Gestão de Pessoas

Gestão deAdriano José Teiga

Pessoas

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Adriano José Teiga

Gestão de Pessoas

Edição revisada

IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012

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© 2007 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

T261g

Teiga, Adriano J. (Adriano José)
Gestão de pessoas / Adriano José Teiga. - 1.ed., rev. e atual. - Curitiba, PR : IESDE Brasil,

2012.
152p. : 28 cm

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2957-0

1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Título.

12-4940. CDD: 658.3
CDU: 005.95/.96

12.07.12 30.07.12 037446

Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

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Sumário

O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas | 7

Perguntas e conceitos básicos | 8

Tripé do trabalho com pessoas | 17

Competência | 17
Ética | 19
Fatores intervenientes | 19

Recrutamento e seleção de pessoal | 29

Recrutamento e seleção de pessoal | 29
Seleção por competência | 31

Gestão de Pessoas | 39

A entrevista | 39
Entrevista coletiva ou prova situacional | 42

Treinamento | 49

Motivação | 59

Plano de benefícios | 69

Avaliação de desempenho | 77

Conceito | 77
Método da escala gráfica | 79
Método da escolha forçada | 79
Método da autoavaliação | 80
Método da avaliação por resultados | 80
Método de avaliação – 360º | 80
Métodos mistos | 80

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Endomarketing | 85
Higiene, medicina e segurança no trabalho | 93
Qualidade de vida no trabalho – estresse
(origem e funcionamento) | 103

Sintomas | 104
O mecanismo do estresse | 105
Fases do estresse | 106

Qualidade de vida no trabalho – estresse | 115

Dieta | 115
Exercícios físicos | 116
Relaxamento | 116
Diversões ou passatempo ativo | 117
Trabalho interessante | 117
Grupos de apoio | 118

Departamento de Pessoal | 121

Rotinas | 121

Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) | 129
Desenvolvimento Organizacional | 139

Mensagem final | 142

Referências | 149

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Apresentação

Creio que uma das coisas mais importantes é o “agradecer” e, portanto, quero iniciar nosso trabalho
agradecendo a todos os alunos que foram meus companheiros e parceiros na construção deste material.

Trabalhar o conteúdo Gestão de Pessoas é sempre desafiador e gratificante. O desafio está na constante busca
do aprimoramento técnico e em conseguir compartilhar experiências, conteúdos e principalmente uma atitude
humanista com os alunos. A gratificação está na constante troca e na fonte da juventude que representa o contato
direto ou indireto com nossos alunos.

Nossa viagem, nesta disciplina, se caracteriza principalmente pela necessidade da flexibilidade, pois cada viajante
desta jornada apresenta o paradoxo de ser único e ao mesmo tempo coletivo. Único, pois possui uma alma que só é
encontrada ali e naquele momento; coletivo, pois possui todas as características e necessidades inerentes ao grupo social
em que está inserido. Assim, um roteiro muito rígido e específico seria mais uma prisão do que um rumo, da mesma forma
que viajar somente dentro de um ”pacote fechado”, às vezes, nos priva de conhecer o melhor de uma cidade. O material
aqui apresentado foi criado com o objetivo principal de diminuir esse problema.

Poderíamos utilizar muitos adjetivos para qualificá-lo, mas creio que três são indispensáveis: simples, direto e
prático. Em nome disso, abrimos mão de algumas sofisticações e exigências metodológicas em sua construção.

Adriano José Teiga

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O mundo atual,
o mercado e a importância

da Gestão de Pessoas

Adriano J. Teiga*

Escutamos diariamente muitas pessoas falando sobre como o mundo tem mudado, como as coisas
hoje são diferentes do que eram antigamente, como é necessário abrirmos os olhos etc.

Você concorda? Isso é verdade? Você tem andado de olhos e ouvidos abertos para verificar o que
anda de fato ocorrendo por aí?

Pois bem, se você anda com as antenas ligadas certamente percebe que o mercado está muito
mais competitivo, que as coisas estão mudando de forma mais rápida e profunda e que os clientes
exigem cada vez mais rapidez, flexibilidade e qualidade nos produtos e serviços. É preciso que as orga-
nizações estejam atentas e preparadas para responderem às mudanças. Na maior parte dos casos, essas
mudanças têm origem externa, mas influenciam diretamente os processos internos das organizações,
fazendo com que elas procurem métodos para adaptarem-se com o menor custo e no menor espaço
de tempo. Podemos identificar a mudança na cultura, no clima, as melhorias de processo e mesmo a
reestruturação organizacional. Percebemos que o espaço de manobra e as margens de lucratividade es-
tão cada vez mais apertados, colocando em risco o crescimento e por vezes até mesmo a sobrevivência
das empresas. Assim, um dos maiores desafios do gestor é criar nas organizações um ambiente interno
flexível e que apresente qualidade, tanto em nível pessoal quanto em interpessoal e técnico, para res-
ponder às demandas do mercado. Somente aqueles que conseguirem fazer mais com menos, de forma
contínua e constante, de forma harmônica, ecológica, ética e legal, terão espaço no mercado.

* Doutorando em Psicologia do Desenvolvimento e Educação pela Universidade de Santiago de Compostela – Espanha. Especialista em

Metodologia do Ensino Superior. Formado em Psicologia pela UFRGS.

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8 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas

A qualidade e a produtividade são as características que demarcam as fronteiras entre as organiza-
ções. Não podemos apenas deixar a eficiência e buscar a eficácia, pois esta também já não é o bastante.
A meta deve ser a efetividade, que só é obtida por administradores proativos e hábeis, não apenas tec-
nicamente, mas também como gestores de recursos humanos, pois os resultados somente são obtidos
com e por meio de equipes bem selecionadas, treinadas, integradas, motivadas e comprometidas com
a empresa. Essa é a diferença que faz a diferença!

Perguntas e conceitos básicos

O mundo sempre andou pelas perguntas e não pelas respostas.
Se pergunto a você que horas são, você, provavelmente, vai olhar no relógio. A pergunta gera
ação... Uma ação é tão bem definida e estruturada quanto mais inteligente e adequada é a pergunta.
Quem pergunta vai sempre à frente, é proativo e quem responde sempre é reativo.
Antigamente, o bom aluno era o que sabia responder, se possível tinha as respostas na ponta da
língua; hoje, o bom aluno é o que vê os conceitos sob novos e vários ângulos, é curioso e sabe perguntar.
Então, lembre-se de que quando nos deparamos com algo novo, devemos responder a pelo me-
nos quatro perguntas básicas:
::: O que é?
::: Para que serve?
::: Onde se aplica?
::: Como funciona?
Para responder às três primeiras perguntas, sempre devemos usar respostas curtas e objetivas,
pois estamos falando basicamente de conceitos. Por exemplo, a definição de uma palavra em um dicio-
nário não tem nada a ver com o tamanho físico, complexidade ou valor do objeto definido. Se você tiver
alguma dúvida, dê uma olhada na definição de formiga, alfinete ou avião... Entendeu agora?
A pergunta mais urgente e básica somente poderia ser sobre o nome de nossa disciplina, concor-
da? Portanto vamos lá...

O que é Gestão de Pessoas?

Em qualquer dicionário encontraremos que gestão é o ato de gerir e exercer a gerência, a
administração ou a direção de uma empresa.

Sabe aquele joguinho em que uma palavra leva à outra? Pois bem, gestão está ligada com gerir,
ou seja, administrar, dirigir ou governar.

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O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas | 9

No nosso dicionário, o que será que quer dizer administrar? Lá está escrito que administrar é o ato
de dirigir, exercer a administração de gerir, superintender, governar.

O que será que quer dizer dirigir? Administrar, gerir, governar, comandar, guiar, encaminhar, dar
a direção.

Governar por sua vez que dizer regular a marcha ou o andamento de dirigir, conduzir, administrar,
reger, imperar, ter influência, autoridade ou poder sobre.

E regular, o que será que quer dizer? Sujeitar a regras, dirigir segundo certas regras, estabelecer
regras para, regularizar (Código Civil regula direitos e obrigações), estabelecer ordem, moderar, acertar
(regular o relógio).

Você está vendo que as definições começam a entrar em uma circular (recursivas)?
Claro, pois estamos falando sobre variações do mesmo conceito, ou seja, fazer com que as coisas
aconteçam com as pessoas dentro das empresas, dar-lhes direção, rumo, traçar e compartilhar regras e
limites. Veja, aqui está a essência do conceito.
Agora necessitamos de pelo menos mais dois conceitos do nosso dicionário: empresa e pessoa.
Para ser objetivo, vamos direto aos conceitos:
::: Empresa – conjunto de pessoas e equipamentos, em que entram recursos para serem modifi-

cados e transformados em produtos ou serviços.
Qual a palavra principal da definição? Onde está seu ponto de toque? Evidente que nas pessoas,
pois somos nós, os seres humanos, que fazemos a diferença entre uma empresa e outra. Mais até do
que apenas um diferencial ou um elemento importante na produção e na produtividade, as pessoas
são, nesse ambiente competitivo e globalizado em que vivemos, um elemento para a sobrevivência das
organizações. Quem de nós não conhece algum caso em que algum funcionário troca de empresa e
leva junto com ele alguns clientes? Será que você nunca trocou de banco, oficina, cabeleireiro, barbeiro,
ou conhece algum amigo ou parente que o fez, quando o contato trocou de empresa?
Voltando ao nosso dicionário, qual será a definição de pessoa?
Duvido que a maioria de vocês já tenha lido no dicionário este conceito, mesmo sendo uma pala-
vra que usamos dezenas de vezes por semana...
::: Pessoa – criatura humana, homem, mulher, indivíduo, personagem, pessoa física, qualquer ser

humano como existe realmente considerado singularmente como sujeito de direitos.
Aqui queremos realçar a ideia de que cada pessoa é um ser único, indivisível (indivíduo), e que
possui seus direitos. É só olhar à nossa volta para verificar que cada um de nós, claro olhe para si mesmo,
está cada vez mais consciente de sua cidadania e de seus direitos.
“Vou à justiça buscar meus direitos”. Essa frase é nova pra você? Pois ela está presente em grande
parte das demandas trabalhistas.

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10 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas

Por fim, a definição de homem – animal racional, que, por sua inteligência, pelo dom da palavra
e pela história, ocupa o primeiro lugar na escala zoológica. É para esse triângulo formado pela inteli-
gência, palavra e história que eu quero chamar sua atenção aqui. Nele está a essência daquilo que nos
diferencia dos outros animais. Se por qualquer razão um dos três vértices for excluído, o triângulo desa-
parece e perdemos nossa qualidade de racionais e nos tornamos animais.

Imagine a situação de uma empresa, em que a diretoria traça objetivos inatingíveis, ou nos conta
ou pede alguma coisa tão fora da realidade e inaceitável, que sentimos a nossa inteligência não ser res-
peitada. E quando ocorre de nossa palavra ser cassada de tal forma que não possamos expressar nossos
sentimentos ou nossas ideias. Ou ainda, quando nossa experiência não é valorizada, por exemplo, em
um processo de seleção, ou quando iniciamos em uma nova situação profissional e nossa vivência em
outras empresas é minimizada ou não aceita.

Isso também pode ocorrer em casa ou com os amigos, não é privilégio apenas do ambiente em-
presarial. Aliás, as coisas se repetem em vários locais mudando apenas o pano de fundo.

Tenho certeza que, nessas situações, qualquer um de nós iria sentir-se menos pessoa, não é ver-
dade?

Talvez isso seja uma das origens de muitos comportamentos verdadeiramente irracionais que
por vezes encontramos em empresas e, aparentemente, não possuem uma procedência clara. Muitos
desses comportamentos são respostas à desumanização que, por vezes, as pessoas são submetidas nas
relações de trabalho.

Veja que começamos a responder a nossa segunda pergunta: para que serve? Pois é, creio que isso
já está se esclarecendo por si mesmo...

Os processos de gestão são fundamentais, uma vez que é justamente neles que vamos encontrar
grandes diferenças entre os resultados das empresas, visto que, se soubermos trabalhar melhor com as
pessoas, certamente a efetividade organizacional será bem maior. Claro que também poderemos mini-
mizar ou mesmo evitar situações embaraçosas ou desgastantes.

Assim, nossa terceira pergunta também fica respondida (onde se aplica?). É dentro das em-
presas, mais precisamente, dentro das funções gerais de recursos humanos, que vamos encontrar
a aplicação dos conceitos de gestão de pessoas. Aqui, na realidade, estamos nos preparando para
a nossa quarta estação.

Será neste complexo turístico, que é como o chamaremos, que vamos tratar sobre os processos de re-
crutamento e seleção de pessoal, treinamento, motivação, plano de benefícios, avaliação de desempenho,
endomarketing, higiene, medicina e segurança no trabalho, e departamento de pessoal.

E assim estaremos respondendo a nossa quarta e última pergunta (como funciona?). Na realidade,
essa pergunta será respondida apenas em parte, pois o processo como um todo é bastante complexo
e amplo, e vai muito além dos objetivos e do tempo de nossa disciplina. Porém, imaginamos que a
resposta que daremos aqui será suficiente para capacitar cada um de nossos companheiros de jornada.
Tenho a plena convicção de que as informações que faltarem serão conseguidas em sua prática profis-
sional, e fica desde já o convite e o desafio para que cada acompanhante desta viagem continue seu voo
solo, pois isso é um dos segredos da competência: a capacidade de autogestão de cada um.

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O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas | 11

Textos complementares

A regra é investir

(MALVEZZI, 2006)

Entrevista concedida por Sigmar Malvezzi ao canalRh.

canalRh – Como o senhor avalia o atual estágio do RH no Brasil? Ainda falta muito para ser estra-
tégico?

Sigmar Malvezzi – Uma pesquisa realizada há três anos mostrou que 25% estão na fase estra-
tégica e 50% ainda na fase técnica (Marai Tose, PUC/SP). Creio que estamos caminhando devagar
para o estratégico, porém ainda há empresas que assumem os empregados como inimigos. Você
percebe quem é quem, pelos resultados. O Brasil é um país de contrastes, há de tudo.

canalRh – Quais são as principais deficiências do profissional de RH e o que ele pode fazer para
melhorar essa situação?

Malvezzi – Ainda predomina uma visão tradicional, na qual o desempenho merece controle
externo (cartão de ponto, formalidades etc.). Falta reflexão sobre o mundo atual e a necessidade
de exploração de novas potencialidades. Investe-se pouco em treinamento e capacitação. No
ano 2000, nos USA, as empresas investiram US$250 bilhões em capacitação. Pasme, o inves-
timento em treinamento militar foi superior a essa cifra. Daí você vê os resultados. Ainda não
vemos a realidade como processo. Não suportamos a gestação, queremos tudo para ontem.
Educar implica tempo.

canalRh – Com o crescimento do mercado de outsourcing, o RH corre o risco de desaparecer nas
empresas?

Malvezzi – Não há esse risco. As empresas têm de investir e acompanhar o desempenho para
poderem garantir a qualidade que os resultados demandam. O outsourcing é ruim para o profis-
sional. No Rio, hoje, os subcontratados são quase maioria. Eles não recebem investimentos, são
apenas trocados por outros. Isso implica um processo de marginalização de muitas pessoas. Elas
não servem em um lugar, são trocadas e transferidas para outra empresa que, algum tempo depois,
também as rejeitam. As empresas de mão de obra não investem, trocam. Estamos criando um exér-
cito de marginais.

canalRh – O RH estratégico depende mais do profissional de RH buscar essa posição ou da empresa
interessada na melhoria da gestão de seu capital humano?

Malvezzi – A estratégia é uma visão, uma antecipação da realidade com conhecimentos
das regras de seu funcionamento. Qualquer carreira hoje consiste numa condição estratégica
(boundaryless career). Qualquer indivíduo deve ter seu projeto de desenvolvimento no qual ele bus-
ca e cria oportunidades. A empresa deve fazer o mesmo com suas equipes. Portanto, depende de
ambos. A regra sempre é a mesma, investir.

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12 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas

É preciso voltar a atenção para o homem

(MELLO E SOUZA, 2006)

Entrevista concedida por Roberto de Mello e Souza ao canalRh.

Roberto de Mello atua como profissional da área e, armado de razões, defende uma visão mais
humana das relações de trabalho. Para ele, essa mudança de comportamento é a grande aliada para
a prosperidade do negócio. Hoje, aos 80 anos, ele é fundador e coordenador do Fórum Permanente
de Estudos Avançados das Relações Humanas do Trabalho (www.frh.org.br), um grupo que difunde
a ideia de empresa solidária.

canalRh – O senhor defende a cultura de uma visão mais humana das relações de trabalho. Essa
teoria é aplicada na administração de RH hoje?

Roberto de Mello e Souza – Em 1998, iniciei um levantamento com o objetivo de saber para
onde caminharia a administração de empresas no começo do terceiro milênio. Iniciei entrevistando
o pessoal de RH, porque queria investigar a dimensão mais profunda da empresa: o homem. Depois
de falar com executivos, professores universitários e consultores, cheguei à conclusão de que há
uma dicotomia entre esses profissionais.

A primeira tendência é representada pelo grupo que aplica o tratamento humanista em seu
trabalho. Porém, o grupo predominante submete as pessoas a um processo de coisificação, ou seja,
dá um tratamento privilegiado à coisa, seja ela máquina, equipamento, produtividade, lucro, divi-
dendo, tecnologia etc. Para este, o homem é considerado e tratado como fator de produção descar-
tável e, portanto, menos valioso. Eu costumo chamá-los de falcões de RH. Eles são facilmente identi-
ficáveis, porque se utilizam de um modismo que virou uma verdadeira praga na cultura de RH.

Dizem que a função de recursos humanos é “agregar valor ao produto” ou ainda que “o RH
deve se preocupar menos com o discurso humanista e mais com o produto da empresa”. Ora, se o
RH funcionar assim, quem vai agregar valor ao homem? É uma das maiores calamidades sociais da
história da humanidade.

canalRh – Qual é a importância do profissional de recursos humanos no contexto administrativo?

Mello e Souza – Quem sobe pela hierarquia administrativa tem uma visão abrangente da em-
presa e do negócio. Contudo, quando chega à diretoria, ele tem de se preocupar com a prosperida-
de e com o lucro da empresa tanto quanto qualquer outro diretor, senão ele não é recebido na mesa
da diretoria. Até acho que ele tem que ser dedicado, mas deve saber que a sua função é procurar a
prosperidade por meio da valorização do homem e não por sua degradação. A correta administra-
ção dos recursos humanos é a maior fonte da prosperidade da empresa.

canalRh – Como surgiu a tendência de tratar o homem como coisa?

Mello e Souza – Vem da Pré-História. Se analisarmos a trajetória das civilizações, veremos socie-
dades organizadas em pirâmides, e os trabalhadores estiveram sempre na base. Desde lá, o homem
é o fator de produção mais desprezível. Esperávamos, porém, uma mudança com o progresso e o
desenvolvimento das ciências humanas. Mas ainda hoje as empresas cortam gente como se fosse
um pedaço da planilha de contabilidade de custos: mil, dois mil, três mil.

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Tripé do trabalho com pessoas | 19

Reforçando a ideia, imagine um profissional recém-formado em um curso técnico ou universi-
tário, que tem bastante conhecimento, leu muito, teve boa supervisão, é simpático, tranquilo, comu-
nicativo, porém, como faz pouco tempo que se formou, não tem aquela sensibilidade ou habilidade,
que apenas o tempo traz, para exercer sua profissão. Certamente, o classificaríamos como promissor,
mas ainda pouco competente, e na maioria das vezes, buscaríamos outro profissional para nos atender.
Imagine se você fosse o primeiro cliente de um barbeiro, cabeleireiro, massagista ou cirurgião. Veja que
o conhecimento técnico e pessoal está presente, mas falta-lhe ainda a experiência.

Ética

Por ética entendemos a qualidade dos valores que guiam nossas ações, o quanto elas podem ser
ecológicas, legais, adequadas socialmente, o quanto podem ajudar no crescimento de cada um dos
indivíduos ou grupos envolvidos.

De que vale conhecimento e habilidade, se faltarem valores éticos aceitáveis? Quase nada. Prova-
velmente, estaríamos falando mais para um caso de psicopatia do que para qualquer outra coisa.

Fatores intervenientes

O que são, afinal, fatores intervenientes?
Se preferirmos uma linguagem mais científica, usaremos a expressão variáveis intervenientes.
Mesmo correndo o risco de não parecer muito científico, e indo direto ao assunto, quero me referir a
dois conhecidos nossos: sorte e azar.
Vai me dizer que você não acredita que sorte e azar também acompanham os profissionais?
Nunca aconteceu com você, ou com alguém muito próximo, de fazer tudo certo, dentro das nor-
mas e manuais, mas na hora H ocorrer algo inesperado ou fora do controle e o sucesso não aparecer? E
o inverso, quando alguma coisa não seguiu rigidamente as normas, mas teve um bom resultado?
Acredito que sempre estamos sujeitos à sorte ou ao azar, pois fazem parte do jogo. O que não
podemos aceitar é que um profissional fique sujeito apenas a essas variáveis. Cada um é o maior res-
ponsável pela construção de sua carreira e de seu sucesso. Isso me faz lembrar uma antiga música dos
antigos festivais da década de 60, “[...] quem sabe faz a hora não espera acontecer [...]” (“Para não dizer
que não falei das flores”, música de Geraldo Vandré).

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20 | Tripé do trabalho com pessoas

Textos complementares

Gestão do sentimento

(BRITO, 2006)

O executivo latino é mesmo passional ou essa visão corresponde a um estereótipo ultrapassa-
do? Inteligência emocional é uma competência que o brasileiro precisa desenvolver ou é modelo
de gringo que só funciona com os nórdicos? Se ao ler estas mal traçadas linhas você sentiu o sangue
ferver e a cabeça tagarelar cheia de opiniões, seja bem-vindo à discussão! O controvertido tema é
emoção versus razão no trabalho. Gestão Plus ouviu quatro especialistas e não houve consenso, mas
deu para perceber a importância estratégica da emoção no campo sagrado do racionalismo, que é,
por convenção, o ambiente de trabalho.

Passional desde o berço, como definiu o guru Max Gehringer, o brasileiro tem a fama de colo-
car paixão em tudo o que faz, especialmente quando confronta pontos de vista, seja numa roda de
bar ou numa reunião de trabalho. “Possuímos grande capacidade emocional, vivemos nos trópicos,
clima quente e úmido, propício à fartura da vida, da agricultura, às paixões, conseguimos entender
e sentir o que se passa com nosso semelhante, somos espiritualizados e fervorosos em nossa fé.
Porém, nos faltam a destreza e a lógica para agir, próprias dos povos dos países frios. Ensinar a arte
do pensar para o povo nunca foi o forte dos países latinos”, constata a consultora organizacional
Sandra Brasileiro.

O consultor Emerson Ciociorowiski evita generalizar: “Discordo desse mito latino passional.
Tenho inúmeros exemplos de executivos absolutamente latinos e racionais. O ponto é encontrar o
equilíbrio que torne possível à pessoa automotivar-se, motivar os colegas, diminuir os conflitos e
ser um sonhador, não no sentido de fugir da realidade, mas, de julgar possível, de empreender, de
ter a coragem de ousar”, ensina o consultor.

E qual é a medida do equilíbrio? “Ela vai depender do contexto em que se está trabalhando.
O que podemos verificar, na administração das organizações dentro de um processo de mudanças
tão acelerado, é que, quanto mais se sobe na pirâmide hierárquica, maior competência em inteli-
gência emocional se torna necessária. Lamentavelmente, os estudos acadêmicos, mesmo com a
disseminação dos MBAs, tratam muito pouco da questão da administração comportamental. Do
ponto de vista dos negócios, sabemos que a tecnologia não é mais vantagem comparativa, uma vez
que rapidamente é disseminada e barateada, o que facilita seu acesso por parte da concorrência.
Enquanto isso, o que pode fazer a diferença efetiva é o ser humano, pelo modo como trata e fideliza
seus clientes”, enfatiza o consultor.

Cases

Totalmente emotivo, como faz questão de assumir, o executivo e educador Carlos Alberto Jú-
lio acredita que a paixão seja fundamental em determinadas circunstâncias, mas, em outras, pode
levar a decisões ruins para a empresa ou para a própria carreira: “Já cheguei a perder funcionários

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Tripé do trabalho com pessoas | 21

até graduados por causa desse descompasso. Eles entravam numa conversa mais emocional com o
subordinado e acabavam criando um conflito insolúvel”, lembra.

Num contexto mais amplo, o passionalismo pode fazer todo um país literalmente dançar um
trágico tango à moda argentina: “como exemplo, apenas para reflexão, podemos mencionar o caso
Argentina, país que resistiu por 11 anos a reformas e mudanças político-econômicas, mas, agora,
vive um momento dramático. São 38 milhões de argentinos, 50% pobres, 5% miseráveis; o país
está sem plano, sem governo, sem projeto, sem investimento... Não podemos dizer que não haja
na Argentina ‘cabeças pensantes’, porém a passionalidade, de maneira geral, seguida de repetidas
reações por impulso dos governantes e da população, comprometeu todo um sistema lógico. Com
fome, sem saúde, com baixa estima, sem trabalho, fica mais difícil acessar a consciência evoluída
para encontrar a solução. O melhor controle é a prevenção. Vamos aprender para não cometer erros
como esse no futuro”, propõe Sandra.

Soluções

“Eu discordo da proposta de se controlar a situação – contrapõe Ciociorowiski – Esse é um as-
pecto que modifico na definição de Daniel Goleman sobre o que é inteligência emocional. Buda já
dizia que o grande sofrimento do homem tem origem na tentativa de controlar a própria vida. Nós
não controlamos nada em sua essência. Até as máquinas de alta tecnologia falham no momento
que mais precisamos. Prefiro usar a expressão lidar com a situação. Isso pressupõe sentir, reconhe-
cer os sentimentos, avaliar e depois buscar um comportamento adequado para agir diante de um
contexto. Agir somente com a emoção não é equilíbrio. O importante é reconhecer a emoção e ve-
rificar o impacto de sua ação de maneira ecológica. Uma pessoa, uma empresa ou um país precisam
sempre fazer a pergunta: de que maneira minha ou nossa ação vai nos impactar e como impactará
os que estão à nossa volta?”

Emerson propõe ainda que as pessoas contatem as próprias emoções: “No meu trabalho de
consultoria nas empresas, percebo grande dificuldade das pessoas em reconhecer suas emoções.
Se partimos da premissa que o consumidor compra emoção e não características do produto, po-
demos imaginar a dificuldade que encontramos na linguagem de vendas. Como exemplo, num
trabalho de coaching, no nível individual, um cliente demorou cerca de cinco meses para começar a
identificar se a emoção que ele sentia era ‘boa’ ou ‘ruim’. Imagine como foi difícil reconhecer depois
o que era raiva, alegria, tristeza ou sentimento de culpa”, conclui.

Emoção estratégica

Para Sandra Brasileiro, a emoção possui três fases: impulso, sentimentos e consciência (veja
quadro). O passionalismo no mau sentido predomina quando a emoção está na fase 1, a fase dos
impulsos, em que ação e reação ocorrem de forma imediata, sem tempo para reflexão. É o famoso
agir sem pensar. Segundo a consultora, 70% da humanidade atua por impulso, daí a importância de
se desenvolver estratégias para lidar com a emoção. “Nos últimos dez anos, temos observado um
exaustivo trabalho por parte de diversas áreas do conhecimento para transportar os seres humanos
da fase da emoção por impulsos para a emoção por sentimentos, na qual as pessoas começam a agir
com mais qualidade, a ter maior elaboração intelectual, a desenvolver novas habilidades, a resgatar

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22 | Tripé do trabalho com pessoas

o lado criativo que estava adormecido”, afirma a consultora. Mas atingir esse estágio de maturidade
emocional, para Sandra, não é suficiente. A meta deve ser alcançar a consciência evoluída: “Nessa
fase, as pessoas começam a agir com estratégia, buscar autoconhecimento, usar o coração como
fonte das decisões humanas. Enfim, é nesse momento que começamos a viver a liberdade, o poder
de escolha e a autonomia humana em benefício próprio e a favor do bem comum”, acredita Sandra.
E conclui: “O que falta para nós, latino-brasileiros, é sermos mais estrategistas e políticos em nossas
ações. Emoção no trabalho, independentemente de qualquer coisa, é pura estratégia.”

70% - Impulsos
::: Primária
::: Básica
::: Infantil
::: Espontânea
Ação X reação: Imediata
Alienação: Total
BOM
Ausência de Responsabilidade
RUIM
Estagnação / Egoísmo / Autoritarismo / Vaidades
25% - Sentimentos
::: Qualidade
::: Elaboração intelectual
::: Habilidades
::: Criatividade
Ação X reação: Sentimental
Alienação: Muita
BOM
Participação / Cooperação / Solidariedade
RUIM
Insatisfação / Medos / Insegurança / Mudança
5% - Consciência Evolutiva
::: Valores/Ética
::: Autoconhecimento
::: Razão/Mente
::: Esp. Empreendedor

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Tripé do trabalho com pessoas | 23

Ação X reação: Estratégica
Alienação: Nenhuma
BOM
Liberdade / Poder de escolha / Liderança / Transformação / Entusiasmo / Força de Vontade /
Aprendizado

A lógica do passionalismo

O guru Max Gehringer dá sua versão bem-humorada do confronto emoção X razão no trabalho.
Como você vê os modelos importados de gestão que propõem emoção no trabalho para um
povo tão passional como o latino?
Da mesma maneira que eu vejo os cartões de Natal, com neve e Papai Noel usando um capotão
de veludo em pleno verão: nada a ver, mas a gente faz de conta que não percebe e acaba adotando.
Qual a medida do equilíbrio emoção-razão na Gestão de Pessoas? E na Gestão de Negócios?
Exceção feita aos comentários sobre futebol, a razão deve sempre se sobrepor à emoção. Pro-
fissionais que se deixam levar pelo excesso de emoção são como os motoristas com pavio curto:
acabam provocando acidentes. Nas empresas, quando usada positivamente e na dose correta, a
emoção incentiva e motiva, e aí é benéfica. O problema é que muito executivo mete os pés pelas
mãos, toma a decisão errada e depois atribui o erro ao excesso de emoção, como se overdose emo-
cional fosse desculpa.
Quando o mix desanda e a emoção extrapola, como controlar a situação? Você tem exemplos
de situações em que isso ocorreu ou exemplos de gestões passionais que prejudicaram uma em-
presa ou um país?
Políticos, novelas e animadores de programas de TV jogam com a carga emocional para con-
quistar a plateia. Até aí, nada de mais, porque quem se dispõe a assistir sabe a que está se expondo.
Mas, em uma empresa, quando se individualiza a situação, há funcionários que precisam ser abra-
çados e outros que preferem a distância. Saber diferenciar quem é quem é uma tarefa fundamental
do administrador. E, mais ainda, do pessoal de recrutamento, porque profissionais frios nunca vão
dar certo em empresas sanguíneas, e vice-versa.
Como é que o latino pode tirar vantagem do seu jeito naturalmente passional de ser na gestão?
Nós já somos suficientemente passionais de berço. Num shopping center, nossos bebês cho-
ram e nossas crianças correm e gritam. Nos Estados Unidos e na Europa, a criançada parece ter sido
vacinada contra esses chiliques naturais da infância. Quando crescem, as crianças daqui e de lá já
trazem dentro de si esses modelos de comportamento. É por isso que eles lá precisam aprender a
ser mais emocionais e nós precisamos aprender a controlar melhor nossas emoções.
Como usar positivamente a emoção para desenvolver a inteligência emocional?
Inteligência emocional é coisa de gringo. A tese de que é preciso botar um pouco mais de
pimenta no tempero intelectual faz todo sentido nos Estados Unidos, onde o povo, culturalmen-
te, é educado para reprimir e esconder suas emoções. É incrível que essa tese tenha tido aceita-

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24 | Tripé do trabalho com pessoas

ção aqui. Nós choramos, nos abraçamos, nos beijamos, estamos sempre tocando uns nos outros.
Conheço brasileiros aos montes que leram o livro de mister Goleman, mas nunca consegui encontrar
nenhum que pudesse me dar um exemplo prático da aplicação do livro em sua rotina diária. Mas
tudo isso faz parte de nosso subdesenvolvimento cultural, e, em nome dele, permitimos que povos
sem vibração venham nos dizer como sermos emocionalmente corretos.

Sobre cavernas e sombras

(FERREIRA, 2002)

Acabo de ler o último livro de José Saramago, A Caverna. Uma descrição bela e humana, dema-
siadamente humana, do sofrimento e da impossibilidade de alternativas de um oleiro de 64 anos,
pessoa extremamente sensível, que vê sua produção de louças recusada pelo grande centro econô-
mico, que agora tudo domina. A recusa do trabalho manual ou artesanal feito pelo oleiro, substituí-
do pela tecnologia dos plásticos e das grandes fábricas, transforma-se em recusa da própria pessoa:
“não é justo o que me fizeram, rirem-se do meu trabalho e do trabalho de nossa filha, dizem eles que
as louças de barro deixaram de interessar, que já ninguém as quer, portanto também nós deixamos
de ser precisos, somos uma malga rachada em que já não vale a pena perder tempo [...]”

Saramago cria uma parábola social contraposta sutilmente ao mito dos que creem nas
sombras, contido no Mito da Caverna. Essa parábola aparece no Livro VII de República, de Pla-
tão, e fala de algumas pessoas que vivem numa caverna subterrânea, desde a sua infância. Seus
pescoços e pernas estão presos. Portanto, elas não podem mover-se e só podem olhar para
frente. Assim, conseguem enxergar suas próprias sombras e as sombras de figuras projetadas,
através de uma fogueira, na parede à sua frente. Para elas, a verdade seria literalmente apenas
a sombra das imagens.

O texto de Saramago e o Mito da Caverna provocam inúmeras reflexões e indagações
sobre nossas vidas e nosso modo de viver contemporâneo. Os valores e crenças da tecnologia,
de um mundo globalizado e de uma sociedade que estimula excessivamente o consumo, têm
realmente contribuído para nossa satisfação e felicidade ou serão eles apenas sombras que
foram criadas para nós, engolidas por nós como verdades sem que assumíssemos perante elas
uma postura crítica?

Como se revelam os avanços tecnológicos na vida de toda gente? São inúmeras as pessoas
de carne e osso angustiadas em um cotidiano sem alternativas. Milhões de desempregados,
recusados não só em sua força de trabalho, mas também enquanto sujeitos... Como no caso
do oleiro, ao tentar uma negociação com o grande centro econômico, a resposta é: “nós não
podemos fazer nada, é o mercado”.

Enquanto ocorrem bombardeios de alta tecnologia e investidas de uma guerra biológica, te-
mos simultaneamente imagens de crianças tremendo e morrendo de frio no Afeganistão, excluídas
de todo desenvolvimento e tecnologia, sem alternativas que as aqueçam. Também recusadas en-
quanto sujeitos, elas nem têm consciência de suas possibilidades... O que sentem é muito simples:
frio! E têm como desejo somente ser aquecidas e amadas.

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Tripé do trabalho com pessoas | 25

Essas imagens e cenas de violência já são parte tão integrante de nosso dia a dia que estamos
passando a não nos importar mais... Estamos começando a acreditar que tudo isso é normal, esta-
mos nos anestesiando e deixando de sentir... Banalizamos a violência, a dor do outro e a vida... Não
estaremos nós lidando com essas imagens como as sombras dos prisioneiros da caverna de Platão,
ou seja, acreditando na vingança, na intolerância e desprezo, no morrer e matar, como se fossem
realidades próprias dos seres humanos?

Como profissionais que se propõem a desenvolver pessoas e organizações, é importante es-
tarmos atentos a todas essas questões. Não podemos perder a dimensão do outro. Em nosso papel
de educadores, precisamos ir além dos conceitos de comprometimento com objetivos organizacio-
nais, equipes de alta performance, liderança visionária, competência empreendedora e contribuir
efetivamente para resgatar e manter a ética nas relações e nos negócios.

Em conjunto com as áreas de Recursos Humanos dentro das organizações, podemos promover
uma ampla jornada de aprendizado, criando espaços para reflexões e discussões em todos os seus
níveis. Isso por meio de programas em que as pessoas possam se ver, questionar os fundamentos
de sua visão de mundo e de seu modo de vida contemporâneo, suas cavernas e sombras, revendo
processos de pensar e reconstruindo modelos mentais.

Podemos criar possibilidades de produção e de crescimento pessoal na busca da in-
serção dos indivíduos no mercado de trabalho, da liberdade e da autonomia. Torna-se ne-
cessário lidar com sujeitos, e não com meros recursos, que apreendam a importância da
tecnologia e a utilizem em processos que assegurem a paz e a vida. É preciso trabalhar nos
níveis do pensar, da emoção e do sentir. Falarmos de amor, buscarmos a compaixão pelo
outro e o envolvimento em soluções coletivas.

Esses valores, ao fazerem parte da consciência coletiva das empresas, poderão favorecer
o envolvimento e a participação responsável nas decisões de melhoria da qualidade do meio
natural, organizacional e social, possibilitando alternativas de solução que considerem o uso
adequado da tecnologia, a tolerância para com as diferenças entre pessoas e povos e a promo-
ção da paz. Além disso, tais valores poderão efetivamente inaugurar algo eticamente novo em
nossas comunidades e organizações, sem ser apenas mais um remendo artificial para encobrir
velhas posturas.

O que torna o ser humano belo e complexo é sua capacidade de modificar-se e de poder ser
melhor a cada dia, de recriar-se como ser humano, capaz de decidir e atuar sobre a realidade de
modo ético e comprometido com a vida. Assim, ele pode assumir sua autonomia enquanto ser e
sua possibilidade de fazer escolhas, com a liberdade que o conhecimento e as novas tecnologias
possibilitam.

Trabalhando nas organizações, podemos romper com o anestesiamento dos sentidos e da
consciência, bem como com a fugacidade do tempo e das coisas... Podemos nos recusar, como o
oleiro, a ficar nas sombras e presos dentro das cavernas que nós próprios construímos... Podemos
sair e contemplar o sol, as estrelas e a beleza dos seres humanos, tal como eles são.

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26 | Tripé do trabalho com pessoas

Atividade

1. Imagine que, após a leitura deste capítulo, um colega chega e diz a você: “Puxa, não tive
tempo para ler ainda o material deste capítulo. Do que mesmo ele trata? Você pode fazer
um resumo para mim?”
Qual seria a sua resposta?

Ampliando conhecimentos

Como leitura complementar, sugiro o livro:
PETER, Lawrence; HULL, Raymond. Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você: as leis da incompe-
tência. Rio de Janeiro: José Olympio, 1974.

Autoavaliação

1. O que você entendeu como conceito básico de gestão?

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Tripé do trabalho com pessoas | 27
2. Fala-se muito em pessoa. Em termos específicos, como você conceitua pessoa e qual a relação

deste conceito com sua tarefa como gestor?

3. Comente o conceito de tripé apresentado nesta aula.

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Gestão de Pessoas

A entrevista

A entrevista é o método por excelência para a coleta de dados. Não conheço nenhum outro ins-
trumento tão potente quanto esse.

Se considerarmos o número de pessoas envolvidas, vamos encontrar pelo menos dois tipos de
entrevista: a individual e a coletiva. Vejamos um pouco sobre cada uma.

Entrevista individual

Partindo do próprio nome, é obvio que se trata de um processo em que o entrevistador mantém
contatos individuais com os candidatos. Sua premissa básica é que o comportamento passado de uma
pessoa, na maioria dos casos, prediz o seu comportamento futuro. Veremos agora alguns pontos a lem-
brar sobre esse tipo de entrevista:

Características principais

::: Planejada, estruturada e personalizada, com base no perfil de competência.
::: Foco na investigação do comportamento passado.
::: As perguntas devem ser abertas e específicas.
::: Devem-se usar verbos de ação no passado.
::: Deve-se respeitar o CAR (Contexto/Ação/Resultado).
::: Deve-se rejeitar e especificar respostas vagas ou vazias.

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40 | Gestão de Pessoas

CAR é uma técnica em que vamos sondar a competência de nosso entrevistado a partir de seu
desempenho em determinada situação limite. O nome CAR é uma sigla formada pelas letras iniciais
de: contexto, ação e resultado. Vamos a um exemplo. Uma vez, durante a entrevista de um candi-
dato que objetivava a vaga de motorista de carreta em linhas internacionais, ocorreu o seguinte
diálogo:

Contexto

Entrevistador: Qual a situação mais complicada que você passou no volante, em que teve que
usar toda a sua habilidade e experiência?

Candidato: Foi um acidente que sofri na Serra do Azeite, quando voltava de São Paulo.
Entrevistador: Me conte detalhadamente o que ocorreu.
Candidato: Eu vinha no final de tarde de um domingo, voltando para Porto Alegre. Na serra,
que é bem longa, eu fui testar o freio da carreta carregada, um Scania 113, e o pedal desceu até o
fundo. Estava sem nada de freio. Senti que ia virar nas curvas logo em seguida.

Ação

Entrevistador: E aí?
Candidato: Aí decidi virar a carreta ali onde estava, pois a velocidade ainda era baixa e não
havia outros veículos próximos.
Entrevistador: Como você fez?
Candidato: Coloquei a carreta no acostamento e puxei para a esquerda, forçando um “L”.

Resultado

Entrevistador: E depois, o que aconteceu?
Candidato: A carreta virou, houve pequenos estragos na lataria e na carga, mas nada como o
que poderia acontecer se virasse lá em baixo. E o principal, ninguém se machucou.

Fica bem claro, não é mesmo? Veja como traçar um perfil é útil e importante. Nosso objetivo aqui
não é ensinar ninguém a fazer uma entrevista, mas veja alguns exemplos para perguntas ou estímulos:

::: Quais os principais/maiores obstáculos com que lidou em seu último emprego?
::: Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.
::: Fale-me sobre uma situação.
::: Como você resolveu?
::: Qual foi sua atitude quando...
::: Relate...
::: Descreva...

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Gestão de Pessoas | 41

A entrevista é um processo aparentemente simples, mas que na prática requer um bom planeja-
mento para se ter sucesso. Lembre-se de:

::: analisar o material dos candidatos;
::: preparar o espaço físico;
::: ser cuidadoso e respeitar o horário;
::: bloquear sua agenda;
::: ter o material necessário sempre à mão.

Fases da entrevista

::: Introdução – rapport (momento de deixar o entrevistado à vontade e relaxado e de criar um
vínculo com ele).

::: Buscar informações pessoais e profissionais.
::: Sondar informações baseadas no perfil de competências.
::: Fechamento.

Dicas finais

Evite:
::: Perguntas fechadas (sim ou não).
::: Perguntas com múltipla escolha (você faria isto ou aquilo).
::: Perguntas indutivas (você se vê como alguém organizado?).
::: Perguntas hipotéticas (se você fosse [...]?).
::: O porquê...?
::: Perguntas introspectivas (como você se vê [...]?)
::: Analisar as opiniões do entrevistador (concorda comigo que é melhor [...])
Busque:
::: Ser objetivo dando ênfase em experiências relevantes.
::: Dar ênfase em experiências recentes.
::: Deixar o candidato à vontade.
::: Não fazer julgamento de valores.
::: Observar e cuidar do comportamento não verbal.
::: Prestar atenção nas respostas.
::: Anotar na hora ou logo que possível.
::: Administrar o tempo.

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42 | Gestão de Pessoas

Entrevista coletiva ou prova situacional

Trata-se de um processo em que o entrevistador sonda os candidatos em uma situação de grupo.
Seu objetivo básico é o de observar a competência atual dos candidatos, o que, na maioria das vezes,
prediz o seu comportamento futuro.

Sempre é necessário lembrar que a entrevista coletiva não substitui a individual – ela a comple-
menta – e que ela não é uma entrevista individual em público.

Vamos dar algumas sugestões sobre a operacionalização e sobre a entrevista coletiva, e para isso
usaremos a ideia do antes, durante e depois:

Antes

Aqui, devemos tomar cuidados com o ambiente físico (tranquilidade, privacidade, conforto tér-
mico e sonoro, relação espaço-tamanho do grupo-tarefa), disponibilidade e disposição das cadeiras,
pontualidade, bloqueio de agenda, preparação de material de apoio, motivação e preparação de
cliente interno e observadores (se houver). É necessário também confeccionar um case e uma ficha
de observações.

Cabe falar um pouco mais do case, que, na realidade, será o mote para a interação dos entrevista-
dos. Na prática, trata-se de uma pequena história para orientar os trabalhos, por exemplo:

::: Na seleção de vendedores – um case que envolva organizar o layout de uma loja para uma
promoção, ou a solução de um problema entre colegas. Situação: “Um vendedor iniciou uma
grande venda, mas o cliente disse que voltaria mais tarde. Quando volta, o vendedor está no
intervalo e outro fecha a venda e tira a nota. Quando o cliente está saindo, o vendedor volta
do lanche. E aí? Como se resolve o conflito?”

::: Na seleção de chefias ou gerência – um case que envolva planejamento e motivação. Situação:
“Vocês são uma empresa de consultoria e serão contratados para apoiar o gerente de uma filial
que está com o moral muito baixo. Quais suas primeiras atividades?”

Também é necessária a confecção de uma ficha de observação, pois quem observa, registra. Ela
tem por finalidade básica registrar o que foi observado e serve também como um roteiro, pois quem
olha tudo não vê nada.

Durante

Uma boa entrevista sempre se inicia por um rapport, processo de criação de um vínculo com
os entrevistados, em que passam a eles as informações básicas sobre o trabalho que farão ali. Depois,
deve-se fazer um exercício de aquecimento (técnica lúdica, leve e com movimento), objetivando baixar
a ansiedade e criar uma relação mais dinâmica entre os participantes. Depois do grupo aquecido, apre-
senta-se o case e observa-se os candidatos no mesmo tempo em que se pode fazer algumas anotações
na ficha de observação. Isso feito, parte-se para o encerramento quando as últimas informações aos
candidatos serão dadas. Poderão dirimir-se algumas dúvidas e aplicar uma técnica de despedida. Não
há uma receita, mas imagino que, até por uma questão ética, os candidatos sempre deverão ser bem
atendidos e sair melhor do que quando entraram.

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Gestão de Pessoas | 43

Depois

Para finalizar o trabalho, deve-se fazer o preenchimento das fichas de observação, uma reunião
com os possíveis observadores e com o cliente e, se possível, por consenso chegar à definição do admi-
tido e divulgar os resultados para o admitido e também para os não admitidos.

Texto complementar

Recrutamento e seleção de pessoal. Quais as vantagens desse
processo para uma organização?

(ROSA, 2006)
Como era feita a seleção?
Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava a um departamento
que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização.
Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização, seja ela
privada, governamental ou prestadora de serviços, é selecionar profissionais capacitados.
“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de se-
lecionar pessoas de maneira científica data de 207 a.C., quando os funcionários da dinastia Han, na
China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim,
poucas contratações foram satisfatórias.” (Harvard Business Review, julho-agosto 1999, p. 109.)
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia. Quando uma organi-
zação necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos próprios
funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos. Colocavam anúncios em
jornais ou placas indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim, um número ele-
vado de candidatos às vagas existentes. Dessa forma, conseguiam fazer uma pré-seleção, por meio
de entrevistas, testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos.
A seleção de candidatos deve estar dentro dos interesses da organização, para que não haja
um conflito entre ela e os profissionais contratados. Além de certificar-se se estão capacitados ou
não para fazer parte do quadro de funcionários.
Outras organizações, antes de contratar ou recrutar candidatos externos, fazem uma pesquisa
interna para saber se existe o profissional capacitado para preenchimento da vaga disponível, ofe-
recendo assim, uma oportunidade de promoção aos seus colaboradores. Esse processo de recruta-
mento interno, de certa forma, incentiva uma competição sadia entre os funcionários. Os mesmos
procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possível elevação de cargo e salário. A
seleção interna torna-se mais viável para a organização, pois o custo com essas contratações acaba
sendo praticamente mínimo.

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44 | Gestão de Pessoas

Por outro lado, já se sabe do histórico do funcionário, pois o mesmo já vem sendo acompanhado
dentro do departamento em que trabalha.

Dessa maneira a contratação é imediata, enquanto que o processo de recrutamento e seleção
externo ocorre de forma mais lenta. A colocação de anúncios em jornais acaba gerando um custo
adicional para a organização. Com essa economia, a organização pode investir mais em treinamen-
to de pessoal.

É necessário que o processo interno de seleção seja cauteloso, para que não haja conflitos de
interesses entre os funcionários. A motivação é essencial aos mesmos, assim estarão sempre se reci-
clando e cada vez mais se tornando capacitados para exercer diversas funções.

Com o advento da era da globalização, as organizações estão cada vez mais investindo em
pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e equipamentos.

Por mais que se tenha avanço tecnológico, jamais poderemos substituir o que existe de mais
humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa.

O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência e na capa-
cidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez valorizando o ser humano, ou seja,
estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candi-
dato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio
emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e
técnico.

Dentro da organização esses aspectos são primordiais, e é por meio dessas habilidades, que o
funcionário saberá lidar com diferentes situações que possam vir a acontecer na empresa.

O departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas exigências do mercado
de trabalho. Não é mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos.

Outra função do departamento de recursos humanos é saber como lidar com essas novas exi-
gências. É preciso que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se esque-
cendo do legado principal da organização: sua cultura, pois ela tem uma importância fundamental
na seleção de um candidato em potencial.

De olho no futuro, muitos empresários investiram pesado neste novo mercado. Descobriram
que o departamento de recursos humanos, de diversas organizações, não era suficientemente ca-
paz de realizar o processo de recrutamento e seleção com eficiência e rapidez.

Profissionais com vasta experiência na área, montaram empresas de recrutamento e seleção
para dar suporte, fazendo assim, uma pré-seleção e encaminhando somente às organizações candi-
datos que estejam dentro do perfil desejado e adequado às necessidades das mesmas.

Atualmente, existem empresas especializadas em recolocação de executivos para multinacio-
nais (outplacement). Dispõem de um vasto banco de dados com as mais diversas áreas de atuação,
ficando assim seu processo de seleção mais eficiente e eficaz.

O papel dos recursos humanos, dentro dessa nova contextualização é criar sempre novos pro-
jetos para adequação de profissionais capacitados.

A mudança organizacional: como agir com os funcionários que ficaram?

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Gestão de Pessoas | 45

Com o avanço da tecnologia, muitas organizações sofreram um processo de reengenharia e
demitiram um contingente muito grande de pessoas. Muitos não se enquadravam com a nova es-
trutura organizacional.

A falta de reciclagem foi um fator fundamental para esse processo. Diante do exposto, as
pessoas viram-se obrigadas a fazer cursos de aperfeiçoamento para recolocação no mercado de
trabalho.

É por meio desse exército humano que as organizações de recursos humanos buscam novos
talentos. Oferecem cursos de requalificação profissional, dinâmicas de grupos, para que os candi-
datos tenham noções de como se portar diante de uma entrevista, cursos de liderança e motivação
emocional. Uma pessoa desempregada perde a motivação e a autoestima, pois acredita que não
poderá exercer alguma atividade no mercado formal de trabalho.

Já o emocional dos funcionários que permaneceram na empresa precisa ser trabalhado, uma
vez que, com certeza, ficou abalado pela pressão exercida com a reestruturação e com as demissões
ocorridas.

Normalmente, a insegurança afeta a todos os funcionários dos departamentos envolvidos ou
não. Ninguém sabe quando será a sua vez.

Desestruturado, o funcionário sente dificuldades para trabalhar. É nessa hora que o depar-
tamento de RH deve agir para que não caia a sua produtividade e a rentabilidade das organiza-
ções. Aqui deve entrar em ação os líderes, isto é, pessoas qualificadas para lidar com esse tipo de
situação.

Sabe-se que todo o processo de mudança organizacional requer um grande esforço das pessoas
envolvidas, portanto, elas deverão estar em perfeita harmonia com o ambiente para produzirem
muito mais.

Entretanto, nem sempre esta recíproca é verdadeira. Tudo depende de como a organização
irá lidar com esse processo de mudança, no que tange aos seus sucessos e fracassos. O processo de
mudança é sempre complexo, pois requer muito planejamento e aplicação de novas estratégias,
para suprir as necessidades exigidas pela globalização.

A contribuição na responsabilidade social

Os recursos humanos não são eternos. Precisamos valorizá-los a cada dia.

Infelizmente, somente agora, em pleno século XX começo do século XXI, é que vemos que
algumas organizações estão começando valorizar, a cada dia, esse tipo de recurso.

Pode-se dizer que muitas organizações estão investindo em responsabilidade social, isto é, es-
tão se preocupando com o ambiente interno e externo da instituição.

Deficientes físicos que antes eram considerados inaptos para o trabalho, hoje assumem cargos
em grandes empresas. Não são considerados como incapazes, mas sim, como pessoas qualificadas,
isto é, excelentes profissionais que desempenham suas funções com muita eficiência. O mercado
de trabalho para essas pessoas especiais está se abrindo cada vez mais, embora lentamente. Foi um
progresso muito grande para elas.

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46 | Gestão de Pessoas

A inteligência emocional é um dos fatores mais explorados atualmente. Não adianta o desen-
volvimento de grandes tecnologias, ou substituirmos o potencial humano por elas, precisaremos
sempre de pessoas para conduzi-las.

Por mais que criemos máquinas inteligentes, elas jamais substituirão o calor humano, o respeito,
a convivência interpessoal, a conversa descontraída, para relaxar, e o cafezinho após o almoço.

Precisamos aprender a respeitar as diferenças e certas dificuldades que algumas pessoas têm.
Mas isso não significa que essas pessoas não sejam ou não podem ser excelentes profissionais ca-
pacitados, basta que para isso se tenha uma visão global do que o mercado está exigindo e como
podemos utilizar essa mão de obra disponível.

Pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou inadequadas para trabalharem em certas
organizações, hoje em dia ocupam cargos de destaque em outras instituições, isso se deve a um
processo de investimento no ser humano, por meio do reconhecimento na existência de valores
pessoais, independentemente de suas deficiências físicas. Fator preponderante na atual conjuntura.

Conclusão: as organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências do
mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar à margem desse processo, o que pode
gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que
existe uma carência de profissionais muito grande. As organizações percebem a cada dia que não
são feitas só de máquinas, mas principalmente por pessoas. O departamento de recursos humanos,
aos poucos, deixa de ser conhecido como um departamento que calcula os salários e benefícios dos
funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que
haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organização como dos
funcionários.

Atividade

1. Quando se fala em entrevista, nada melhor do que uma atividade prática para consolidar nosso
conhecimento. Vamos realizar um pequeno exercício (pode ser uma atividade em grupo ou in-
dividual). Crie um fluxo de atividade de uma entrevista para a função de assistente administra-
tivo. Aqui é preciso que se pense em tudo que será necessário para a preparação da entrevista,
seu desenvolvimento e conclusão. Lembre-se também de confeccionar um roteiro básico para a
mesma. Se a atividade for realizada por vários grupos, podem ser feitas entrevistas para cargos
diferentes.

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Gestão de Pessoas | 47

Ampliando conhecimentos

Sugiro a leitura da obra:
HACKETT, Penny. Como Fazer Entrevistas de Seleção. São Paulo: Nobel, 2000.

Autoavaliação

1. Crie um quadro apresentando seis pontos que devem ser evitados e seis pontos que devem ser
buscados em uma entrevista.

2. Qual o pressuposto básico da entrevista individual e da coletiva?

3. Imagine que você vai selecionar um assistente de vendas. Qual o roteiro de entrevista individual
que você imagina ser o melhor?

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48 | Gestão de Pessoas

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