นผู้ใฝ่รู้อย่างต่อเนื่อง อีกทั้งหากเป็นไปได้
ผบู้ ริหารควรสอนรว่ มกับครู (co-teaching) และตดิ ตามผ้เู รยี นเป็นรายบุคคลเพ่ือให้ทราบถึงประสบการณ์การ
เรียนรู้ที่ผู้เรียนได้รับ (shadow a student) ทั้งนี้ กิจกรรม Shadow a Student กำลังได้รับความนิยมอย่าง
มากในประเทศสหรัฐอเมริกาดังที่พบการเผยแพร่เครื่องมือสำหรับการปฏิบัติและผลการปฏิบัติในเว็บไซต์
https://www.shadowastudent.org/ ท้ายที่สดุ น้ี ผู้บรหิ ารสถานศึกษาต้องเฉลิมฉลองการเรียนรู้ท่ีเกิดข้ึนใน
แต่ละวนั ของผู้เรยี นทุกคน ไม่ใช่เฉพาะผู้ท่ีมีความสามารถโดดเด่นหรือไดร้ ับรางวลั จากการแข่งขัน ตวั อย่างเช่น
หากมีการจัดบอร์ดนำเสนอผลงานภาพวาดของผู้เรียน บอร์ดนั้นควรมีภาพวาดฝีมือของผู้เรียนทุกคน ไม่ใช่
นำเสนอเฉพาะภาพวาดที่สวยงามโดดเด่น ผู้บริหารสถานศึกษาควรจัดการอาคารสถานที่ให้มีมุมสำหรับการ
นำเสนอผลงานของผู้เรียนให้กระจายอยู่ทั่วทั้งสถานศึกษา หรืออาจดำเนินการด้วยวิธีอื่นเพื่อประชาสัมพันธ์
ผลงานผู้เรยี นให้สาธารณชนรับทราบ เช่น ส่งตัวอย่างงานเขยี นของผู้เรียนเพ่ือตีพิมพ์ หรืออาจเผยแพร่ผลงาน
ของผู้เรียนในหนังสอื ออนไลน์ จดหมายข่าว และเอกสารประชาสัมพันธ์ของสถานศึกษา เปน็ ต้น

3.2 แนวคดิ และทฤษฎีภาวะผนู้ ำทเ่ี ก่ียวขอ้ งกับการบรหิ ารงบประมาณ

แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นำที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงบประมาณที่สำคัญ ได้แก่ ภาวะผู้นำทางการเงิน
(Financial Leadership) และภาวะผู้นำการประกอบการ (Entrepreneurial Leadership) เป็นต้น ภาวะ
ผูน้ ำทางการเงนิ จำเปน็ อย่างย่ิงสำหรับการแก้ปญั หาวิกฤติทางการเงินของสถานศึกษา ในขณะท่ีภาวะผู้นำการ
ประกอบการจำเป็นสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรมและพัฒนาผู้เรียนให้พร้อมเผชิญกับความท้าทายทาง
การเงินและตลาดแรงงานในศตวรรษท่ี 21 ดังต่อไปนี้

ภาวะผูน้ ำทางการเงิน (Financial Leadership)

Financial Leadership หรือภาวะผู้นำทางการเงินมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อวงการการศึกษาโดยเฉพาะ
อย่างยิ่งท่ามกลางวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจระดับโลกที่กำลังเกิดขึ้นทำให้วงการการศึกษา เช่น ในประเทศ
สหรัฐอเมริกาต้องประสบปัญหาการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงิน วัสดุอุปกรณ์ ตลอดจนทรัพยากรบุคคล
ในขณะท่สี ถานศึกษาและเขตพ้ืนที่การศึกษาไดร้ ับความกดดันอยา่ งย่ิงให้ปรับปรงุ คุณภาพการศึกษา (Coffin &
Cooper, 2018) จากการศึกษาหนังสือหรืองานเขยี นท่ีกลั่นมาจากประสบการณต์ รงหรือองค์ความรู้ที่ฝังลึกใน

33 | หน้า

ตัวบุคคลที่มีชื่อเสยี งซึ่งจัดได้ว่าเป็นผู้นำทางการเงนิ ในสหรัฐอเมริกาจำนวน 10 คน Bruner (2017) ค้นพบว่า
บุคคลที่มภี าวะผู้นำทางการเงนิ มีพฤติกรรม ดงั ตอ่ ไปน้ี

1. Leaders rank priorities and set direction
ผู้นำทางการเงินต้องสามารถจัดอันดับความสำคัญของความสนใจและอุดมการณ์และกำหนดทิศ
ทางการดำเนินงาน ตัวอย่างเชน่ ในชว่ งวกิ ฤติการณ์ทางการเงนิ ในสหรฐั อเมริกาในค.ศ. 2008 ผนู้ ำ
ทางการเงินมีความเห็นแตกแยกกันเป็น 2 ขั้ว อีกขั้วหนึ่งเห็นความสำคัญของความมั่นคงทางการ
เงินและการฟืน้ ฟสู ภาพเศรษฐกจิ โดยเช่ือม่นั ว่าการให้เงินอุดหนนุ หรือเงินกู้แกธ่ นาคารและสถาบัน
การเงินสามารถช่วยพยงุ เศรษฐกิจได้ ในขณะที่อีกขั้วหนึ่งยึดมั่นในความเป็นธรรมและยุติธรรมจึง
ตอ้ งการชว่ ยเหลอื คนกลุ่มใหญห่ รอื “main street” มากกวา่ กลุม่ ชนชั้นนำทางการเงนิ หรอื “wall
street” ในสถานการณ์ท่ีเปน็ ทางสองแพรง่ ซึ่งจำเป็นต้องตดั สินใจเลือกอย่างใดอย่างหน่ึง ผู้นำทาง
การเงินต้องสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องเหมาะสม และต้องเชื่อมั่นในการตัดสินใจของตนเอง
แมว้ า่ จะมผี ู้ไมเ่ ห็นด้วย

2. Leaders mobilize collective action
เมื่อตัดสินใจได้แล้วว่าจะดำเนินการในทิศทางใด ผู้นำทางการเงินต้องสามารถหาแนวร่วมให้แก่
ตนเองได้ ตอ้ งมที กั ษะในการเจรจาต่อรองกบั กลุ่มผลประโยชน์ตา่ งๆ อกี ทั้งตอ้ งรู้จักต่อรองภายใน
กลุ่มผเู้ ห็นดว้ ยกบั ตนเองดว้ ยเพราะแมใ้ นกลุม่ แนวรว่ มก็อาจมีความเหน็ ขดั แย้งกันบา้ ง

3. Leaders choose whether and how to use a panoply of tools
ผู้นำทางการเงินต้องเลือกว่าจะใช้เครื่องมือสำหรับการแก้ปัญหาหลากหลายวิธีผสมผสานกัน
หรือไม่ และจะใช้อย่างไร โดยทั่วไปเครื่องมือที่ผู้นำทางการเงินสามารถนำมาใช้ในการแก้ปัญหา
ทางการเงินได้ ไดแ้ ก่ อำนาจตามกฎหมาย อำนาจในการเขา้ ถงึ ข้อมลู สำคัญ และการจูงใจโน้มน้าว
ให้ผูอ้ ่นื ดำเนนิ การตามทีต่ นเองตอ้ งการ

4. Leaders manage a crisis by “Ad Hoc-racy”
แม้ว่าการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าโดยขาดการวางแผนจะขัดต่อภาพของผู้นำในอุดมคติ แต่วิธีนี้กลับ
เป็นวิธีที่ผู้นำทางการเงินที่ประสบความสำเร็จจำนวนมากเลือกใช้ เพราะสอดคล้องกับธรรมชาติ
ของวิกฤตทิ างการเงินที่มลี ักษณะไม่เป็นระเบยี บ ซบั ซอ้ น และมีผเู้ ก่ยี วข้องจำนวนมาก

ภาวะผูน้ ำการประกอบการ (Entrepreneurial Leadership)

ในโลกยุคปัจจุบนั สถานศึกษาจำเปน็ ต้องพัฒนาผูเ้ รียนให้มีทกั ษะที่จำเป็นสำหรับการสรา้ งสรรค์นวัตกรรม
และเรียนรู้กลยุทธ์ของผู้ประกอบการ ดงั น้นั ผนู้ ำทางการศึกษาจำเป็นต้องทำความเข้าใจทฤษฎีภาวะผู้นำการ
ประกอบการดว้ ยมุมมองใหม่ท่ีไม่ได้ยดึ การประกอบธรุ กิจเป็นศูนย์กลางเทา่ นนั้ ภาวะผนู้ ำการประกอบการทำ
ให้ผู้เรยี นหันมาสนใจเป็นผู้นำในการสร้างการเปล่ียนแปลง ภาวะผู้นำการประกอบการเป็นแนวคดิ ใหม่ท่ีไดร้ บั
การพฒั นาอยา่ งรวดเร็ว ในระยะเร่ิมต้น กรอบแนวคิดภาวะผู้นำการประกอบการครอบคลุมความสามารถของ
ผู้นำในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การให้มีความยืดหยุ่นเพื่อให้พร้อมรับกับโอกาสจากการเปลี่ยนแปลง
สภาพแวดล้อมภายนอกของเศรษฐกิจฐานความรู้ในศตวรรษที่ 21 ได้ งานวิจัยในยุคเริ่มตน้ มุ่งความสนใจไปที่
กลยุทธ์ทางธุรกิจและการสร้างธุรกิจใหม่ กรอบแนวคิดเชิงทฤษฎีของภาวะผู้นำการประกอบการเชื่อมโยงกับ
ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership) ในประเด็นเกี่ยวกับการเปลี่ยนสภาพองค์การ

34 | หนา้

โดยการเสรมิ พลังอำนาจให้แก่บคุ ลากรในองค์การ ต่อมา นกั วิชาการได้พฒั นากรอบแนวคิดของภาวะผู้นำการ
ประกอบการที่มีลักษณะเฉพาะซึ่งมุ่งเน้นที่ความสามารถของผู้นำในการยกระดับผลสัมฤทธิ์ขององค์การโดย
การใชค้ วามคดิ สรา้ งสรรค์ วิสัยทศั น์ และการสร้างแรงจูงใจในระดับสงู (Mars & Torres, 2018)

งานวิจัยโดย Mars and Torres (2018) ซึ่งศึกษาแนวทางการพัฒนาผู้เรียนในระดับอุดมศึกษาให้มีภาวะ
ผู้นำการประกอบการได้ขยายขอบเขตของกรอบแนวคิดภาวะผู้นำการประกอบการโดยให้นิยามภาวะผูน้ ำการ
ประกอบการท่คี รอบคลุมกระบวนการเชิงกลยทุ ธ์ในการระบุและทำความเข้าใจโอกาสสำหรับการเปล่ียนแปลง
ทั้งภายในและภายนอกองค์การ การพัฒนารูปแบบเชิงนวัตกรรมในการใช้ประโยชน์จากโอกาสเหล่านั้น และ
การระดมทรัพยากรและจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการสร้างการเปลี่ยนแปลงในทางบวก อย่างยั่งยืน
กลา่ วอกี นัยหนึ่ง ภาวะผู้นำการประกอบการคือการสรา้ งความกา้ วหน้าดา้ นนวัตกรรมและการเปล่ยี นแปลงโดย
ใช้กลยุทธ์ของผู้ประกอบการที่ตระหนักถึงความสำคัญของทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอก
องค์การ เช่น ชุมชน ภาคเอกชน ภาครัฐ สถานประกอบการ และองค์การมหาชน กลยุทธ์ของผู้ประกอบการ
เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจบนทางเลือกจำนวนมากซึ่งต้องอาศัยการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างถี่ถ้วนเพื่อให้ทราบถึง
ความเสี่ยงและวธิ กี ารรับมือกับความเสี่ยงท่ีคาดไม่ถึงเพื่อประกอบการตัดสนิ ใจได้อย่างถูกต้อง ทั้งนี้ การสร้าง
ความร่วมมือกับทั้งภายในและภายนอกองค์การจะทำให้ผู้นำได้ทราบถึงมุมมองความคิดที่หลากหลายซึ่งเป็น
ประโยชนส์ ำหรบั การตัดสนิ ใจ

3.3 แนวคิดและทฤษฎีภาวะผ้นู ำท่เี กย่ี วข้องกบั การบรหิ ารงานบุคคล

แนวคดิ และทฤษฎีภาวะผนู้ ำท่ีเก่ียวขอ้ งกับการบรหิ ารงานบุคคลทีแ่ พรห่ ลายในปัจจุบนั ได้แก่ ทฤษฎีภาวะ
ผู้นำการสร้างทีม (Team Leadership Theory) และภาวะผู้นำความร่วมมือ (Collaborative Leadership)
ความสามารถของผู้บริหารสถานศึกษาและผู้บริหารการศึกษาในการสร้างทีมเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ดังที่
ประธานาธิบดี Ronald Reagan ของประเทศสหรัฐอเมริกาได้กล่าวไว้ว่า “The greatest leader is not
necessarily the one who does the greatest things. He is the one who gets the people to do
the greatest things” (Reagan cited in Burke, Shuffler, & Wiese, 2018, p. 716) สะท้อนว่าผู้นำต้องมี
ความสามารถในการสรา้ งแรงจงู ใจให้ทกุ คนรว่ มกนั ทำงานที่ยง่ิ ใหญ่ท่ีสุด

ทฤษฎภี าวะผู้นำการสรา้ งทีม (Team Leadership Theory)

ภาวะผู้นำการสร้างทีมหรือ Team Leadership มีผลตอ่ ประสิทธผิ ลการทำงานของผู้นำทีมและสมาชิกใน
ทีมโดยการช่วยให้ทั้งผู้นำทีมและสมาชิกในทีมเข้าใจทีมมากขึ้น (Kriek, 2019) ทฤษฎีภาวะผู้นำการสร้างทีม
แตกตา่ งจากทฤษฎีภาวะผู้นำอน่ื เพราะเปน็ ทฤษฎีภาวะผูน้ ำที่ใช้กบั โครงสรา้ งองคก์ ารทเ่ี ป็นแนวนอน ในขณะท่ี
ทฤษฎีภาวะผู้นำหลายทฤษฎีเหมาะสมกับโครงสร้างองค์การที่เป็นแนวตั้ง ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์
(Situational Leadership Theory) รวมทั้งทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership
Theory) สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับการทำงานเป็นทีมได้ แต่ภาวะผู้นำการสร้างทีมมีเอกลักษณ์เฉพาะซ่ึง
เน้นที่กระบวนการว่าทีมสามารถพัฒนาศักยภาพได้อย่างไร ผู้นำทีมปรับเปลี่ยนพฤติกรรมไปตามกาลเวลา
อย่างไรเพื่อรับมือกับปัญหาเฉพาะหน้า และการกระทำของผู้นำส่งผลต่อการพัฒนางานและความสัมพันธ์
ระหว่างบุคคลอย่างไร หน้าที่ของผู้นำการสร้างทีมอาจเป็นของผู้นำทีมอย่างเป็นทางการและ/หรือเป็นหน้าท่ี
ร่วมกันของสมาชิกในทีมทุกคน ภาวะผู้นำการสร้างทีมแบบรว่ ม (Shared Team Leadership) เกิดขึ้นได้เมื่อ
สมาชิกในทมี แสดงพฤติกรรมของผู้นำเพื่อให้ทีมเกดิ ประสิทธิผลสูงสดุ (Hill, 2016)

35 | หน้า

จากการทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับภาวะผู้นำการสร้างทีม Burke, Shuffler, and Wiese (2018) พบว่า
หน้าที่ของผู้นำการสร้างทีมมีทั้งหมด 15 ประการซึ่งปรับเปลี่ยนไปตามพลวัตของทีมจากระยะเปลี่ยนผ่าน
(transition) ไปส่รู ะยะลงมือปฏบิ ตั ิ (action) ระยะเปล่ียนผ่านหมายถึงระยะท่ที มี มงุ่ ความสนใจทกี่ ารวิเคราะห์
พันธกิจ การวางแผนและกำหนดกลยุทธ์ ส่วนระยะลงมือปฏิบัติหมายถึงระยะที่ทีมมุ่งความสนใจที่การลงมือ
ปฏบิ ัตใิ หส้ ำเรจ็ ตามเป้าประสงค์ ดงั ตารางที่ 3.2

ตารางที่ 3.2 หนา้ ท่ขี องผนู้ ำการสรา้ งทมี

พลวตั ของทีม หน้าท่ขี องผู้นำการสรา้ งทมี ความหมาย
1. Compose team
ระยะเปลย่ี นผ่าน การคัดเลอื กบคุ คลทจี่ ะสามารถทำงาน
(Transition ของทมี ใหส้ ำเรจ็ ได้ตามที่องค์การกำหนด
phase) และตดิ ตามอย่เู สมอว่าการคดั เลอื กบุคคล
ในทมี เปน็ ไปดว้ ยความเหมาะสมตาม
2. Define mission พลวตั ของทีมและการเปลี่ยนแปลงของ
สภาพแวดลอ้ ม
3. Establish expectations/goals
4. Structure and plan กำหนดและสือ่ สารใหค้ นในองคก์ าร
รบั ทราบความคาดหวังเกยี่ วกบั ผลการ
ดำเนนิ งานขององคก์ าร

กำหนดความคาดหวังเก่ยี วกบั ผลการ
ทำงานและกำหนดเปา้ ประสงคข์ องทีม

กำหนดวธิ ีการและช่วยเหลอื การตดั สนิ ใจ
วา่ จะทำงานสำเร็จได้อยา่ งไร ใครจะ
รบั ผดิ ชอบอะไร และงานควรสำเรจ็ เม่อื ใด

5. Train and develop team มอบหมายงานและ/หรือพัฒนาคณุ ภาพ
6. Sensemaking ของทมี งานโดยการสอนงาน การสาธติ
และการฝึกซ้อมอยา่ งต่อเน่ือง
ระยะลงมือปฏบิ ตั ิ 7. Provide feedback ระบแุ ละให้ความหมายกับสภาวการณ์
(Action phase) 8. Monitor team แวดล้อมทอ่ี าจสง่ ผลตอ่ ความสำเรจ็ ตาม
เป้าประสงค์ของทีม รวมถึงการถ่ายทอด
9. Manage team boundaries เร่ืองราวของเหตุการณ์ทไ่ี ด้รบั การตคี วาม
แลว้ ใหแ้ กท่ มี
ใหผ้ ลป้อนกลบั ทางบวกเกี่ยวกับความ
ผิดพลาดและเสนอแนวทางการปรบั ปรงุ
กำกับและประเมินความกา้ วหนา้ ของทมี
ดา้ นความสำเรจ็ ของงาน ทรพั ยากรท่ี
ไดร้ บั การจดั สรร สภาพแวดล้อมภายนอก
ของทีม และผลการปฏิบตั งิ านของสมาชิก
ในทมี
ประชาสมั พันธแ์ ละประสานงานกบั
หนว่ ยงานภายนอกเพือ่ นำเขา้ และส่งออก
ขอ้ มูลสำคญั ลดทอนปัจจัยท่อี าจส่งผลต่อ
กระบวนการทำงานทีเ่ กดิ ประสิทธผิ ล

36 | หนา้

พลวัตของทมี หน้าที่ของผนู้ ำการสร้างทมี ความหมาย
10. Challenge team
ทา้ ทายข้อสนั นษิ ฐาน วธิ กี าร และ
11. Perform team task กระบวนการของทมี เพื่อใหท้ ีมใครค่ รวญ
12. Solve problems ว่าวธิ กี ารใดดที ่ีสดุ ในการทำงานใหส้ ำเรจ็

13. Provide resources เขา้ ไปมสี ว่ นร่วมและแทรกแซงใน
14. Encourage team self-management บางส่วนของงานของทีม
15. Support social climate
เข้าไปมสี ่วนรว่ มและช่วยเหลอื ทมี ในทุก
ทมี่ า: Burke, Shuffler, and Wiese (2018, p. 718) ระยะของกระบวนการแกป้ ญั หา รวมทงั้
ประเมินความก้าวหน้าของวธิ ีการ
แก้ปญั หา

รวบรวมและใหข้ อ้ มลู บุคลากร และวัสดุ
อปุ กรณ์ท่ีจำเปน็ แกท่ มี

เสรมิ สร้างความสามารถในการปกครอง
ตนเองของทมี

สร้างสุขภาวะทางอารมณ์และสงั คมที่ดี
ใหแ้ ก่ทมี

Burke, Shuffler, and Wiese (2018) ได้ต่อยอดองค์ความรู้ข้างต้นโดยศึกษาในสภาพแวดล้อมที่สุดโต่ง
เต็มไปด้วยความโดดเดี่ยว เช่น ทีมนักท่องอวกาศ ทีมสำรวจขั้วโลก และทีมแข่งเรือใบระยะยาว แล้วพบว่า
หน้าที่สำคัญของผู้นำการสร้างทีมในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ ได้แก่ การเข้าไปมีส่วนร่วมและช่วยเหลือทีมในทุก
ระยะของกระบวนการแก้ปัญหา รวมทั้งประเมินความก้าวหน้าของวิธีการแก้ปัญหา (Solve problems) การ
สร้างสุขภาวะทางอารมณ์และสังคมท่ีดใี หแ้ ก่ทีม (Support social climate) การกำหนดวิธกี ารและช่วยเหลือ
การตัดสินใจของทีมว่าจะทำงานสำเรจ็ ได้อย่างไร ใครจะรับผดิ ชอบอะไร และงานควรสำเรจ็ เมื่อใด (Structure
and plan) ตลอดจนการระบุและให้ความหมายกับสภาวการณ์แวดล้อมที่อาจส่งผลต่อความสำเร็จตาม
เปา้ ประสงคข์ องทมี และการถา่ ยทอดเรื่องราวของเหตุการณ์ที่ได้รบั การตีความแล้วใหแ้ ก่ทีม (Sensemaking)

ในบรบิ ทขององค์การทางการศึกษา ภาวะผู้นำการสร้างทีมไดร้ ับการยอมรับอย่างมากในระดบั นานาชาติว่า
เป็นหัวใจสำคัญของการปฏิรูปการศึกษาอย่างเป็นระบบในศตวรรษที่ 21 ด้วยความเชื่อมั่นว่าภาวะผู้นำในทกุ
ระดับของระบบการศึกษาจะเกิดประสิทธิผลได้หากลดการพึ่งพิงระบบราชการและโครงสร้างองค์การแบบ
ลำดับชั้นอำนาจ แต่ใช้วิธีการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง สมาชิกในทีมอาจขยาย
วงกว้างครอบคลุมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ ในระบบการศึกษา เช่น ศึกษานิเทศก์ คณะกรรมการสถานศึกษา
เจ้าหน้าที่ประจำเขตพื้นที่การศึกษา ผู้บริหารสถานศึกษา ครู ผู้ปกครอง และผู้เรียน เป็นต้น หรืออาจเป็นทีม
ขนาดเล็กที่ประกอบด้วยผู้แทนจากบางหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับประเด็นการศึกษาที่กำลังเผชิญ (Browne-
Ferrigno & Björk, 2018)

ภาวะผู้นำความร่วมมอื (Collaborative Leadership)

Collaborative Leadership หรือภาวะผู้นำความร่วมมือเป็นภาวะผู้นำที่เน้นกระบวนการมีส่วนร่วมตาม
ระบอบประชาธิปไตย แมว้ ่านักวชิ าการไดใ้ ห้ความหมายของภาวะผู้นำความร่วมมือแตกต่างกันออกไปแต่มีจุด
รว่ มกันคอื ภาวะผนู้ ำความรว่ มมือไม่ไดม้ ีอยู่เฉพาะในบุคคลใดบคุ คลหน่งึ ในองคก์ ารแต่เปน็ สมบัตริ ว่ มกันของทุก

37 | หนา้

คน ภาวะผู้นำความร่วมมือมีรากฐานทางทฤษฎีมาจากการเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลง (Transformative
Learning) การเรียนรู้จากประสบการณ์ (Experiential learning) และคตินิยมสิทธิสตรี (Feminism) ภาวะ
ผู้นำความร่วมมือมีลักษณะสำคัญ 7 ประการ ได้แก่ 1. การมีวิสัยทัศน์และค่านิยมร่วม 2. การพ่ึงพากันและมี
ความรับผดิ ชอบร่วมกัน 3. การเคารพซ่งึ กันและกัน 4. การเห็นอกเหน็ ใจและเต็มใจทีจ่ ะเปิดเผยความต้องการ
และความรู้สึก 5. การยอมรับความกำกวมในระหว่างที่ยังไม่มีความชัดเจน 6. การสื่อสารอย่างมีประสิทธิผล
อยา่ งสมำ่ เสมอ และ 7. การเช่ือมประสานความคิด ทกั ษะ และพรสวรรค์ของสมาชกิ (Lawrence, 2017)

Lawrence (2017) เสนอแนะว่าการประยุกตใ์ ชท้ ฤษฎีภาวะผู้นำความรว่ มมือในการจัดการศึกษาผู้ใหญ่ทำ
ได้โดยการทำให้ครูรู้จักผู้เรียนมากขึ้นและผู้เรียนรู้จักครูมากขึ้นเพราะทุกคนเห็นอกเห็นใจกันและเต็มใจที่จะ
เปิดเผยความต้องการและความรู้สึกของตนเอง อีกทั้งควรทำให้ผู้เรียนเริ่มต้นจากการเป็นผู้เรียนรู้แล้วต่อมา
เป็นครูสอนผู้อ่ืนได้ ภาวะผนู้ ำความร่วมมอื มีส่วนในการปรับเปลยี่ นระบบท่เี ต็มไปด้วยการกดขใี่ ห้ทกุ คนมีตัวตน
และมีความหมาย มโี อกาสเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและพร้อมปรับตัวกบั การเปลยี่ นแปลง การชว่ ยให้ผู้เรียนทุกคน
เรียนร้กู ารเปน็ ผู้นำอาจทำได้โดยจัดกิจกรรมละครเวทแี ละการสร้างกลมุ่ การเรียนรู้แบบเพื่อนช่วย เปน็ ต้น

นอกจากนี้ ในการเตรียมตัวเป็นผู้บริหารสถานศึกษาสำหรับอนาคต หรือ “Future Focused Leaders”
ส่ิงสำคัญทีผ่ นู้ ำความรว่ มมือควรทำคือการเสริมพลังอำนาจให้แก่ผู้อ่นื เพอ่ื ใหท้ กุ คนมศี ักยภาพของผนู้ ำ และควร
สร้างทีมผู้นำหลักในสถานศึกษาที่จะคอยทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับผู้บริหารสถานศึกษา เพื่อการพัฒนา
สถานศึกษาร่วมกันหรือที่เรียกว่า “School Leadership Team” เมื่อได้ทีมผู้นำในสถานศึกษาแล้วพิจารณา
มอบหมายงานให้แก่ครูที่ร่วมในทีมโดยการคำนึงถึงจุดแข็งของแต่ละคน และควรนัดประชุมทีมผู้นำดังกล่าว
อย่างนอ้ ยสปั ดาหล์ ะหนง่ึ ครั้งเพื่อให้ทกุ คนรายงานความคืบหน้าของงานท่ีได้รบั มอบหมายใหด้ ำเนินการ พูดคุย
ร่วมกันเกี่ยวกับกิจกรรมสำคัญในโรงเรียน และประสิทธิผลของทีม นอกจากนี้ หากในสถานศึกษาพร้อมจะมี
ทีมผู้นำมากกว่าหนึง่ ทีม ผูบ้ รหิ ารสถานศึกษาอาจพิจารณากำหนดให้แต่ละทีมรับผิดชอบงานเฉพาะด้านคนละ
ด้าน เช่น ทีมหนึ่งอาจดูแลด้านการบริหารจัดการ อีกทีมหนึ่งดูแลด้านหลักสูตรและการวัดและประเมินผล
ส่วนอีกทีมหนึง่ ดูแลเรื่องความปลอดภัยในสถานศึกษา เป็นต้น ทั้งนี้ ผู้บริหารสถานศกึ ษาควรขอความร่วมมือ
ครูผู้นำบันทึกผลการดำเนินงานโดยใช้เครื่องมือ เช่น Schoology (https://www.schoology.com/) เพื่อให้
ผ้ทู ่ีไม่ไดเ้ ข้ารว่ มประชมุ ได้อ่านและเพ่ือใหผ้ ้บู รหิ ารสถานศึกษาได้ติดตามความก้าวหน้า หัวใจสำคัญของการนำ
ภาวะผู้นำการสรา้ งทมี ไปใชใ้ นสถานศึกษาคือการท่ีครูผนู้ ำในทีมต้องหมัน่ ให้ข้อมูลข่าวสารที่จำเปน็ เกย่ี วกับการ
ดำเนินงานของทีมใหค้ รูและบคุ ลากรทุกคนรับทราบอยู่เสมอ อีกทั้งหลีกเลี่ยงการนัดประชุมครูทัง้ สถานศึกษา
ในเรื่องที่ไม่จำเป็นหากสามารถหารอื กันเฉพาะในกลุม่ ครูผ้นู ำได้ (Ziegler & Ramage, 2017)

Ziegler and Ramage (2017) ให้ข้อเสนอแนะเพิ่มเติมว่าทีมผู้นำในสถานศึกษาข้างต้นควรมีการสร้าง
บรรทัดฐานร่วมกันเพื่อให้สมาชิกในทีมทราบว่าควรคาดหวังอะไร ควรประพฤติตนและคิดเช่นไร อีกทั้งทำให้
ผู้บริหารสถานศึกษาตระหนักว่าตนเองต้องการจะเห็นอะไรจากครูและผู้เรียนในชั้นเรียน อย่างไรก็ตาม เม่ือ
สมาชกิ ในทมี ไม่ทำตามบรรทดั ฐานทกี่ ำหนดไว้ ผบู้ รหิ ารสถานศึกษาไม่ควรเพกิ เฉย แต่ควรใชว้ ิธีการ ได้แก่

1. Honest Talk พดู คยุ กบั สมาชกิ ในทีมอย่างตรงไปตรงมาโดยพงุ่ ประเดน็ การสนทนาที่ผลการสังเกต
และค่านิยมหลักของสถานศึกษา ควรพูดคุยบนพื้นฐานของข้อเท็จจริง ควรหลีกเลี่ยงการแสดงความ
คิดเหน็ ของตน

38 | หนา้

2. Give It Time ผบู้ รหิ ารสถานศึกษาควรเคารพสมาชกิ ในทมี และควรให้เวลาพวกเขาได้คิดใคร่ครวญ
และทำใหเ้ กิดการเปลย่ี นแปลงด้วยความอดทน
3. Provide Support ผู้บริหารสถานศึกษาควรให้ความช่วยเหลือสมาชิกในทีมและหาวิธีการเสริม
ความเขม้ แข็งใหแ้ ก่ทีม
4. Team Meeting ในที่ประชุมทีมผู้นำสถานศึกษา ผู้บริหารสถานศึกษาควรขอให้สมาชิกในทีมมี
ส่วนรว่ มในการพดู คยุ กบั สมาชิกในทีม ควบคู่ไปกบั การกำหนดเงื่อนเวลาสำหรับความสำเร็จท่คี าดหวัง
ในแต่ละลำดับขั้น พร้อมทั้งหารือกับสมาชิกว่าต้องการความช่วยเหลือใด และมีการวางแผนสำหรับ
การออกจากทีมผูน้ ำนีอ้ ย่างไร

นอกจากนี้ ผู้บริหารสถานศึกษาควรให้เวลาทีมผู้นำในการเรียนรู้ร่วมกัน เช่น อ่านหนังสือหรือฟัง TED
Talk ร่วมกัน โดยให้การเรียนรู้นั้นเป็นไปเพื่อตอบสนองเป้าประสงค์ของสถานศึกษา ตลอดจนควรสร้างสมดลุ
ระหว่างการเรยี นรู้เพ่ือเป็นผู้เรยี นรู้ เป้าประสงค์ของสถานศึกษา และภาวะผู้นำ ควรเปิดโอกาสให้ทีมผูน้ ำได้มี
โอกาสแสดงผลงานและภาวะผู้นำของตนเองในสถานศึกษา เปิดโอกาสให้พวกเขาเป็นผู้นำในการประชุมครู
และบุคลากรในสถานศึกษา ให้พวกเขาได้เขียนจดหมายถึงผู้ปกครองนักเรียน วางแผนการทำงานในระดับช้ัน
แต่ละชั้น และทำงานเพื่อพัฒนาการเรียนรู้เฉพาะบุคคลของผู้เรียน ทั้งนี้ ผู้บริหารสามารถประยุกต์ใช้วิธีการ
เหลา่ น้ีไดไ้ ม่จำกดั เพียงเฉพาะในกลมุ่ ทมี ผนู้ ำสถานศึกษาเท่าน้นั แต่ประยกุ ต์ใช้ในชน้ั เรียนของครูแต่ละคน การ
สนทนาในห้องพักครู และการพูดคุยเมอื่ พบกนั ตามทางเดนิ ไดด้ ว้ ย (Ziegler & Ramage, 2017)

3.4 แนวคดิ และทฤษฎีภาวะผนู้ ำทเี่ กี่ยวข้องกับการบรหิ ารทวั่ ไป

แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นำที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทั่วไปที่แพร่หลาย ได้แก่ ภาวะผู้นำทางคุณธรรม
(Moral Leadership) และภาวะผู้นำการรบั ใช้ (Servant Leadership) เปน็ ตน้ ภาวะผนู้ ำทางคณุ ธรรมชว่ ยให้
สถานศึกษาก้าวสู่ความเป็นเลิศและมีคุณภาพควบคู่ไปกับการธำรงไว้ซึ่งคุณธรรมและความซื่อสัตย์ ในขณะที่
ภาวะผู้นำการรับใช้สอดคล้องกับหลักการใหบ้ ริการในศตวรรษที่ 21 เชน่ แนวคิด Design Thinking (Lewrick,
Link & Leifer, 2018) ท่ีตอ้ งยึดถงึ ประโยชน์และความต้องการของผรู้ ับบรกิ ารเป็นสำคญั ดงั น้ี

ภาวะผ้นู ำทางคุณธรรม (Moral Leadership)

Moral Leadership หรือภาวะผู้นำทางคุณธรรมคือผูน้ ำที่เป่ียมไปด้วยคุณธรรมและนำผู้ตามให้มคี ุณธรรม
ทำให้องค์การสามารถฟื้นฟูความวางใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วนได้ อีกทั้งทำให้ผู้ตามมุ่งมั่นตั้งใจใน
การสร้างองค์การที่มีความสามารถในการแข่งขันได้ในระยะยาวอย่างยั่งยืน ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ต้องมีท้ังคณุ ลักษณะ
ที่ดีงามและความสามารถ ค่านิยมขององค์การควรครอบคลุมทัง้ ความเป็นเลิศและคุณภาพ ควบคู่กับคุณธรรม
และความซื่อสัตย์ซึ่งมากไปกว่าการรักษาสิ่งแวดล้อมหรือการให้ส่ิงที่ดีที่สดุ แก่ผู้รับบรกิ าร แต่รวมถึงการสร้าง
วัฒนธรรมและระบบในองค์การที่เป็นเงื่อนไขไปสู่การเป็นองค์การแห่งคุณธรรม ภาวะผู้นำทางคุณธรรมเป็น
ประเด็นที่ Fortune 500 CEO พยายามอย่างมากที่จะพัฒนาตนเองให้มีภาวะผู้นำดังกล่าว อีกทั้งเป็นภาวะ
ผ้นู ำทไ่ี มจ่ ำกัดกาลเวลา เหมาะสมกับทุกยคุ ทุกสมยั แมว้ ่าโลกจะเปล่ียนไปเรว็ กวา่ การปรบั ตวั ของคน องค์การ
หรือการพัฒนารูปแบบภาวะผู้นำ นอกจากนี้ ภาวะผู้นำทางคุณธรรมเหมาะสมกับโลกอนาคตที่เน้นการพึ่งพา
ระหว่างกัน เช่ือมโยงภมู ิภาคตา่ งๆ ของโลกใหใ้ กล้ชดิ กันดว้ ยเทคโนโลยี และการใช้สื่อสังคมที่ส่งผลให้องค์การ
จำเปน็ ต้องแสดงความโปรง่ ใส (Caldwell, 2012; Seidman & Leaf, 2017)

39 | หนา้