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Published by São Braz, 2017-01-31 09:48:09

FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Keywords: formação,recursos humanos

Formação de
Competências

Autor

Fábio Cássio Costa Moraes

2008

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.

M827 Moraes, Fábio Cássio Costa. / Formação de Competências.
/ Fábio Cássio Costa Moraes. — Curitiba : IESDE Brasil

S.A. , 2008.
104 p.

ISBN: 978-85-7638-936-1

1. Administração de Pessoal 2.Trabalho profissional – Avalia-
ção. 3. Eficiência organizacional 4.Qualificações profissionais
5. Pessoal – Treinamento 6.Desempenho I.Título

CDD 658.3

Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel
80730-200 • Curitiba • PR
www.iesde.com.br

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Sumário

Competências: o conceito e sua evolução histórica | 7

Introdução | 7
A evolução da organização do trabalho | 8
O contexto social e econômico da Gestão por Competências | 10
A evolução do conceito de competências | 12
A gestão por competências e o ser humano integral | 14

Competências individuais e organizacionais | 23

Introdução | 23
Competências individuais | 24
Competências organizacionais | 28

Competências, estratégia competitiva e educação corporativa | 39

Introdução | 39
Estratégias competitivas | 40
Excelência operacional | 40
Produtos inovadores | 43
Exemplo brasileiro de produtos inovadores | 45
Orientação para o cliente | 46
Exemplo brasileiro de orientação para o cliente | 47
A educação corporativa | 48

O sistema de mapeamento de competências nas organizações | 55

Introdução | 55
Diagnóstico da empresa PWD – Soluções em Tecnologia da Informação | 56
Mapeamento de competências: fase estratégica | 57

Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos | 77

Introdução | 77
Competências e gestão de carreiras | 78
Âncoras de carreira | 79
Competências e sistemas de Recursos Humanos | 84

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Gabarito | 95
Referências | 99
Anotações | 101

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Formação de competências é um livro que trata das capacidades huma-
nas e organizacionais. Fala das qualidades que diferenciam as pessoas
e as empresas, num processo dinâmico. Isto é, mostra que as competên-
cias não estão necessariamente prontas e que existe espaço para seu
desenvolvimento.
Para que a competência exista, é necessário que o homem esteja num
processo constante de aprendizagem. E não se trata apenas de treina-
mento ou adestramento. A aprendizagem requerida pelas competên-
cias é um processo de educação em que os conhecimentos, habilidades
e atitudes são trabalhados para que o comportamento esperado pelas
organizações seja estabelecido.
As competências não existem apenas nas pessoas. Organizações tam-
bém possuem competências e algumas destas as diferenciam das de-
mais organizações, trazendo vantagens competitivas. As competências
organizacionais estão presentes tanto internamente, como na relação
com seus clientes e demais parceiros, inclusive no que tange às alianças
estratégicas que as empresas fazem a cada momento.
Este livro busca mostrar os novos requisitos em gestão de pessoas e ilus-
trar como os sistemas de Recursos Humanos são impactados pela gestão
por competências, que está presente em todas as fases das pessoas nas
organizações, como na captação, desenvolvimento, recompensa e re-
tenção. Todo o processo está baseado nas capacidades das pessoas que
precisam entregar resultados para as empresas nas quais trabalham.
O capítulo 1 explica a evolução dos modelos de organização do tra-
balho, da visão mecanicista à gestão por competências. O conceito de
competência e como esta contribui para o advento do ser humano inte-
gral também é explicado.

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O capítulo 2 mostra os diversos tipos de competências: individuais, or-
ganizacionais e essenciais, com exemplos que ilustram como essas di-
mensões estão conectadas e sua ligação com a aprendizagem e com a
estratégia competitiva das empresas.
O capítulo 3 descreve as principais estratégias competitivas das empre-
sas e quais competências estão associadas a elas. Além disso, são mos-
tradas as estratégias de marketing, pesquisa e desenvolvimento e produ-
ção para cada uma delas.
O capítulo 4 explica como mapear as competências individuais e orga-
nizacionais das empresas em função da sua cultura organizacional e da
sua estratégia competitiva. Também é ensinado como avaliar as pesso-
as em cada competência e fazer um plano de desenvolvimento para que
estas se ampliem.
O capítulo 5 trata das competências em relação ao mercado, ou seja,
está ligado às alianças estratégicas realizadas pelas empresas, as quais
permitem que estas entrem em novos mercados ou invistam em novos
produtos e serviços.

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Competências: o conceito e Istock Photo.
sua evolução histórica

Fábio Cássio Costa Moraes*

Introdução

Competência é a capacidade humana de reali-
zar algo. No mundo do trabalho, a competência sem-
pre esteve presente, desde as civilizações antigas, que
construíram obras sem precedentes que até hoje in-
trigam nossos cientistas sobre os métodos e procedi-
mentos adotados, numa época onde a tecnologia e as
ferramentas eram rudimentares.

Com o advento do capitalismo e a criação do
trabalho industrial, foi criada a figura do trabalhador
moderno, dividido entre aqueles com funções ope-
racionais – os operários – e aqueles que deveriam
controlá-los para que fizessem seu trabalho a contento e para que a produção ocorresse no volume
e nas especificações desejadas. Já no início do capitalismo podemos afirmar que o trabalho era feito
com competência, afinal a economia mundial cresceu de forma fantástica nos primeiros séculos Pós-
Revolução Industrial – acentuadamente no início do século XX, quando as fábricas atingiram níveis de
produtividade incríveis.

* Doutorando em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Mestre

em Economia pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP). Especialista em transdisciplinaridade para lideranças pela UNIPAZ.
MBA em Gestão de Pessoas pela Fundação Instituto de Administração (FIA/USP). Coach certificado pela Lambent do Brasil, membro da Comu-
nidade Internacional de Coaching e consultor de empresas nas áreas de planejamento estratégico, liderança, gestão de pessoas, qualidade de
vida no trabalho, saúde organizacional e espiritualidade nos negócios. Professor universitário.

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8 | Formação de Competências

Contudo, o conceito de competência como conhecemos atualmente não está ligado apenas à ca-
pacidade humana de realizar algo. Não significa apenas a habilidade ou destreza para se produzir um
bem. Competência, na economia do século XXI, é um conceito complexo. Envolve muitas dimensões
do indivíduo, como seu conhecimento, seus valores e comportamentos e está ligada às estratégias das
empresas e aos caminhos que as tornam competitivas e bem-sucedidas, num contexto bem diferente
daquele encontrado há 100 anos. As necessidades e as preocupações sociais hoje são muito diferentes
comparadas ao início do capitalismo.

Dessa forma, o conceito de competência que trataremos neste livro vai muito além da simples ca-
pacidade humana em realizar bem o seu trabalho. Para podermos contextualizar o conceito de compe-
tência precisamos mostrar como a gestão de pessoas evoluiu no último século para chegar à situação
atual. Vamos verificar como evoluiu a importância dos trabalhadores nas organizações, da administra-
ção mecanicista à gestão por competências.

A evolução da organização do trabalho

Fleury (2004) afirma que para se chegar à gestão de pessoas por competências, a organização
do trabalho passou pelos modelos taylorista-fordista, sociotécnico, japonês e de gestão estratégica de
Recursos Humanos, que ainda estão presentes nas organizações, porém de forma combinada e, atual-
mente, sendo influenciados pela gestão por competências.

O modelo taylorista-fordista

No início do século XX o capitalismo buscava atender de forma acelerada à demanda crescente
dos mercados mundiais em razão do aumento populacional, urbanização e prosperidade econômica.
O mercado consumia tudo o que as empresas produziam e elas precisavam aumentar a sua produtivi-
dade para que ocorresse o crescimento da produção e dos lucros. Frederick Winslow Taylor, engenheiro
americano, foi um dos principais pensadores da administração nesse período, publicando em 1911 Os
Princípios da Administração Científica, que propunha o uso da ciência para desenvolver o processo pro-
dutivo, intensificando a divisão do trabalho em funções simples e repetitivas que seriam aprimoradas
com o treinamento especializado dos trabalhadores. Existia a forte separação entre o trabalho intelec-
tual e o trabalho manual. As tarefas deveriam ser realizadas num menor prazo possível e os trabalhado-
res com maior produtividade deveriam ser premiados.

Henry Ford, um dos pioneiros da industrialização ameri-
cana, utilizou os princípios de Taylor com certos aprimoramen-
tos e criou a linha de montagem, produzindo automóveis em
larga escala. Em 1914 adotou o dia de trabalho de 8 horas –
quando todos praticavam o dia de 12 horas – além de duplicar
os salários de seus operários, pois entendia que eles deveriam
poder comprar o produto que fabricavam.

Num contexto de crescimento acelerado do mercado, o
modelo taylorista-fordista permitiu o crescimento da produção,
baseados na repetição, simplificação das operações e ganhos

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Competências: o conceito e sua evolução histórica | 9IESDE Brasil S.A.

de produtividade, incentivada por um sistema de premiações. A gestão de pessoas era um processo sim- Detroid news.
plesmente administrativo. A empresa necessitava de agilidade na contratação de pessoas e treinamento
focado no aumento da destreza dos trabalhadores para repetir tarefas simples numa linha de produção al-
tamente especializada.

Os gestores assemelhavam-se a capatazes, pois se esperava deles o exercício do poder disciplinar
para obter a máxima produtividade dos operários. Na década de 1930 começaram a ser desenvolvidos
os primeiros programas mais estruturados de treinamento para supervisores, visando desenvolver ha-
bilidades de relacionamento interpessoal para melhorar o ambiente no local de trabalho.

O modelo sociotécnico

Na década de 1960 surgiu na Europa uma escola de pen-
samento da administração que criticava o mecanicismo presen-
te no sistema taylorista-fordista. Essa proposta afirmava que as
condições técnicas não deveriam determinar os aspectos sociais
e humanos da organização do trabalho. O aspecto mecanicista
no qual as empresas organizavam a sua produção gerava redu-
ção de produtividade em vez de aumento, pois causava doenças,
conflitos interpessoais, absenteísmo e alta rotatividade.

O sistema sociotécnico propunha a busca de um modelo
produtivo que conciliasse as demandas sociais e o contexto téc-
nico produtivo, buscando atender aos interesses das organiza-
ções e às necessidades das pessoas.

Esse novo modelo defendia a criação de grupos de traba-
lhadores com certa autonomia para a tomada de decisões com espaço para negociação de soluções de
produção e manutenção. Essa nova visão abre espaço para ganhos no processo de aprendizagem dos
trabalhadores, pois não se buscava apenas o seu adestramento, mas a combinação de conhecimentos
e habilidades técnicas e sociais que gerassem valor à organização.

O modelo japonês

O modelo japonês é uma evolução dos modelos ocidentais de ad-
ministração. Nasceu nos anos 1950 e surpreendeu o mundo nos anos
1970 e 1980, quando superou o sistema ocidental de produção. Para
Maximiano (2006, p. 134), o Sistema Toyota de Produção (STP) é a semen-
te do modelo japonês, concebido por Eiji Toyoda (foto), da família proprie-
tária da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois
fundamentos principais do modelo são a eliminação do desperdício e a
fabricação com qualidade. Para que isso ocorra, é necessário o compro-
metimento dos trabalhadores, gerando a necessidade da administração
participativa como outro importante fundamento do modelo.

Nos anos 1980 as empresas e universidades ocidentais começaram a
se interessar pelo modelo japonês, em razão do seu sucesso e da ameaça Eiji Toyoda.

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10 | Formação de Competências Comstock Complete.

que as empresas japonesas traziam para as empresas americanas e européias. A comunidade empresarial
notou que o modelo japonês se originava dos modelos taylorista-fordista e sociotécnico, ambos ociden-
tais, mas com a intensificação da participação dos trabalhadores e a valorização do seu conhecimento.

Segundo Fleury (2004, p. 76), o uso do conhecimento dos trabalhadores no sistema sociotécni-
co era fundamentado pelo crescimento das pessoas e pelo uso do seu potencial a serviço das empre-
sas. No modelo japonês observava-se um aprofundamento da relação entre as pessoas e a organização,
pois o conhecimento aparece associado à estratégia competitiva das empresas. Além disso, o alto grau
de envolvimento dos trabalhadores japoneses no processo produtivo, pelo uso constante de reuniões e
grupos da qualidade, faz com que participem mais fortemente da inovação e do desenvolvimento tec-
nológico, aliados a um alto nível de escolaridade formal e formação profissional.

Gestão estratégica de Recursos Humanos

A gestão estratégica de Recursos Humanos é a resposta das empresas ocidentais, nos anos 1980,
ao sucesso alcançado pelas empresas japonesas. Procurou-se incorporar os principais fundamentos
do modelo japonês, como a administração participativa e a integração entre as políticas de gestão de
pessoas e as estratégias competitivas do negócio. Também se privilegiou o desenvolvimento do em-
pregado, dando sustentação aos sistemas de aprendizagem e gestão do conhecimento das empre-
sas. A gestão da cultura organizacional é outro
aspecto importante da gestão estratégica de
Recursos Humanos.

Nesse momento as empresas começam
a se preocupar com aspectos mais soft da ges-
tão de pessoas, segundo Storey ( apud FLEURY,
2004, p. 77), como a comunicação corporativa,
questões motivacionais e o desenvolvimento
de lideranças para que as organizações obte-
nham uma equipe motivada e comprometida
com o sucesso empresarial, baseado em sua es-
tratégia competitiva.

Outra importante contribuição do mode-
lo de gestão estratégica de Recursos Humanos
é o incentivo à criação de um ambiente organizacional baseado na diversidade cultural, com a inclusão
de diferentes raças e grupos sociais até então marginalizados da participação social nas empresas, prin-
cipalmente jovens e deficientes físicos.

O contexto social e econômico da Gestão por Competências

Na década de 1990 o sistema produtivo estava globalizado e, diferentemente do auge do modelo
taylorista-fordista, o mercado não consumia tudo que as empresas produziam, a tecnologia estava mais
complexa, exigindo um trabalhador mais qualificado; o aumento da oferta de bens e serviços, aliada à

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Competências: o conceito e sua evolução histórica | 11Digital Juice.
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sua diversidade, fazia com que os consumidores exigissem maior qualidade, principalmente do serviço
de pós-venda, ampliando o relacionamento das empresas com seus clientes, além de modificar a cultu-
ra e o comportamento de seus colaboradores.

Para Zarifian (2001, p. 40) as mutações atuais do tra-
balho ocorrem em torno de três conceitos: evento, comuni-
cação e serviço.

Evento é aquilo que ocorre de maneira parcialmente
imprevista, inesperada e que atrapalha o prosseguimento
normal da linha de produção. Alguns exemplos de eventos
são as panes, problemas na qualidade, a mudança repentina
no processo produtivo ou alguma ação inesperada do clien-
te ou de qualquer outro agente. Uma das funções básicas do
trabalhador é tratar desses eventos, minimizando seus refle-
xos na produção.

A inovação é uma grande fonte de eventos, pois muda
a forma de se usar uma determinada tecnologia, altera a ex-
pectativa dos clientes e a aplicabilidade dos produtos.

O conceito de evento traz mudanças significativas no
trabalho, pois agora não se espera apenas que o trabalha-
dor cumpra uma série de operações elementares, e sim que
tenha discernimento para tomar as decisões adequadas a
cada evento ocorrido. Isso exige novas qualificações e um
processo de aprendizagem mais complexo. Os eventos também deixam clara a necessidade da mobili-
zação de mais de um agente para solucioná-los, necessitando, muitas vezes, de toda uma equipe, que
pode ser multifuncional.

Em relação à comunicação, Zarifian (2001, p. 45) afirma
que ela se tornou componente central do trabalho. Grande par-
te do trabalho é comunicação, obrigando que as interações se-
jam necessárias e com amplitude para garantir que as equipes
trabalhem corretamente e que o cliente receba um produto de
qualidade, no prazo e nas especificações esperadas.

A necessidade de comunicação cria diversas competên-
cias humanas: entender os problemas e as obrigações dos ou-
tros, entender a interdependência das ações, conseguir com
que o trabalhador entenda a si mesmo e compartilhe informações para que toda a equipe usufrua de
seus benefícios e resultados. Como o entendimento das pessoas não é uniforme, a comunicação gera
conflitos, o que obriga a necessidade de outra competência importante: a capacidade de se chegar a
um consenso, num processo de negociação que traga ganhos para todos.

Finalmente, ao trabalhar, o homem gera algum tipo de serviço que, segundo Zarifian (2001, p. 48),
é a capacidade de modificar o estado e as condições do trabalho de outro homem ao entregar o resul-
tado do seu trabalho. O serviço está ligado a qualquer tipo de manifestação do trabalho moderno, nos
setores primário, secundário e terciário.

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Comstock Complete.12 | Formação de Competências

Como o trabalho humano gera serviço para outros seres humanos, ele cria automaticamente clien-
tes do serviço criado. Isso gera no homem a necessidade da competência de servir, entregar o produto do
seu trabalho com atenção, cordialidade e eficácia.

O sistema taylorista-fordista trazia a necessidade da qualificação ligada à produtividade, basea-
do no aumento da destreza humana. O sistema de competência não nega a qualificação, pelo contrário,
amplia-a, ao exigir um trabalhador com capacidades não anteriormente esperadas, como resolver pro-
blemas inesperados (eventos) de forma clara e consensual (comunicação), entregando o resultado de
seu trabalho com qualidade e com as especificações corretas (serviço). Enquanto o taylorismo-fordismo
dividia o trabalho humano e isolava as pessoas, a comunicação necessária aos eventos criados e à en-
trega dos serviços leva à aproximação e ao compartilhamento.

O processo de globalização, a complexidade das relações comerciais e a exigência maior dos mer-
cados consumidores fizeram com que se buscasse um trabalhador com maior autonomia, iniciativa e
poder decisório. Contudo, as pessoas, ao ganharem autonomia, se tornaram uma nova fonte de pres-
são para as organizações. Isso exige empresas alinhadas com as demandas de seus empregados, que
exigem simplesmente melhores condições de trabalho e bons salários. Busca-se respeito, ética, conhe-

cimento e acima de tudo, um significado maior nas
atividades nas quais as pessoas estão inseridas.

Segundo Dutra (2004, p. 14), desde os anos
1980 as empresas buscam a revisão dos seus modelos
de gestão de pessoas, mas apenas com a gestão por
competências dos anos 1990 surgem propostas con-
cretas para mudanças na forma como elas captam, de-
senvolvem, recompensam e retém os seus talentos.

A evolução do conceito de competências

O conceito de competência aparece nos anos 1980 na Europa e nos Estados Unidos como uma
resposta às mudanças no processo produtivo e na estrutura organizacional das empresas. Após o ad-
vento do modelo japonês de produção, que trouxe a administração participativa, as empresas sentiram
a necessidade de ampliar os aspectos ligados à qualificação dos seus empregados, aprofundando a vi-
são holística do homem e extrapolando o treinamento que buscava apenas a destreza e o aumento da
habilidade, para um projeto que tratava do saber (conhecimento) e do querer (atitude).

Segundo Zarifian (2001, p. 23), o conceito de competência trouxe muitas mudanças para a gestão
de Recursos Humanos. A primeira mudança ocorreu nas práticas de recrutamento e seleção. As empre-
sas tornaram-se mais rigorosas em relação às exigências para contratação e a necessidade de um grau
mínimo de instrução tornou-se prática comum entre elas, não apenas pelo conhecimento necessário,
mas também pelo comportamento esperado.

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Competências: o conceito e sua evolução histórica | 13Inmagine.

A segunda mudança foi na forma como os emprega-
dos planejavam as suas carreiras. Foi abolida a evolução pela
“antigüidade” das pessoas, e sim pelas competências adquiri-
das, que tornavam as pessoas alinhadas com as necessidades
das suas empresas.

A terceira mudança foi o aumento da complexidade do
trabalho humano, que delegava responsabilidades de forma
inédita aos trabalhadores, num contexto de busca na eficiên-
cia produtiva e econômica. Passamos da lógica do posto de
trabalho para a lógica da competência.

Na França, nos anos 1980, o conceito de competências
visava oferecer suporte à qualificação profissional das em-
presas. Buscava-se o deslocamento sobre o estoque de co-
nhecimentos e habilidades obtidas nos tradicionais centros
de treinamento para a forma como a pessoa mobiliza esses
conhecimentos e habilidades num determinado contexto a
fim de agregar valor à sua organização.

Em 1973, David McClelland (apud DUTRA, 2004, p. 22)
já havia proposto esse conceito como forma de melhorar o
modo como as empresas buscavam pessoas para suas organizações. Para McClelland (apud FLEURY,
2004, p. 27), a competência é uma característica da pessoa que está relacionada com o seu desempenho
na realização de uma tarefa. Assim, a competência seria o conjunto de aptidões naturais da pessoa, que
pode ser aprimorado com o ganho de habilidade e com os conhecimentos adquiridos.

Boyatzis (apud DUTRA, 2004, p. 22) ampliou o conceito para utilizá-lo como suporte aos processos
de avaliação e desenvolvimento dos empregados. O trabalho de McClelland e Boyatzis trouxe espaço
para a definição das competências como sendo“um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que justificam um alto desempenho” (FLEURY, 2004, p. 28). Logo, a primeira fase do conceito de compe-
tência estava ligada ao estoque de recursos que o indivíduo possui.

Zarifian e Le Boterf (apud DUTRA, 2004, p. 22) trabalham o conceito para criar a idéia de agrega-
ção de valor para a organização num determinado contexto, de forma independente do cargo, a partir
da própria pessoa. Le Boterf (apud Fleury, 2004, p. 29) afirma que competência está ligada à aprendi-
zagem, em razão da sua ligação com a formação pessoal, educacional e profissional da pessoa. Para o
autor, a competência exige saber mobilizar e integrar recursos, além de transferir os conhecimentos, re-
cursos e habilidades, num contexto profissional determinado.

Fleury sintetiza as definições anteriores de competência da seguinte forma: “Competência é um sa-
ber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, ha-
bilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (Fleury, 2004, p. 30).

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14 | Formação de Competências

Competências : valor para o indivíduo e para a organização

Indivíduo Saber agir Organização (FLEURY, 2004, p. 30)
Conhecimentos Saber mobilizar Valor econômico
Saber transferir
Habilidades Saber aprender
Atitudes Saber engajar-se
Ter visão estratégica
Valor social Assumir responsabilidades

Agregar Valor

A competência é uma forma singular de geração de valor. A mobilização das competências na
atividade produtiva gera valor econômico para a empresa e valor social para o indivíduo. O sistema
taylorista-fordista também gerava valor econômico, mas quando surgem os eventos que necessitam
de comunicação para que o serviço seja entregue, torna-se fundamental o processo produtivo basea-
do em competências. O valor social gerado no sistema de competências gera valor social ampliado ao
indivíduo, pois amplia seu conhecimento, suas habilidades e modela seu comportamento, o que eleva
a sua empregabilidade.

Para Zarifian (2001, p. 68) a competência é a tomada de iniciativa e a responsabilidade assumi-
da diante de situações profissionais com as quais o trabalhador se depara. Essa definição abre espaço
para a autonomia do indivíduo. Quando o trabalhador assume responsabilidades, ele está mobilizan-
do sua energia para ações concretas. Isso gera um grau de envolvimento muito grande do trabalhador.
Quando ele toma a iniciativa por fazer seu trabalhado do modo como acha correto, elimina-se a possi-
bilidade de que tenha um comportamento robotizado e abre-se a possibilidade para que use a sua ima-
ginação e criatividade na elaboração de algo singular, que terá imprevistos e que o obrigará a usar todo
o seu potencial para obter um resultado adequado.

A gestão por competências e o ser humano integral

O modelo de competências coloca o ser humano num patamar superior nas organizações. Troca-
se a repetição, a rotina e a obediência cega por autonomia, iniciativa, inovação e criatividade. A apren-
dizagem é incentivada para que as competências possam se estabelecer.

Quando é falado que as competências são as capacidades totais do indivíduo – seus conhecimen-
tos, suas habilidades e suas atitudes – , mobilizadas para gerar valor econômico às organizações para
as quais trabalha, está sendo dito que a economia globalizada necessita do ser humano integral: sua
mente ou conhecimento, o “saber fazer”; seu corpo ou habilidades, o “poder fazer”; e finalmente, suas
emoções e valores ou atitudes, o “querer fazer”. Isso significa o homem mobilizar toda a sua energia fí-
sica, intelectual e emocional para atingir resultados para ele e para a sua organização. E esse processo

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Competências: o conceito e sua evolução histórica | 15Divulgação: Warnerbros.

MMVII New Line Productions_Inc.é mediado pela aprendizagem, que é muito mais ampla que sim-
plesmente treinar as pessoas. Trata-se de educá-las. De trabalhar
totalmente o seu potencial. MMVII New Line Productions_Inc. MMVII New Line Productions_Inc.

Existem muitas situações que podem comprovar que a
evolução integral do ser humano representa uma ampliação de
sua consciência, mas lhe traz maiores responsabilidades e riscos
ao mesmo tempo que lhe reserva muitas recompensas. O filme
Matrix é um exemplo disso. O protagonista, Thomas Anderson, vi-
via uma realidade sem significado que o oprimia e buscava de for-
ma inconsciente uma situação diferente da sua. Nesse processo
de busca ele encontra a possibilidade de crescimento, com o desenvolvimento pleno de suas potencia-
lidades, novos conhecimentos, habilidades e uma atitude diferente perante a vida. Então torna-se Neo,
o libertador, desenvolvendo suas competências e colocando-as a serviço da humanidade. Encontra de-
safios, perigos, mas também uma situação diferenciada, mais completa, com muitas possibilidades de

realização.

Outro filme que espelha de forma singular a importância do uso com-
pleto do potencial humano para se atingir resultados superiores é O Senhor dos
Anéis. Nele temos Gandalf, o sábio, que através do seu conhecimento e sabedo-
ria lidera a missão para enviar o anel à sua origem a fim de que ele seja destruí-
do e a Terra Média libertada. O próprio mestre Gandalf teve de passar por várias
provas e o resultado do aprendizado foi sua transformação de mago cinzento
para mago branco, isto é, obteve poderes como fruto do seu processo de de-
senvolvimento.

Legolas, o elfo, representa a habilidade, pois possuía capacidades mui-
to desenvolvidas, como a sua visão e sua destreza com o arco e flecha. Em sua
jornada teve que aprender a utilizar sua habilidade em prol da causa comum e
foi obrigado a conviver com a diversidade, pois na sua equipe haviam hobbits,
anões e humanos. Fez parte de uma caravana improvável, se não fosse o seu
poder de mobilização e o foco que tinha nos resultados.

Finalmente, Aragon, o guerreiro, que representa a vontade, a atitude pe-
rante os desafios. Ele era o coração da equipe e sua força, coragem e deter-
minação impulsionaram-na para atingir seus resultados. Aragon era a energia
humana que, amparada pelo conhecimento de Gandalf e pela habilidade de
Legolas, libertou a Terra Média. No início ele não sabia muito bem a sua missão,
mas o trabalho deixou claro que seria o rei do seu povo e transformaria uma si-
tuação de guerra e miséria num reino de justiça e prosperidade.

::: Saber fazer, o conhecimento, Gandalf.

::: Poder fazer, a habilidade, Legolas.

::: Querer fazer, a atitude, Aragon.

As competências humanas são múltiplas e sempre foram. A diferença é que agora estão sendo
fundamentais para as empresas vencerem os obstáculos ao sucesso dos seus negócios. Esse processo so-
mente faz sentido quando beneficia as pessoas e as organizações. As pessoas aprendem mais, ganham

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16 | Formação de Competências MMVII New Line Productions_Inc.

autonomia, tratam os riscos, ficam mais próximas umas das outras, inclusive de seus clientes e demais
parceiros. As empresas ganham um grupo de empregados mais preparado, mais crítico e com capacida-
de de trabalhar situações variadas, inesperadas e com um poder de gerar resultados superiores.

Certamente surgirão muitos outros modelos de gestão de pessoas, mas o que importa é que a
cada passo as pessoas tornem-se mais completas e as empresas busquem responder satisfatoriamente
às novas demandas – se quiserem continuar como protagonistas dessa história.

Retrospectiva

A evolução do conceito de competências, segundo Dutra (2004, p. 34).

Primeira fase

Nessa fase o conceito está fundamentado nos trabalhos de McClelland em 1973 (apud DUTRA,
2004, p. 32), e Boyatzis em 1982 (apud DUTRA, 2004, p. 32) que observaram que as competências di-
ferenciadoras conduziriam as pessoas ao sucesso profissional. Nessa fase o conceito de competên-
cias serve para avaliar e orientar os processos de seleção e desenvolvimento das pessoas.

Segunda fase

As empresas diferenciaram as competências pelo seu nível de complexidade, ligado aos seus
diferentes níveis de entrega.

Terceira fase

Nessa fase busca-se alinhar as competências individuais com as organizacionais, fazendo com
que as competências humanas não fossem o resultado de suas trajetórias de sucesso, mas sim dos
objetivos estratégicos das competências organizacionais. A ligação do conceito de competências à
complexidade e espaço organizacional permitiu que fosse utilizado para as questões ligadas à car-
reira e à remuneração.

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Competências: o conceito e sua evolução histórica | 17 Inmagine.

Quarta fase

Nessa fase as pessoas conseguiram se apropriar do conceito de competências, pois passaram a
utilizá-lo na construção de suas carreiras e para o seu desenvolvimento profissional.

Texto complementar

A arte e a prática da organização-aprendizado

(SENGE, 1993, p. 125-134)

A palavra “disciplina” tem dois significados. Um deles é que a criança
se sente quietinha e seja “bem-disciplinada”. Mas ela é usada de outra for-
ma em frases como“disciplina artística”ou“disciplina espiritual”. Em nosso
texto, quer dizer uma teoria particular, traduzida numa série de práticas,
que levamos a vida inteira para dominar. Você nunca “domina” uma disci-
plina: quanto mais aprende, mais percebe quanto tem a aprender.

A primeira disciplina é a da construção de uma visão compartilhada.
A idéia de construir uma visão compartilhada salienta que você nunca a
conclui: trata-se de um processo incessante. Mesmo que um grupo co-
mece a ver com bastante clareza o quadro do futuro que mais o interessa,
outros não o verão com tanta clareza ou convicção – ou ainda, serão in-
capazes de relacionar esse quadro consigo mesmos e com seu trabalho.
Eis por que a moda do “vamos estabelecer por escrito uma visão”, tão dominante em anos recentes,
carece de base. Muitos executivos desejam acabar com “esse negócio de visão” para poder voltar ao
trabalho. Não compreendem que o “negócio de visão” é o seu trabalho. Os líderes que entendem a
distinção entre visão como mera palavra inerte e visão como força viva no coração e na mente das
pessoas sabem que o importante é refletir e conversar continuamente sobre o que essas pessoas de
fato desejam criar.

Hoje todo mundo fala em visão. Infelizmente, a idéia ainda está muito longe da prática. Um dos
motivos, penso eu, de a visão compartilhada não ser comum, é que poucas corporações têm um
idéia realmente clara do tipo de compromisso que se faz necessário com o indivíduo, a fim de que
uma visão genuinamente compartilhada passe a operar.

A segunda disciplina, a disciplina da proficiência pessoal, elabora esse compromisso. Os indiví-
duos precisam ter suas próprias visões antes que possa existir uma visão compartilhada. Se as pes-
soas não tiverem idéia daquilo que realmente lhes importa, o melhor que farão será seguir a visão
de outra. Eis aí a diferença fundamental entre compromisso e submissão. É preciso reconhecer que
esse é exatamente o estado de coisas que as tradicionais organizações autoritárias sempre busca-
ram: submissão aos objetivos do chefão. As organizações-aprendizado devem empenhar-se plena-

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18 | Formação de Competências

mente no desenvolvimento da proficiência pessoal de cada um: a capacidade de se levar a vida da
maneira que verdadeiramente se quer. A despeito de muita retórica contrária, penso que essa práti-
ca ainda está muito distante de nós, embora tenha havido muita mudança nesse sentido no mundo
dos negócios, em anos recentes.

A proficiência pessoal envolve não apenas visão, mas também a elaboração de um quadro pre-
ciso da realidade, para assim gerar uma “tensão criativa”. Pessoas com elevado nível de proficiência
pessoal têm muita tolerância para com uma vida de tensão criativa. Até gostam dela. Martin Luther
King falava em “criar uma tensão na mente a fim de que os indivíduos possam escapar ao cativeiro
dos mitos e das meias-verdades”, supondo mesmo que insuflar essa tensão fosse sua tarefa capital.

Pessoas com elevado nível de proficiência são capazes de distinguir entre “tensão criativa” e
“tensão emocional” (tristeza, desalento, cólera), que pode surgir quando nos mostramos verdadei-
ros para com nosso eu ao reconhecer o abismo entre o que somos e o que gostaríamos de ser. Para
elas, a tensão emocional não passa de outra faceta da realidade, estando por isso sujeita à força su-
perior da tensão criativa.

Penso que há muito para aprender relativamente ao modo graças ao qual as organizações pos-
sam implementar esse “compromisso com a verdade” que a proficiência pessoal exige. Mas o que é
a realidade? Se olharmos um caderno, talvez algumas pessoas não saibam que é um caderno e pen-
sem que se trata de um maço de papéis. Outras não saberão o que é papel e imaginarão que se trata
de uma estranha substância. Portanto, nossa visão da realidade tem algo a ver com a terceira disci-
plina – modelos mentais – porque o que de fato temos em nossa vida são construções, quadros inte-
riores que utilizamos continuamente para interpretar e tirar algum sentido do mundo.

A idéia de que as pessoas criam representações internas é a pedra angular da psicologia cogni-
tiva. Mas, do ponto de vista administrativo e organizacional, o que torna essa idéia pertinente é que
nossas representações individuais são todas diferentes, e temos uma trabalheira para obscurecer es-
sas diferenças entre nós e os outros. O reconhecimento e a comunicação de nossos modelos men-
tais exigem reflexão e capacidade de investigação que poucos administradores possuem.

Um dos conceitos-chave da disciplina que consiste em trabalhar com modelos mentais é a ne-
cessidade de contrabalançar inquérito e advocacia. Nas organizações que cheguei a conhecer em
profundidade, a maior parte dos administradores era treinada como advogados. Ensinaram-nos a
ser vigorosos e coerentes defensores de seus pontos de vista. Poucas organizações recompensam o
inquérito. Quando foi a última vez que alguém recebeu promoção por fazer perguntas incisivas que
desafiavam práticas e políticas estabelecidas?

A ironia é que, quanto mais você sobe na empresa, mais e mais passa a lidar com problemas
que não têm respostas simples. Os problemas realmente importantes que se apresentam à alta-ad-
ministração são aquilo que E. F. Schumacher (autor de Small Is Beautiful) chamou“problemas conver-
gentes”: é preciso contemplá-los de vários pontos de vista, determinar pós e contras e fazer opções
sem deixar de continuar receptivo ao exame dos possíveis erros de raciocínio. No entanto, as pesso-
as em que confiamos para resolver essas questões foram condicionadas para toda a vida profissio-
nal a serem rígidos advogados, não inquiridores incisivos e colaborativos.

Há muitos outros aspectos importantes do trabalho com modelos mentais. Um dos mais críti-
cos são os chamados “níveis de abstração”. Nossa mente trabalha com tal velocidade que nós, lite-
ralmente, confundimos o que vemos com as imagens formadas com base no que vemos. Saltamos

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Competências: o conceito e sua evolução histórica | 19

dos dados “ele está falando alto” para a abstração “ele é insensível” num piscar de olhos, e passamos
a tratar a abstração como um dado. É por isso que é tão difícil ver os nossos modelos mentais: para
nós, eles são aquilo que é, não a nossa interpretação daquilo que é. A idéia de que nos comunica-
mos por intermédio de nossos modelos mentais apresenta toda uma série de fascinantes implica-
ções aos administradores. O enigma básico é como trazer à tona, expor e discutir as conclusões das
pessoas a respeito do mundo, de modo a que os modelos mentais compartilhados possam aprimo-
rar-se mais e mais.

A quarta disciplina é o aprendizado de equipe. Os modelos mentais que realmente importam
numa organização são os chamados modelos mentais compartilhados, as conclusões implícitas de
que “o mundo é assim”. O aprendizado individual, não importa quão maravilhoso seja ou quão bem
nos faz sentir, é fundamentalmente irrelevante para as organizações, pois quase todas as decisões
importantes são tomadas em grupo. A unidade de aprendizado de uma organização são as “equi-
pes”, grupos de pessoas que precisam uns dos outros para agir.

A fim de avaliarmos a disciplina do aprendizado em equipe, comecemos pela diferença entre
discussão e diálogo. A palavra diálogo vem do grego dia, “através”, e logos, “palavra” ou “significado”.
Em seu sentido original, descrevia uma conversação em que o sentido perpassa o grupo. Assim, para
existir realmente um diálogo, é necessário um estado realmente diferente. Ele já não consiste em
pensamentos individuais, mas num grupo “que bebe numa fonte coletiva de significação”, nas pala-
vras de David Bohm, eminente físico que tem passado os últimos oito anos tentando compreender
a natureza do pensamento. Bohm assinala que a discussão tem a mesma raiz lingüística de percus-
são e concussão, significando literalmente “ter visão mútua”. A discussão é sempre um jogo onde se
ganha ou se perde: a opinião que prevalece é a que continua em campo finda a batalha. Não estou
dizendo que a discussão é sempre má e o diálogo é sempre bom. A discussão, às vezes, é muito im-
portante para a tomada de decisões, sobretudo quando o tempo urge. Mas, sem o enriquecimento
do diálogo, raramente ocorrerá o aprendizado coletivo.

A última disciplina, que une todas as demais, é o pensamento de sistemas. Todos concordam em
que o mundo está ficando cada vez mais complexo, que o processo de mudança vem se acelerando.
“A mudança mudou”, como se diz. No entanto, presta-se pouca atenção ao modo como os nossos
métodos predominantes de pensamento devem mudar a fim de poder compreender e orientar-se
num mundo de interdependência cada vez maior.

Muitos sistemas crescem e então param de crescer, não raro prematuramente. No entanto,
muitas pessoas insistem na coisa errada quando desejam manter o crescimento. Em vez de procurar
e remover as fontes que limitam o crescimento, aceleram os motores do crescimento. Isso geralmen-
te resulta num breve renascimento, e depois tudo piora ainda mais.

Questiono seriamente a possibilidade de construir uma visão partilhada sem o pensamento de
sistemas. Muitas pessoas acreditam que sua “realidade” foi criada por outras. Tenho insistido em que
a melhor definição de pensamento de sistemas é “compreender como nossas ações modelam nossa
realidade”. Se acredito que meu estado atual foi criado por outra pessoa ou por forças além do meu
controle, como terei uma visão? A premissa central para ter uma visão é que, de algum modo, posso
moldar meu futuro. O pensamento de sistemas nos ajuda a ver como nossas ações moldaram a rea-
lidade que ora nos cerca, imprimindo, assim, em nós, a confiança de que verdadeiramente podemos
criar uma realidade diferente no futuro. Sem um ponto de vista sistemático, penso que a visões são,
no melhor dos casos, pensamentos de esperança, e, no pior, sementes de cinismo.

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20 | Formação de Competências

De igual modo, o pensamento de sistemas propicia liames críticos que amparam as outras dis-
ciplinas. Ele fulmina as sutilezas da proficiência pessoal, tal como a natureza da compaixão e nossa
ligação com o resto do mundo. Ele é fundamental para a prática do trabalho com modelos mentais,
ele oferece uma série de instrumentos que pode nos ajudar a trazer à tona conclusões ocultas e a
construir modelos mentais voltados, sobretudo, para os inter-relacionamentos e para os processos
de mudança em vez de para imagens estáticas.

Enfim, a verdadeira pedra angular do aprendizado de equipe – o diálogo – advém de uma vi-
são de mundo profundamente sistemática, que ilumina a sutil ligação em nossos padrões de pensa-
mento. Não é, pois, de admirar que as ferramentas do pensamento de sistemas se mostrem de uma
adequação única para fomentar a investigação colaborativa e criar modelos partilhados que harmo-
nizam pontos de vista individuais.

Atividades

1. Relacione as principais diferenças entre o modelo taylorista-fordista e o modelo de gestão por
competências.

2. Por que o conceito de “evento” requer uma importante mutação no mundo do trabalho atual?

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Competências: o conceito e sua evolução histórica | 21
3. Na gestão por competências, como deve ser a criação de valor econômico para as organizações e

valor social para o indivíduo?

4. Por que a gestão por competências facilita o desenvolvimento integral do ser humano?

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22 | Formação de Competências

Ampliando conhecimentos

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação e Competências:
um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.

Essa obra é clássica em relação à formação de competências. Os autores abordam o tema com-
petências e aprendizagem organizacional, estratégias e competências organizacionais, além da gestão
de pessoas para a formação de competências. Também analisam casos de empresas brasileiras que uti-
lizam suas competências para se destacarem em seus mercados.

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Competências individuais e IESDE Brasil S.A.
organizacionais

Introdução

As competências não estão ligadas apenas às pessoas, mas também às organizações. É possível
indagar: mas as organizações não são formadas por pessoas? Sim, as organizações são formadas por
pessoas, contudo, em relação às competências, existem algumas diferenças.

As competências individuais refletem as capacidades de cada indivíduo: seu estoque de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que utiliza no contexto da sua empresa para gerar valor econômico.

As competências organizacionais são formadas pelas voca-
ções que a empresa criou em virtude da sua trajetória. Representam
a razão de ser da empresa ou a sua missão e estão fundamentadas
nos seus valores e na sua cultura. É possível dizer que as compe-
tências organizacionais são as competências individuais de todas
as pessoas que já passaram na organização, que criaram uma ma-
neira própria da empresa ser e que fazem parte de sua história e
formam a sua cultura. As competências organizacionais são muito
influenciadas, certamente, pelas competências dos seus fundado-
res – daquelas pessoas que forjaram seu rumo e seus objetivos es-
tratégicos.

As competências essenciais também fazem parte da organização, mas são suas competências
mais importantes, aquelas que marcam decisivamente sua maneira de agir e se diferenciar no mercado.

Dutra afirma que, quando se coloca a organização e as pessoas lado a lado, verifica-se uma troca
contínua de competências.

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24 | Formação de Competências Creative Suíte.

A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situ-
ações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual,
transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. (Dutra 2004, p. 24)

O estudo das competências deve abranger o enfoque individual e organizacional porque estes
se complementam e sofrem influência um do outro. As pessoas trabalham o conhecimento agregado
das organizações para gerar resultados e valor econômico. Em contrapartida, elas aprimoram suas com-
petências pelo processo de aprendizagem, enriquecendo seu repertório pessoal, que será utilizado em
sua trajetória na vida privada e também na vida profissional, e usado novamente nas organizações, dan-
do continuidade ao processo.

Competências individuais

Competências individuais estão ligadas às capacidades humanas. Essas capacidades podem ser
dons naturais das pessoas ou serem desenvolvidas pelo processo de aprendizagem.

Um dos exemplos clássicos de competência nascida pronta é Mozart.
Ele era uma criança prodígio. Nascido em Salzburgo, Áustria em 1756, filho
de uma família musical, mostrou extraordinário dom para a música desde a
primeira idade. Aos cinco anos já compunha obras musicais que espantava
a realeza e a classe musical européia. Antes de completar seis anos de ida-
de seu pai o levou para Munique, na Alemanha, onde tocou para o prín-
cipe da Baviera, Maximilian III, que era um amante da música. Mozart não
parou mais de se apresentar para a elite musical européia e de compor
obras que encantaram a sociedade e o colocaram como um dos maiores
gênios da música. Mas Mozart teve algo importante ao seu favor: convi- Mozart.
veu num ambiente propício à sua competência natural, pois sua família
valorizava a música e o colocou em contato com os grandes mestres da época, o que facilitou com que
o seu dom natural aparece em todo o seu esplendor.

As capacidades humanas são praticamente infinitas, mas quando pensamos no âmbito das em-
presas, é possível destacar aquelas que são consideradas fundamentais para o desempenho adequado
da atividade profissional. Fleury (2004, p. 31) relaciona algumas competências individuais importantes
para o profissional.

Saber agir

Todo o trabalho humano culmina com uma ação. A capacida-
de de agir é fundamental para que o profissional consiga resultados
concretos na sua atividade. Para agir corretamente, é preciso saber
o que se busca, quais são os objetivos da ação e por que ela é im-
portante. Para se atingir metas, é muito comum o uso descontrola-
do de energia humana, que muitas vezes fica dispersa, culminando
com resultados medíocres que frustram o profissional.

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Competências individuais e organizacionais | 25Adriane baldini.

Colocar o foco naquilo que se busca, planejar o caminho para se atingir a meta, saber escolher Inmagine.
entre as possíveis alternativas e tomar decisões bem embasadas são capacidades inerentes e necessá-
rias à competência de saber agir.

Saber mobilizar

Toda a atividade profissional é composta pelo trabalho de várias
pessoas, ou seja, de equipes. Logo, não existe atividade humana que
não dependa dos outros, de uma interligação de ações dependentes,
que juntas formam os resultados esperados. Além de saber agir, o pro-
fissional precisa saber mobilizar as pessoas, mostrando a importância
do trabalho de todos para que a empresa atinja as suas metas, criando,
assim, um time coeso, voltado ao mesmo objetivo.

Além de saber mobilizar as pessoas em torno de um objetivo, o profissional precisa saber mobi-
lizar também os recursos financeiros e materiais necessários à realização do trabalho. A obra do pro-
fissional é composta pelo conjunto do trabalho de um grupo e pelo uso de recursos materiais – como
equipamentos, tecnologia, matérias-primas – e de recursos financeiros, necessários ao financiamento
de investimentos e do processo produtivo como um todo.

Saber comunicar

Muitas vezes, o fracasso ou o sucesso do profissional está ligado
ao processo de comunicação. Atualmente, a quantidade de informações
é enorme e a necessidade de se manter atualizado faz com que muitos
fatos importantes sejam tratados de forma inadequada, resultando em
mal-entendidos e conflitos que emperram o trabalho humano.

Saber comunicar aquilo que se busca, os pontos críticos que mere-
cem atenção e como se pretende chegar ao objetivo final é uma compe-
tência fundamental do profissional. A comunicação deve ser clara, dinâmica e deve tocar positivamente
o lado emocional das pessoas para que dê bons resultados. Não basta saber aquilo que se busca e como
se pretende atingi-lo. É preciso que as outras pessoas também o saibam e entendam a importância da-
quele projeto ou ação.

Saber aprender

Como as competências normalmente não aparecem prontas, é preciso desenvolvê-las. Isso exige
o processo de aprendizagem. Saber aprender é uma competência necessária para que o profissional seja
produtivo e eficaz no seu trabalho. A tecnologia digital criou a possibilidade da existência da internet e
das intranets – redes de informação particulares às empresas, que possuem normas, procedimentos, po-
líticas e demais informações necessárias à atividade profissional naquele ambiente organizacional.

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26 | Formação de Competências Comstock Complete.

Nani Gois.É preciso que o profissional saiba como acessar as informações,
selecionar aquelas que são realmente importantes e trabalhar o co-
nhecimento a fim de que este produza experiências positivas para a Creative Suíte.
sua atividade. Isso requer a revisão de conceitos e padrões mentais
que muitas vezes prejudicam a criação de novos modelos e o uso da
criativade.

Saber aprender também significa ajudar no desenvolvimen-
to da equipe, proporcionando recursos e motivação para que as ou-
tras pessoas também aprendam e contribuam para os resultados esperados. A aprendizagem funciona
como uma rede que envolve todas as pessoas na empresa, nos mais diversos níveis e em todas as for-
mas de trabalho, dos mais intelectuais ao trabalho manual, que se completam e são interdependentes.

Saber comprometer-se

Para explicar o que é comprometimento, pode-se usar
como exemplo a elaboração de um prato tradicional na cozinha
norte-americana: ovos com bacon. Para produzi-lo, é necessária a
utilização do porco e da galinha. A galinha está apenas envolvida
no processo, pois fornece seus ovos e continua sua vida tranqui-
lamente. Já o porco está comprometido, pois fornece sua carne e
não continua vivo após isso. Esse simples exemplo mostra bem a
diferença entre envolvimento e comprometimento.

Comprometer-se significa dedicar-se de corpo e alma àquilo que se busca. O profissional compro-
metido deve correr riscos, engajar-se e servir como exemplo para os outros. É um processo passional,
pois não é possível uma posição dúbia ou omissa. Quando o profissional se compromete, mostra uma
postura apaixonada que cativa as outras pessoas e move a equipe para o objetivo, que deve ser uma
bandeira a ser seguida.

Saber assumir responsabilidades

Quando o profissional se engaja no seu trabalho sabe que será
parabenizado pelos bons resultados e responsabilizado pelo fracas-
so. Assim funciona a atividade profissional, na qual somente são res-
peitados aqueles que assumem a responsabilidade pelo seu trabalho.
Pessoas com essa postura trazem confiança para a organização, que
sente segurança em delegar funções importantes ao profissional.

No mundo corporativo, os riscos estão presentes cada vez mais,
em razão da concorrência acirrada, exigências dos acionistas, clien-
tes e empregados. O perfil do profissional desejado pelas empresas
é aquele que assume os riscos e as suas responsabilidades inerentes.
Contudo, isso traz não apenas ameaças, mas também a possibilidade
de reconhecimento do profissional, fazendo com que ele avance em
sua carreira e destaque-se perante o grupo.

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Competências individuais e organizacionais | 27 Digital Juice.

Ter visão estratégica Comstock Complete.

O que é visão estratégica? Júlio (2005, p. 22), em seu
livro sobre estratégia, utiliza a estória de Alice no País das
Maravilhas para explicá-la. Numa das passagens do con-
to, Alice tenta fugir dos domínios da duquesa e pergunta
ao gato de Cheshire: “O senhor poderia me dizer, por fa-
vor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?”. O
gato responde: “Isso depende muito de aonde você que
ir”. Alice diz: “Não me importa muito para aonde...”. O gato,
com um sorriso enigmático, profetiza: “Então, não importa
o caminho que você escolher”.

Qual a relação desse conto com a estratégia? A estratégia depende do profissional saber aonde
ele pretende chegar. Se isso não é claro, não existe estratégia que seja bem-sucedida.

O profissional precisa conhecer a organização e o ambiente que a cerca, com suas ameaças e
oportunidades. Isso cria a visão de onde a empresa pretende chegar nos próximos anos e possibilita a
criação da estratégia, que é o caminho para se chegar lá.

Competências individuais e o conceito de entrega

O estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes que a pessoa possui e que são utilizados no
desenvolvimento de seu trabalho nas organizações faz parte das suas competências individuais, mas
não é suficiente para que a empresa usufrua do seu potencial.

Avaliar a pessoa apenas pela bagagem expressa em seu cur-
rículo é muito limitado e não atende às necessidades empresariais.
É preciso verificar como o profissional mobiliza suas capacidades no
contexto organizacional e qual o resultado, ou entrega produzida.

Dutra (2004, p. 28) afirma que, apesar das decisões sobre as
pessoas serem tomadas em função do que elas entregam, o siste-
ma de gestão, baseado em cargos, as vê pelo que fazem. As pesso-
as são analisadas e reconhecidas pela sua capacidade de entregar
resultados de valor para suas empresas. Porém ainda existe um sistema arcaico de estrutura organiza-
cional que define cargos e funções, além da política de remuneração da empresa, pela descrição dos
cargos, que freqüentemente não reflete o desempenho real de cada indivíduo.

Se for considerado que apenas o conhecimento, as habilidades e as atitudes da pessoa não são
suficientes para avaliar sua competência, e sim o uso desse potencial em um determinado contexto –
que possui limitações, e, principalmente, o resultado ou entrega produzido – é possível dizer que exis-
te competência apenas quando ela está em ação. Essa visão faz com que os sistemas de aprendizagem
das empresas devam ser revistos. Apenas verificar os gaps1 das pessoas e preparar um plano de treina-
mento e desenvolvimento torna-se um grande desperdício de tempo e dinheiro.

1 Gap é uma palavra em inglês, que significa “lacuna”. Esse termo é muito utilizado na Administração com o significado de “deficiência” na

capacitação das pessoas.

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28 | Formação de Competências Istock Photo.

As empresas começam a observar que é necessário avaliar como o potencial humano deverá ser
mobilizado no contexto empresarial e quais entregas são esperadas. Isso desloca a aprendizagem do
conhecimento para o comportamento. Ou seja, mais importante do que aumentar o estoque de “sabe-
res”é entender como gerar a capacidade dos“fazeres”, da competência em ação ligada à estratégia com-
petitiva da empresa.

Competências organizacionais

As competências organizacionais são formadas pela
cultura da empresa e seus valores. Também são compostas
pela vocação que a empresa criou durante o tempo em que
existe, fortemente influenciada pelos seus fundadores e por
todas as pessoas que por ela passaram.

Segundo Prahalad e Hamel (apud DUTRA, 2004, p. 24),
as competências organizacionais são como as raízes de uma
árvore, porque oferecem às empresas, alimento, sustentação
e estabilidade. As competências dão vida às organizações e
quanto mais são utilizadas, mais as fortalecem. Isso porque
criam um processo de aprendizagem que torna as empresas
versáteis e mais preparadas para competir. A evolução cons-
tante das competências e, conseqüentemente, das empre-
sas, igualmente às árvores ocorre apenas quando o solo está
fértil e com os nutrientes necessários – no caso das empresas,
significa a existência de ambiente organizacional adequado,
que estimule as pessoas a utilizarem suas competências indi-
viduais em prol do objetivo de suas empresas.

Para Fleury (2004, p. 32), as competências organizacionais podem ser entendidas como um portfólio
de recursos que possui:

::: Recursos físicos – infra-estrutura, imóveis e equipamentos.
::: Recursos financeiros.
::: Recursos intangíveis – sua marca ou imagem.
::: Recursos organizacionais – sistemas administrativos e sua cultura.
::: Recursos humanos.
Apenas a existência dos recursos não significaria a existência das competências organizacionais
que surgem quando os recursos são transformados em produtos e serviços. Dessa forma, é reforça-
da a importância da competência em ação, já estudada nas competências individuais. Segundo Fleury
(2004, p. 32), a competitividade da organização está ligada ao uso dos seus recursos, que geram compe-
tências, e ao processo de aprendizagem, que define a melhor estratégia competitiva.

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Comstock Competências individuais e organizacionais | 29
Complete.
C alimenta sua estratégia competitiva.
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Complete. M
P
Istock Photo. E que através do processo de aprendizagem...
T
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T
I
V faz a empresa criar competências...
I
D
A
D
E O uso dos recursos...

Tipos de competências organizacionais

Zarifian (2001, p. 134) propõe a divisão das competências organizacionais em competências de
processos, técnicas, de serviços e sociais.

::: Competências de processos – estão ligadas ao domínio das etapas produtivas ou do trabalho
administrativo. Essas competências são influenciadas diretamente pela tecnologia, pois muda a
forma como o trabalhador exerce sua atividade. Exigem das pessoas visão sistêmica e entendi-
mento de como o processo funciona. Comandar a máquina não é mais o ponto central, e sim en-
tender o processo para que o homem possa intervir no momento e no ponto necessário.

::: Competências técnicas – estão ligadas à escolha dos aspectos técnicos que conduzirão ao melhor
desempenho produtivo e retorno econômico esperado. Significa maximizar a eficiência produtiva
com o melhor uso de recursos para a produção com qualidade e desempenho adequados.

::: Competências de serviços – são uma extensão das competências de processos e técnicas com
um componente adicional: a preocupação da empresa com os benefícios que seus produtos tra-
rão aos seus clientes e outros agentes que são impactados indiretamente pela ação da empresa.
O desenvolvimento das competências de serviços significa assumir uma postura de responsabi-
lidade corporativa, pois representa atenção, respeito e generosidade perante a sociedade.

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30 | Formação de Competências Comstock Complete.

::: Competências sociais – são formadas pelos comportamentos organizacionais ligados à au-
tonomia, responsabilidade e comunicação. A autonomia e a responsabilidade são construídas
pelo processo de aprendizagem – que forma pessoas preocupadas com as conseqüências de
suas ações – o que é fundamental no âmbito empresarial. A comunicação é a preocupação da
empresa em se comunicar com seu mercado. Criar canais para que o consumidor sane suas
dúvidas, faça as suas reclamações e participe ativamente da relação empresa–consumidor.
Por outro lado, a empresa precisa comunicar fatos importantes como possíveis problemas em
seus produtos ou outras informações importantes.

Competências essenciais

Prahalad e Hamel (apud FLEURY, 2004, p. 33) deram uma contri-
buição significativa à teoria de competências ao criarem o conceito de
“competências essenciais” ou core competences. Para os autores, as or-
ganizações possuem diversas competências organizacionais, mas ape-
nas algumas garantem vantagens competitivas sustentáveis.

As competências essenciais oferecem reais benefícios aos con-
sumidores. Para uma empresa de fast food, uma competência essencial
é a agilidade no atendimento, pois o consumidor possui essa expecta-
tiva ao escolher um restaurante desse tipo.

As competências essenciais são difíceis de imitar. Estão ligados à
essência do negócio e diferenciam a empresa perante a concorrência.
Uma empresa que possui um atendimento diferenciado e reconhecido
pelos consumidores, possui uma competência construída na trajetória
da empresa, no seu processo de evolução e na sua bagagem organizacional acumulada. A concorrên-
cia terá muita dificuldade para imitar algo que foi construído pela cultura e não é possível de ser assimi-
lado rapidamente.

Outro aspecto importante das competências essenciais é a facilidade que cria para possibilitar o
acesso da empresa a novos mercados. Empresas que possuem a inovação como competência essencial
terá facilitada a sua entrada em novos mercados, porque ela ajudará no domínio dos conhecimentos e
processos necessários.

Recriar o vínculo com os fregueses todos os dias

Conheça os bastidores do relacionamento das Casas Bahia com seus fregueses de baixa renda que lhe
garantiram um faturamento anual de R$6 bilhões em 2003.

(ROZA, 2006)
“Nada na vida acontece por acaso. Sem trabalho, dedicação, empenho e perseverança. Sem que você viva o dia-a-
dia já projetando para o futuro. Sem ambição. Sem amor às pessoas e a tudo que se faz”.

Samuel Klein, em Trajetória de Sucesso, Editora Novo Século.

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Competências individuais e organizacionais | 31José Reynaldo da Fonseca.

Participei, como único jornalista convidado, do ritual que garantiu às Casas Bahia a consolida-
ção, em 2003, do faturamento anual de seis bilhões de reais. Com vendas de 102 mil aparelhos de TV,
670 mil geladeiras, 9,2 milhões de móveis e 2,3 milhões de celulares. Ano em que mais de 14 milhões
de fregueses passaram pelas, então, mais de 300 lojas da empresa. Hoje são 367 lojas.

Em “Procurar Emprego Nunca Mais”, na página 266, no capítulo “Oportunismo Criativo” citei
Celso Amâncio, diretor das Casas Bahia, especialista em crédito popular, que afirmava: “Crédito é
cheiro e ouvido aberto”.

Pois bem, fui convidado por ele para participar de sua rodada diária de renascimento e confir-
mação da filosofia das Casas Bahia, onde cliente é chamado de freguês. E cartão de crédito não en-
tra. Lá vale o bom e velho carnê. E muito tato, carinho e sinceridade no trato com os consumidores
emergentes.

Respeitar o freguês gera lucro

Começa a palestra. Celso Amâncio abraça as pes-
soas com suas palavras. Mostra a foto da carroça que o
fundador das Casas Bahia, Samuel Klein, usava para le-
var seus cobertores e enxovais de porta em porta, em
São Caetano, há mais de meio século. “Hoje, se tivés-
semos que fundar de novo as Casas Bahia, seria muito
mais fácil, pois teríamos à disposição um carro velho
em vez de uma carroça”, diz. Explica aos seus jovens
colegas de trabalho que as Casas Bahia é recriada de
novo todos os dias, ao manter o foco no relacionamen-
to afetuoso e respeitoso com a freguesia.

Durante cinqüenta minutos acompanhei os muros do apartheid econômico, social e cultural
sendo demolidos tijolo por tijolo, nas explicações que Celso Amâncio repassava aos seus analistas
de crédito. “Cada pessoa que chega em cada uma das nossas lojas está trazendo um pedaço do nos-
so salário”, afirma.

Músico por formação, Celso Amâncio vira um maestro das emoções. Cita histórias cotidianas
com voz modulada e marca o tempo com seus gestos sutis para convencer sua platéia de como ava-
liar o potencial de crédito do freguês. Gente sem lenço e sem documento que traz para a loja a von-
tade inadiável de se tornar cidadão.

Os fregueses que entram nas Casas Bahia buscam merecidas compensações de tanto descaso
institucionalizado ao longo de décadas por comerciantes que transformam pedido de crédito em
humilhação. Os fregueses das Casas Bahia saem carregando o eletrodoméstico que prova, para eles
mesmos, que são cidadãos. Se tornam sócios com registro em carnê desse brutal faturamento de 6
bilhões de reais por ano.

Na falta de um comprovante de endereço, o analista de crédito das Casas Bahia aprende, na
pregação de Celso Amâncio, a localizar um vizinho que tenha telefone. Liga, conversa com o amigo
do freguês, confirma o endereço e abre mais um acesso a um futuro consumidor.

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32 | Formação de Competências

Tudo tem que ser simples na negociação e aprovação do crédito. Nos gestos, na fala, no aperto
de mãos e, se necessário, no abraço. E que vira crédito bom, com baixíssimos índices de inadimplên-
cia. A tecnologia foi amadurecida por Celso Amâncio a cada dia dos últimos 28 anos: “Nossos profis-
sionais se transformam em avalistas emocionais dos nossos fregueses”, afirma.

O texto sobre as Casas Bahia é ilustrativo para o estudo das competências individuais, organiza-
cionais, essenciais e da estratégia competitiva das empresas.

A estratégia competitiva e as competências organizacionais são o resultado da cultura da em-
presa, da sua vocação construída em sua trajetória. A cultura e a vocação das Casas Bahia é ser líder no
varejo, atuando preferencialmente no mercado de consumidores de baixa renda. Isso não ocorreu por
acaso. A história da empresa, simbolizada pelo seu fundador Samuel Klein, que percorria a freguesia
numa carroça, levou à construção de um modelo de negócio próprio e bem-sucedido.

A vocação para a liderança no varejo voltada às classes de baixa renda fez com que as Casas Bahia
adotasse como estratégia competitiva a venda de móveis e eletrodomésticos populares em alta escala
e com fácil acesso ao crédito às classes de baixa renda.

A estratégia competitiva adotada, em função da trajetória da empresa, fez com que a empresa
desenvolvesse competências organizacionais adequadas ao modelo de negócio das Casas Bahia, como
preço baixo, crédito facilitado, atendimento personalizado e parcerias estratégicas com fornecedores,
que nesse caso são também suas competências essenciais, pois as diferenciam da concorrência e são
extremamente valorizadas pelos seus clientes.

As pessoas que trabalham nas Casas Bahia necessitam de competências individuais que sejam
aderentes à estratégia competitiva e às competências organizacionais da empresa. Como todo o modelo
de negócio da empresa é voltado aos consumidores de baixa renda, uma competência individual funda-
mental é a facilidade dos funcionários em se comunicarem com o seu público. Logo, simplicidade, empa-
tia, descontração e boa vontade surgem como competências individuais muito importantes. O lema das
Casas Bahia é não perder nenhuma venda. Desse modo, exige dos seus funcionários espírito empreende-
dor, necessário para que conquistem a venda que aparece a cada cliente que entre em suas lojas.

Finalmente, o processo de aprendizagem. Nas Casas Bahia o conhecimento mais utilizado é o tá-
cito, ou seja, aquele adquirido na prática, na vivência do dia a dia. Essa forma de conhecimento é muito
poderosa e constrói a cultura da empresa. O uso de teorias acadêmicas do comportamento do consu-
midor não parece ser o foco da empresa, em virtude de sua vocação popular. O que importa é que haja
um ambiente que estimule o aprendizado e que permita às pessoas“entregarem”os resultados das suas
competências, que no caso em questão é representado pela venda de milhares de móveis e eletrodo-
mésticos anualmente.

Casas Bahia

Estratégia Competitiva: vendas de móveis e eletrodomésticos populares em alta escala e com
fácil acesso ao crédito às classes de baixa renda.

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Competências individuais e organizacionais | 33 Jonas Tomazini.

Competências organizacionais: preço baixo, cré- Divulgação: Coimbatore K. Prahalad
dito facilitado, atendimento personalizado e parcerias
estratégicas com fornecedores.

Competências individuais: simplicidade, empatia,
descontração, boa vontade e espírito empreendedor.

Resultado esperado ou entrega: liderança na
venda de móveis e eletrodomésticos para consumido-
res de baixa renda.

Processo de aprendizagem: tácito, isto é, apren-
dizagem adquirida na prática.

Texto complementar

Entrevista com Coimbatore K. Prahalad

(MEYER, 2007)
O indiano Coimbatore K. Prahalad revolucionou o mundo dos negócios
ao lançar, em 2004, o livro A Fortuna na Base da Pirâmide. Sua tese – a de que as
empresas deveriam voltar seu foco para as massas – transformou radicalmen-
te a maneira de pensar de companhias como Unilever, Philips e IBM. Um dos
mais conceituados professores da Universidade de Michigan, Prahalad está
entre os maiores estudiosos do mundo do tema competição. Autor de cinco
livros sobre o assunto (e de outros 20 artigos), ele lançou as bases da competi-
ção moderna com o ensaio The Core Competence of the Corporation, publicado
em 1990. Nele, o autor indiano sustenta que as empresas devem centrar seus
esforços somente nas áreas em que possuem vantagens competitivas. Com a
morte de Peter Druker, Prahalad tornou-se, segundo a revista americana Busi- C.K.Prahalad
ness Week, a figura mais influente do mundo dos negócios. Sua obra mais recente, O Futuro da Com-
petição, é citada com entusiasmo por executivos de empresas do porte de Microsoft, Philip Morris e
Citigroup. Por telefone, Prahalad concedeu a seguinte entrevista a Exame.
EXAME – Em seus livros, o senhor diz que as empresas deveriam parar de se preocupar
com a concorrência e prestar atenção nos próprios desafios. O senhor também diz que os fun-
cionários precisam parar de competir uns com os outros e cooperar mais. Afinal, o senhor é
contra a competição?
C.K. Prahalad – Toda empresa já nasce imbuída de um espírito competitivo. O desejo de ser
único, de ser o melhor em seu setor é algo que está no DNA das companhias – é o que as define. Isso
vale tanto para grandes corporações, como o Wal-Mart, quanto para novatos no mercado, como o
YouTube. Todas elas surgem de uma busca insaciável para antecipar tendências de mercado – e ocu-

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34 | Formação de Competências

par nichos até então ignorados ou menosprezados por seus concorrentes. Há, naturalmente, em-
presas nas quais esse nível de competição é mais exacerbado. E isso é fabuloso. Certamente o grau
de competitividade da Toyota foi uma das razões que impulsionaram a empresa a tornar-se a maior
montadora do mundo. Não sou contra a competição, pelo contrário. Mas acho que o foco das em-
presas não pode estar na concorrência – mas naquilo que acontece dentro da companhia. É preciso
buscar um ponto de equilíbrio.

EXAME – E qual seria esse ponto?

C.K. Prahalad – As empresas precisam instigar em cada um de seus funcionários a vontade de
crescer, mas de uma maneira construtiva. O Google é um ótimo exemplo disso. Seus dois fundado-
res, Larry Page e Sergei Brin, são extremamente competitivos. Mas foi a cultura de criação de valor
que eles difundiram na empresa que fez do Google um sucesso retumbante. Lá, cada um dos fun-
cionários está pessoalmente empenhado em desenvolver novos produtos e serviços. Ou seja, em
gerar mais caixa para a companhia. Mas eles não fazem isso tentando comer o fígado de quem tra-
balha ao lado deles. Eles têm a perfeita noção de que a disputa se dá entre o Google e os outros – e
não entre eles mesmos.

EXAME – Como instigar os funcionários a adotar essa cultura?

C.K. Prahalad – Antes de mais nada, é preciso entender que não se trata simplesmente de ins-
taurar uma cultura de competição, em que um quer – ou tem de querer – o lugar do outro. Trata-
se de abrir espaço para que o funcionário atinja um alto grau de excelência pessoal e profissional.
Qualquer pessoa gosta de ultrapassar os próprios limites, de chegar aonde ninguém chegou. O que
vai motivá-la é justamente a possibilidade de se tornar um profissional mais completo, até para ser
mais valorizado no trabalho. O maior desafio, na minha opinião, não é estimular as pessoas a com-
petir, mas, sim, fazê-las cooperar.

EXAME – Mas isso não é quase um paradoxo?

C.K. Prahalad – Não necessariamente. Competir é ótimo, mas não adianta ter um time vence-
dor se ele não trabalha também pelo progresso do todo. Não se pode esquecer que o foco é o cres-
cimento da empresa, não do executivo. Cada vez mais as empresas têm atrelado o bônus de seus
executivos ao desempenho da companhia, e não somente à performance pessoal. Mesmo os ban-
cos de investimento, os mais competitivos e agressivos do mundo, estão começando a adotar essa
prática. Isso não significa que desempenhos variados terão prêmios iguais, mas, sim, que as metas
serão desdobradas, de uma maneira que a competição interna – e legítima – não atrapalhe os obje-
tivos da companhia.

EXAME – Na sua opinião, na hora de contratar um executivo, uma empresa deveria optar
por uma pessoa talentosa, mas pouco competitiva ou o contrário?

C.K. Prahalad – Em primeiro lugar, é importante diferenciar talento de qualificação. O primeiro
é uma habilidade inata. O segundo tem a ver com diplomas, especialização, preparo. Pessoas talen-
tosas dificilmente vão procurar grandes empresas para trabalhar. Via de regra, elas montam o pró-
prio negócio. Steve Jobs, da Apple, é o melhor exemplo disso. Às empresas, restam os candidatos
qualificados – e alguns deles são realmente muito bons. O problema é que essas empresas cada vez
mais optam por escolher o profissional com base nessas credenciais e torcem para que ele seja com-
petitivo. É uma opção pela segurança. O ideal é que fosse o contrário. As empresas deveriam procu-

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Competências individuais e organizacionais | 35

rar candidatos competitivos, com vontade de crescer e que possam adicionar valor ao negócio. As
questões mais burocráticas deveriam ficar em segundo plano.

EXAME – Existe uma relação direta entre talento e competitividade?

C.K. Prahalad – A princípio, talento não tem nada a ver com competição. Uma pessoa talento-
sa é aquela capaz de enxergar o que outras não vêem. E isso ocorre independentemente de quem
está à sua volta. Bill Gates não criou a Microsoft porque estava competindo com alguém. Ele sim-
plesmente enxergou uma oportunidade diferente para criar um negócio novo. No entanto, o ideal é
unir as duas coisas. Ter talento é bom, mas é importante ter autoconfiança e muita persistência tam-
bém.

EXAME – Que tipo de características uma pessoa tem de ter para sobreviver num ambien-
te de alta competição?

C.K. Prahalad – Conseguir vencer num ambiente altamente competitivo requer mais do que
conhecimento técnico. É preciso ter comprometimento – pessoal e profissional. Dedicar-se a deter-
minada meta do princípio ao fim. A busca pela excelência consome muita energia e exige muito
treino. É como se preparar para uma Olimpíada. O problema é que nem todo mundo possui equi-
líbrio suficiente para lidar com isso. Os Estados Unidos são um celeiro incrível de casos de pessoas
que se sacrificaram a tal ponto que, no final, já não tinham família, esposa ou amigos. Em outras pa-
lavras, é preciso ter estômago para lidar com situações de extrema competitividade.

EXAME – Uma pessoa habituada a um ambiente competitivo consegue vencer numa em-
presa de baixíssimo grau de competição?

C.K. Prahalad – Dificilmente. Não é uma questão de competência, mas de motivação. Essa pes-
soa ficará entediada em poucas semanas. Pessoas competitivas são movidas a desafios. É como um
vício. Elas precisam ser instigadas o tempo todo.

EXAME – Como funciona a mente dessas pessoas? Como elas lidam com a derrota, por
exemplo?

C.K. Prahalad – Indivíduos altamente competitivos simplesmente não desistem. Para eles, a
derrota é impensável. Se ela acontece – porque nem sempre é possível vencer, naturalmente –, seu
desânimo ou desapontamento dura apenas algumas horas. Eles sempre acabam encontrando um
jeito de fazer a coisa acontecer. São pessoas obstinadas e extremamente persistentes.

EXAME – E qual é o limite dessa obstinação? Quando a competição começa a ser prejudicial?

C.K. Prahalad – Quando compromete a integridade do indivíduo. A busca incessante por re-
sultados faz com que algumas pessoas simplesmente passem por cima de valores éticos. Em algu-
mas empresas, isso geralmente se reflete na omissão ou distorção de dados, como foi o caso da
Enron. Havia na empresa uma horda de executivos bem formados e extremamente competitivos. O
resultado foi um desastre. Não porque a competição fosse maléfica – mas porque se tornou selva-
gem, completamente desprovida de limites.

EXAME – O senhor acredita que todo CEO seja competitivo?

C.K. Prahalad – O conceito de competição é bastante amplo. Um executivo pode ser extrema-
mente competitivo sem ostentar uma postura agressiva. Competir é, basicamente, querer virar o
jogo a seu favor – coisa que todo executivo deseja para si mesmo ou para sua companhia.

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36 | Formação de Competências
EXAME – Recentemente, CEOs de grandes companhias, como Carly Fiorina, da Xerox, e

Robert Nardelli, da Home Depot, sofreram reveses. A era do CEO competitivo acabou?
C.K. Prahalad – Absolutamente. Uma coisa é competir e mostrar seu valor. Outra, bem diferen-

te, é ser competitivo a ponto de fazer qualquer coisa para ocultar suas falhas. O que ocorreu com es-
ses executivos são casos isolados

Atividades

1. Explique o conceito de competências individuais.

2. O que são competências organizacionais?

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Competências individuais e organizacionais | 37

3. Qual a diferença entre competências organizacionais e competências essenciais?

.
4. Como a aprendizagem está envolvida com o desenvolvimento das competências?

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38 | Formação de Competências

Ampliando conhecimentos

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa mo-
derna. São Paulo: Atlas, 2004.

O livro do professor Joel Dutra da Faculdade de Economia e Administração da USP é leitura obri-
gatória para os alunos da disciplina Formação de Competências. O professor Dutra aborda os principais
conceitos ligados às competências individuais e organizacionais e faz um importante paralelo com o
impacto das competências para a carreira do profissional nas empresas.

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40 | Formação de Competências Istock Photo.

Estratégias competitivas

Fleury (2004, p. 58) afirma que todas as empresas possuem competências relacionadas a três di-
ferentes funções: operações (produção e logística), desenvolvimento de produtos ou serviços (pesquisa
e desenvolvimento ou P&D) e comercialização (vendas e marketing). Uma das três funções será predo-
minante em cada empresa, dependendo do seu tipo de negócio.

A empresa se especializará em operações, desenvolvimento ou comercialização e suas competên-
cias essenciais estarão ligadas à função na qual se especializará. Prahalad e Hamel (apud Fleury, 2004, p.
33) definiram as competências essenciais como sendo difíceis de imitar, além de oferecerem reais bene-
fícios aos seus clientes e darem acesso a diferentes mercados. Quando a empresa se especializa numa
das três funções, coloca também seus esforços no desenvolvimento das competências associadas àque-
la função e às demais competências. As funções ganham um papel secundário, mas também importan-
te no contexto do negócio.

A estratégia competitiva é a forma como a empresa organiza-se para atender o seu mercado de
forma diferenciada. Representa a sua marca, seu estilo, e seus clientes a valorizam por isso. Como exis-
tem três funções básicas, das quais a empresa deve escolher uma como principal, existem, portanto, três
estratégias competitivas, que diferenciam cada empresa:

::: excelência operacional;

::: produtos inovadores;

::: orientação para clientes.

Excelência operacional

Uma empresa que escolhe a excelência operacional como sua estraté-
gia competitiva organiza suas competências essenciais em torno da função
Operações. Todas as empresas que produzem produtos do tipo commodity1 utili-
zam essa estratégia competitiva. Isso significa que o processo produtivo deve ser
impecável, envolvendo desde a compra da matéria-prima, passando pela produ-
ção, até a distribuição do produto.

Empresas que trabalham em linha de produção são exemplos típicos da es-
tratégia de excelência operacional. Grande parte da indústria utiliza essa estraté-
gia, como a indústria automobilística, de computadores, de eletroeletrônicos e até
mesmo as redes de fast-food. É possível citar exemplos como a Toyota, a Dell e o
McDonalds, entre muitos outros.

A estratégia excelência operacional está baseada na relação qualidade e preço. Isto é, os clientes
esperam receber um produto que tenha determinada qualidade em função do preço pago. É uma rela-
ção de custo benefício, onde essas duas variáveis são pesadas na decisão da compra. O lucro da empre-
sa estará fortemente ligado à margem por produto e à escala de produção.

1 Commodity é uma palavra do idioma inglês que significa mercadoria e na Ciência Econômica é entendida como um produto padronizado em

relação às suas características e preço, oferecido de forma similar pelo mercado. Cereais, como trigo e soja são considerados commodities, mas
produtos padronizados da indústria, como roupas, eletrodomésticos e automóveis também podem ser considerados assim.

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Competências, estratégia competitiva e educação corporativa | 41

Encadeamento das três macrofunções

Na excelência operacional, a função operações possui maior destaque, como já vimos, mas as
funções desenvolvimento e comercialização também possuem papel importante. A função desenvolvi-
mento buscará melhorias no processo produtivo para aumentar a produtividade e, conseqüentemente,
a margem de lucro. A função comercialização terá como meta aumentos significativos nas vendas com
o uso de propaganda em veículos de massa, como a televisão e o rádio, pois o objetivo é aumentar a
escala produtiva o máximo possível, onde os clientes possuem o mesmo tratamento e, normalmente, a
mesma importância.

Função central Foco na cadeia pro-
Operações dutiva e logística

Foco em inova- Desenvolvimento Comercialização Foco no marketing
ções incrementais, de massa, que
que aumentem a
aumente acelera-
produtividade e damente a base de
reduza os custos
clientes

Função auxiliar Função auxiliar

Competências essenciais e individuais da excelência operacional

Todas as competências organizacionais ligadas a operações podem ser consideradas essenciais nes-
sa estratégia competitiva. Exemplos:

::: desenvolver fornecedores estratégicos;
::: produzir com qualidade e minimizar os erros;
::: distribuir o produto de forma abrangente e na velocidade esperada pelo cliente;
::: prestar um bom atendimento e possuir um serviço de apoio ao cliente (SAC) adequado.
A área de Recursos Humanos da empresa deverá buscar pessoas que tenham competências indi-
viduais alinhadas às competências essenciais da empresa, desenvolvendo-as por meio do processo de
educação corporativa.
Exemplos de competências individuais na estratégia de excelência operacional:
::: facilidade de negociação;

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42 | Formação de Competências IESDE Brasil S.A.

::: agilidade na execução do trabalho;
::: atenção no processo produtivo;
::: preocupação com o cliente, adotando uma postura cordial e proativa.

Exemplo brasileiro de
excelência operacional

A receita do Habib’s

Por que o modelo de negócio voltado para consumidores de baixa renda, construído por Alberto
Saraiva, tornou-se uma referência

(CARVALHO, 2005)

No último mês de outubro, a loja do Habib’s situada
na Avenida Itaberaba, na zona norte de São Paulo, bateu um
recorde. Vendeu uma esfiha aberta a cada 7 segundos, num
total de 360.000 unidades ou 30% acima da média das lojas
do grupo. O segredo? Cada esfiha custa 39 centavos de real,
20 centavos a menos que o preço sugerido pela matriz aos
franqueados. “O grande volume nos permite manter o preço
baixo”, diz Wellington Almeida Junior, dono da loja. Graças a
Almeida e aos donos das demais 260 lojas Habib’s espalhadas
por 15 Estados, a cadeia deverá alcançar 800 milhões de reais
de faturamento em 2005, 160% mais que há cinco anos.

O Habib’s obteve sucesso ao apostar num mercado cobiçado por praticamente todas as em-
presas de consumo nos dias de hoje: os consumidores de baixa renda. “No Brasil, empresas como
Habib’s e Casas Bahia apontam para um caminho importante”, diz o indiano Coimbatore Krishnarao
Prahalad, professor da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, cujo livro A Riqueza na Base
da Pirâmide já se tornou um clássico dos negócios. “Esses casos mostram que esse mercado ainda
tem para onde crescer e pode ser muito lucrativo.”

Analisar a estratégia do Habib’s pode trazer lições preciosas para os executivos que enfrentam
o mesmo desafio. A empresa mantém um ritmo de crescimento vigoroso, com a inauguração de 30
lojas por ano. Muitos especialistas interpretam essa expansão como uma prova de que o potencial
de consumo do público de baixa renda é mesmo enorme. A fórmula do Habib’s combina metas e
controles rígidos com produção em alta escala. A rede vende 50 milhões de esfihas por mês. Para
chegar a esses números, cada loja tem o objetivo de vender, em média, 7,80 reais por cliente. A lógi-
ca é a mesma de 17 anos atrás, quando Alberto Saraiva, o fundador do Habib’s, era um pequeno em-

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Competências, estratégia competitiva e educação corporativa | 43Creative Suíte.

presário do ramo de alimentos. Saraiva descobriu que havia um espaço a ocupar com a produção de
comida árabe para pessoas de baixo poder aquisitivo. “Quando se facilita o acesso da população de
baixa renda a algum produto, dá para ganhar dinheiro”, diz Saraiva, hoje com 53 anos.

A estratégia do Habib’s é oferecer preços baixos nos itens principais e estimular o cliente a
consumir itens mais caros e lucrativos, como bebidas e sobremesas, que chegam a dar lucro supe-
rior a 400%. “Para ser rentáveis, as lojas precisam vender uma bebida e meia por cliente e 33 sobre-
mesas para cada 100 pessoas”, diz Saraiva. A loja que não atingir a rentabilidade mínima de 15%
passa pela Unidade de Terapia Intensiva Habib’s, ou UTI-H. Inspirado por sua formação de médico,
profissão que nunca exerceu, Saraiva criou o grupo para zelar pela saúde de cada loja. Na UTI-H, os
executivos da cadeia funcionam como uma consultoria. Vão à loja problemática, identificam o que
está errado e propõem soluções.

Produtos inovadores

A estratégia competitiva dos produtos inovadores é escolhida por aque-
las empresas que procuram surpreender os clientes com seus produtos, seja
pelo seu design ou pelas suas funcionalidades. O público de empresas inova-
doras é o chamado new adopters, ou seja, aquelas pessoas que buscam com-
prar novos produtos antes da maioria das pessoas, pagando um preço mais
caro, mas tendo acesso de forma pioneira a novos conceitos e tecnologias.

Isso vale para equipamentos portáteis multifuncionais, bicicletas com
design arrojado ou mesmo tênis com sistema de amortecimento inovador
para atletas ou mesmo para corredores de final de semana. Empresas do segmento de Tecnologia da
Informação (TI), como a Intel e a Microsoft, de Internet, como o Google, ou de bens de consumo, como
a 3M e a Sony são exemplos de inovação.

As empresas que utilizam a estratégia produtos inovadores conseguem uma grande margem de
lucro no período onde detém o monopólio do produto, que se reduz quando a inovação torna-se pa-
drão daquela indústria. Isso ocorreu com a TV em cores, o vídeocassete, o DVD, a telefonia móvel e ago-
ra com a TV em alta definição.

Encadeamento das três macrofunções

Em produtos inovadores, a macrofunção pesquisa e desenvolvimento (P&D) é a função central
para a empresa, pois seus esforços se concentram no desenvolvimento de novos produtos ou na remo-
delação de produtos antigos. Nesse caso, operações e comercialização são funções secundárias.

Operações recebem as especificações de P&D e organizam sua linha produtiva. A comercialização
utilizará uma estratégia de vendas e marketing diferenciada em relação à excelência operacional, por-
que antes de introduzir o marketing de massa para ampliar suas vendas, buscará grupos específicos de
consumidores, aqueles mais voltados à inovação, para que façam parte do grupo de testes, que é fun-
damental para que a empresa alinhe sua estratégia às expectativas do seu mercado.

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44 | Formação de Competências

Função central Foco central da empresa para
Desenvolvimento o desenvolvimento de novos
conceitos e funcionalidades

em seus produtos

Foco no marketing

Foco nas especifi- de nichos, para
cações recebidas
Operações Comercialização detectar clientes
de P&D potenciais dos seus

produtos inovadores

Função auxiliar Função auxiliar

Competências essenciais e individuais de produtos inovadores

As competências essenciais de empresas com estratégia de produtos inovadores estão ligadas à
função pesquisa e desenvolvimento (P&D), ou seja:

::: capacidade de dominar novas tecnologias;

::: inovar no uso de novos materiais, embalagens e design;

::: criar imagem de empresa pioneira;

::: gerar conhecimento e um ambiente organizacional voltado à aprendizagem.

A área de Recursos Humanos trará pessoas que possuam competências individuais alinhadas à
inovação e principalmente, nesse caso, deverá colocar todos os seus esforços para estimular a aprendi-
zagem na organização com a conseqüente geração de conhecimento, essencial ao processo de inova-
ção. Algumas competências individuais ligadas a produtos inovadores são:

::: criatividade;

::: abertura para assumir novos papéis e funções;

::: para os líderes, estimar o risco na equipe e reconhecer as novas contribuições;

::: gostar de educar e descobrir novos conhecimentos.

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Competências, estratégia competitiva e educação corporativa | 45 Istock Photo.

Exemplo brasileiro de produtos inovadores

Embraer: Não basta vender avião

(SANTANA, 2007)

Desde que a Embraer decidiu mergulhar no
mercado de aviação executiva e anunciou seus
novos projetos de jatos, em outubro de 2005, seus
engenheiros têm enfrentado missões insólitas
para quem até então só pensava em aerodinâmica
e velocidade. Os cérebros da empresa tiveram, por
exemplo, de engendrar fórmulas capazes de aco-
modar sacolas de golfe e pares de esqui em um
minibagageiro de pouco mais de 1 metro cúbico.
A equação, absolutamente supérflua nos projetos
de aeronaves comerciais com os quais a Embraer
fez história, pode ser decisiva para atrair o público que a empresa agora tenta seduzir: gente que
busca um jatinho para chamar de seu e que movimenta em todo o mundo um mercado de 17 bi-
lhões de dólares por ano.

Dona de uma confortável terceira posição na aviação comercial, atrás apenas da Boeing e da
Airbus, a Embraer começa agora a enfrentar no mercado executivo concorrentes como as ameri-
canas Cessna e Gulfstream, marcas tradicionais e consolidadas entre os poucos, porém exigentes,
compradores desse tipo de jato. Para eles, avião é como carro, iate ou relógio - não basta ser bom, é
preciso ter glamour. E, hoje, a marca brasileira conta apenas com o primeiro dos atributos necessá-
rios. A busca por sofisticação suficiente para fazer a empresa decolar em um novo e promissor mer-
cado é hoje um dos maiores desafios dos técnicos que trabalham na sede da Embraer, em São José
dos Campos, no interior de São Paulo.

“Nossa marca ainda não tem força, mas estamos trabalhando muito para mudar essa situação”,
diz o engenheiro Frederico Curado, presidente da Embraer. Os planos de Curado são que, com a
venda dos jatos Phenom (o primeiro a sair da fábrica fez seu vôo inaugural no final de julho) e Line-
age, a aviação executiva torne-se responsável por quase 20% da receita da empresa em três anos.
Em 2006, o setor respondeu por 15% dos 8,3 bilhões de reais faturados. Para chegar a esse resulta-
do, a Embraer terá de fazer mais do que projetar jatos que tenham espaço para acomodar sacolas
de golfe.

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46 | Formação de Competências

Orientação para o cliente Comstock Complete.

As empresas que utilizam a estratégia competitiva orientação
para o cliente possuem um modo especial de se relacionar com seus
clientes. Cada cliente é único para essas empresas, que buscam atender
às suas necessidades individuais. Isso faz com que as oportunidades de
relacionamento sejam muito importantes para as empresas, que preci-
sam entender amplamente as expectativas de seus clientes para aten-
dê-las de forma personalizada.

A maioria das empresas orientadas para o cliente estão no setor de serviços, porque é justamente
nesse setor que existe a maior possibilidade de customizar soluções. É possível encontrar exemplos de
empresas orientadas para o cliente no segmento de consultoria como a IBM, PricewaterhouseCoopers,
clínicas médicas, serviços de psicoterapeutas, esteticistas, advogados, arquitetos ou mesmo o ainda
existente alfaiate.

Igualmente à estratégia de produtos inovadores, as empresas que utilizam a orientação para o
cliente conseguem margens de lucro maiores que as empresas de excelência operacional, pois seus
clientes são tratados de forma especial, sendo que muitas vezes a carteira de clientes dessas empresas
é pequena, pois o que importa é a personalização e não a produção em massa.

Encadeamento das três macrofunções

A macrofunção comercialização é predominante nessa estratégia competitiva, que utiliza opera-
ções e pesquisa e desenvolvimento (P&D) como funções de apoio.

As subfunções vendas e marketing, dentro de comercialização, recebem atenção especial da em-
presa, pois o relacionamento com os clientes ocorre nessas funções. A empresa procura criar vínculos per-
manentes com a sua clientela, procurando oportunidades de estreitar o seu relacionamento. Operações e
P&D trabalharão para a área comercial, no desenho e desenvolvimento de soluções sob medida.

Função central Foco central da empresa no
Comercialização relacionamento com seus
clientes que são tratados

como únicos

Foco na produ- Operações Desenvolvimento Desenvolvimento de
ção para clientes Função auxiliar soluções sob medida
específicos, de
forma muitas vezes

artesanal

Função auxiliar

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Competências, estratégia competitiva e educação corporativa | 47

Competências essenciais e individuais de orientação para o cliente

As competências essenciais de empresas com estratégia de orientação para o cliente estão liga-
das à função comercialização, que estimula o relacionamento:

::: encantar o cliente;
::: buscar alternativas para gerar valor ao cliente;
::: saber analisar a rentabilidade de cada cliente;
::: ser orientada para serviços.
Igualmente aos casos anteriores, a área de Recursos Humanos criará uma equipe com competên-
cias individuais alinhadas às competências organizacionais. Nesse caso, a facilidade no relacionamento
será uma competência decisiva, entre outras:
::: saber se colocar no lugar do cliente;
::: ter sua energia voltada à satisfação do cliente;
::: ter sensibilidade e criatividade para surpreender o cliente a cada dia;
::: possuir visão estratégica para rentabilizar cada vez mais o cliente.

Exemplo brasileiro de orientação para o cliente

Plusoft: Apoio à gestão do relacionamento

(PLUSOFT, 2008)

A Plusoft é pioneira e líder no Brasil no desenvolvimento e
implementação de soluções para Contact Centers (Centrais de
Atendimento) e CRM (Customer Relationship Management, ou
Gestão do Relacionamento com Clientes).

Com mais de 19 anos de experiência, a Plusoft já imple-
mentou e customizou cerca de 100 centrais de atendimento/
relacionamento, que somam mais de 9 milhões de contatos
por ano. Baseada no profundo know-how do comportamento
do mercado brasileiro, a Plusoft disponibiliza profissionais es-
pecialistas em levantamento, mapeamento e redesenho de estruturas processuais e culturais nas
organizações, objetivando uma implementação de arquitetura de Contact Centers ou CRM com di-
recionamento coerente e foco dirigido nas suas principais necessidades de implementação.

Além disso, o serviço de consultoria Plusoft se propõe a acompanhar todas as fases do projeto,
desde a definição de processos, implementação, treinamento e aculturamento dos clientes internos

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48 | Formação de Competências Comstock Complete.

da empresa na estratégia de CRM, até o apoio à escolha das melhores soluções para que o projeto
realmente se viabilize independente da tecnologia ou aplicação adotada pelo cliente.

A consultoria Plusoft tem como missão principal solidificar o conceito e viabilizar as implemen-
tações de CRM no Brasil, com o mínimo de risco e o máximo em retorno sobre os investimentos ne-
cessários, valendo-se tanto de recursos próprios quanto de parcerias com empresas de consultoria
e profissionais renomados do mercado.

A área de implementação surgiu da necessidade de auxiliar os clientes na montagem das estrutu-
ras de produto e manifestação, com tempo suficiente para que este processo pudesse ser elaborado, dis-
cutido e entendido pelo cliente de forma a possibilitar rapidez no atendimento e estatísticas eficientes.

Finalmente, a área de suporte fixa os conceitos do sistema para que se obtenha um melhor
aproveitamento da ferramenta, e evite que o cliente se depare com dificuldades. O suporte preten-
de ser a área de apoio ao cliente no momento da implantação, cuja prioridade é auxiliá-lo nos pon-
tos de maior dificuldade, tornando o processo de implantação menos complicado. Além disso, o
setor quer manter a qualidade do serviço prestado e o cliente satisfeito durante todo o projeto.

A educação corporativa

O conceito de competências, estratégia competiti-
va e educação corporativa deve ser analisado em conjun-
to por estas serem peças integrantes do mesmo conjunto,
que possui a finalidade de destacar a organização perante
a concorrência.

As competências são as capacidades individuais e or-
ganizacionais em gerar valor para a empresa, envolvendo
os conhecimentos (saber fazer), as habilidades (poder fazer)
e as atitudes (querer fazer) que são colocados à disposição
num determinado contexto e que devem ser concretizados
na entrega de resultados que diferenciem a empresa e que
sejam valorizados pelos seus clientes.

As competências a serem desenvolvidas pela empresa estão ligadas à sua estratégia competiti-
va que, de forma conceitual, pode ser classificada como excelência operacional, produtos inovadores
e orientação para o cliente. A estratégia escolhida irá definir a forma como a empresa irá se relacionar
com o seu mercado e suas políticas principais, como a de marketing, vendas, finanças, produção, P&D
e gestão de pessoas. Finalmente, é preciso entender como a educação corporativa completa o modelo
de gestão estratégica da empresa, baseada em suas competências.

Segundo Eboli (2004, p. 36), o sistema produtivo taylorista-fordista, baseado na linha de produ-
ção padronizada e centralizada, criou um trabalho banalizado e rotinizado, onde a reprodução do co-
nhecimento era suficiente para bons resultados nos negócios. Essa visão criou as áreas de treinamento
e desenvolvimento (T&D) nas empresas, que entregavam cursos para a empresa, em função das deman-
das concretas, com o objetivo de desenvolver habilidades específicas, num escopo tático-operacional.

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Competências, estratégia competitiva e educação corporativa | 49

O processo de globalização, o aumento da complexidade tecnológica e nas relações empresariais(EBOLI, 2004, p. 53)
e uma nova postura do consumidor fizeram com que a produção tivesse de se tornar flexível e criaram a
necessidade de um novo perfil do trabalhador: mais preparado, comprometido e preocupado com seu
auto-desenvolvimento. Essas novas condições, além de criarem a gestão por competências, alinhada
com a estratégia competitiva das organizações, criou também a preocupação com um ambiente voltado
ao aprendizado para que as competências se desenvolvam. Isso fez com que os antigos centros de T&D
fossem substituídos por um novo modelo educacional nas empresas, baseado no desenvolvimento con-
tínuo das competências humanas necessárias ao cumprimento de suas estratégias competitivas.

O novo modelo de educação corporativa, que substituiu os centros de T&D, é chamado por muitas
empresas de Universidade Corporativa (UC), como forma de mostrar a mudança no sistema de desen-
volvimento das pessoas, que agora valoriza o caráter estratégico destas e a importância no desenvolvi-
mento das suas competências.

Eboli (2004, p. 52) afirma que o sistema de educação corporativa integra a gestão por competên-
cias, o processo de aprendizagem e a gestão do conhecimento das empresas. Para a autora, a empresa,
ao criar um sistema de educação corporativa, deve responder a três questões-chave:

a) Por que implantar um sistema de educação corporativa? A empresa deve refletir se esse sistema
visa elevar o seu patamar de competitividade, por meio do desenvolvimento e consolidação
das suas competências individuais e organizacionais críticas. Um sistema criado apenas pelo
modismo não se sustentará no longo prazo e irá desacreditar a importância do desenvolvi-
mento humano como fator estratégico.

b) O que fazer para implantar um sistema de educação corporativa? A empresa deverá definir as
ações necessárias para a criação de um sistema eficaz, que aumente a inteligência da empre-
sa, baseado na gestão de pessoas e do conhecimento.

c) Como fazer? Qual será a mecânica do sistema de educação corporativa, de forma que motive
e envolva a organização como um todo? Eboli (2004, p. 54) afirma que a implantação da men-
talidade de aprendizagem contínua deve ocorrer ao nível da empresa, das lideranças e do res-
tante das pessoas. Para tal, é preciso que a cultura empresarial seja fundamentada em valores
voltados ao desenvolvimento das pessoas e à importância da participação das lideranças, que
devem assumir um caráter educador.

Educação corporativa

Por que fazer?

Aumentar a competitividade e o valor de mercado da
empresa por meio do aumento do valor das pessoas

Educação
corporativa

O que fazer? Como fazer?
Estimular e potencializar a Instalar a mentabilidade
inteligência empresarial e a atitude de aprendiza-
gem contínua em todos os
níveis: Empresa, liderança e
pessoas.

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50 | Formação de Competências Conley Corporation.

Texto complementar

Renovação aos 50 anos

Alinhada às metas do Plano Estratégico, a Universidade Petrobras remodela seus cursos para
preparar empregados a enfrentar os novos desafios de uma companhia em expansão.

(CASE PETROBRÁS, 2005)

Em seu cinqüentenário, a Universidade Corporativa
da Petrobras mudou. Mudou de nome (agora se chama
Universidade Petrobras (UP), de estrutura e de filosofia de
trabalho. Mudou para atender às demandas de uma com-
panhia que cresce em ritmo acelerado e para contribuir na
superação dos novos desafios de tornar-se uma empresa
integrada de energia, líder na América Latina e de conso-
lidar sua expansão internacional. “Estamos montando um
sistema educacional vinculado às estratégias de negócios,
com foco em ciências, tecnologias e gestão”, diz Walter Bri-
to, gerente geral da Universidade Petrobras.

Para tanto, foram contempladas na nova estrutura várias escolas de ciências e tecnologias,
como Abastecimento, Gás e Energia, Engenharia e demais Tecnologias (TI, TCOM etc.) e uma Escola
de Gestão e Negócios. A nova UP tem uma coordenação exclusiva para a Área Internacional, que se
articula de forma matricial com suas escolas, para um atendimento rápido e eficaz. Outra coordena-
ção de destaque cuida apenas dos cursos de formação, porta de entrada dos novos profissionais da
companhia, via concurso público.

O suporte de infra-estrutura para as escolas fica sob a responsabilidade dos campi Rio/São Pau-
lo e Salvador/Taquipe, que passam a prestar serviços às escolas através de um acordo de serviços
que libera os professores de trabalhos que não sejam os acadêmicos.

Outra área que passa por uma profunda reformulação é a de Ensino a Distância, hoje chama-
da de campus virtual, que está sendo redesenhada para trabalhar com programas educativos mul-
timeios, agora voltados para as reais necessidades da companhia. Também foi criada uma gerência
para atender parte da capacitação do SAP R/3 e outra de suporte à gestão, responsável pela contro-
ladoria e pela implementação e acompanhamento do novo modelo de gestão da UP.

Uma gestão contemporânea

Gestão e educação são os pilares fundamentais de sustentação da nova UP. “Todas as nossas
ações serão desenvolvidas dentro de um padrão de classe mundial. Contamos para isso com uma
equipe de grande potencial, que está motivada para os desafios”, diz Walter Brito.

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