Kompetenznachweis

Höhere Fachschule für Rettungsberufe Vorbereitungslehrgang
Zürich
„Führungsperson im Rettungswesen“
2016 - 2017

Kompetenznachweis 2
Lerninhalte / Arbeitsprozesse

und Kompetenzen

Marc Blunier
Eichholzweg 20
6312 Steinhausen

Tel. 078 744 61 74

Abgabe: 24. Oktober 2016

Ko pete z achweis 2

Inhalt

Vorwort .............................................................................................................................................. 1
Kriterien zur Auswahl der Lerninhalte .............................................................................................. 1
Darstellung der eigenen Lerninhalte ................................................................................................ 1
Zusammenfassung............................................................................................................................. 4
Erkenntnisse....................................................................................................................................... 4

Abkürzungen

RDZ Rettungsdienst Zug
Q-Leiter Leiter Qualität
IPRE Information / Planung / Realisation / Evaluation
z.B. zum Beispiel

Quellen

Alle Abbildungen sind eigene Darstellungen.

I|Seite

Vorwort

Auf den folgenden Seiten stelle ich dar, wie ich einen Teil des Inhaltes der ersten drei
Unterrichtsblöcke verstanden habe und diesen bei meiner Arbeit im RDZ umzusetzen versuche.
Ich beziehe mich dabei auf den Arbeitsprozess „Führungsrolle wahr eh e “ und der
dazugehörigen Kompetenz „Führu gsrolle über eh e “.

Kriterien zur Auswahl der Lerninhalte

Exemplarität: Die Inhalte stehen exemplarisch für eine mögliche Umsetzung in meinem
Betrieb. Aus Gründen der Übersichtlichkeit beschränke ich mich auf einige
wenige repräsentative Inhalte.

Aktualität: Die Inhalte haben einen aktuellen Bezug zu meiner Arbeit als Q-Leiter im RDZ.

Verwendbarkeit: Die Lerninhalte sollen praktisch Anwendbar sein.

Darstellung der eigenen Lerninhalte

Die Darstellung folgt dem IPRE Führungszyklus.

Information: Damit ich meine Führungsrolle z.B. als Leiter Qualität wahrnehmen kann, muss ich
mir meinem Führungsumfeld klar sein. Dazu informiere ich mich über organisatorische Vorgaben
(Qualitätspolitik, Qualitätsstrategie, Qualitätsorganisationsstruktur, Qualitätskultur), für welche
Prozesse ich zuständig bin und welche Anspruchsgruppen es gibt. Der Betriebliche Rahmen bilden
die Normen und Werte, welche einzuhalten sind, sowie die zur Verfügung stehenden Ressourcen.
Auf einer übergeordneten Ebene beeinflussen Politik, Technologien und gesellschaftliche Werte
meine Führungsrolle als Q-Leiter. Zusammenfassend lässt sich mein Führungsumfeld wie folgt
darstellen (in Anlehnung an das St. Galler Managementmodell):

1|Seite

Planung: Die Übernahme der Führungsverantwortung hängt von der jeweiligen Situation, der
betroffenen Anspruchsgruppe und den zur Verfügung stehenden Fähigkeiten ab. Die oberste
Führungsverantwortung für das Qualitätsmanagement hat die Amtsleitung (Strategisches
Management). Als Q-Leiter bin ich hauptsächlich für die Planung und Durchführung der internen
und externen Audits, die Pflege der QMS und die Schulung der Mitarbeiter/innen verantwortlich
(Operatives Management). Eine explizite Planung, wer in welcher Situation welche Führungsrolle
übernimmt, gibt es nicht. Es fragt sich, ob eine solche Planung überhaupt möglich und sinnvoll ist?

Die Führungsrolle ist stark von der
Persönlichkeit abhängig. Der Schlüssel zu einer
erfolgreichen Planung hängt also auch davon
ab, das Persönlichkeitsprofil seiner Mitarbeiter,
Partner und Vorgesetzten gut zu kennen. Dabei
kann das DISC Modell oder ähnliche Modelle
helfen. Auf der linken Seite ist mein
Persönliches Structogram® dargestellt.
Planung der Führungsrolle bedeutet für mich
deshalb in erster Linie, die Persönlichkeitsprofil
meiner Mitarbeiter, Vorgesetzten und Partner
zu kennen.

Realisation: Eine aktive Führungsrolle wahrnehmen bedeutet für mich, Mitarbeiter nicht zu
demotivieren respektive die Mitarbeiterzufriedenheit hoch zu halten. Aus der Bedürfnispyramide
von Maslow lassen sich für mich verschiedene Bereiche identifizieren, bei denen ich die
Mitarbeitermotivation beeinflussen kann:

2|Seite

Als Q-Leiter kann ich vor allem die sozialen Bedürfnisse befriedigen. Ebenfalls beeinflussbar ist
Lob und Anerkennung. Nicht alle Bereiche lassen sich durch mich als Q-Leiter beeinflussen. Die
Beeinflussbarkeit hängt von den Kompetenzen ab. Die Kompetenzen sind im Anforderungsprofil
geregelt.
Evaluation: Mein Führungsverhalten reflektiere ich mittels Feedback von Kolleginnen und
Kollegen sowie beim Mitarbeitergespräch mit meiner Vorgesetzten. Durch Reflexion meiner Rolle
u d ei es Verhalte s versu he, ei „ li der Fle k“ ge äss Johari-Fenster stetig zu
verkleinern.
Eine weitere Möglichkeit das Führungsverhalten zu evaluieren sind Persönlichkeitstests. Als
Beispiel hier mein Big5 Persönlichkeitsprofil.

Die Darstellung als Spider-Diagramm eignet sich meiner Meinung nach sehr gut, um
Veränderungen über einen gewissen Zeitraum sicht- und vergleichbar zu machen. Offenheit und
Ehrlichkeit sind dabei Grundvoraussetzung für die Selbstbeurteilung. Um die nötige Distanz zu
erhalten, kann auch eine Fremdbeurteilung sehr nützlich sein. Die Beurteilungen, egal ob Selbst-
und/oder Fremdbeurteilung, sollten in regelmässigen Abständen wiederholt werden. Es braucht
also auch hier einen Führungszyklus, d.h. eine Informationssammlung, Planung, Durchführung
und Evaluation!

3|Seite

Zusammenfassung

Information Kompetenzen Lerninhalte (M
Führungsrolle erkennen. Kompetenzen und Anforderungsp
Planung Aufgaben kennen. Ablauforganis
Realisation (z.B. St. Galler
Führungsverantwortung übernehmen. Persönlichkeit
Evaluation Führungsrolle aktiv wahrnehmen. Pflege Mitarbeiterzuf
und Förderung der Zufriedenheit und theorien, Bedü
Motivation.
Eigenes Führungsverhalten reflektieren. Feedbackrege
Informationsfluss sicherstellen. Geeignete Modell der Ge
Arbeitstechniken einsetzen. Persönlichkeit
Mitarbeitergespräch führen. Kommunikatio
Kommunikatio
Thun)

Erkenntnisse

 Der Inhalt des Themenblocks „Psychologische Aspekte der Führung“ w
ei er Ko pete z „ it Ko flikte u gehe “ i der Prüfu gsord u g a

 Viele Lerninhalte können für verschiedene Arbeitsprozesse und Kompe
 Die verschiedenen Arbeitsprozesse und Kompetenzen haben zahlreiche
 Bis jetzt habe ich IPRE nur zur strukturierten Nachbesprechung von Ein

bis jetzt das PDCA-Modell. Ich werde in Zukunft vermehrt auch das IPR

Methoden / Theorien) Beteiligte Arbeitsprozesse
profile, Aufbau und Personalführung, Führungsrolle,
sation, Managementmodelle Betriebsführung
r Managementmodell)
tsprofile (z.B. Structogram®) Führungsrolle
friedenheit, Motivations- Führungsrolle, Personalführung
ürfnistheorie nach Maslow
Führungsrolle, Personalführung
eln, Johari-Fenster, 4-Phasen
esprächsführung,
tsstruktur (Big5),
onstechniken,
onsmodell (z.B. Schulz von

wird in den Arbeitsprozessen nicht explizit und bei den Kompetenzen nur mit
a ge ildet.
etenzen genützt werden.
he Schnittstellen.
nsätzen mit den Studierenden verwendet. Als Führungszyklus verwendete ich
RE-Modell anwenden.

4|Seite