EMPREENDEDORISMO

154

Os atributos identificados nas propostas de valor dos produ-
tos existentes foram cinco, a saber: preço, facilidade de uso, re-
cursos operacionais, velocidade de resultados e precisão das
operações. O emprego da ferramenta Race leva a responder às
perguntas: Quais atributos eliminar? Quais atributos reduzir?
Assim, puderam identificar o que aumentar e criar. Curiosamen-
te, os não consumidores de software mantiveram o uso do sistema
simples, ainda que primitivo: o papel e o lápis. A questão que se
colocou foi a seguinte: Como atender à simplicidade e ao custo
mais vantajoso para a grande maioria das pessoas que gostaria de
usar algo mais rápido e preciso para a sua contabilidade?

®Gráfico 7.2 – Curva de valor do Quicken

®Alto Quicken
Nível relativo
Outros softwares de
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O lápis

Baixo

Preço Facilidade Recursos Velocidade Precisão
de uso opcionais

Elementos-chave de Produto, Serviços e Entrega

Fonte: Kim; Mauborgne, 2005.

Responder as quatro perguntas levou a Intuit a criar uma nova
curva de valor, que combina o preço baixo e a facilidade de uso do
lápis com a velocidade e a precisão do software financeiro pessoal
tradicional.

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A curva de valor nada mais é que uma representação gráfi-
ca e qualitativa sobre o nível de fornecimento de cada um dos
atributos-chave que estão sendo oferecidos aos consumidores – em
níveis alto, médio (relativo) ou baixo. No Gráfico 7.2, verifica-se
que, na curva pontilhada (outros softwares de finanças), estão
sendo oferecidos a preços altos uma baixa facilidade de uso – por
serem soluções sofisticadas –, com muitos recursos opcionais,
que não são utilizados por muitos, e estes aplicativos são imbatí-
veis em velocidade e precisão, comparativamente ao papel e lápis
(curva tracejada “o lápis”).

A nova curva de valor (linha cheia) representa o posicionamento
do produto com a estratégia de inovação de valor, veja a curva em
linha cheia “Quicken”. Apresenta preços bem menores que os ou-
tros softwares e uma diferenciação notória em alto grau de facilida-
de de uso, diminuição de recursos operacionais e um acréscimo
de fornecimento de valor ao comprador em velocidade e precisão.

O posicionamento do produto diferencia-se dos concorrentes,
porém, fornecendo valor (utilidade ao consumidor) a preços mais
baixos. Pretende-se, com a curva de valor, atender a três caracte-
rísticas-chave: foco, singularidade e mensagem consistente.

No Gráfico 7.3, a seguir, observamos a curva de valor de ho-
téis para uma e duas estrelas e a curva de valor da rede de hotéis
Formula 1, que adota uma proposição de valor inferior aos de duas
estrelas e uma estrela em vários atributos. A rede de hotéis Fórmula 1,
ao reduzir e eliminar vários atributos ofertados pela concorrência
(hotéis de duas estrelas) e elevar outros atributos, gerando a curva
de valor indicada pela linha vermelha, superou a concorrência. O
destaque se dá fundamentalmente pelo preço atraente – bem mais
em conta que os hotéis de duas estrelas – e a melhoria de qualidade
da cama, limpeza e silêncio (Kim; Mauborgne, 2005).

156 Preço
Restaurante
Gráfico 7.3 – Curva de valor do Hotel Fórmula 1 doRLaQCTeoracuombqEea2olsbmumpi4tbiLyaqiotcéidlitchneuidabitoiaaomáhcodrurrdnpoaetiinmraaeisaooastddzntdaoaoeaa

+ Hotel Formula 1 Silêncio

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

-

Fonte: Kim; Mauborgne, 2005.

A curva de valor torna-se, portanto, uma maneira prática de
representar, de forma clara, o que se pretende oferecer aos clientes
e em quê o produto e o serviço irá se diferenciar dos concorrentes.
Essa estratégia, na maior parte das vezes, visa atender aos não
consumidores ou eventuais consumidores, criando um mercado
novo.

identificada a oportunidade de negócio e coletadas as informa­
ções sobre ela, o futuro empreendedor precisa ordenar essas
informações em um conceito, que deve descrever claramente a
necessidade do grupo de clientes a que ele pretende atender, com
algo – produto ou serviço – que sabe fazer, a um custo que esses
clientes estão dispostos a pagar [...]. (Degen, 1989, p. 54)
Portanto, os três elementos a seguir são chaves na definição do
conceito de negócio (Figura 7.1, item 3):
1. as necessidades;
2. o grupo de clientes a serem atendidos;
3. o modo como se pretende atender.

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Identificar riscos

A identificação dos riscos permite estabelecer algumas estraté-
gias de ação; o empreendedor deve tomar a decisão com base em
informações sobre cada um deles e efetuar a sua análise. Entre
as estratégias, além do possível descarte do conceito do negócio,
podemos minimizar ou controlar os riscos. Alguns riscos são
bem conhecidos e se podemos seguir algumas orientações gerais.
Experiências similares e o conhecimento da atividade no mesmo
setor permitem evitar alguns riscos e problemas que outros já
passaram.

Para saber mais

SEBRAE/SP – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – São Paulo. Comece certo. Disponível em: <http://
www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/comece_certo>.
Acesso em: 27 ago. 2010.

Sugerimos uma consulta ao link indicado. Nele você encontra-
rá uma compilação de experiências para “começar certo” em
atividades como a área de serviços, comércio e indústrias.

Sazonalidade

Em geral, os negócios têm temporadas de maior ou menor
demanda. Tal fato pode ser decorrente em virtude do clima ou
de datas especiais cuja demanda de produtos é maior – Natal e
feriados que possuem apelos específicos, por exemplo. A título de
ilustração, vejamos o caso de uma empresa do ramo de instalação

158 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

de calefação no Sul do país. Devido à sazonalidade, a empresa
se vê na necessidade de contrabalancear com produtos voltados
para o verão, ou seja, com a instalação de sistemas de refrigeração.
Ainda que haja clientes que estão construindo ao longo do ano, a
experiência tem mostrado a necessidade de buscar essa compen-
sação, pois há picos sazonais de demanda. As medidas recomen-
dadas nesses casos são as seguintes:

» Desenvolver outro negócio com sazonalidade complementar
ao negócio principal;

» Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda
para evitar ociosidade nos períodos de baixa;

» Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos
períodos de baixa para os períodos de demanda;

» Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na
de baixa.

» Quanto mais acentuada for a sazionalidade, maior será o
fator de risco. (Degen, 1989, p. 40)

Essas orientações permitem estabelecer de forma antecipada as
ações necessárias para a diminuição de procura dos produtos no
período de baixa. No plano de negócios, deve aparecer um item es-
pecífico sobre os possíveis riscos e previsão de como minimizá-los.

Efeitos da situação econômica

Em períodos de recessão, os produtos mais afetados são aqueles
que representam pouco valor agregado para o cliente. Produtos ou
serviços facilmente adiáveis ou substituídos porque são conside-
rados supérfluos ou porque podem esperar, sofrem nessas tempo-
radas. Há alguns detalhes, nesse caso, que devem ser observados:

159 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

» Planejar a retomada dos negócios para o início da recupera-
ção econômica;

» Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficiente-
mente na recessão e o expandir na retomada, por meio da
utilização da capacidade de terceiros;

» Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão,
para, assim, assegurar fornecimento na expansão [...]. (Degen,
1989, p. 41)

Controle governamental

Todo empresário deve conhecer a legislação pertinente sobre
marcas e patentes, importações e exportações, bem como as
normas de segurança e de impactos ambientais. O desconheci-
mento dessas circunstâncias pode ser fatal para o processo de
desenvolvimento dos negócios. Há órgãos regulamentadores
para as diversas áreas, pois cada negócio específico tem suas
peculiaridades. A atenção a esses pontos é tão importante quanto
o projeto e a construção do produto, inclusive podem inviabilizar
determinados processos, materiais etc.

Dependência de elementos de
disponibilidade e custo incerto

Em uma economia que, em princípio, funciona com recursos
escassos, é lógico que haverá oscilações. Os elementos-chave que
fazem parte da atividade devem ser monitorados ­desde as entradas,
processos de transformações e as circunstâncias sociais e ambien-
tais de saída. A Figura 7.4 indica de forma genérica os elementos
que devem fazer parte do monitoramento de gargalos e restrições.
Por exemplo: terra (materiais), mão de obra, capital, tecnologia e

160 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

métodos. Todos esses itens sofrem oscilações devido ao mercado,
à legislação e à concorrência.

Podemos pensar, por exemplo, em um determinado setor da
economia que está bem aquecido e há falta de insumos ou mão de
obra especializada. Nesse caso, o risco seria mitigado por meio da
busca de insumos alternativos, preparação da mão de obra, entre
outras soluções.

Figura 7.4 – Sistema de operações genérico

Objetivos

Entradas Flutuações aleatórias Saídas
Bens
- Terra Processo de Serviços
- Mão de obra transformação - Terra
- Capital - Mão de obra
- Tecnologia Controle - Capital
- Métodos real x desejado - Tecnologia
- Métodos
(modificados)

Ciclo de vida do setor – expansão,
estagnação ou retração

A avaliação de um setor deve ser feita analisando-se como está
o mercado para os produtos e serviços que queremos fornecer.
O mercado pode estar em expansão por ser relativamente novo
e, portanto, há um crescimento de demanda. Esses mercados
em expansão são interessantes, pois os consumidores, por não
serem fiéis a produtos ou serviços específicos, estão mais abertos
a possibilidades diferentes, o que torna mais fácil a entrada de
novos concorrentes no mercado. A competitividade torna-se mais

161

acirrada logo que o mercado começa a ficar maduro. É natural Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
que, ao entrarem mais concorrentes no mesmo mercado, a com-
petição provoque, além do preço baixo e da qualidade de produ-
tos e serviços, a rapidez de atendimento e outros fatores que criam
valor percebido para os clientes. Para manter esse tipo de negócio,
é necessário se produzir em larga escala (destacar-se em volume
de venda), pois o ganho financeiro unitário é pequeno e só se
torna interessante se há um grande volume de venda. Às vezes, o
produto deixa de ser interessante devido ao surgimento de novos
produtos com tecnologia mais avançada. Temos como exemplo
dessa situação o que ocorre com o aparelho de videocassete e o
Digital Versatile Disc (DVD): uma nova tecnologia (DVD) substi-
tui a outra com muito mais vantagem. Os mercados maduros têm
menor rentabilidade e de acordo com Degen (1989, p. 41),

para iniciar um negócio em um setor em estagnação ou mesmo
em retração, é preciso, para obter sucesso, ter clara vantagem
competitiva em relação aos outros concorrentes. Essa vantagem
competitiva resume-se em oferecer preço menor pelo mesmo pro-
duto ou um produto aperfeiçoado pelo mesmo preço.

Quando qualidade Complementando
de produto torna-se o proposto por Degen
pré-requisito, torna-se (1989), as estratégias
necessário recorrer a para se ter vantagem
estratégias de diferenciação, competitiva podem
para, desse modo, atender ser a diferenciação
necessidades específicas – que nos possibilita
e bem segmentadas de atender a uma qua-
clientes. lidade dificilmente
imitável pelos concor-

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rentes – a qualidade do produto e serviço, que é percebida pelo
consumidor (hoje qualidade é pré-requisito), e, por fim, a criação
de valores agregados pela percepção do cliente, de modo a fazer
com que ele se torne fiel ao consumo de algo personalizado ou
a um tipo de fator distintivo do produto/serviço que lhe torna
incômoda ou custosa a troca de fornecedor.

Gianesi e Corrêa (1994, p. 62), estudando as características dos
serviços que vão sendo agregadas aos produtos, a fim de atender
necessidades específicas dos clientes, afirmam:

as estratégias de competição devem, então, ser baseadas na dife­
renciação, no aumento de qualidade do serviço prestado e na
criação de switching costs (custos que oneram o consumidor no
caso da troca de fornecedor). Hoje um dos switching costs im-
portantes corresponde à percepção por parte dos consumidores
do grau de confiabilidade e excelência da instituição.

Esse fator é chave para conseguir a lealdade dos clientes e o
sucesso dessas estratégias depende basicamente do desempenho
da função de operações.

A conquista e satisfação do consumidor por meio de fatores
de diferenciação da concorrência geram a necessidade do projeto
estratégico das operações de serviço. Segundo Porter (1980), há
três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar, separa-
damente ou em conjunto, para competir nos mercados: liderança
em custos, diferenciação e foco.

Liderança em custos: conseguimos realizar essa estratégia com
a aplicação de economia de escala, redução de custos pela experi-
ência, minimização de custos em áreas como pesquisa e desenvol-
vimento, serviços, vendas e publicidade, entre outros recursos.

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Diferenciação: opera pela criação de algo que o setor industrial
como um todo percebe como sendo exclusivo, por exemplo, pro-
jeto, imagem da marca, tecnologia, serviço ao consumid­ or e rede
de distribuição, entre outros.

Foco: por meio do atendimento excelente – em qualidade,
serviços e custos – a um segmento de mercado restrito e bem
­definido.

Mais especificamente, Porter (1980) estabelece algumas dimen-
sões a partir das quais uma empresa pode montar suas opções
estratégicas:

»» especialização em uma linha de produtos e/ou segmento de
mercado;

»» identificação da marca, principalmente por intermédio de
publicidade;

»» integração vertical, seja para frente ou, para trás;
»» seleção de canais de distribuição;
»» qualidade do produto e liderança tecnológica;
»» políticas de preços e posicionamento de custos, tanto no que

se refere à manufatura e à distribuição quanto aos serviços
asso­ciados;
»» serviços associados ao produto, como suporte ao projeto,
assistência técnica e crédito, entre outros;
»» alavancagem financeira e operacional;
»» relacionamento com a matriz e com instituições governa-
mentais.
Uma contribuição importante de Kotler (1991), analisando
aspectos da competitividade em produtos e serviços, conside-
ra o valor fornecido ao consumidor como sendo a diferença
entre o valor percebido pelo consumidor e o preço pago por ele.

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Passa a ser Entende-se por valor percebido Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
decisiva para a pelo cliente aspectos que agre-
competitividade, gam maior valor tanto ao produto
na maior parte como ao serviço (padronização,
das atividades, velocidade, aparência, assis­tência
a rapidez de técnica etc.). O preço compreen-
adaptação às de, além do valor monetário pago
solicitações do pelo consumidor, também outros
mercado e às aspectos que devem ser mini-
estratégias da mizados, como custos de tempo,
concorrência. energia e desgaste psicológico.

Destaca-se, hoje em dia, como

fator de diferenciaç­ ão da organização, o tempo ou a velocidade de

adaptação às circunstâncias mutáveis do meio ambiente.

Desde a implantação de um negócio sucedem-se fases. A empre-

sa atravessa uma série de estágios evolucionários, que compreen-

de o surgimento da ideia de um novo negócio, a maturidade, a

redefinição ou o seu desaparecimento. A curva em S ajuda a com-

preender o fenômeno que em vida (considerando o término de

um negócio) não é simples de ser analisado.

Com relação ao eixo do tempo, há a inovação de produtos e

serviços. Com o passar do tempo, o negócio amadurece, de modo

que a velocidade de crescimento do volume de vendas atinge um

ponto de inflexão e começa a cair, daí o nome de curva “S”.

A sequência típica de desenvolvimento em estágios está mar-

cada por ações que seguem o avanço do ciclo de amadurecimen-

to até a extinção do produto ou do serviço. São elas: a eficiência

operacional, a melhoria (baixo custo de produção), o pacote de

conhecimento e administração, a criação de barreiras para defen-

165

der o território, a segmentação e mercado aprimorado, os novos
periféricos, a diversificação, o reposicionamento e a internacio-
nalização.

Gráfico 7.4 – Curva em S

Volume de
negócios

Segmentação de Diversificação Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
mercado aprimorada,
novos periféricos etc.

Eficiência operacional, Criação de Reposicionamento
melhoria (baixo custo barreiras para Internacionalização

de produção). defender o
Pacote de território.
conhecimento e
administração.

Tempo

Inovação: criação de novos Reprodução de unidades
sistemas de administração ou crescimento a partir

de serviços. do núcleo central.
Fonte: Degen, 1989.

Lucratividade

Observando a curva “S”, podemos ver que a boa lucratividade é
“normalmente, consequência da inovação, da diferenciação e de
barreiras à sua entrada, impostas pelo empreendedor para atrair
consumidores e manter a concorrência à distância” (Degen, 1989,
p. 54). Mais do que nunca, o empreendedor está a mercê dos flu-
xos de capitais para o estrangeiro, dos momentos políticos do país.

166

Assim, convém ter em conta as mudanças que ocorrem no setor. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
Deve-se verificar se em determinada área há vários concorrentes e
se o produto ou os serviços se transformaram numa commodities,
isto é, produtos/serviços que já não se diferenciam da concorrên-
cia, como é o caso das canetas esferográficas, dos produtos de
higiene populares etc. Nesse caso, os negócios passam por uma
fase de maturação e os resultados são pequenos.

Mudanças que estão ocorrendo
no setor e efeitos das mudanças
tecnológicas

As pequenas e médias empresas (PMEs) podem se beneficiar dos

processos de gestão de tecnologia (GDT) por serem mais rápidas

nas mudanças. Todo processo de inovação exige mudança, seja

de nível tecnológico ou cultural. Toda mudança exige aprendi-

zagem, substituição de hábitos e comportamentos. “A coisa mais

“As pessoas estão árdua sobre a mudança é apren-
acostumadas a der a pensar de forma diferente.
operar o sistema Isso requer que os proprietários e
existente e ter gestores revisem as suas próprias
as suas próprias ideias sobre o modo certo de levar
rotinas. Mudanças seu negócio” (Temaguide, 1998).
requerem que as
coisas sejam feitas Boa parte da habilidade dos
de forma diferente” gestores vem da capacidade de
(Temaguide, 1998, conduzir eficazmente as mudan-
p. 120). ças e da gestão do processo de
aprendizagem.

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Para que o processo de mudança seja eficaz, há alguns princí-
pios que devem ser considerados:

»» investir tempo;
»» preparar uma clara declaração de visão;
»» identificar os fatores que podem dificultar a mudança;
»» envolver as pessoas que podem influenciar no sucesso ou

fracasso da mudança;
»» desenvolver um plano de ação;
»» desenvolver uma cultura de aprendizagem;
»» monitorar a eficácia. (Temaguide, 1998, p. 118)

Para monitorar o mercado com relação às novas tecnologias e
desenvolver negócios a partir da própria experiência e tecnologia
atual, precisamos ter em mente que a gestão da tecnologia (GDT)
é um fator competitivo diferencial importante no contexto atual,
devido às rápidas mudanças impostas pela diminuição do ciclo
de vida dos produtos e serviços. Necessitamos também atualizar
e desenvolver novas tecnologias para manter ou crescer a capaci-
dade competitiva da organização.

Uma metodologia adequada à gestão da tecnologia significa
aumentar a competitividade e a sobrevivência da organização.
Em geral, as pessoas “resistem às mudanças por diferentes moti-
vos. A maior resistência vem da gerência média, que sente a perda
de poder, status ou inadequação pessoal. Se a mudança requer
uma mudança em tecnologia, é vital compreender que as pessoas
necessitarão comportar-se de modos diferentes” (Temaguide,
1998, p. 119).

Na Figura 7.5, de forma simples, mostramos a necessidade de
atuar de acordo com maior ou menor turbulência do ambiente
e verificar qual a resposta a ser dada. Em geral, os negócios não

168

podem oferecer sempre o mesmo tipo de resposta, pois estarão
fadados ao fracasso.

Figura 7.5 – Necessidade de Mudanças
de Percepção

Nova resposta

Reescrever as regras Nós temos que Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
do jogo mudar

Ambiente estável Ambiente turbulento
Adormecer
Já vimos isso
tudo antes

Antiga resposta
OK

Fonte: Temaguide, 1998.

Entendemos a figura pelo eixo vertical, em que temos uma
grada­ção que vai da resposta antiga (permanente) à nova respos-
ta (inovação). No eixo horizontal está o nosso ramo de negócio
e as intercorrências do ambiente, bem como o grau de afetação
do negócio pelo ambiente turbulento. Hoje, é muito difícil um
remanso calmo e tranquilo para os negócios, por isso, temos
de evitar alguns erros, como adormecermos e sermos pegos
de surpresa, ou acharmos que, mesmo mudando o ambiente, o
negócio funcionará do mesmo jeito. Em geral, precisamos ser
ponderados e analisarmos o que precisa ser mudado e o que pode
e deve ser mantido.

































185 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

um sistema de informação. Mas, se você perguntar ao pequeno em-
presário se o que ele precisa é de informação, ele responde que não.
Ele acredita que é outra coisa e que existe na cabeça de alguém, e
não como um estudo organizado. Ele não está disposto a contratar
um profissional para fazer esse estudo. Ele acha que pode encontrar
isso pronto em uma pessoa. Esse certamente é um nicho a ser ex-
plorado. Informação, para eles, está ligada à solução de um proble-
ma pontual, não à manutenção de sua competitividade. Esse tipo
de demanda informacional existe e é fornecido pelo balcão Sebrae,
que responde pontualmente àquela pergunta. Fica faltando, no en-
tanto, a visão mais ampla e prospectiva do seu negócio.

No complemento dessa entrevista, a mesma matéria traz as
seguintes informações:

O primeiro grande desafio dos pequenos é a própria sobrevivên-
cia. Os índices de mortalidade das Micros e Pequenas Empresas
(MPEs) são assustadores. O diretor técnico do Sebrae/SC Lauro
Andrade Filho, explica que 49% das empresas fecham suas
portas já no primeiro ano de atividade. A taxa média sobe para
58% no segundo ano e para 63% no terceiro. “Os números não
são animadores”, admite. Mas dentro da realidade catarinense,
segundo a qual mais de 90% das empresas estabelecidas são
MPEs, não restam muitas alternativas senão lutar pela perma-
nência no mercado. As armas são muitas, conforta Andrade. “A
gente aconselha os empreendedores a planejarem ao máximo,
antes de colocar em prática, porque os custos do projeto ainda
no papel são bem menores”, alerta. Conhecer os pontos fracos e
fortes do negócio é outra dica importante do Sebrae.

Podemos aproveitar para o nosso propósito as dicas que são
dadas como elementos-chave:

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»» planejar ao máximo antes de colocar o negócio em prática;
»» no papel, os custos são bem menores;
»» conhecer a fundo pontos fortes e fracos do negócio;
»» participar de entidades empresariais e setoriais;
»» dar valor para a experiência de outros empreendedores;
»» nunca parar de capacitar;
»» fazer cursos e treinamentos constantemente;
»» ter certeza de que o negócio é o que realmente se quer fazer;
»» sempre procurar parceiros; isolados, os micros e pequenos

não tem fôlego para crescer;
»» participar de associações, consórcios e cooperativas para

enfrentar os cinco primeiros anos que são decisivos;
»» buscar modelos de gestão compatíveis com as necessidades;
»» manter-se sempre bem informado;
»» apostar tudo em qualidade.

“Isolamento dificulta a sobrevivência”, ressalta Andrade Filho
(2007) na matéria. Para Andrade Filho (2007), é importante par-
ticipar de entidades empresariais e setoriais para aprender com a
experiência de outros empreendedores. “O fundamental é nunca
parar de se capacitar, porque o microempresário ocupa todas as
funções de uma empresa, precisa estar bem informado para en-
tender de marketing, vendas, finanças, publicidade e tudo o que
implica o bom gerenciamento de um negócio”. O presidente da
Federação das Associações de Micro e Pequenas Empresas de
Santa Catarina (Fampesc), Luiz Carlos Floriani (2007), alerta que
é difícil as MPEs sobreviverem isoladas. “A saída é participar de
redes, asso­ciações, consórcios, núcleos setoriais, cooperativas”,
sugere Floriani (2007). Com a consciência da necessidade de es-
tarem agregadas, fica mais fácil para as MPEs tentarem acesso ao
crédito, publicidade e amparo ­jurídico, entre outras coisas. “As

187 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

associações formam organismos de apoio na busca de recursos,
convênios e consultorias, que vão auxiliar as MPEs a sobrevive-
rem no mercado”, explica Floriani (2007).

Em São Paulo, por exemplo, as pesquisas até o ano 2007 indi-
cam o índice de mortalidade das empresas de acordo com o seu
tempo de vida.

Figura 8.1 – Taxa de mortalidade das empresas
no Estado de São Paulo (rastreamento
out./2006 a mar./2007)

100% 38% 36%
75% 54% 50%
50% 62%
25% 73%

62% 64%
46% 50%
38%
27%

0% Empr. Empr. com Empr. com Empr. com Empr. com Empr. com

com 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos 6 anos

(fund. em (fund. em (fund. em (fund. em (fund. em (fund. em

2005) 2004) 2003) 2002) 2001) 2000)

empresas encerradas empresas em atividade

Fonte: Sebrae/SP, 2008.

Os resultados de pesquisas mais recentes em São Paulo
servem de base para a orientação geral dos empreendedores.
Ao analisá-los, podemos verificar que “as deficiências na ges-
tão do negócio, após a abertura, continuam presentes e preci-
sam ser solucionadas (ex.: aperfeiçoamento de produtos, fluxo
de caixa, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de
apoio/auxílio)” (Sebrae/SP, 2008).

188 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

PARA SABER MAIS

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas. Pequenas empresas crescem mais em 2010. Diário do
Grande ABC, São Paulo, ago. 2010. Disponível em: <http://www.
dgabc.com.br/News/5826939/pequenas-empresas-crescem-
mais-em-2010-diz-sebrae.aspx>. Acesso em: 27 ago. 2010.

Leia o artigo indicado e saiba mais como anda o crescimento
das pequenas empresas, segundo o Sebrae.

O que são os negócios medíocres?

São aqueles que não possuem proteção em relação à concorrên-
cia, não apresentam um diferencial difícil de ser imitado e não
são os melhores em algum setor ou ramo. Não se distinguem
por possuírem domínio de conhecimentos ou habilidades. Qual-
quer um pode fazer concorrência as suas atividades. Esse tipo de
negócio, quando tem algum sucesso, é facilmente copiado pela
concorrência, o que resulta em baixa lucratividade. Além disso,
seu crescimento é bastante fraco. Há várias empresas nessa situa-
ção, pois os seus empregados, assim que conhecem o seu funcio-
namento, abrem o seu próprio negócio. Consequentemente, o nú-
mero de entrantes acaba sendo alto e o empreendedor fica sempre
no “sufoco” por causa da concorrência. Com algumas honrosas
exceções, encontramos aqueles que se encaixam satisfatoriamen-
te nessa situação. Segundo Degen (1989, p. 70), “alguns exemplos
de negócios medíocres são a grande maioria das padarias, res-
taurantes, bares, rotisserias, doceiras, postos de gaso­lina, troca

189 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

de óleo, lavajatos, lojas, butiques, papelarias e assim por diante.
Negócios medíocres são de baixo lucro e crescimento limitado”.

Há casos de negócios desse tipo que, por razões que vamos
descrever mais adiante, podem ser transformados, por empreen-
dedores criativos, em negócios de sucesso pessoal, isto é, de alto
lucro e crescimento limitado.

O que são os negócios de sucessos
pessoais?

Aqui se dá um diferencial dificilmente imitável, pois está baseado
no conhecimento, na experiência ou na habilidade do empreen-
dedor, fatores difíceis de aprender, a não ser por experiência e­
grandes treinos. São negócios em que aproveitamos um nicho
e mercado e atendemos aquele aspecto de valor agregado a que
o cliente está disposto a pagar a mais pela especialidade, carac-
terísticas diferenciadoras ou personalizadas. “O crescimento des-
se tipo de negócio é praticamente impossível, porque depende da
habilidade ou conhecimento pessoal do empreendedor, de difícil
transferência para empregados. É o caso de restaurantes sofisti-
cados, onde a presença do dono garante a qualidade que faz seu
sucesso” (Degen, 1989, p. 71).

O que são os negócios de sucessos
passageiros?

São aqueles que se baseiam na exploração de uma oportunidade
passageira, um modismo. São negócios que não duram mais que
uma temporada, têm vida curta e são muito lucrativos. O empreen­
dedor deve ter consciência de que esse tipo de negócio atinge o
seu auge rapidamente e, portanto, tem que estar preparado para
mudar o foco assim que começa a decair sua atratividade.

190 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

outro problema inerente a esse tipo de negócio é a dificuldade
natural que o empreendedor encontra em perpetuar a sua em-
presa. Essa dificuldade de se perpetuar é decorrência do ciclo
de vida rápido da oportunidade e dificuldade de acertar sem-
pre em um novo modismo ou oportunidade passageira. Há
alguns que conseguem sobreviver de um modismo para outro,
mas são muito raros. A grande maioria, que é esperta, ganha
dinheiro com o negócio e depois parte para outro mais estável.
(Degen, 1989, p. 73)

O que são os negócios de grandes
sucessos?

Os negócios desse tipo apresentam diferenciais dificilmente imi-
táveis pela concorrência e naturalmente impõem barreiras aos
novos concorrentes, graças à tecnologia empregada ou ao conhe-
cimento, que os impedem de atuar.

Para Degen (1989, p. 71),

negócios deste tipo geralmente têm barreiras à entrada de difícil
transposição, decorrentes da necessidade de conhecimento
muito especializado e de substanciais investimentos para iniciá-
-los. As necessidades de investimento são maiores ainda, se con-
siderarmos a carência de capital para sustentar o grande cresci-
mento [...].

A seguir, sugerimos a análise do quadro comparativo 8.1, das
características de negócios proposto por Degen (1989), que ajuda
a resumir o que vimos até agora.

191

Quadro 8.1 – Quadro comparativo das
características dos tipos de negócios

Características Categoria dos negócios
dos negócios Medíocres
Sucessos Sucessos Grandes
pessoais passageiros sucessos

Potencial de Subsistência Grande Muito grande Muito grande
lucro

Potencial de Limitado Limitado Passageiro Grande Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
crescimento

Barreiras à Não há Há Geralmente Há, de difícil
entrada não há transposição

Necessidade do Não há Especializado Marketing Muito
conhecimento especializado
Reputação do Indiferente Estabelecida e Indiferente Indiferente
empreendedor respeitada

Ligações com Não há Forte Não há Forte
cliente

Liderança de Não há Liderança Passageira Forte
mercado Não há
Grau de Moderado Radical Acentuado
inovação

Necessidade de Modesto Substancial Modesto Substancial
investimento

Risco Pequeno Grande Muito grande Grande

Ciclo de vida Longo Longo Curto Longo
Grande
Potencial Não há Só para um Muito grande
de venda do incauto
negócio

Fonte: Degen, 1989.

192 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Dinâmica dos negócios:
oferta e demanda

Corresponde, num mercado ideal, ao ajuste de preço (preço de
mercado), acomodando qualquer variação entre o excesso de
oferta ou demanda. Torna-se mais compreensível o levantamento
da curva de oferta ou da quantidade de produtos e serviços que
estão sendo fornecidos no mercado por um determinado valor
monetário. Considerando um nível específico de oferta, com
determin­ ado valor, caso quiséssemos aumentar a produção e ofe-
recer novos produtos, aumentariam, em regra geral, os custos de
produção. Isso se dá pela necessidade de contratar mais pessoas,
adquirir novos equipamentos, ampliar instalações etc.

A demanda é a quantidade de produtos ou serviços que os con-
sumidores estão dispostos a pagar por um determinado preço. “A
curva da demanda representa as diferentes quantidades de um
produto ou serviço que os compradores adquirem a diferentes
níveis de preço. A maioria das curvas de demanda para produtos
e serviços é decrescente, isto é, com o aumento dos preços, os
compradores adquirem menos” (Degen, 1989, p. 80).

Gráfico 8.1 – Lei da oferta e da demanda

Alto Preço do Curva
produto ou da oferta
do serviço

Preço do mercado

Baixo Quantidade Curva da
Baixa oferecida demanda

Fonte: Degen, 1989. Quantidade do Alta
produto ou do serviço

193

É importante observarmos que todos os negócios têm um ciclo
de vida e o realismo ajuda a não cair em erros bastante comuns.
Indicamos o Gráfico 8.2 como resumo para a análise e interpreta-
ção do gráfico do ciclo de vida de um negócio.

Gráfico 8.2 – Fases do ciclo de vida

vendas Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

preço

lucro

tempo

Introdução Expansão Turbulência Saturação Declínio

Efeito da experiência

Sabemos que a experiência no ramo de atividade propicia alguns
ganhos de diferencial competitivo que o novo entrante demo-
rará um tempo para adquirir. Maior será essa vantagem caso o
conhecimento ou a tecnologia sejam difícies de serem imitados
pela concorrência. Os fatores apontados pela literatura são cons-
tantes ao se referirem à experiência:

»» melhoria por causa da aprendizagem e treinamento dos fun-
cionários;

»» os processos de produção vão sendo otimizados por meio de
melhores práticas;

»» o desempenho e os recursos dos equipamentos e operações
melhoram;

194 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

»» o projeto de produto e serviço melhora com programas de
melhoria contínua e retroalimentação, quando os clientes
são ouvidos.

o efeito experiência leva-nos a concluir que, quanto maior for o
tempo em que um determinado produto é produzido, maiores
serão as possibilidades de que seus custos de produção se redu-
zam e, num mercado competitivo, os preços também cairão, isto
é, os ganhos obtidos pelo empreendedor na redução dos custos
de produção, devido ao efeito escala, em um mercado competiti-
vo, são por ele repassados para seus clientes, a fim de não perder
participação no mercado. (Degen, 1989, p. 93)

Nas práticas de gestão, refere-se a este tema com a expressão
curva de aprendizagem, isto é, há uma gradação até se atingir o
domínio de conhecimento e a expertise necessária para se dife-
renciar no mercado e criar vantagens competitivas. É seguro que
os produtos e serviços mais personalizados para o cliente exigem
mais conhecimento de tipo tácito, como vimos no capítulo 3, e
estes são os mais difíceis de serem imitados pela concorrência.

Síntese

Neste capítulo, vimos que não basta ter conhecimento, é preciso
aplicá-lo de forma adequada. O empreendedor é um profissional
que trabalha duro e aprende a empreender, esforçando-se para
inovar. Não é uma competência que vem de pura inspiração, mas
de muita transpiração.

O conhecimento é o fator diferencial competitivo, é o que
agrega valor às atividades e como tudo começa com uma ideia,
é preciso implementá-la para que surja o negócio como algo de

195 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

sucesso. O empreendedor não é aquele que arrisca sem medir as
ações, nem tão pouco o medroso que não se atreve a fazer nada.
Há o que chamamos de justo meio, porque a virtude do empreen-
dedor está numa posição intermediária entre a covardia e a teme-
ridade (arriscar-se desnecessariamente).

Continua válida a classificação feita por Degen (1989) sobre
os negócios em termos de resultados, isto é, aqueles que são
fracassos, medíocres, sucessos pessoais, sucessos passageiros e
grandes sucessos. Convém sabermos, para evitar os fracassos nos
negócios, que as causas da mortalidade das micro e pequenas em-
presas costumam ser a falta de experiência gerencial do empreen-
dedor, o conhecimento inadequado do mercado, a insuficiência
de disponibilidade de capital para iniciar o empreendimento e os
problemas de qualidade com o produto.

Questões para revisão

1. Qual a causa mais frequente da mortalidade das empresas?

2. No que crescemos quando adquirimos qualidade nas decisões?

3. Qual é o “efeito da experiência” nos negócios?
a) Os preços sobem.
b) Menores são as possibilidades de redução dos custos de
produção.
c) Poucas são as chances de que os custos de produção sejam
reduzidos.
d) Há poucas chances de economias de escala.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.

196 Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

4. O que são os negócios de grande sucesso?
a) Apresentam diferenciais dificilmente imitáveis pela con-
corrência.
b) Só se diferenciam em aspectos secundários.
c) Desenvolvem-se em mercados calmos.
d) Somente interessam ao pequeno e micro produtor.
e) São os bem pequenos e rentáveis.

5. O que é a lei da oferta e da demanda?
a) É a curva de amadurecimento dos produtos.
b) Representa as diferentes quantidades de um produto ou
serviço que os compradores adquirem a diferentes níveis
de preço.
c) É o mesmo que curva ABC.
d) É o quanto a empresa está vendendo e comprando hoje.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.

Questão para reflexão

Acesse o link indicado a seguir, que mostra indicadores relativos à
situação das pequenas e micro empresas em São Paulo, e faça um
resumo das suas observações.

SEBRAE – SP – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – São Paulo. Pesquisa de conjuntura. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/sites/default/files/indicadores_8_10.
pdf>. Acesso em: 30 ago. 2010.

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

critérios Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
DECISÓRIOS

Conteúdos do capítulo
»» Critérios para obtenção de resultados;
»» Critérios financeiros;
»» Medidas de prudência.

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
1. definir o critério adequado para ganhar pedidos;
2. quantificar os investimentos, capital de giro e outras despe-
sas do negócio;
3. refletir sobre os critérios de prudência para evitar os fra-­
cassos.