REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA

autor

JOSÉ LEANDRO CIOFFI

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016

Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino
Autor do original  josé leandro ciofi
Projeto editorial  roberto paes
Coordenação de produção  gladis linhares
Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti
Projeto gráfico  paulo vitor bastos
Diagramação  bfs media
Revisão linguística  amanda carla duarte aguiar
Imagem de capa  fullempty | dreamstime.com

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

C576r Cioffi, José Leandro
Remuneração estratégica / José Leandro Cioffi
Rio de Janeiro : SESES, 2016.
112 p. : il.

isbn: 978-85-5548-197-0

1. Remuneração. 2. Remuneração estratégica. 3. Competências. 4. Salário.
I. SESES. II. Estácio.

cdd 658.321

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento
Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário

Prefácio 5

1. Introdução à Remuneração Estratégica 7

1.1 Introdução 9
1.2  Salários Indiretos e Remuneração 9
1.2.1  Principais Aspectos da Remuneração Funcional 11
1.2.2  Principais Aspectos da Remuneração por Habilidade 12
1.2.3  Principais Aspectos da Remuneração por Competência 14
1.3  Alternativas Criativas 16
1.4  Diagnóstico da Empresa 17
1.5  Modelo Conceitual 18
1.6  Planos De Carreira nas Organizações 19
1.7  Fundamentos e Tendências 20
1.8  Críticas ao Sistema 21
1.9  Metodologias de Modernização 22

2. Remuneração por Habilidades e Competências 27

2.1 Introdução 29
2.2  Abordagem de Remuneração por Habilidade 29
2.2.1  Definição de Habilidades 31
2.2.2  Carreira por Habilidade 31
2.2.3  Lógica da Remuneração 32
2.2.4  Vantagens da Remuneração por Habilidades 33
2.3  Abordagem de Remuneração por Competências 34
2.3.1  Definição por Competência 36
2.3.2  Caracterização da Remuneração por Competência 36
2.3.3  Planos de Remuneração por Competência 40

3. Remuneração Indireta e Variável 45

3.1  Plano de Benefícios e a Abordagem do Salário Indireto 47
3.2  Tendências da Flexibilização 54
3.3  Contrapontos da Flexibilização dos Planos 57
3.4  Como Algumas Empresas Oferecem Seus Benefícios? 59

4. Benefícios, Programa de ações e Motivação 65

4.1  Previdência Complementar 67
4.1.1  Tipos de Tributação Previdência Complementar 72
4.2  Participação Acionária 73
4.3  Motivação, Desempenho e Recompensa 77

5. Mudanças e Cases 83

5.1  Mudança Organizacional 85

5.2  Implantação de Sistema de Remuneração 87

5.2.1  Diagnóstico Empresarial 89

5.2.2  Direcionamento Corporativo 89

5.2.3  Definição do Modelo de Remuneração 89

5.2.4  Construção de um Modelo 89

5.2.5  Implantação do Modelo 90

5.2.6  Manutenção do Sistema 90

5.3  Casos Práticos [Cases] 93

5.3.1  Dupont [Remuneração Flexível] 93

5.3.2  Taco Bell Corp. [Remuneração Variável] 94

5.3.3  Multinacional Y [Remuneração Fixa e Variável] 95

5.3.4  Ótica Z [Remuneração por Competência e Variável] -

Micrempresa 97

Prefácio

Prezados(as) alunos(as),

Nesta disciplina, abordaremos o tema da Política Ambiental Global e alguns
de seus diversos componentes, temas relacionados e que ajudam a entender um
pouco das questões internacionais envolvendo ambiente e recursos naturais.

Alguns desses temas que serão apresentados a seguir são: o histórico da
evolução do tema ambiental no cenário internacional; o desenvolvimento sus-
tentável como saída para a crise ambiental global; a apropriação capitalista das
questões ambientais e as mercadorias verdes; os temas ambientais de caráter
global no cenário atual, dentre outros. Haverá ainda espaço para que sejam
abordados os principais dilemas da Política Ambiental Global na atualidade,
tais como a poluição transfronteiriça, poluição dos mares, perda de biodiver-
sidade, perigo nuclear e químico, solos e desertificações, disputas pela água e
escassez, compartilhamento de novas tecnologias etc. Teremos sempre como
referência de análise as questões do Brasil no cenário ambiental doméstico e
global. Isso significa que abordaremos os principais organismos ambientais, a
legislação ambiental e sua implantação no cenário doméstico.

A leitura do livro demanda ainda a constante reflexão para que os conteúdos
sejam mais bem assimilados. Dedique uma parte do tempo a parar e pensar
sobre o que está lendo, você verá como o conteúdo fará muito mais sentido! Os
temas aqui tratados são importantíssimos para uma visão de mundo mais crí-
tica da realidade global em relação aos aspectos ambientais. Buscaremos pro-
porcionar algumas dessas reflexões, para que você possa realizar ainda outras.
De imediato, você já pode imaginar que a velocidade de comunicação interna-
cional, ao lado de outros fenômenos globalizantes, levam os temas e debates
ambientais a outra escala.

Bons estudos!

5



1

Introdução à
Remuneração
Estratégica

Esta unidade aborda as principais práticas e programas comumente utilizados
pelas empresas. Adicionalmente são abordados levantamentos importantes os
objetivos da gestão frente às tendências de criação de programas de remunera-
ção, diagnósticos da corporativos, bem como sua implantação e manutenção.
Finalmente são discutidos os modelos de planos de carreira com foco no de-
senvolvimento das habilidades e competências dos colaboradores na organiza-
ção empresarial e outras particularidades.

OBJETIVOS

Ao final desta unidade você poderá conhecerá:
•  Tipos de Remunerações e aplicações;
•  Modelos de Remunerações;
•  Implantação e Manutenção;
•  Planos de Carreira nas empresas;
•  Criticas aos modelos de remuneração.

8 • capítulo 1

1.1  Introdução

A prestação de serviço de um empregado à uma empresa se concretiza pelo
Contrato de Trabalho. Uma vez firmado o contrato, o empregado tem direito ao
salário, que é o pagamento em troca do trabalho ora desempenhado. A remu-
neração é composta pelo salário e em algumas empresas oferecem um pacote
de benéficos, e em muitas vezes é definido através da comparação dos salários e
benefícios oferecidos por outras empresas. Os parâmetros nestas comparações
podem ser: a localização geográfica, a lei da oferta e procura, entre outros. E
não se pode desconsiderar que este conjunto de variáveis pode produzir altos
custos com folha de pagamento.

Neste sentido, a remuneração estratégica é a abordagem que auxilia as em-
presas a desenvolverem e aplicarem um modelo de remuneração particular a
cada entidade e a cada negócio, e que motivem os empregados a atingirem os
resultados desejados.

Com foco na busca da solução para os diferentes tipos de colaboradores, as
companhias buscam uma motivação para que as metas e objetivos traçados se-
jam alcançados. Neste capítulo serão abordados os principais direcionadores
para remuneração estratégica.

A seguir serão apresentados alguns tipos de remuneração estratégica e
outros assuntos diretamente ligados à remuneração como: Salário Indireto;
Remuneração Funcional; Remuneração por Habilidade; Remuneração
por Competência; Alternativas Criativas; Diagnóstico da Empresa; Modelo
Conceitual; Implantação e Manutenção; Planos de Carreira nas Organizações;
Abordagem de Remuneração Funcional; Fundamentos e Tendências; Críticas
ao Sistema e Metodologia de Modernização.

1.2  Salários Indiretos e Remuneração

Remuneração1 é a soma dos pagamentos diretos ou indiretos percebidos pe-
los empregados, por mês, dia, hora, prêmios, gratificações, diárias, etc. Salário
Indireto são os benefícios ofertados pelas empresas que acabam inseridos no
grupo de remuneração. Em suma, pde-se fazer uma correlação entre as duas,
pois elas estão intrinsecamente ligadas.

1  Uma discussão mais completa sobre estes conceitos é realizada no Capítulo 3.

9•capítulo 1

As remunerações são amparadas pelos Art. 457 a 467 da CLT (Brasil, 1943).
Martins (2009) define remuneração, como:

“Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado
pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empre-
gador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer
suas necessidades básicas e de sua família”.

Sendo assim, sobre o conceito de remuneração acima pode ser segregado
em três aspectos:

•  Remuneração Básica – salário fixo a contraprestação do trabalho ofertado
para a empresa;

•  Incentivos Salariais – participação nos lucros faz parte dos programas de
recompensas por metas atingidas;

•  Benefícios – auxílio creche um exemplo de remuneração indireta e que
influenciam no valor do salário percebido.

Existe uma série de benefícios oferecidos pelas empresas que são conheci-
dos como “Salário Indireto2”, que por sua vez, representam os pacotes de bené-
ficos ofertados aos empregados além do salário. Dentre os benéficos ofertados
pode-se citar: Plano de Saúde, Plano Odontológico, Auxilio Moradia, Previdência
Privada, Seguro de Vida; Participação nos Lucros; Auxílio Automóvel, Auxilio
Creche, Empréstimos Consignados, Auxilio Farmácia e Custeio de Cursos.

Normalmente, estes pacotes de benefícios não são ofertados com a possibi-
lidade de escolha e somente algumas empresas têm estes pacotes com flexibili-
dade, pois cada empregado detém uma necessidade específica de acordo com
sua estrutura familiar.

A maior vantagem deste tipo de remuneração é a flexibilização dos benefí-
cios, tradicionalmente os benefícios são diferentes respeitando o nível hierár-
quico dentro de uma organização.

O salário indireto ou pacote de remuneração é um ponto importante nos cus-
tos das organizações e deve ser acompanhado com atenção e cautela, pois é um
fator muitas vezes determinante na decisão do empregado em aceitar o cargo.

2  Uma discussão mais completa sobre salário indireto é realizada no Capítulo 3.

10 • capítulo 1

Adicionalmente, o pacote de remuneração representa uma obrigação que
alguns segmentos necessitam que adotar, posto que os sindicatos decidem nas
convenções coletivas quais os benefícios devem ser ofertados. Todavia, pode-se
afirmar que mesmo nos casos em que não há esta obrigatoriedade, as empre-
sas investem nos benéficos ofertados aos empregados e aumentam o valor da
remuneração percebida.

CONEXÃO

O salário indireto é a “cereja” das empresas que querem alçar vôos em busca de novos
modelos de remunerar seus colaboradores. O mercado de trabalho é competitivo e está em
constante mudança.
Conheça mais este tema no website:
http://www.ecaderno.com/profissional/salario-indireto-beneficios-que-fazem-a-diferenca

1.2.1  Principais Aspectos da Remuneração Funcional

A remuneração funcional é a variável mais usual na gestão de recursos huma-
nos nas empresas, também conhecida como remuneração tradicional ou re-
muneração por cargos e salários.

Esta remuneração é baseada no sistema de Plano de Cargos e Salários e é
geralmente o primeiro tipo de remuneração implantado nas empresas que
crescem rapidamente ou sofrem grandes transformações. De forma geral, este
crescimento acelerado dos negócios traz consigo desorganização na esfera de
cargos e salários.

A remuneração funcional também é a mais utilizada em pequenas empre-
sas, pois promove equilíbrio entre as remunerações, harmonizando efeitos en-
tre mercado externo e o interno e, oferecendo parâmetros de análise e avaliação
para remunerar os funcionários. Neste sentido, a companhia evita desigualda-
des e desconfortos no ambiente corporativo.

São elementos da remuneração funcional: Descrição do Cargo; Avaliação
de Cargo; Estratégia de Remuneração; Faixa Salarial; Pesquisa Salarial;
Manual de Políticas, Diagnóstico da Organização, Divulgação, Planejamento,
Levantamento das Atividades e Construção da Estrutura Salarial.

Neste contexto, é necessário expor importantes efeitos gerados pelo mo-
delo de remuneração funcional como: burocracia na gestão; inibição da

11•capítulo 1

criatividade; valorização dos superiores hierárquicos, ausência de foco estra-
tégico e de resultados; valorização as promoções; queda na motivação e no
espírito empreendedor.

Em um mundo globalizado, em que as mudanças acontecem de maneira
acelerada, especialmente no ambiente de negócios, não é saudável para as em-
presas ficarem presas a este modelo de remuneração por muito tempo.

Adicionalmente, é imperativo considerar que existem outros tipos de pro-
gramas de remuneração mais complexos que podem ser adotados, sem que
componentes deste modelo sejam totalmente substituídos. Basicamente, a
ideia é manter a busca da renovação com o foco em manter o bem maior das
empresas: o capital intelectual.

1.2.2  Principais Aspectos da Remuneração por Habilidade3

A remuneração por habilidade pode ser denominada remuneração por conhe-
cimento ou remuneração por habilidades certificadas. O ponto principal deste
modelo são as habilidades de cada colaborador como base da remuneração.

Entende-se por habilidade o conjunto de conhecimentos que cada indiví-
duo possui, que somados formam à aptidão pessoal.

CONEXÃO

O mercado de trabalho dita algumas habilidades essências para um bom profissional. Conhe-
ça mais sobre algumas habilidades no wesite:
http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2013/07/31/1040039/as-7-habilida-
des-todo-profissional-deve-procurar.html

Atividades da Construção da cultura corporativa
folha de pagamento
Shared services Proteção da visão e dos valores Capital intelectual
Processo de corporativos
admissão e demissão
Gestão da performance através
Processos de Treinamento da geração de conhecimento
e capacitação
Colaborador Estratégia de remuneração,
Gestão de benefícios incentico e bonificação

Políticas de RH e conhecimento

3  O Capítulo 2 trata o tema com maior detalhamento.

12 • capítulo 1

Em meio ao conjunto universo de habilidades, vários são os exemplos que
podem ser identificados: negociação, liderança, proatividade, flexibilidade,
iniciativa, autoconfiança, competitividade, visão de negócio, comunicação, tra-
balhar em equipe, orientação para resultados e persuasão.

O sistema de remuneração por habilidades vincula os aumentos salariais a
um processo de certificação, ou seja, os empregados demonstram o domínio
dos conhecimentos exigidos para desempenho de cada função. O que deter-
mina o tempo que cada empregado fica em uma determinada função é a sua
contínua capacitação profissional.

O sistema de remuneração por habilidade promove o desenvolvimento in-
dividual e, consequentemente, da organização. Este tipo de remuneração re-
tém empregados com alto nível e com multifuncionalidades.

O surgimento deste sistema de remuneração surge no Brasil em meados
da década de 90, quando novas necessidades nas empresas começam a surgir:
diminuição das estruturas organizacionais buscando a redução dos custos; a
necessidade do aprendizado contínuo em virtude das mudanças contínuas nos
negócios; a necessidade de o empregado ter maior conhecimento e condições
de trabalhar em equipe, etc.

Empresas que praticam este modelo de remuneração habitualmente fo-
mentam o desenvolvimento contínuo de seus empregados e aperfeiçoamento
por meio de cursos e treinamentos. Neste caso, estas empresas têm um custo
maior, mas em contra partida, conta com uma eficácia e eficiência na organi-
zação empresarial através da capacitação dos seus empregados.

O uso do sistema de remuneração por habilidades não é apropriado para
todas as companhias, uma vez que a recomendação principal é para empresas
que detém poucos níveis hierárquicos, com administração participativa e equi-
pes auto gerenciáveis.

A remuneração por habilidade é ampla e muito subjetiva. A entidade determina as
habilidades cada cargo deve contemplar e a remuneração a ser recebida. O assunto é
extenso, mas merece uma leitura minuciosa

13•capítulo 1

1.2.3  Principais Aspectos da Remuneração por Competência4

A remuneração por competências surge da evolução natural da remuneração
por habilidades, passando a ter espaço em função do forte crescimento no se-
tor de serviços e da procura por profissionais qualificados. Ainda sobre o seg-
mento de serviços, se faz importante frisar que nele instam as empresas que
operam com alta tecnologia, como, o segmento de tecnologia de informação,
consultoria de sistemas e softwares e entre outros.

Muitas empresas iniciaram estudos e análises buscando identificar estrutu-
ras hierárquicas rígidas para torna-las mais flexíveis, além de otimizar a expe-
riência adquirida na implantação do sistema de remuneração por habilidades
nas áreas técnicas e operacionais.

A popularidade do conceito de “competência” contribuiu para as empresas
buscarem condições de gerir e desenvolver colaboradores em nível gerencial,
focando conhecimentos específicos, comportamentos e atitudes que os profis-
sionais devem possuir, no intento de enfrentar a nova fase de crescimento e alta
capacitação que o exigida no mercado.

No Brasil, meados dos anos 90, começa a se discutir acerca de remuneração
por competências, influenciada por uma tendência norte americana. A compa-
nhia Dupont5 foi uma das primeiras a implantar este sistema de remuneração
por habilidades e competências.

O termo competência remete a profundo conhecimento, aquilo que pode
ser aprendido com estudo ou experiência. Habilidade, muito embora possa ser
aprendida, é uma condição individual e pois requer aptidão pessoal.

Para que o modelo de remuneração por competência seja eficiente, tenha é
preciso ter um planejamento e definição clara entre as competências gerais e
especificas para cada função a ser desempenhada. Por meio de análise especí-
fica, é possível identificar as competências em uso e também identificar com-
petências potenciais para o desenvolvimento continuo.

A remuneração por competência é uma forma de gerir buscando atrair os
melhores profissionais. Em meio aos processos e rotinas, os pontos impor-
tantes são: a iniciativa, criatividade, gerenciamentos de recursos e desenvolvi-
mento de ideias. Este modelo sugere empresas com estruturas organizacionais
flexíveis, buscando atrair talentos para sua empresa na busca do novo modelo

4  O Capítulo 2 trata o tema com maior detalhamento.
5  No Capítulo 5 é abordado um estudo de caso com a empresa Dupont.

14 • capítulo 1

de gestão, a gestão de pessoas. Caracteriza-se pela diferenciação de competên-
cias para os mesmos cargos, na busca continua do resultado positivo para as
empresas. A evolução profissional se dá pela constante busca de melhoria que
o profissional naturalmente se impõe e, nesta lógica, a empresa incentiva esta
busca e recompensa o talento com a remuneração proporcional à sua evolução.

Segundo Wood Jr & Picarelli Filho (2004) a remuneração por competência
está atrelada a trabalhos de profissionais executivos, caracterizados pela varie-
dade, abstração, incerteza e criatividade. Para identificar a competência, os au-
tores acima citam quatro passos:

•  Levantamento de informações relacionadas à intenção estratégica da em-
presa, sua visão de futuro, direcionamento estratégico e sua missão;

•  Identificação das competências essenciais da organização;
•  Desdobramento dessas competências essenciais (coletivas) em (desenvol-
vimento de novos serviços, lançamento de produtos, logística integrada etc.);
•  Desdobramento final das competências grupais em competên-
cias individuais.

O campo da remuneração por competência é amplo e muitas vezes subjetivo para
cada organização, podemos citar um elemento de diferenciação neste cenário, que as
empresas em sua grande totalidade procuram contratar profissionais com compe-
tências profissionais já desenvolvidas. No entanto, muitas empresas investem na
formação dos seus funcionários, para que sejam adquiridas novas competências, o
que contribui para o sucesso da empresa e do profissional.

6. Avaliação de 1. Sensibilização 2. Identificação
desempenho das competências
Gestão por
5. Avaliação de competências 3. Reavaliação
qualificações dos cargos
4. Treiamento

15•capítulo 1

1.3  Alternativas Criativas

Alternativas criativas são maneiras de remuneração que promovem um “fee-
dback” imediato com o colaborador, entre o fato gerador e o reconhecimento.

O reconhecimento é muito importante, pois cria uma imediata relação de
motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconheci-
mento: social (cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros),
simbólico (certificados, placas de reconhecimento), relacionado ao trabalho
(promoção, participação em projetos especiais) e financeiro (bônus, ações da
empresa, prêmios especiais e outros).

É importante frisar que esta concepção de remuneração (ou recompensa
por uma meta atingida ou tarefa executada) pode não ser financeira, ou seja,
a companhia motiva o empregado com uma carta de de parabenização, ou um
e-mail corporativo ou mesmo com um quadro afixado em lugar público reco-
nhecendo o mérito do empregado. Este último tipo é facilmente encontrado
em empresas de “fastfood”, como por exemplo, a companhia Mcdonalds onde
se encontra o quadro do funcionário do mês.

As metas deste tipo de recompensa versus remuneração podem ser diver-
sas, cada companhia vai criar a que melhor se adéqua, dentre elas:

•  Atingir meta zero de acidente de trabalho;
•  Atingir o mínimo de desperdiço de matérias, de escritório, construção ou
mesmo na preparação dos alimentos, no caso de restaurantes;
•  Manter pontualidade na entrega ou execução do serviço;
•  Atingir a meta de vendas determinada pela gerência, entre outras.

A implantação deste tipo de remuneração é comumente encontrada em
multinacionais e empresas de grande porte, pois requer uma gestão de re-
cursos humanos inovadores pautados em normas e regras bem definidas
em relação às metas a serem atingidas e as recompensas para cada meta
alcançada.

Uma política de recompensa bem definida evita injustiças entre os empre-
gados e descontentamento com as recompensas recebidas. O objetivo final da
gestão de recursos humanos nas companhias é a garantia do trabalho bem de-
sempenhado, e, como consequência, a remuneração dos colaboradores de for-
ma que sempre estejam motivados para novos desafios.

16 • capítulo 1

A implantação do tipo de remuneração através das alternativas criativas é um de-
safio, pois requer uma gestão de recursos humanos inovadora, com normas, regras
e metas muito bem definidas e detalhadas. As vantagens deste tipo de remunerar
é que se for executada de forma coerente e planejada os colaboradores traba-
lham motivados sempre com foco em atingir as metas propostas para então serem
recompensados.

1.4  Diagnóstico da Empresa

O diagnóstico empresarial é um instrumento que tem por objetivo levantar da-
dos minuciosamente de uma empresa, na busca de conhecer todos os proces-
sos dentro da organização. Pode-se citar: vendas, marketing, finanças, custos,
processos produtivos, controle de estoques e sem esquecer-se do elementar, o
capital intelectual.

Para que esta meta seja atingida as empresas passam por alguns estágios:
•  Conhecer a empresa;
•  Conhecer a empresa no âmbito macro e micro;
•  Conhecer as finanças da empresa;
•  Conhecer o mercado que atua;
•  Conhecer o Capital Intelectual.

Indubitavelmente, uma importante e decisiva mudança dentro de uma
companhia é a gestão de pessoas. Implantar o diagnóstico, identificando os
pontos fortes e as deficiências sempre com foco na busca da qualidade no de-
sempenho da empresa é uma ferramenta estratégica.

A tarefa de realização de um diagnóstico de uma companhia é um passo
muito importante e deve ser definida uma metodologia adequada e flexível
para esta atividade. Neste contexto, deve ser indicado um líder que pode ser
um consultor externo ou executivo experiente dentro da empresa, para que se
busque a qualidade e eficiência no diagnóstico e, consequentemente, se atinja
o objetivo a solução das deficiências da empresa.

17•capítulo 1

1.5  Modelo Conceitual

O modelo conceitual explica as características de funcionamento e estrutura de
um modelo de remuneração. Dentro do conceito de remuneração estratégica
existem vários modelos de remuneração. Antes mesmo que uma organização
decida qual o melhor método de remuneração a ser adotado, é necessário que
algumas questões sejam respondidas, como por exemplo: perfil da organiza-
ção, valores, missão e previsões para o futuro.

Para facilitar as questões a serem respondidas, é razoável que a empresa de-
senvolva um diagnóstico por etapas, levando em conta as características dentro
da organização. Se faz necessário conhecer as diversas alternativas de remune-
ração que possam ser aplicáveis e adequadas ao contexto interno e externo da
empresa.

Deve-se ainda ter projetar um desenho de um modelo conceitual que de-
termine, entre outros aspectos, os tipos de funcionários, benefícios ofertados
e o melhor tipo de remuneração para alcançar os resultados na organização.

Por fim, com todas as questões respondidas, deve ser definido o mo-
delo da organização, e assim partir deste modelo para um novo conceito
de remunerar.

A definição de um modelo conceitual de remuneração ou remuneração es-
tratégica traz consigo a valorização das competências e habilidades dentro dos
cargos/funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação
do mercado que a empresa atua comparação dos métodos e diretrizes da or-
ganização, além de criar ou melhorar os canais de comunicação para envio de
comentários, dúvidas e reclamações. 

Em meio à busca do modelo conceitual, deve-se adotar estratégias como:
•  Levantar todas as informações ligadas ao negócio e da organização, bus-
cando conhecer suas variáveis, entender os objetivos da empresa e conhecer as
expectativas da direção em relação à implantação de um novo modelo de remu-
neração e assumam a liderança do projeto.
•  Definir as premissas e direcionadores para a implantação de um novo
modelo conceitual, validar e comprometer toda a empresa em busca do suces-
so no campo de remunerar.

18 • capítulo 1

A mudança ou criação de um modelo de remuneração requer, primordial-
mente, que os líderes estejam preparados, haja vista que mudanças geram
transtornos, problemas e dificuldades. Contudo, líderes capacitados e cons-
cientes não garantem o sucesso da implementação.

Ter um modelo conceitual de remuneração implantado também significa
que a organização pode ficar estática.

1.6  Planos De Carreira nas Organizações

Atualmente é raro encontrar empresas em que os colaboradores trabalhem por
um longo prazo. Entre diversas razões, esta situação é também ocorre em virtu-
de de os profissionais da atualidade não buscarem apenas bons salários e bene-
fícios, mas também conhecimento continuo e a oportunidade de crescimento.

O Plano de Carreira possui o objetivo básico de suprir esta necessidade e
diversas corporações, ao longo dos únicos anos, têm definido planos e metas
para reter bons profissionais. Possuir um plano de carreira estruturado e defi-
nido é um elemento motivador para seus empregados.

A elaboração de um Plano de Carreira é parte importante do desenvolvi-
mento dos colaboradores dentro da uma organização empresarial e sua aplica-
bilidade é ferramenta estratégica para as empresas. A construção deste plano
deve pautar o ideal de proporcionar aos colaboradores uma visão clara de curto
e longo prazo na organização, identificando cada degrau a ser subido e quais as
reais condições para evolução profissional no ambiente corporativo.

Um plano de carreira estratégico interfere diretamente na motivação dos
colaboradores, reduz a rotatividade e aumenta a produtividade do staff, além
da retenção de profissionais qualificados e geradores de resultado.

O planejamento de carreira possibilita o desenvolvimento de cada colabo-
rador, oferecendo oportunidades de crescimento e amadurecimento profissio-
nal, preparando novos profissionais para o mercado, principalmente, para as
posições estratégicas e de liderança.

Aqueles que possuem este engajamento se tornam mais focados em seus
objetivos, agem mais rápido, são mais dedicados, buscam maior conhecimen-
to e trabalham melhor em equipe.

19•capítulo 1

O plano de carreira também é considerado estratégico porque possibilita
uma definição do potencial do individuo e da equipe, programando o tempo
necessário para que os objetivos e metas sejam alcançados.

É importante que o Plano de Carreira reúna os interesses da empresa com
os dos seus colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento de ambos,
devendo ser regulado conforme os princípios éticos, missão, visão e valores da
organização.

Se faz imprescindível que os gestores do setor de recursos humanos se
preparem constantemente e estejam prontos para desenvolver boas políticas
de crescimento e desenvolvimento dentro das organizações, além de estarem
atento ao comportamento humano interno e externo para poder auxiliar nos
planos de carreira.

Adicionalmente, o Plano de Carreira tem como missão a potencializarão da
atuação dos colaboradores na empresa, fazendo com que os mesmos estejam
mais motivados, aumentando a produtividade.

1.7  Fundamentos e Tendências

O campo da remuneração é um terreno produtivo, pronto para serem implanta-
dos novos fundamentos, tendências, cargos e profissionais, desde as pequenas
até as grandes empresas estão em busca de seguir as tendências do mercado
globalizado onde as mudanças são diárias e é necessário que estas empresas
estejam preparadas.

O Brasil ainda é um país preso aos antigos modelos de remunerar seus em-
pregados, atado as convenções coletivas que impõem reajustes salariais que
muitas vezes não repõem as perdas sofridas e estabelecem os benefícios que
as empresas devem oferecer. Foram não mais que vinte anos que as organiza-
ções no Brasil começaram a mudar suas estruturas organizacionais. Passaram
de organogramas inflexíveis, estáticos e com especialistas, para empresas em
constante mudança com flexibilidade nas funções e com profissionais com
multi- especialidades e munidos de habilidades, competências, com espírito
inovador e empreendedor para trabalhar em grupo como equipes em busca de
resultados contínuos.

20 • capítulo 1

Em virtude de toda esta mudança os métodos utilizados no recrutamento e
seleção sofressem também alterações. Assim, o surgimento de novos métodos
e a adaptação de outros foi necessária para melhor se avaliar os candidatos
e avaliar da melhor forma possível o seu desempenho profissional. Podemos
concluir então que os responsáveis pelo recrutamento e seleção nas empresas,
assim como a gerencia precisam de fato fazer um trabalho criterioso dentro
das organizações, e dominar os fundamentos da remuneração estratégica.
Cabe a este grupo em conjunto rever, melhorar, implantar e supervisionar
sem cessar o campo da remuneração em busca do equilíbrio colaborador ver-
sus resultados.

1.8  Críticas ao Sistema

Existem contrapontos no tocante aos modelos de remuneração abordados nes-
te capítulo. Apesar de os modelos serem densamente utilizados nas mais dis-
tintas corporações, instam preocupações e pontos críticos que, apesar de não
tornarem m empregos destes modelos desfavorável, merecem discussão:

•  Remuneração Funcional
Este tipo de remuneração promove uma gestão burocratizada, engessando
e restringindo a criatividade no desempenho das atividades dos colaboradores.
Inexiste uma orientação estratégica e nem um planejamento de resultados, as
ordens e decisões são pautadas no rígido padrão hierárquico. Adicionalmente,
o modelo não se enquadra em meio às demandas exigidas pelas corporações no
mercado contemporâneo globalizado.

•  Remuneração por Habilidades e por Competências
Estes modelos de remuneração ainda caminham a passos lentos no Brasil,
mesmo com o seu grande uso nas grandes companhias e principalmente nas
multinacionais que seguem os modelos de suas matrizes. Nos Estados Unidos
estes tipos de remunerações são largamente usados. No Brasil, apesar do pouco
uso, as empresas que optaram por remuneração por habilidades e competência
também o fazem em conjunto com os outros tipos de modelos remuneração.

21•capítulo 1

•  Salário Indireto
O salário indireto ou o pacote de benefícios é um ‘atrativo’ aos funcionários
e são importantes e muitas vezes essenciais no contexto social. Podemos citar:
auxilio creche, plano médico e odontológico, auxilio combustível, entre outros.
A principal critica a este sistema de remuneração é ser em muitas empresas
– tradicional – ou seja, a empresa determina um pacote de benefícios e dispo-
nibiliza a todos os empregados, entretanto se uma maioria nesta empresa não
se enquadrar nos benefícios disponibilizados este tipo de remuneração não vai
atrair ou mesmo manter os melhores colaboradores na empresa.

•  Alternativas criativas
Segue o modelo de premiação por meta, trabalho ou mesmo atividade pro-
posta e desempenhada com sucesso. A maior critica a este sistema de remu-
neração são os ganhos em função da meta atingida. O colaborador não busca a
melhoria de competência e habilidades através do desenvolvimento profissio-
nal seu objetivo são os prêmios.

1.9  Metodologias de Modernização

Sabemos que a constante busca da modernização na gestão empresarial e a
implantação contínua de novos modelos de organização no trabalho são os ca-
minhos da melhor forma de remuneração. Sendo assim, é comum que surjam
novos métodos em remuneração, tornando-a estratégica. Hoje sua função não
é apenas remunerar, o foco, principalmente é agir no fator motivação das pes-
soas e do grupo com objetivo estratégico definido, ou seja, remuneração den-
tro da organização, como ferramenta de um processo de melhoria e aumento
de competitividade.

De uma forma geral, a preocupação primaria dos gestores é o desempenho
humano sempre com o foco de se obter os melhores resultados e aumentar a
produtividade este é um desafio que não é simples de ser alcançado. A avaliação
de desempenho é essencial para que possamos perceber os esforços que esta-
mos realizando resultem em uma avaliação e que irá resultar em recompen-
sas, ou seja, estabelece um processo meritório, onde os têm mais habilidades e
competências conquistam melhores resultados.

22 • capítulo 1

Segundo Chiavenato (Brasil, 1999), a avaliação de desempenho é: “responsa-
bilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada mem-
bro e os resultados alcançados para compará-los com os esperados. Considera
eficiência e eficácia, qualidade e produtividade”.

As empresas que se preocupam em melhorar sua produtividade estão em
constante procura da modernização nos conceitos de remuneração adotando
novos métodos, como a remuneração por competência que surge com um de-
senvolvimento natural da remuneração por habilidades, mas não podemos es-
quecer que apesar de sutil é preciso diferenciá-las, pois o conceito entre elas é
bem diferente.

Sinteticamente podemos afirmar que o caminho certo no campo fértil da
remuneração, é o caminho continuo da modernização no modo de remunerar.
As empresas não podem deixar de se preocupar em melhorar a remuneração do
seu capital intelectual. Para resumir, as empresas que vão estar sempre à frente
se preocupam em além melhorar sua produtividade e resultados com os seus
recursos humanos.

CONEXÃO

O mundo globalizado confirmou a necessidade da criação de um departamento de recursos
humanos, não cabe mais nas companhias somente o departamento de pessoal, que contrata
e faz o pagamento da folha. O campo da remuneração precisa de um eficiente e assertivo
recurso humano.
Conheça mais sobre o universo do Recurso Humano no website: http://www.rh.com.br

ATIVIDADES

01. Qual a importância da remuneração estratégica?

02. O que é salário indireto? Cite três exemplos.

03. Explique o que é remuneração funcional.

23•capítulo 1

04. Explique o que é remuneração por habilidade.

05. Explique o que é remuneração por competência.

06. Cite três tipos de alternativas criativas e explique este tipo de remuneração.

07. Explique quais são os motivos que levam uma empresa a optarem pelo diagnóstico na
empresa. Qual a sua importância?

08. O que é plano de carreira? E qual a sua importância?

09. Como as grandes companhias estão atuando no âmbito dos recursos humanos? Cite
alguns fundamentos e tendências neste novo cenário.

10. Cite três tipos de remuneração e suas criticas.

REFLEXÃO

Muitos são os tipos de remuneração, os objetivos, métodos, avaliações, para se chegar a
uma remuneração ideal para sua companhia e seus colaboradores. Mas o conhecimento da
remuneração facilita as decisões envolvendo os aspectos entre o empregado e a companhia,
bem como, para obter o retorno com a maior eficiência e transparência.

Neste capítulo foi possível elencar os principais pontos da remuneração envolvendo os
seus tipos e usos em cada entidade dependendo do planejamento de cada uma, buscando
facilitar o entendimento. Entretanto não esgota o infinito conhecimento da remuneração que
tem particularidades de acordo do segmento do empregador. O que foi apresentado neste
capítulo é apenas o “start” para o conhecimento das formas de remuneração. Não podemos
esquecer que o departamento de recursos humanos deve estar sempre em busca de novos
conhecimentos, boas práticas e novidades sempre com foco em se tornar um profissional
altamente capacitado e valorizado no mercado de trabalho.

24 • capítulo 1

LEITURA

CAMARGO JR., Kenneth Rochel de. Apresentação: formação e gestão de recursos humanos:
novas fronteiras. Physis [online]. 2003, vol.13, n.1, pp. 9-10. ISSN 1809-4481.
KON, Anita. A modernização tecnológica brasileira e o ajustamento dos recursos
humanos. Rev. adm. empres. [online]. 1991, vol.31, n.4, pp. 05-15. ISSN 0034-7590.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRASIL.Art. 457 a Art. 467 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, 1943.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 1ª edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
FRANCO, José de Oliveira. Cargos, Salários e Remuneração. IESDE Brasil. 2008
MARTINS, Sergio Pinto. Direito do Trabalho. 25º Edição, Editora Atlas. 2009.
MARTINS, Sergio Pinto. Participação dos empregados nos lucros das empresas. 2º Edição,
Editora Atlas. 2000.
WOOD JR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica. 3º Edição, Editora
Atlas. 2004.

25•capítulo 1

26 • capítulo 1

2

Remuneração
por Habilidades e

Competências

Esta unidade aborda as práticas de remuneração por habilidades e competên-
cias, modelos que as empresas de grande porte e as multinacionais estão ado-
tando. Adicionalmente, o capítulo discute como os modelos são aplicados nas
companhias frente aos seus interesses e perfis de gestão, além de apresentar os
planos de carreira com foco no desenvolvimento das habilidades e competên-
cias dos colaboradores na organização empresarial.

OBJETIVOS

Ao final desta unidade você compreenderá:
•  Objetivos e tendências das remunerações por habilidades e competências;
•  Características das remunerações por habilidades e competências;
•  Lógica da remuneração;
•  Planos de carreira por habilidades;
•  Vantagens da remuneração por habilidade e competências.

28 • capítulo 2

2.1  Introdução

A concepção de remuneração estratégica é amplo e está em constante mudança
e, neste sentido, a remuneração por habilidades e competências evidenciam
uma perspectiva estratégica que auxilia as empresas no desenvolvimento e apli-
cação de um modelo único e singular de remuneração.

A busca para a formulação de um modelo de remuneração adequado para
diferentes tipos perfis corporativos e empregados influencia a motivação para
que as metas e objetivos traçados para cada organização sejam alcançados.

Neste capítulo são abordados os principais direcionadores para remunera-
ção por habilidades e competências.

A seguir são apresentados com maior detalhamento alguns tipos de remu-
neração estratégica como: Abordagem de Remuneração por Habilidade (obje-
tivos e tendências); Definição de Habilidade; Carreira por Habilidades; Lógica
da Remuneração; Vantagens; Abordagem de Remuneração por Competências
(características e objetivos); Definição por Competência; Caracterização da
Remuneração e Plano de Remuneração por Competência.

2.2  Abordagem de Remuneração por
Habilidade

O modelo de remuneração por habilidade é amplamente usado, e seu surgi-
mento foi nos Estados Unidos, momento em que uma serie de tendências no
mercado exigiram mudanças na forma de remunerar.

Nos Estados Unidos os nomes mais usados para este modelo são:
Knowledge-based-pay e Multiskill. No Brasil seu uso ainda é pouco expressi-
vo nas empresas, grandes multinacionais trouxerem esta forma de remunerar
oriunda de suas matrizes nos Estados Unidos, entretanto a aplicação do mode-
lo ainda é pouco expressiva.

A remuneração por habilidade recebe outras denominações distintas como
remuneração por habilidades certificadas, remuneração por conhecimento
ou simplesmente remuneração por habilidade.

29•capítulo 2

A remuneração por habilidade conduziu a uma evolução e surgimento
natural da remuneração por competências, que será abordada nos tópicos
seguintes.

O surgimento do sistema de remuneração por habilidade resulta das ten-
dências contemporâneas do mercado, como por exemplo:

•  Existência de estruturas organizacionais com menos níveis hierárquicos,
e consequentemente, com mais responsabilidades delegadas, uma vez que os
colaboradores estão em menor número e detém mais atribuições de tarefas
e atividades;

•  Necessidade de se realizar trabalhos em equipe, uma vez que o mercado
corrente valoriza esta habilidade;

•  Necessidade de multifuncionalidades, pois com menos colaboradores
nas corporações e departamentos, ‘fazer mais’ pode ser diferença do sucesso;

•  Necessidade de redução de custos, foco primordial dentro
das organizações;

•  Necessidade de aperfeiçoamento contínuo, uma vez que a complexidade
do mercado exige melhoria contínua.

Nas empresas em que a forma de remuneração está baseada em habilidade,
geralmente há um forte apelo ao desenvolvimento continuo o aperfeiçoamento
por meio de cursos e treinamentos.

Os objetivos do sistema de remuneração por habilidade são:
•  Remunerar os profissionais conforme cada habilidade ou conjun-
to destas;
•  Fomentar aprendizado contínuo;
•  Direcionar colaboradores para cada estratégia e necessidade da empresa;
•  Quebrar as regras rígidas e inflexíveis das outras formas de remunerar, a
remuneração por habilidade é dinâmica, flexível e foca o individuo;
•  Direcionar os empregados para novo contexto de gestão das companhias.

Na remuneração por habilidade, o foco principal são as habilidades de cada
indivíduo, como a própria denominação sugere. Habilidade, em uma aborda-
gem semântica, é o conjunto de conhecimentos que cada indivíduo possui,
que somados formam a aptidão pessoal. Cada indivíduo é único e munido de

30 • capítulo 2

habilidades singulares e especificas que o mercado atual, em constante mu-
dança, precisa encontrar e manter nas empresas. Habilidades são únicas, com-
petências podem ser desenvolvidas e adquiridas e esta diferença é essencial
para compreender este modelo de remuneração.

2.2.1  Definição de Habilidades

Habilidade é o conjunto de aptidões pessoais e vários são os exemplos para es-
tas habilidades como: capacidade de negociação, liderança, proatividade, flexi-
bilidade, iniciativa, autoconfiança, competitividade, visão de negócio, capaci-
dade de comunicação, capacidade para trabalhar em equipe, orientação para
resultados e persuasão.

Adicionalmente, no campo das habilidades podem ser segregadas em
três formas:

•  Habilidade técnica: está relacionado a como fazer determinada tarefa ou
atividade envolvendo o uso de atributos especializados e com aptidão para sua
execução técnica (contabilidade, engenharia, programação)

•  Habilidade humanas: está ligado ao relacionamento interpessoal e gru-
pal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver
conflitos pessoais ou grupais (saber trabalhar em grupo atributo indispensável)

•  Habilidade conceitual: envolve a visão macro e micro da organização, a
facilidade em trabalhar com novas ideias, conceitos e teorias. Está relaciona-
da com a habilidade de pensar, raciocinar, e com o diagnóstico das situações,
proatividade e visão de futuro, foco nos resultados na busca da formulação de
alternativas na solução dos problemas. O mercado rapidamente e ter habilida-
des conceituais é fundamental para um profissional construir uma carreira.

2.2.2  Carreira por Habilidade

Carreira é o caminho percorrido no campo profissional por uma pessoa ao lon-
go da sua vida. Esse caminho pode ser realizado em uma única empresa, em
várias empresas e projetos pessoais.

O sistema de remuneração por habilidade vincula os aumentos salariais e
as promoções ao processo de certificação, ou seja, os empregados demonstram

31•capítulo 2

o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho cada função. O sis-
tema de remuneração por habilidade foca o colaborador e, consequentemente,
da organização. A remuneração por habilidades proporciona empregados com
alto nível e com multifuncionalidades, especialidades e habilidades.

A remuneração por habilidade é o conjunto de elementos: a aptidão pessoal, os
conhecimentos, que são técnicas, metodologias que são adquiridas, e a aplicação
prática, ou seja, o uso do conhecimento e das aptidões aplicados no trabalho. Por
este motivo as companhias valorizam o profissional que tem todos estes elementos, e
conservá-los é essencial.

Nos sistemas convencionais, o conceito de carreira está relacionado a uma
evolução vertical e para percorrer o caminho da evolução na carreira, o em-
pregado cresce no organograma da empresa. No sistema de remuneração por
habilidade essa evolução na carreira tende a ser horizontal, isto é, o emprega-
do evolui profissionalmente por meio da aquisição, do desenvolvimento e da
aplicação de habilidades pré-estabelecidas e avaliadas por cada organização.
Empregados que possuem diversas habilidades requeridas por diferentes fun-
ções, tornam-se mais valiosos para a empresa e têm chances de evolução na
carreira profissional.

2.2.3  Lógica da Remuneração

Os sistemas tradicionais, como por exemplo, sistemas de cargos e salários ou
funções são remunerados de acordo com as atividades, o nível de responsabili-
dade e a formação acadêmica. O salário de cada cargo ou função é muitas vezes
determinado por meio de políticas de remuneração e pesquisas para compara-
ção com o mercado.

Na remuneração por habilidade, o foco é transferido do cargo para o indiví-
duo e o salário é determinado a partir de um conjunto de habilidades que cada
indivíduo adquiriu por interesse profissional ou por necessidade da organiza-
ção. Conclui-se que, quanto maior for a gama de habilidades de cada colabora-
dor, maior será sua remuneração.

A lógica da remuneração pode ser efetuada de duas formas: por cada con-
quista isoladamente ou pelo conjunto de habilidades. Uma boa alternativa é

32 • capítulo 2

converter cada habilidade ou seu conjunto em pontos. Desta forma, fica mais
clara e justa a remuneração do colaborador, que tenderá ser mais dinâmico e
cada profissional avalia as habilidades requeridas para cada função na busca
do aumento da remuneração.

2.2.4  Vantagens da Remuneração por Habilidades

O sistema de remuneração por habilidades não é adequado para todas as em-
presas. Seu uso tem sido amplamente difundido em companhias com projetos
organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes formadas com
foco em e um estilo gerencial aberto e voltado para a administração participa-
tiva. A remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens para as
empresas que a adotam como o foco na função, que é substituído pelo foco na
pessoa. Essa mudança traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e
da organização.

Outro impacto importante é a mudança da função de Recursos Humanos.
O sistema de remuneração por habilidades leva o departamento de Recursos
Humanos a ser mais estratégico. Adicionalmente, o sistema de remuneração
por habilidade representa flexibilidade, com equipes multifuncionais bem
adaptadas às alterações de processos, produtos e gestão.

O uso de sistemas de remuneração por habilidades tende a ser mais vanta-
joso para os cargos técnicos e operacionais, em função de suas características.
Ademais, algumas dificuldades práticas podem ocorrer em sua implementação:

•  Primeiro: definir habilidades para o nível gerencial ou pessoal adminis-
trativo é mais difícil devido à variedade das atividades;

•  Segundo: para definir habilidades para o nível gerencial o processo de
avaliação e certificação é mais complexo devido às características especificas e
quanto por dificuldades.

A remuneração por competências, abordada no tópico seguinte, contem-
pla as dificuldades da implantação deste tipo de remuneração nas áreas não
operacionais.

Ainda que o processo de modernização atinja as empresas e as relações de
trabalho, a remuneração por habilidades traz ganhos e vantagens para as com-
panhias. Essas vantagens podem ser divididas em dois grupos: crescimento ho-
rizontal e crescimento vertical.

33•capítulo 2

Em meio às vantagens do crescimento horizontal, os colaboradores pos-
suem uma maior flexibilidade, podendo ser realocados, mudar de função, e
adaptarem-se com rapidez a mudanças que ocorrem no mercado e na empresa.

Os custos, por sua vez, são menores, uma vez as empresas precisam de me-
nos profissionais e a rotatividade também é menor, pois os empregados são
motivados pelos bons salários e conhecimento contínuo.

No caso das vantagens do crescimento vertical, cita-se a visão geral que os
empregados possuem, o que melhora a solução dos problemas e processos, a
busca da inovação com foco em melhores resultados, sem deixar considerar o
comprometimento dos colaboradores com a companhia.

O objetivo da remuneração por habilidades consiste na soma dos ganhos e
da maior eficácia dentro da organização, com o objetivo que os gastos e investi-
mentos alocados com a capacitação dos empregados e dos salários individuais
sejam proporcionais ao resultado.

Os sistemas tradicionais buscam a estabilidade da folha de pagamento, já
a remuneração por habilidades segue na contramão desta meta. No sistema de
remuneração por habilidades, o crescimento da folha de pagamento é previsto
e é consequência do alto grau de habilidades, capacitação e multifuncionalida-
des dos colaboradores.

Neste contexto, mesmo com custos com treinamento e folha de pagamento
em contínuo crescimento, os ganhos são maiores com produtividade e resul-
tados, e o resultado é obtido com excelência de pessoal alocado nos projetos.
A meta deste tipo de remuneração é a eficácia, a organização empresarial e a
racionalização do quadro de funcionários.

2.3  Abordagem de Remuneração por
Competências

É essencial para a remuneração por competências a necessidade de mudan-
ças na organização empresarial, ademais, é importante que os empregados te-
nham autonomia para construir um ambiente com eficiência, criatividade e de
comprometimento pelo trabalho.

34 • capítulo 2

Para que remuneração por competência atinja o sucesso é preciso de um
planejamento estratégico e de uma definição entre as competências genéricas
e especificas para cada função a serem desempenhadas dentro da organização.
Por meio desta análise é possível identificar as competências primordiais para
o desenvolvimento contínuo.

Este novo tipo de organização corporativa se caracteriza pela diferenciação
de competências para os mesmos cargos na busca continua do resultado para as
empresas. A evolução profissional se dá pela constante busca de melhoria que
o profissional naturalmente se impõe. A empresa, por sua vez, incentiva esta
busca e recompensa o talento com a remuneração proporcional à sua evolução.

A remuneração por competência é uma forma de gestão que busca atrair
os melhores profissionais. Este tipo de remuneração sugere empresas com
estruturas organizacionais flexíveis que intentam atrair talentos na imple-
mentação de um novo modelo de gestão de resultados e pessoas. A Gestão
por Competência surge como um fator motivacional, uma vez que incentiva
o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, pois estes vão
adquirindo mais e melhores competências.

Existe hoje uma maior exigência para contínuo desenvolvimento e para
que as pessoas continuamente se atualizem. De fato, o mercado de trabalho
está muito competitivo e exigente gerando uma das maiores preocupações na
Gestão de Pessoas, e, está relacionado intrinsecamente ligado com os pontos
chaves Sistema de Gestão por Competências. O desenvolvimento das compe-
tências no novo modelo é também incentivado de forma que os funcionários
passam a gerenciar o próprio desenvolvimento.

O autodesenvolvimento dos colaboradores é uma demanda do sistema de
gestão por competências e uma preocupação das empresas. A gestão por com-
petências também promove uma metodologia estruturada para remunerar o
desenvolvimento de todos os funcionários.

O sistema de remuneração por competência acompanha o mercado em
constante evolução desde a criação dos produtos e serviços até chegar ao consu-
midor final, primando pela satisfação dos clientes sem esquecer a flexibilidade
e constantes mudanças dos mercados. Por fim, o sistema de remuneração por
competência é mais que sistema de gerir pessoas, este representa uma mudan-
ça cultural nos modelos de remuneração, fomenta maiores atuação dos gesto-
res na busca do aumento do comprometimento dos colaboradores e resultados
da organização.

35•capítulo 2

2.3.1  Definição por Competência

Pode-se definir competência como a qualidade de ser adapto e qualificado pro-
fissionalmente frente aos desafios da vida profissional. É a capacidade de tomar
decisões adequadas e coerentes. Contempla uma lista de habilidades, atitudes
e conhecimentos necessários para a realização das tarefas eficácia e eficiência.
Competência refere-se a ações e comportamentos identificados pelas lideran-
ças como efetivas contribuições na implantação de mudanças; estes comporta-
mentos são necessários para o desempenho em qualquer desafio profissional.

Wood Jr & Picarelli Filho (2004) dividem as competências em dois grupos:
as competências genéricas e as competências especificas. De forma simplifica-
da, as competências genéricas são aquelas que todos os colaboradores devem
possuir ligadas ao negócio, e as especificas são aquelas de cada cargo/função,
geralmente descritas de forma detalhada, pois são estas que farão a diferença
na busca do colaborador certo dentro do mercado de trabalho ou mesmo den-
tro da organização.

2.3.2  Caracterização da Remuneração por Competência

Como forma de atrair os melhores profissionais, a remuneração por compe-
tência busca processos em que predominam a iniciativa, criatividade, geren-
ciamentos de recursos e desenvolvimento de ideias. O modelo aplica-se em
empresas de estruturas flexíveis aumentando seu poder de competitividade
atraindo talentos para sua empresa. É um modelo cada vez mais aplicado à ges-
tão de pessoas.

Uma característica importante da remuneração por competências é a di-
ferenciação de pessoas que muitas vezes ocupam os mesmos cargos, mas que
possuam competências distintas e que influenciam nos resultados que a or-
ganização vislumbra. Este tipo de remuneração tem como objetivo transpor
àquele modelo de organização hierarquizado para um novo modelo a carreira
horizontal, com a utilização de cargos que possuem maiores desafios e respon-
sabilidades na busca da evolução profissional que se dá a partir das competên-
cias adquiridas.

Este modelo diverge da remuneração por habilidades que trabalha no cam-
po operacional, caracterizado pela busca da produtividade, com etapas de

36 • capítulo 2

processos controlados e com certa previsão dos problemas. Segundo Wood Jr
& Picarelli Filho (2004) a remuneração por competência é direcionado a profis-
sionais executivos, e as tarefas componentes são caracterizadas pela variedade,
abstração, incerteza e criatividade, conforme já citado anteriormente.

Na busca para o alinhamento das competências nas organizações empresa-
riais é salutar adicionar alguns pontos de discussão:

•  Lista de competências – deve ser preparada uma lista com as competên-
cias inerentes a cada cargo/função, trabalho que deve ser desenvolvido por pes-
quisador ou consultor, pessoa capacitada para esta tarefa.

•  Experiências de outras empresas – a experiência de outras empresas
e importante e deve ser aproveitada neste modelo, entretanto, não se pode
simplesmente utilizar competências desenvolvidas de outras aleatoriamente,
uma vez que cada companhia tem suas particularidades e estratégias;

•  Análise dos principais processos de negócios – ponto importante dentro
da remuneração por competências é a preparação desta análise. Algumas em-
presas fazem uma revisão de todos os seus processos internos e identificam
pontos críticos buscando a solução com foco no desenvolvimento contínuo.
Porém, algumas entidades optam por uma análise superficial, o que neste, caso
além de não resolver eventuais pontos críticos, não fomenta a adesão de todos
e, consequentemente, está fadado a não atingir os resultados esperados.

Segundo os autores Wood e Picarelli (Brasil, 2004) pode-se definir oito prin-
cípios para competências:

•  Focalizar competências genéricas, ter uma lista com as competências es-
sências de cada função;

•  Agrupar semelhanças, agrupar competências por cargo, deixar mais fácil
a identificação nos colaboradores;

•  Focar necessidades futuras, o “presente” quando se está implantando ou
mesmo revendo o sistema de remuneração por competências é importante,
mas prever as competências necessárias para o futuro é primordial;

•  Manter as competências mutuamente exclusivas, muitas das competên-
cias podem apresentar similaridade, nesse sentido, é necessário que as compe-
tências sejam descriminadas precisamente;

•  Evitar o óbvio, muitas competências são óbvias para que um colaborador
ingresse na organização, portanto não precisam ser listadas;

37•capítulo 2

•  Ter em mente que a competência deve ser observável e mensurável, de-
ves-se lembrar que cada competência listada é capaz de ser medida, portanto
devendo ser clara e objetiva;

•  Definir níveis de excelência, e para isso, a lista de competências deve con-
ter em cada cargo/função, o nível de excelência que cada colaborador deve atin-
gir com os anos de experiência;

•  Evitar traços de personalidade, ou seja, não se deve incluir na lista de
competências traços de personalidade, caso estas sejam essenciais ao cargo,
devem ser listadas separadamente.

Após a identificação dos princípios de competência, é importante a análi-
se sobre quais conhecimentos, habilidades e atitudes compõem cada uma de-
las. Este procedimento é imprescindível para evitar a subjetividade na análise
das competências.

Neste contexto, a classificação das competências deve vir ao encontro dos
objetivos estratégicos da organização. Pode-se classificar as competências
como: genéricas, por nível hierárquico e técnicas ou especificas. É importante
ressair que que esta classificação pode mudar de acordo com cada empresa.

As competências genéricas são as básicas, ou seja, aquelas que a empresa
julga serem necessárias para todos os seus profissionais. Em algumas organi-
zações estas competências podem ser chamada de competências gerais, bási-
cas ou organizacionais.

As competências técnicas são as competências especificas de cada ativida-
de, cargo ou função. São essenciais e aplicadas somente ás aquelas tarefas. As
competências técnicas têm alto grau de especialidade e devem ser avaliadas de
acordo com cada processo, aérea ou companhia.

A remuneração por competências apresenta em alguns pontos grande si-
milaridade com a remuneração por habilidades, todavia, existem diferenças
relevantes entre estes modelos. Convém frisar que um aspecto relevante é sua
ligação direta com a estratégia da empresa:

Base do sistema de remuneração
O sistema de remuneração por competências difere muito do sistema tra-
dicional de cargos e salários. Nestes sistemas tradicionais, a base da remune-
ração são efetivamente os cargos, então os profissionais mais antigos ou com

38 • capítulo 2

tempo de experiência têm suas bases salariais avaliadas por anos. No caso da
remuneração por competência, os profissionais são avaliados constantemente
e certificados e esta é essa sua base salarial.

Movimentações salariais
A remuneração por competências tem sua evolução salarial de forma hori-
zontal e vertical, conforme exposto. Toda a movimentação salarial é definida
por aplicação e certificação de competências. A movimentação horizontal é a
evolução de colaborador dentro de um mesmo cargo/função, a movimentação
vertical é a evolução do colaborador dentro da organização. Nestes dois exem-
plos existe a evolução salarial compatível com as competências exigida para
cada tipo de evolução.

Avaliação de competências
Para se obter uma avaliação de competências, pode ser utilizada usar uma
métrica de pontuação e, através deste número, é calculado o valor do salá-
rio. Por conta deste procedimento, o processo deve ser avaliado com caute-
la. Existem várias metodologias para se estruturar um processo avaliativo e
a mais conhecida é a avaliação 360 graus. Esta metodologia envolve não só
avaliadores internos (superior e colegas), mas também os externos (clientes
e fornecedores).
Apesar de esta metodologia ser eficaz, pode não ser aplicável para avaliar
competências absolutamente técnicas, visto que as mesmas devem ser avalia-
das por pessoal especializado. Também não é recomendada para empresas que
não possuam a cultura de avaliação.

Lógica da remuneração
Se o sistema de remuneração por competências estiver estruturado com alto
grau de flexibilidade, o sistema de remuneração tenderá a definir pontos para
cada competência ou grupo destas. Caso a companhia esteja em meio a um
processo de transformação organizacional, devem ser adotadas faixas salariais
obtidas com informações de mercado, que se relacionam com as pontuações
(valores obtidos na avaliação de competências). A remuneração do profissional
é o resultado direto de sua avaliação e as competências adicionais avaliadas pe-
las quantidades de pontos adquiridos.

39•capítulo 2

É salutar ressaltar as vantagens da remuneração por competências, que se
trata de uma metodologia avançada e complexa de administrar pessoas. As ba-
ses do sistema de remuneração por competências são aquelas requeridas para
seus colaboradores e, por sua vez, importantes para o negócio.

Seguem vantagens da remuneração de competências:
•  Viabiliza o diálogo na organização;
•  A visão e a estratégia da organização são conhecidas por todos o que leva
a excelência;
•  Os colaboradores têm conhecimento contínuo, o que garante evolução
profissional e ganho proporcionais a organização;
•  O foco são os colaboradores e não os cargos;
•  Estimula a criatividade, competitividade, buscando maior responsabili-
dade e comprometimento do colaborador com os resultados da organização;
•  Estabelece metas e padrões para cada função;
•  Gera comprometimento dos líderes e gestores com o desenvolvimento
contínuo da equipe.

Conclui-se, portanto, que a remuneração por competências surgiu de uma
transformação ascendente dos negócios e se tornou uma metodologia moder-
na e dinâmica de recrutar e gerir pessoas.

A mudança no sistema de gestão de pessoas por competências possibilita
ao departamento de Recursos Humanos atuação de forma integrada com a es-
tratégia da organização gerencial, o que levará difusão de competências por to-
dos os colaboradores e toda a organização.

2.3.3  Planos de Remuneração por Competência

A remuneração é um terreno fértil e, para atender aos novos modelos de profis-
sionais, cargos e carreiras, as empresas estão seguindo as tendências mercado.

O Brasil ainda associado aos antigos modelos de remuneração de seus em-
pregados, as convenções coletivas tão somente impõem aumentos salariais e
obrigam as empresas a concederem benefícios sem o esforço dos profissionais.

Ao longo do capítulo 1, foram abordados de forma preliminar diversos
tipos de remuneração, remuneração de cargos e salários, remuneração por
habilidade, remuneração por competências, salário indireto e alternativas
criativas.

40 • capítulo 2

Entende-se que a remuneração baseada em cargos e salários ainda é a op-
ção escolhida pela maioria das empresas, e, pela simplificação deste mode-
lo, conclui-se que opção não é a que mais valoriza os empregados, principal-
mente se a empresa detém capital intelectual ou demanda estes profissionais
no mercado.

Nesta lógica, um plano de remuneração por competências bem executado
se torna estratégico para o crescimento da organização. Muito embora pesqui-
sas demonstrem que o salário não é o fator motivação para os empregados, a
carência de profissionais de alto nível no país incita a competitividade entre as
empresas e, neste momento, ter uma política de remuneração planejada atrai
os melhores profissionais.

Para isso, se faz importante que o plano de remuneração por competência
seja motivador e deixe clara a visão de futuro dentro da organização.

A implantação do plano de remuneração por competências necessita
passar pelo planejamento, seguida da análise dos cargos, avaliação dos car-
gos, classificação dos cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial e política
de remuneração..

Para se remunerar por competências, deve-se ter como tabular e apontar as
metas e conquistas atingidas por meio dos projetos concluídos, comportamen-
tos dos colaboradores e o resultados final obtido.

É muito importante que a forma de tabular demonstre a entrega do projeto
e/ou trabalho desenvolvido pelo colaborador, levando em conta o desenvolvi-
mento do profissional. Para medir este desenvolvimento, é preciso entender a
complexidade para se executar uma determinada função.

A diferenciação do modelo está nas atribuições e responsabilidades assu-
midas pelo funcionário no contexto onde está atuando, agregando valor à em-
presa, deixando o cargo em segundo plano. Assim, o sistema de remuneração
por competências deverá ser eficaz, a fim de motivar o colaborador para o de-
senvolvimento constante e garantir meios para este desenvolvimento ocorra. A
remuneração deixa de ser vinculada ao cargo e passa a ser relacionada à pessoa
(Wood Jr.; Picarelli Filho, 2004).

41•capítulo 2

CONEXÃO

Estudamos sobre remuneração por competências e habilidades neste capitulo com mais
detalhamento e particularidades, hoje o mercado de trabalho é muito competitivo, podemos
dizer que estamos em uma “selva”, atualmente ter competências e habilidades especificas e
diferenciadas faz de você um profissional que todas as organizações precisam na busca de
resultados. Conheça mais sobre algumas competências no site: http://www.administradores.
com.br/artigos/carreira/20-habilidades-imprescindiveis-a-qualquer-profissional/614/

A remuneração por competências ou habilidades tem por finalidade motivar
os profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da
organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar por
suas características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam ao seu trabalho.

Como vantagens têm a transformação da administração de Recursos
Humanos em Gestão Estratégica de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar
os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas da
organização; substituir o foco na função e adotar o foco na pessoa, buscando
desenvolver o indivíduo e a organização.

ATIVIDADES

01. Definir Remuneração por Habilidades.

02. Definir Remuneração por Competência.

03. Cite as tendências que influenciaram a remuneração por habilidade.

04. Cite as vantagens da remuneração por habilidade.

05. Cite os passos para identificar as competências.

06. Cite as vantagens da remuneração por competências.

07. Qual a importância da remuneração por habilidades e remuneração por competências?

42 • capítulo 2

08. Qual a lógica da remuneração?

09. Quais os tipos de competências? Explique uma delas.

10. Como podemos avaliar as competências?

REFLEXÃO

Existem muitos modelos de remuneração, e ao longo deste capítulo alguns destes foram
apresentados, junto de seus objetivos, métodos, sistemas de avaliações, na busca da remu-
neração ideal para a companhia e seus colaboradores.

Ter o conhecimento da melhor forma de remunerar seus colaboradores faz com que o
retorno deste investimento nos empregados seja eficiente e claro. Este capítulo trouxe de-
talhes dos principais pontos da remuneração por habilidades e competências, evidenciando
seu uso nas companhias de acordo com cada planejamento. Apesar de modelos tidos como
‘robustos’, estas duas modalidades de remunerar são “jovens” no Brasil e seu uso ainda não
abrange as pequenas e médias empresas, estando apenas em multinacionais.

Adicionalmente este capitulo não esgota o denso conhecimento da remuneração por
habilidades e competências em cada segmento. O fora é apenas um resumo para o conheci-
mento das formas de remuneração. É importante, ainda, frisar que o departamento de recur-
sos humanos deve sempre estar em busca de novos modelos, novas práticas que o mercado
globalizado opera, buscando sempre a ampliação dos negócios atrelada à capacitação e
motivação do staff.

LEITURA

PEREIRA, Fábio Carvalho. Mudança Organizacional: liderança, competitividade, teoria do
caos, recursos humanos, logística integrada, inovações gerenciais, cultura organizacional,
arquitetura organizacional. Rev. adm. contemp. [online]. 2009, vol.13, n.4, pp. 704-704. ISSN 1982-
7849.

MELO, Marlene Catarina Oliveira Lopes. Administração de recursos humanos cedendo lugar à
gerência das pessoas: um exercício compartilhado. Organ. Soc. [online]. 1997, vol.4, n.9, pp. 17-
38. ISSN 1984-9230.

43•capítulo 2

OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de. Desafios da área de recursos humanos - visão dos
dirigentes das empresas e dos profissionais da área de RH. Organ. Soc. [online]. 1998, vol.5,
n.13, pp. 107-125. ISSN 1984-9230.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

WOOD JR, Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica. 3º Edição, Editora
Atlas. 2004.
Remuneração por Competência – web site disponível:
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/11085/remuneracao-por-competencia acesso
em 27/07/2015
Remuneração por Competência – web site disponível:
http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/3478/remuneracao-por-competencia.html#
acesso em 25/07/2015
Remuneração Por Habilidades e Competências– web site disponível:
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=fov4hs0tf acesso em 26/07/2015
Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica – web site disponível:
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/col_leitor/120404-sistemas_remuneracao_
camila.shtm acesso em 25/07/2015
Remuneração Por Habilidades e Competências– web site disponível:
http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=250 acesso em 25/07/2015
Um estudo sobre remuneração por habilidades e competências – web site disponível:
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_por_dentro/260901-rh_remuneracao_
competencias.shtm acesso em 26/07/2015
A Importância da Remuneração por Habilidade e Competência – web site disponível:
http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/
C6ebflskBgwGcZp_2013-4-30-12-17-43.pdf acesso em 24/07/2015
Remuneração por Habilidades e Competências – web site disponível:
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/remuneracao-por-habilidades-e-
competencias/10011/ acesso em 28/07/2015

44 • capítulo 2

3

Remuneração
Indireta e Variável

Este capítulo aborda o conceito detalhado de ‘salário indireto’ e diversos tipos e
modelos de benefícios concedidos pelas empresas. Adicionalmente contempla
os tipos e mecanismos de flexibilização dos benefícios e as metodologias de
implementação dos mesmos adotadas empresas. Por fim são abordados casos
reais ocorridos em empresas e os resultados destas implementações.

OBJETIVOS

Ao final deste capítulo você compreenderá:
•  O conceito de salário indireto;
•  As formas de flexibilização de benefícios;
•  Benefícios comuns oferecidos pelas empresas.

46 • capítulo 3

3.1  Plano de Benefícios e a Abordagem do
Salário Indireto

Diariamente, trabalhadores no mundo todo vendem sua força de trabalho e
atuam nas mais diferentes áreas, nos mais variados segmentos. Basicamente,
no Brasil, a disponibilidade de tempo é vendida pelo colaborador à empresa
empregadora e, nesta relação de trabalho, é percebida a remuneração. Portan-
to, a remuneração é o primeiro e mais importante conceito a ser tratado na dis-
cussão que lastreia este material de estudo.

Para que seja possível entender os efeitos e desdobramentos de políticas re-
lacionadas à remuneração variável, é imperativo que se discuta e contextualize
a amplitude conceitual da remuneração.

Existe uma diferença determinante na concepção de salário e remuneração.
O salário, de forma simplificada, é a contraprestação devida ao empregado pela
sua ‘força de trabalho’, geralmente calculada em horas, dias, tarefas, etc.

A remuneração é um conjunto universo muito maior, sendo compreendi-
da além do salário, como comissões, horas extras, gratificações, gorjetas, salá-
rio indireto.

O salário indireto, por sua vez, é representado pelo conjunto de benefícios
oferecidos por uma entidade ao contratar funcionários, como planos de saú-
de, planos de assistência odontológica, seguros de vida, planos de previdência
privada e uma infinidade de outras vantagens que se tornam determinantes no
momento de reter mão de obra.

Nem todos os benefícios - quando se fala em remuneração estratégica - são
oferecidos linearmente para todos os colaboradores. Muitas empresas, por
exemplo, apesar de fornecerem planos de saúde a todos os funcionários, po-
dem oferecer de forma complementar tipos distintos de planos direcionados a
executivos ou a outros colaboradores que ocupam posições estratégicas.

A ideia é fornecer planos que possam ser elementos motivadores de fun-
cionários que ocupam posições estratégicas e são essenciais para a geração de
resultados da companhia.

Ao conceder um benefício a um empregado, a empresa absorve vantagens
econômicas e operacionais que podem ser entendidas de forma lógica e, in-
clusive, matemática. A um funcionário que desempenha funções estratégi-
cas, é natural que uma companhia busque remunerá-lo e motivá-lo para que

47•capítulo 3

mais resultados sejam gerados. Neste momento, a empresa pode simplesmen-
te decidir aumentar o seu salário, uma vez que o ‘dinheiro’ pode ser conver-
tido pelo funcionário em qualquer outra despesa que represente a ele e seus
familiares ‘qualidade de vida’. Contudo, ao simplesmente aumentar o salário
de um colaborador importante (e parte-se do princípio que o mesmo já rece-
ba um montante competitivo no mercado), os encargos trabalhistas sobem
proporcionalmente.

Contudo, se a empresa projetar que parte deste aumento já seria utilizado
pelo funcionário para gastos associados à qualidade de vida, é muito mais in-
teressante fornecer diretamente o benefício e evitar gastos adicionais com en-
cargos trabalhistas. Além desta vantagem, há de se considerar a condição da
despesa ainda ser dedutível de imposto de renda.

Ou seja, a empresa oferece mais condições e vantagens ao empregado e se
aproveita de um benefício fiscal, sem onerar seus gastos com folha de paga-
mento. Neste contexto, pode-se perceber o quanto estratégica pode ser a opção
por remuneração indireta.

Adicionalmente, quando uma empresa oferece pacotes robustos de benefí-
cios aos empregados, há também uma vantagem de se atingir ainda mais credi-
bilidade para com o quadro de colaboradores.

O oferecimento de salário indireto também se faz importante acerca do
impacto na imagem da corporação e esta credibilidade destaca empresas no
mercado, muitas delas são conhecidas por oferecerem interessantes pacotes
de benefícios. Este perfil é salutar, pois as companhias acabam retendo profis-
sionais de alto escalão e mantendo a motivação inclusive dos colaboradores de
níveis mais baixos. Como os benefícios, como já ressaltado, geram impactos
diretos na qualidade de vida de funcionários e suas famílias, esta inferência na
segurança e perspectiva futura é bem vinda tanto ao funcionário como a sua
permanência na empresa.

Entre os benefícios mais comumente oferecidos pelas empresas, existem
pacotes dos mais variados, muitos são comuns na maioria das entidades bra-
sileiras, outros são extremamente específicos e algumas empresas são conhe-
cidas por alguns benefícios oferecidos. Pode-se considerar que os benefícios
padrões oferecidos são:

•  horas flexíveis;
•  reembolso de despesas (ajudas de custo);
•  auxílio moradia;

48 • capítulo 3

•  aluguel de casa/apartamento;
•  infra estrutura disponível nas dependências da empresa como ambulató-
rio, hospital, creches, etc;
•  assistência médica e odontológica;
•  seguros de vida;
•  assistências diversas inclusive jurídica;
•  auxílio ótica;
•  auxilio na compra de materiais escolares;
•  auxílio educação;
•  auxílio doença;
•  extensão do auxílio doença;
•  complementação do auxílio doença;
•  auxílio farmácia;
•  auxílio alimentação;
•  vale transporte;
•  auxílio refeição;
•  auxílio combustível;
•  custeio creche;
•  acesso a clubes;
•  acesso a empréstimos/financiamentos;
•  estacionamento;
•  previdência complementar;
•  entre outros

Visando discutir com maior detalhamento alguns dos benefícios mencio-
nados, a seguir constam um pequeno descritivo e aplicabilidades dos mesmos:

Aluguel de Casa
Muitas empresas optam por oferecer este benefício parcialmente ou in-
tegralmente aos funcionários, geralmente em casos específicos. Geralmente
quando funcionários são transferidos de local ou quando são enviados para
efetuar serviços fora do país. Em alguns casos, na contratação de determinados
funcionários chave, a empresa formaliza diretamente o subsidio de ‘aluguel de
casa’ no próprio contrato de trabalho.

49•capítulo 3