manajemen agribisnis

Saham preferen

Saham preferen adalah saham di mana perusahaan menunjuk-
kan preferensi. Dalam hal likuidasi korporasi, pemilik saham preferen
akan dilunasi di hadapan pemegang saham biasa. Saham yang paling
disukai juga memiliki tingkat dividen tahunan yang pasti, yang berarti
bahwa ia akan memberikan persentase dengan membayar misalnya
katakanlah 6 persen dari nilai nominal atau nilai penerbitan secara
tahunan. Kadang­kadang  perusahaan  akan  memiliki  hak  untuk
menunda dividen ini sampai nanti jika perusahaan memiliki kesulitan
keuangan. Sebagai imbalan atas sifat yang disukai dalam hal likuidasi,
saham yang paling disukai tidak membawa serta hak suara atau
kontrol dalam urusan manajemen korporasi.

Pendanaan dari dalam perusahaan lainnya

Partnership dapat mengamankan lebih banyak modal dengan
menjual sebagian dari bisnis mereka kepada orang lain yang bersedia
mengambil risiko uang mereka dalam bisnis. Yang lain ini bisa berupa
mitra umum atau pendiam. Mitra umum mengasumsikan hak dan
kewajiban yang sama dengan mitra lainnya, sementara mitra diam-
diam telah membatasi hak dan kewajiban. Atau pemilik dapat saja
meminjamkan uang kepada bisnis seperti halnya kreditor luar, jika
pemilik itutidak ingin melakukan dana tambahan berdasarkan ekuitas.

Usaha agribisnis berupaya menghasilkan pengembalian (return)
terbesar yang dapat diperoleh dari sumber daya yang mereka miliki.
Ada beberapa sasaran yang terkait dengan sasaran untuk meng-
hasilkan laba, misalnya keingin­an untuk menghasilkan produk dan
pelayanan yang bermutu, keinginan memberi imbalan kepada para
karyawan, keinginan untuk membantu pertumbuhan bisnis, dan
keinginan memperoleh citra sebagai “warga masyarakat” yang baik.
Jenis-jenis sasaran ini hampir selalu ada pada semua organisasi
bisnis, entah itu sebagai perusahaan manufaktur peralatan yang besar
seperti International Harvester Company ataupun dealer makanan
ternak lokal di kota kecil. Sasaran seperti itu tidak dapat dicapai hanya
dengan satu gerakan taktis yang brilian, tetapi harus melalui penggu-
naan sumber daya semak­simum mungkin yang dilaksanakan secara
konsisten dalam jangka waktu yang panjang. Untuk mencapai peng-
gunaan sumber daya secara konsisten, manajer membutuhkan

138

informasi atau catatan yang tepat. Catatan bisnis merupakan alat-
bantu bagi para manajer untuk mengarahkan pelaksanaan mana-
jemen bisnis secara jitu dan untuk membuat keputusan manajemen
agar selaras dengan kebutuhan, sasaran, dan tujuan perusahaan.

Semua agribisnis harus mengikuti prosedur penjualan, pembelian,
biaya, laba atau rugi. Catatan yang menunjukkan faktor-faktor ini
perlu untuk memenuhi tuntutan pemerintah, lembaga pemberi pinja-
man, para penanam modal, karyawan, dan para pemasok bisnis
tersebut. Bahkan lebih penting lagi catatan perusahaan akan meru-
pakan daya gerak bagi semua perencanaan keuangan dan keputusan
manajemen. Sistem pencatatan harus menyajikan pengetahuan yang
memenuhi kriteria sebagai berikut:

1. Harus sederhana dan mudah dimengerti.

2. Harus dapat dipercaya, cermat, konsisten, dan tepat waktu.

3. Harus didasarkan pada keunikan bisnis tertentu.

Untuk merancang sistem pencatatan agribisnis, biasanya ada
baiknya jika diminta pendapat dari penasihat atau konsultan yang
profesional dan kompeten yang bukan anggota perusahaan. Para
profesional ini akan memban­tu menentukan secara obyektif sistem
yang  paling  sesuai  dengan  ke­butuhan  perusahaan.  Di  samping
itu, hampir semua agribisnis memerlukan tenaga pembukuan atau
akuntan yang terlatih dan kompeten untuk me­laksanakan sistem
internal. Sistem akuntansi juga berfungsi untuk mencegah kesalahan
dan melindungi aktiva (aset) agribisnis. Untuk ini, sistem tersebut
harus dilaksanakan secara cermat dan jujur oleh karyawan yang
kompeten. Apabila ukuran bisnis makin besar, sistem pengecekan
dan pengimbang harus dilembagakan untuk memast­ikan bahwa
tidak ada transaksi yang dikendalikan oleh satu orang secara lengkap
mulai dari awal sampai akhir. Kasir atau tenaga penagih tidak boleh
ditugaskan dalam pembukuan. Tenaga pembelian tidak boleh
melaksanakan pembukuan atau mengeluarkan cek.

Jika mungkin untuk tanggung jawab pencatatan, pelaporan, dan
pengendalian paling tidak harus diemban oleh dua orang. Wiraniaga
eceran seyogianya memeriksakan pengembalian uang pelanggan
kepada karyawan lain. Para manajer sering menugaskan pemeriksa
pembukuan (auditor) dari luar untuk memeriksa kecermatan dan

139

kewajaran  catatan  keuangan  organi­sasi.  Semua  ini  bukan  mau
menyatakan bahwa telah terjadi penyelewengan, tetapi lebih banyak
dimaksudkan untuk mempertebal kredibilitas dan ke­jujuran dari
semua karyawan yang terlibat, dan untuk memeriksa apakah catatan
disimpan secara tepat. Apabila pemeriksaan yang baik dijadikan
sebagai bagian dari sistem akuntansi, tidak ada alasan untuk
mencurigai adanya ketidakwajaran.

Pencatatan keuangan yang baik harus menyediakan dasar untuk:

1. Menentukan keberhasilan bisnis dalam bentuk profitabilitas
dalam periode atau siklus tertentu

2. Menentukan keadaan umum keuangan perusahaan pada saat
tertentu

3. Memperkirakan kemampuan bisnis untuk memenuhi tuntutan
kreditur, perubahan, dan tuntutan perluasan

4. Menganalisis kecenderungan prestasi kerja sehubungan dengan
kemampu­an manajemen dan baik­tidaknya keputusan serta
hasil-hasil yang dicapai pada masa lalu

5. Memilih cara penggunaan sumber-sumber daya untuk masa
mendatang dari berbagai alternatif yang mungkin atau tersedia

Menurut Downey dan Erickson (1992) banyak manajer agribisnis,
seperti Ray Whyth, yakni pemilik dan direktur utama perusahaan
konstruksi yang bergerak di bidang pembangunan gedung usaha
tani, mengakui adanya kecurigaan terhadap manajemen keuangan
dan akuntansi hanya karena ketidaktahuannya terhadap bagaimana
cara kerja sistem itu. Ketidaktahuan Ray beralasan karena pada mula-
nya perusahaannya kecil dan dia tidak begitu memahami masalah
keuangan. Banyak manajer lain yang meniti karier dalam jenjang
perusahaan besar melalui bidang penjualan, produksi, dan operasi,
dan mereka juga tidak memahami sistem pencatatan. Manajer tersebut
tidak perlu ahli dalam bidang akuntansi atau pencatatan organisasi.
Kendatipun demikian, seorang manajer agribisnis harus memusatkan
perhatiannya untuk memahami cara kerja sistem itu dan infor­masi
apa yang dihasilkan oleh proses pencatatan untuk digunakan dalam
pengambilan keputusan.

Para manajer agribisnis yang bekerja dengan para kontroler
(controller), akuntan, dan tenaga pembukuan kemungkinan besar

140

akan bertemu dengan banyak orang yang memandang dunianya
secara konseptual dan abstrak. Orang-orang semacam itu akan
merasakan eksistensi ataukeberadaannya dengan adanya pembukuan,
pencatatan, dan angka-angka. Pendekatan para spesialis seperti itu
dapat menghasilkan informasi, walaupun tepat dan mena­rik, tidak
dapat dipahami atau tidak mempunyai arti bagi pengendalian dan
pemanajemenan organisasi. Penentuan jenis dan bentuk informasi
yang diperlukan merupakan tanggung jawab seorang manajer.

6.2. Akuntansi sebagai suatu Proses

Proses pencatatan sebagian besar diawali dengan dokumen asli
organisasi. Dokumen-dokumen ini bisa berupa “slip” atau bukti
penjualan, tanda pe­nerimaan, cek, faktur, kartu jam kerja karyawan,
dan rekening. Kita dapat mengatakan bahwa dokumen-dokumen
itu merupakan sendi dasar atau bahan utama untuk seluruh sistem
pencatatan. Transaksi harian ditulis atau dicatat dalam buku yang
disebut jurnal. Jurnal juga disebut sebagai “catatan awal” untuk
bisnis (book of original entry). Dalam buku ini dicatat semua transaksi
bisnis dalam urutan kronologis. Jadi, jurnal merupakan perkiraan
berjalan (running account) dari transaksi dan kegiatan bisnis sehari-
hari. Dalam bisnis yang kecil mungkin hanya ada satu buku atau
jurnal umum di mana semua transaksi bisnis dicatat. Kalau bisnis
seperti halnya bisnis Ray Whyth menjadi lebih besar, maka perlu
disediakan beberapa jurnal khusus untuk mencatat secara terpisah
transaksi dalam bidang-bidang bisnis tertentu seperti penjualan,
pembelian, dan uang tunai yang tersedia. Kendatipun jurnal mencatat
transaksi atau kegiatan bisnis secara kronologis, namun bentuk
penyajiannya belum ditata sedemi­kian rupa sehingga informasi yang
disajikan sulit untuk diinterpretasi atau untuk digunakan oleh manajer.

Pengertian aktiva (asets) adalah segala sesuatu yang berharga
yang dikuasai oleh bisnis.Mereka yangtertarik dalamagribisnistertentu
memerlukan informasi seperti jumlah uang tunai yang tersedia,
jumlah uang yang masih harus ditagih dari pelanggan, jumlah per-
sediaan atau barang dagangan yang tersedia, dan peralatan yang
dibutuhkan untuk menyelenggarakan kegiatan bisnis, termasuk
bangunan, lahan, kantor dan ruang penjualan, dan truk angkutan.
Mereka yang tertarik pada bisnis juga berurusan dengan kewajiban

141

atau utang bisnis. Kewajiban (liabilities) adalah sejumlah “uang” yang
harus dibayarkan kepada kreditur pada tanggal tertentu di masa men-
datang. Dengan perkataan lain, kewajiban atau hutang adalah jumlah
yang dipinjam dari pihak luar. Selain informasi mengenai aktiva
dan kewajiban, gambaran keuangan yang lengkap membutuhkan
informasi mengenai jumlah uang yang telah di­tanamkan sebagai
modal oleh para pemilik ke dalam bisnis. Selanjutnya juga diperlukan
catatan yang merinci pendapatan dan beban (expense) sedemikian rupa
sehingga keberhasilan bisnis, dalamarti rugi-laba,dapat diukur dengan
cukup tepat. Hal ini berguna sebagai dasar pengambilan keputusan,
untuk manajer dan dasar pengeluaran pajak untuk pemerintah.

Untuk menyediakan informasi seperti yang disebutkan di atas,
catatan yang disimpan dalam jurnal harus dipindahkan ke buku
lain atau satu seri buku yang disebut buku besar/ledger. Pencatatan
informasi akutansi dari jurnal ke buku besar dikenal sebagai pemosan
(posting). Buku besar terdiri dari satu seri catatan yang disebut
sebagai perkiraan atau rekening (account). Perkiraan adalah catatan
terpisah untuk setiap kategori informasi seperti disebutkan di atas.
Perkiraan akan mencatat jenis aktiva secara terpisah menurut kategori-
nya dan akan menyajikan jumlah dari setiapaktiva dalam bentuk uang.
Untuk setiap kreditur harus dibuat satu perkiraan yang menun-
jukkan jumlah uang, atau kewajiban/hutang, yang dipinjamkan
kepada usaha agribisnis. Juga harus dibuat satu perkiraan untuk
mencatat jumlah uang atau modal yang telah ditanam oleh pemilik
atau para pemilik bisnis. Demikian juga halnya untuk setiap jenis
pendapatan dan beban. Jadi, perkiraan-perkira-an buku besar disedia-
kan untuk memudahkan, menggolong-golongkan, dan mencatat
transaksi-transaksi atau kegiatan yang berkaitan dalam bisnis, dan
hal itu dikerjakan dalam perkiraan yang bentuknya ditata dan baik.
Penyim­panan informasi keuangan dalam perkiraan buku besar yang
terpisah tidak saja membuatnya lebih berguna tetapi juga menyajikan
informasi yang lebih mudah dimengerti oleh manajemen agribisnis.

Perkiraan-perkiraan yang ada dalam buku besar dikhtisarkan
untuk jangka waktu yang teratur yang telah ditentukan sebelumnya.
Jangka waktu ini disebut sebagai periode akuntansi (accounting period).
Biasanya periode akuntansi akan mencakup jangka waktu satu bulan
untuk semua bisnis kecuali untuk bisnis yang paling kecil dan paling

142

sederhana. Ikhtisar dari perkiraan- perkiraan yang ada dalam buku
besar disebut laporan keuangan organisasi. Laporan keuangan (fi-
nancial statements) biasanya terdiri dari neraca dan perhitungan rugi-
Iaba. Pada dasarnya, neraca menunjukkan apa yang dimiliki bisnis,
apa yangterhutang, dan penanaman modal apa yangdilakukan pemilik
dalam bisnis. Pandangan sekilas pada neraca akan menunjukkan
sumber-sumber dan keadaan keuangan bisnis pada waktu tertentu.

Neraca dapat dikatakan secara pasti menunjukkan posisi keuangan
suatu usaha, dan perhitungan rugi-Iaba menunjukkan bagaimana
posisi tersebut dicapai sejak neraca terakhir (neraca periode yang lalu)
dipersiapkan. Perhitungan rugi-laba juga bisa disebut sebagai laporan
operasi, laporan penghasilan, atau hanya sebagai Perhitungan
R & L saja.
Neraca

Neraca keuangan perusahaan mencoba meringankan kekayaan
yang dimiliki oleh perusahaan pada waktu tertentu. Dengan demikian
neraca keuangan merupakan ‘snapshot’ gambaran kekayaan perusa-
haan pada saat tertentu, neraca keuangan biasanya di nyatakan
neraca per tanggal tertentu. Perhatikan tabel berikut ini.

Tabel 6. Neraca Keuangan PT AB

143

Neraca di atas mempunyai tanggal 31 Desember, yang berarti
neraca keuangan tersebut memberi ringkasan kekayaan dan
kewajiban/modal perusahaan pada tanggal 31 Desember untuk 3
tahun terakhir.

Neraca dibagi ke dalam dua bagian: sisi kiri yang menyajikan
aset yang dimiliki perusahaan, dan kanan yang menyajikan sumber
dana yang di pakai untuk memperoleh aset tersebut. Untuk setiap
sisi, neraca disusun atau diurutkan berdasarkan likuiditas aset tersebut.
Likuiditas yang dimaksudkan di sini adalah berdekatan dengan kas.
Karena itu kas di tempatkan pada urutan pertama,kemudian piutang
membutuhkan satu langkah untuk menjadi kas, di tempatkan pada
baris kedua. Persediaan pada baris berikutnya karena untuk menjadi
kas, persediaan akan menjadi piutang dulu. Demikian juga dengan
sisi kanan (pasiva) neraca. Kewajiban diurutkan dari utang dagang
sampai modal saham. Alternatif penyusunan neraca dan modal pada
bagian bawah.

144

Dasar dari neraca keuangan adalah accounting identity yang pada
dasarnya menggambarkan neraca sebagai kesamaan antara aset
dengan kewajiban dan modal saham, sebagai berikut ini:

Aktiva = kewajiban + Modal

Dari persamaan tersebut terlihat pada jumlah aset (aktiva) akan
sama dengan kewajiban dan modal saham. Modal saham biasanya
didefinisikan sebagai selisih sisa setelah kewajiban dikurangkan dari
aktiva. Neraca disajikan dari blok-blok,terdiri dari tiga blok besar:
(1) Aset (aktiva), (2) Utang, dan (3) Modal Saham.

Aset biasanya didefinisikan sebagai manfaat ekonomis yang
akan diterima di masa mendatang, atau akan dikuasai oleh per-
usahaan sebagai hasil dari transaksi atau kejadian tertentu.Aset adalah
sumber ekonomi organisasi yang akan dipakai untuk menjalankan
kegiatannya. Atribut suatu aset adalah kemampuan memberi jasa
atau manfaat pada organisasi yang memakai aset tersebut.

Utang didefinisikan sebagai pengorbanan ekonomis yang
mungkin timbul di masa mendatangdari kewajiban organisasi sekarang
untuk mentransfer aset atau memberikan jasa ke pihak lain di masa
mendatang, sebagai akibat transaksi dimasa lalu. Utang muncul
karena terutama dari ditundanya pembayaran untuk barang atau
jasa yang sudah diterima oleh organisasi dan dari dana yang dipinjam.
Utang dagang adalah contoh yang timbul karena penundaan pem-
bayaran barang dan jasa yang telah diterima organisasi, sementara
utang pinjaman merupakan contoh yang timbul karena peminjaman.

Modal saham adalah sisa, yaitu aset dikurangi utang-utangya.
Modal saham merupakan bentuk kepemilikan suatu usaha. Modal
saham menempati urutan sesudah utang dalam hal klaim terhadap
aset perusahaan, atau dengan kata lain memiliki klaim terhadap sisa
perusahaan. Dari sudut pandang perusahaan, modal saham men-
cerminkan pihak yang menanggung resiko perusahaan dan tidak
kepastian yang diakibatkan oleh kegiatan perusahaan, dan mem-
peroleh imbalan sebagai konsekuensinya. Imbalan tersebut berupa
kenaikan harga saham dan dividen yang dibayarkan.

Hal lain yang perludiperhatikan ketika membaca neraca keuangan
perusahaan adalah neraca perusahaan dicatat melalui harga perolehan
(cost). Sebagai contoh, misal perusahaan membeli aset sebesar Rp 10

145

juta, maka nilai Rp 10 juta akan tercatat dalam neraca, meskipun nilai
pasar aset tersebut saat ini bias berbeda jauh. Nilai pasar adalah nilai
atau harga dimana pembeli ataupenjual bersedia membeli ataumenjual
pada saat harga itu. Sebagian pengecualian seperti kas atau surat
berharga, yang di catat berdasarkan nilai yang ada di pasar. Manajer
keuangan dengan demikian harus memahami perbedaan tersebut.

6.3. Laporan Rugi-Laba
Laporan rugi-laba meringkaskan aktivitas perusahaan selama

periode tertentu. Karena itu laporan keuangan perusahaan ditulis
sebagai ‘laporan laba-rugi untuk tahun yang berahir 31 Desember
19x3’, yang berarti laporan laba-rugi menyajikan ringkasan aktivitas
selama 1 tahun, yaitu tahun 19x3. laporan laba-rugi sering disebut
laporan paling penting dalam laporan tahunan. Kegiatan yang
dilaporkan adalah kegiatan rutin (operasi bisnis), dan juga kegiatan
tidakrutin,seperti penjualan asettertentu,perubahan metodeakuntansi,
dan sebagainya. Definisi kegiatan rutin dan non rutin akan ter-
gantung pada jenis usaha yang dilakukan perusahaan. Sebagai
contoh, jika perusahaan bergerak di bidang ritel, maka penjualan
kendaraan pengangkut barangkali bukan kegiatan rutin. Sebaliknya,
jika perusahaan bergerak dalam bisnis jual-beli kendaraan (dealer
kendaraan), maka penjualan kendaraan angkutan akan menjadi
kegiatan rutin.

Laporan yang diharapkan bisa memberi informasi yang berkaitan
dengan tingkat keuntungan adalah laporan keuangan rugi-laba,
resiko, fleksibilitas keuangan, dan prestasi perusahaan secara
keseluruhan. Resiko berkaitan dengan ketidakpastian hasil yang
akan diperoleh oleh perusahaan. Kemampuan operasional mengacu
pada kemampuan perusahaan menjaga aktivitas perusahaan berdasar-
kan tingkat kegiatan tertentu. Perhatikan tabel berikut ini:

146

Tabel 7. Laporan Analisis Kas Tahun 2015-2017

Laporan laba-rugi di atas menyajikan ringkasan tahunan, satu
tahun yang berakhir 31 Desember, selama 3 tahun terakhir. Laporan
rugi-laba menyajikan beberapa elemen pokok: (1) Pendapatan
Operasional, (2) Beban Operasional, dan (3) Utang laba-rugi. Laba
merupakan ukuran keseluruhan prestasi perusahaan, yang didefi-
nisikan sebagai berikut :

Laba = Penjualan – Biaya
Harga pokok penjualan dipisahkan dari biaya pokok administrasi
dan umum agar keduanya bias dianalisis secara terpisah. Pendapatan
sebelum bunga dan pajak merupakan pendapatan operasional yang
langsung terkait dengan operasi perusahaan. Manajer keuangan
bias memfokuskan pada item ini untuk memperoleh gambaran
kemampuan perusahaan menghasilkan keuntungan dan operasinya.
Bunga merupakan item yang diakibatkan oleh keputusan pendanaan,
bunga juga bias jadi tujuan fokus analisis.

147

6.4. Laporan Aliran kas
Laporan aliran kas meringkas aliran kas masuk dan keluar

perusahaan untuk jangka waktu tertentu. Laporan kas diperlukan
karena beberapa situasi, laporan laba-rugi tidak cukup akurat untuk
menggambarkan kondisi laporan keuangan perusahaan. Misal,
perusahaan yang sedang tumbuh akan mempunyai ciri-ciri sebagai
berikut. Perusahaan tersebut mempunyai tingkat penjualan yang
tinggi untuk penjualan secara kredit, yang berarti akan mencatat
pendapatan/penjualan tinggi. Di pihak lain, karena perusahaan
tersebut masih baru, maka perusahaan akan mengeluarkan kas yang
banyak untuk membangun infrastruktur pemasaran dan produksinya.

Laporan aliran kas mempunyai dua tujuan: (1) memberi informasi
mengenai penerimaan dan pembayaran kasperusahaan selama periode
tertentu, dan (2) memberi informasi mengenai efek kas dari kegiatan
investasi, pendanaan, dan operasi perusahaan selama periode tertentu.
Dengan kata lain, laporan aliran kas ingin melihat dana, yaitu berapa
besar kas masuk, sumber-sumbernya, kas keluar, dan ke mana kas
tersebut keluar. Karena itu item-item dalam laporan aliran kas
dikelompokkan ke dalam tiga bagian besar, yaitu: (1) aliran kas dari
kegiatan operasional, (2) aliran kas dari kegiatan investasi, dan (3)
aliran kas dari kegiatan pendanaan. Tabel berikut ini merupakan
contoh laporan analisis kas.

148

Tabel 8. Laporan Analisis Kas PT AB
Laporan Arus kas

Untuk Tahun yang Berakhir 31-Desember-2016

149

Dari laporan aliran kas di atas,nampak bahwa perusahaan
memperoleh kas masuk sebagian besar dari keuntungan operasional
(operasi). Sebagian kecil lagi diperoleh dari kegiatan pendanaan
(11.800). kas masuk tersebut sebagian besar dipakai untuk mendanai
kegiatan investasi. Investasi terbesar ada pada pembelian bangunan
(sebesar 73.900). Selisih kas masuk dengan kas keluar ternyata
menghasilkan angka positif, yang berarti masih ada sisa kas. Sisa
kas sebesar 3.300, ditambah dengan saldo kas sebelumnya sebesar
11.000 menghasilkan saldo kas akhir sebesar 14.300.

6.5. Prinsip Akuntansi
Para manajer agribisnis perlu memahami prinsip-prinsip dan

gagasan mengenai akuntansi keuangan berikut ini.

1. Hanya fakta-fakta yang dapat dinyatakan dalam nilai uang yang
dilapor­kan.

2. Catatan hanya diadakan bagi kesatu­an usaha tersebut.

3. Metode-metode akuntansi menganggap bahwa bisnis akan terus
beroperasi tanpa akhir yang pasti (going-concern).

4. Hal-hal yang bernilai (aktiva) yang dikuasai bisnis biasanya dicatat
sebesar harga perolehan. Praktek ini disebut penilaian berdasarkan
biaya.Jumlah yang tercantum dalamlaporan keuangan tidakharus
mencerminkan berapa harga jual aktiva tersebut pada saattertentu.

5. Setiap peristiwa akuntansi terdiri dari dua transaksi perubahan
aktiva dan perubahan ekuitas (ekuitas berarti pemilikan). Semua
aktiva diklaim oleh seseorang; karena itu, klaim harus sarana
dengan aktiva. Pihak-pihakyang memiliki klaimini adalah pemilik,
pemegang saham, bank, pemasok dan sebagainya.

6. Hampir semua akuntansi menerapkan metode pelaporan-akrual.
Metode aktual melaporkan penghasilan (pendapatan) dalam
perhitungan rugi-laba pada periode diperoleh atau dihasilkan
(tanpa memedulikan saat penagihan atau penerimaan kas) dan
juga melaporkan beban-beban pada periode terjadinya beban
tersebut (tanpa memperdulikan kapan pem­bayaran tunai dilaku­
kan). Prosedur ini akan menunjukkan secara jelas berapa laba
bisnis yang sesungguhnya.

150

7. Format perhitungan rugi-laba (laporan operasi) harus mencer-
minkan kebutuhan organisasi yang unik. Untuk ini perlu dipe-
kerjakan tenaga pembukuan yang profesional dan kompeten.

8. Sekali suatu format dikembangkan, tidak berarti bahwa format
tersebut tidak boleh diganggu-gugat tetapi harus diubah seperlu-
nya sesuai dengan tuntutan keadaan. Tetapi kadar kesinambungan
juga harus dipertahankan untuk pembandingan historis.

9. Terakhir, salah satu tujuan utama dari catatan dan informasi
keuangan adalah sebagai “sinar penerang” dalam proses peng-
ambilan keputusan yang dilakukan oleh para manajer agribisnis.

6.6. Laporan Keuangan

Semua agribisnis laporan keuangannya menyajikan banyak
informasi bagi para manajer, pemilik, lembaga pemberi pinjaman,
dan pemerintah. Sebagian kecil dari informasi ini tidak begitu
memerlukan interpretasi (penafsiran), tetapi sebagian besar tidak
akan mempunyai arti apa-apa jika tidakditempat-kan dalam perspektif
yang sebenarnya. Banyak orang melihat laporan keuang­an seperti
penyelidik melihat gunung es mengapung untuk pertama sekali
yang tidak menyadari bahwa apa yang mereka lihat hanyalah
puncaknya sedangkan yang 90 persen lagi tersembunyi di bawah
air. Tanpa analisis, laporan keuangan tidak lebih dari selembar kertas
yang tidak berarti.

Analisis keuangan dapat dibandingkan dengan pemeriksaan
kesehatan seseorang, di mana dokter diharapkan melakukan peme-
riksaan yang lebih mendalam - ketimbang hanya pemeriksaan sekilas
saja.Agar para dokter dapat melaporkan hasil pemeriksaannya dengan
tepat, mereka harus meng­ajukan banyak pertanyaan dan melakukan
suatu seri pengujian. Mereka yang tertarik terhadap kemajuan dan
kesehatan keuangan bisnis harus meng­ikuti prosedur yang sama.
Bisnis yang dapat bertahan hidup dan menguntung­kan harus mem-
punyai manajer yangdapatmenggunakan perangkat analisiskeuangan
untuk memeriksa fungsi dan kesehatan keuangan yang vital bagi
perusahaan dan kemudian membuat perubahan yang diperlukan
untuk membuat bisnis lebih berjaya di masa mendatang. Bagi mereka
yang berminat dalam bisnis, metode penggunaan analisis keuangan
bisa menjadi alat untuk menentukan sampai di mana keberhasilan

151

usaha, apa saja masalah dan peluang yang ada, dan apa alternatif
atau tindakan pemulihan yang dapat memperbaiki prestasi kerja di
masa mendatang. Masyarakat melihat apa sumbangan agribisnis
pada lingkungannya, para karyawan berkepentingan atas keefisienan
dan tabungan yang mereka hasilkan sebagai anggota-pelanggan,para
pemasok berkepentingan atas kemampuan perusahaan untuk
membayar produk-produknya, dan dewan direktur berkepentingan
atas keefektifan tim manajemen dalam menggunakan aktiva dan
sumber daya perusahaan.

6.7. Bagian-bagian yang Memerlukan Analisis

Mengumpulkan data dapat menjadi prosesyang tidak akan pernah
selesai dengan biaya yang semakin meningkat sementara manfaatnya
semakin kecil. Biasanya, data yang tidak relevan dengan proses peng-
ambilan keputusan tidak berguna sejauh menyangkut kepentingan
manajemen. Para manajer bisnis memerlukan informasi dalam hal:

1. Posisi kas perusahaan; yaitu perusahaan mampu untuk memenuhi
komitmen yang mendesak, seperti pembayaran gaji dan pembelian
perbekalan (likuiditas).

2. Kemampuan perusahaan untuk membayar kembali pinjaman
dan hutang jangka panjang (solvensi).

3. Kecenderungan (trends) pendapatan dan biaya, seperti biaya
produksi, pendapatan yang diperoleh dari penjualan, biaya over-
head, dan upah.

4. Kecenderungan produksi dan prestasi kerja, diukur menurut
standar efisiensi yang ditetapkan sebelumnya.

5. Struktur modal perusahaan; data mengenai sumber dan peng-
gunaan dana dan kemampuan perusahaan untuk memenuhi
perubahan dan perluasan di masa depan.

6. Keberhasilan perusahaan dalam bentuk profitabilitas yang
sesungguhnya dan juga dalam bentuk kecenderungan profitabilitas.

7. Penggunaan sumber daya perusahaan seperti aktiva, pengemba-
lian investasi, dan pengembalian untuk penanam modal yang
ada saat ini dan di masa mendatang.

8. Kemampuan tim manajemen dalam menggunakan sumber daya
perusahaan.

152

6.8. Analisis Laporan Keuangan
Setelah membicarakan beberapa bentuk dasar laporan keuangan,

pernyataan berikut adalah bagaimana menganalisis laporan keuangan
perusahaan.Laporan keuangan menyediakan data yang ‘relatifmentah’.
Manajer keuangan membutuhkan informasi (data mentah yang di
olah). Informasi apa yang dibutuhkan tergantung dari tujuan yang
ingin dicapai. Jika perusahaan mempunyai kemampuan, maka analisis
kredit tersebut barangkali akan merekomendasikan pemberian kredit.
Pada waktu menganalisis laporan keuangan, beberapa hal perlu
diperhatikan.
1. Manajer keuangan perlu melihat tren atau perkembangan dalam

laporan keuangan. Laporan keuangan dalam lima atau enam
tahun ke belakang barangkali bisa digunakan untuk melihat
adanya tren-tren tersebut. Lebih spesifik lagi, jika tren menunjuk-
kan perkembangan yang lebih baik, maka perusahaan barangkali
berada pada jalur yang tepat,dan sebaliknya.
2. Angka-angka yang berdiri akan sulit ditentukan baik-tidaknya.
Angka pembanding diperlukan untuk melihat apakah angka
tertentu tersebut baik atau tidak. Salah satu contoh angka pem-
banding yang sering digunakan adalah rata-rata industri (rata-
rata yang diperoleh dari perusahaan-perusahaan yang lain yang
bergerak di sektor yang sama).
3. Dalam analisis perusahaan, membaca dan menganalisis laporan
keuangan dengan hati-hati adalah penting. Diskusi dan pernyataan-
pernyataan yang melengkapi laporan keuangan seperti diskusi
strategi perusahaan, diskusi rencana ekspansi atau restrukturisasi,
merupakan bagian integral yang harus dimasukkan ke dalam
analisis.
4. manajer keuangan barangkali memerlukan informasi tambahan
yang tidak tersedia di laporan keuangan. Informasi tambahan
tersebut bias membuat analisis menjadi lebih tajam. Sebagai
contoh, analisis penurunan penjualan bias disertai dengan
analisis perkembangan pangsa pasar.

153

6.9. Informasi Analisis dari Rasio Keuangan

Analisisrasiokeuangan seringdigunakan untuk mengukurprestasi
dari delapan aspek bisnis yang telah disebutkan di muka. Kalau
digunakan secara layak (dengan memahami keterbatasannya),
analisis tersebut akan menjadi alat bantu yang sangat berguna bagi
manajemen. Semakin banyak manajer agribisnis memakai dari
analisis rasio yang digunakan secara ekstensif karena hal itu tidak
hanya sebagai indikator yang lebih baik untuk keputusan manajerial
tetapi juga ber­guna karena:

1. Mudah dihitung: Kebanyakan rasio membandingkan dua angka
statistik yang biasanya disajikan dalam perhitungan rugi-laba
atau neraca. Karena data ini bisa disediakan dengan biaya yang
kurang lebih sama jumlahnya, maka tidak perlu banyak waktu
atau beban untuk menghitung suatu rasio.

2. Mudah dibandingkan: Rasio memungkinkan pembandingan
prestasi masa lalu dengan masa sekarang, demikian juga pem-
bandingan antar perusaha­an yang hakikatnya serupa. Analisis
rasio sangat bernilai bagi dewan di­rektur perseroan.

3. Mudah dimengerti: Tidak semua anggota tim manajemen ahli dalam
bidang keuangan, dan rasiomemungkinkan pengkajian informasi
secara mudah dan jelas bagi semua personel manajemen.

4. Dapat mengomunikasikan posisi keuangan perusahaan kepada pihak-
pihak yang berkepentingan selain manajemen: Misalnya, pihak yang
berwenangdalambidangkeuangan dan pemegangsaham,anggota-
pelanggan koperasi, atau penanam modal mungkin berpedoman
pada rasio untuk menentukan kelayakan kredit dan keberhasilan
perusahaan dalam menggunakan sumber dananya.

Dewasa ini analisis rasio keuangan digunakan secara ekstensif
sehingga ada kemungkinan bahwa teknik tersebut makin disalah-
gunakan. Keunggulan rasiokeuangan hanya terbatas sebagai indikator
saja. Apabila bagian tertentu dari suatu bisnis menghadapi kesulitan,
perubahan rasio hanya berarti sebagai peringatan. Bahkan perubahan
drastik pada rasio tertentu mungkin tidak mengisolasi dan mengiden-
tifikasi penyebab kesulitan yang sebenarnya. Lebih sering analisis
tambahan diperlukan sebelum tindakan koreksi yang layak dapat
diambil. Harus diperhatikan bahwa semua pembandingan dilakukan
di antara unsur-unsur yang hakikatnya betul-betul serupa.

154

Perubahan metode akuntansi agribisnisitu sendiri, atauperbedaan
metode akuntansi antar perusahaan yang serupa akan membatasi
kegunaan rasio. Jika Hilltop Fertilizer mengubah metode penilaian
persediaan, aktiva, dan metode penyusutannya, maka pembandingan
rasio yang sekarang dengan rasio sebelumnya tidak absah (valid).
Faktor waktu juga sangat berpengaruh dalam membatasi kegunaan
analisis rasio. Laporan keuangan merupakan indikator untuk satu
periode. Pembandingan periode bulanan yang satu dengan periode
bulanan lainnya, atau laporan tahunan yang satu dengan laporan
tahunan lainnya dapat menimbulkan pandangan yang bias terhadap
bisnis. Pembandingan persediaan Hilltop bulan Mei dengan piutang
usaha bulan Juli akan menghasilkan rasio yang tidak akan berguna
sama sekali. Mungkin lebih baik jika kita tidak mempunyai informasi
sama sekali daripada memiliki informasi yang tidak tepat dan
melakukan analisis yang lemah.

6.10. Memilih Rasio yang Sesuai

Para manajer agribisnis harus berhati-hati memilih rasioperiodik
yang menjadi daya penggerak dalam pengambilan keputusan untuk
bisnis yang khusus. Nasihat profesional dari luar bisnis sering kali
sangat membantu. Pertimbangan pertama yang perlu dilakukan
dalam memilih rasio yang terpenting adalah bidang cakupan dari rasio
tersebut, yaitu apakah yang paling pokok untuk diketahui sudah
dicakup. Hilltop seyogianya sangat memperhatikan piutang usaha
dan persediaan, sebab bisnis pupuknya sangat bersifat musiman.
Apabila salah satu dari sektor penting ini tidak dikendalikan, maka
hal itu bisa sangat memperburuk likuiditas. Karena itu, variasi besar
antar-periode merupakan kriterium yang penting untuk menganalisis
perkiraan-perkiraan. Faktor lain adalah besamya nilai yang tercantum
dalam perkiraan. Pengolah bahan pangan seperti Paramont Canning
Company pastilah akan sangat hati-hati terhadap perubahan biaya-
biaya pekerja langsung, bahan baku, dan perbekalan, karena ketiga
hal itu mencakup bagian terbesar dari biaya produksi. Para manajer
agribisnis harus menelaah operasinya sendiri dan menggunakan rasio-
rasio keuangan yang paling sesuai dengan bisnisnya. Hampir semua
manajer agribisnis menggunakan rasiountuk memantau profitabilitas,
likuiditas, solvensi, dan penggunaan sumber daya. Kita hanya akan

155

membicarakan beberapa analisis rasio yang lebih umum digunakan
dan paling berguna untuk agribisnis.

Teknik analisis laporan keuangan menggunakan rasio-rasio
keuangan dihitung dengan menggabungkan angka-angka di neraca/
angka-angka di laporan laba-rugi yang mana dapat dijelaskan sebagai
berikut :

1. Rasio likuiditas: rasio yang mengukur kemampuan perusahaan
memenuhi kewajiban jangka pendek.

2. Rasio aktivitas: rasio yang mengukur kemampuan perusahaan
menggunakan asetnya dan efisien.

3. Rasio utang/average: rasioyang mengukur kemampuan perusahaan
memenuhi total kewajiban.

4. Rasio keuntungan/profitabilitas: rasio yang mengukur kemam-
puan perusahaan menghasilkan profitabilitas.

5. Rasio pasar: rasio yang mengukur prestasi pasar relatif terhadap
nilai buku, pendapatan, atau dividen.

Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas mengukaur likuiditas jangka pendek perusahaan

dengan melihat besarnya aktiva lancar relatif terhdap utang lancarnya.
Utang dalam hal ini merupakan kewajiban perusahaan.Ada beberapa
rasio likuiditas: rasio lancar dan rasio quick.

Rasiolancar mengukur kemampuan perusahaan memenuhi utang
jangka pendeknya (jatuh tempo kurang dari satu tahun) dengan
menggunakan aktiva lancar. Untuk perusahaan AB, dengan meng-
gunakan neraca keuangan .

Rasioquick(acid-testratio)mengeluarkanpersediaanpada komponen
aktiva lancar. Dari ketiga komponen aktiva lancar (kas, piutang dagang,
dan persediaan), persediaan biasanya dianggap sebagai aset yang
paling tidak liquid. Untuk menjual persediaan (mengubah persediaan
menjadi kas), waktu yang diperlukan lebih lama( dibanding piutang
dagang). Di samping itu tindakan ketidakpastiannya, termasuk
kemungkinan nilai persediaan turun karena produk rusak atau
kualitas menurun, juga lebih tinggi. Dengan alasan semacam itu,
persediaan dikeluarkan dari perhitungan rasio lancar.

156

Rasio Aktivitas
Rasio ini melihat seberapa besar efisiensi penggunaan aset oleh

perusahaan. Rasio ini melihat seberapa besar dana tertanam pada
aset perusahaan. Jika dana yang tertanam pada aset tertentu cukup
besar, sementara dana tersebut semestinya bisa dipakai untuk investasi
pada aset lain yang lebih produktif, maka profitabilitas perusahaan
tidak sebanyak yang seharusnya.

Rasio Utang
Rasioini mengukurkemampuanperusahaan memenuhi kewajiban

jangka panjangnya. Perusahaan yang tidak solvable dan perusahaan
yang total utangnya lebih besar dibanding dengan total asetnya. Rasio
ini memfokuskan pada sisi kanan atau kewajiban perusahaan. Ada
beberapa macam rasio laverage yang bisa dihitung, yaitu rasio utang
terhadap total aset, rasio times interest earned, dan rasio fixed charge
coverage.

Rasio Profitabilitas
Rasio ini mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan

keuntungan (profitablitas) pada tingkat penjualan, aset, dan modal
saham tertentu. Ada tiga rasio yang sering digunakan, yaitu profit
marjin, return on aset, (ROA), dan return on equity (ROE).

Profit marjin menghitung sejauh mana kemampuan perusahaan
menghasilkan laba bersih pada tingkat penjualan tertentu. Rasio ini
bias dilihat langsung pada analisis common-size (lihat bagian berikut-
nya) untuk laporan laba-rugi. Profit margin yang tinggi menunjuk-
kan kemampuan perusahaan menghasilkan laba yang tinggi pada
tingkat penjualan tertentu. Secara umum, rasio yang rendah menun-
jukkan ketidakefisienan manajemen. Rasioini cukupini cukupbervariasi
dari satu industri ke industri lainnya.

Rasio Pasar
Rasio pasar mengukur harga pasar saham perusahaan,relatif

terhadap nilai bukunya. Sudut pandang rasioini lebih banyak berdasar
pada sudut pandang investor (atau calon investor), meskipun pihak
manajemen juga berkepentingan terhadap rasio-rasio ini.

157

Ringkasan

Mengamankan dan mengelola sumber daya keuangan per-
usahaan agribisnis berfungsi untuk meningkatkan peluang
keberhasilan manajer agribisnis untuk sukses. Pimpinan
agribisnis perlu mengetahui berbagai jenis pinjaman, biaya
pinjaman, dan apakah diperlukan modal jangka pendek,
menengah, atau panjang. Manajer harus mengeksplorasi semua
sumber modal untuk menemukan apakah pinjaman, pem-
biayaan ekuitas, atau kombinasi keduanya adalah yang terbaik
untuk agribisnis tertentu yang terlibat. Tetapi yang lebih penting
lagi, kemampuan manajer untuk menilai jumlah optimal untuk
dipinjam, dan untuk merumuskan rencana pembayaran yang
realistis, akan menjadikan strategi keuangan agribisnis kokoh
untukmasa depan.Pembiayaan agribisnisadalah tanggungjawab
manajemen yang pentingdan penting. Uang harustersediauntuk
membiayai pembelian modal dan mengoperasikan bisnis
berdasarkan hari demi hari.

Ada tiga sumber utama modal: hutang, dana yang dihasilkan
dari operasi bisnis, dan investasi tambahan dari pemilik. Hutang
jangka pendek satu tahun atau kurang biasanya digunakan
untuk memenuhi kebutuhan bisnis musiman. Pinjaman jangka
menengah antara satu hingga lima tahun umumnya digunakan
untuk membeli peralatan atau meningkatkan jumlah usaha.
Pinjaman jangka panjang biasanya untuk ekspansi bisnis besar,
seperti membeli tanah dan mendirikan bangunan. Suku bunga
dan jadwal pembayaran bervariasi menurut faktor-faktor, ter-
masuk waktu, risiko, jumlah uang yang dipinjam, pengalaman
masa lalu, dan kesehatan basis keuangan perusahaan.

Beberapa perusahaan agribisnismendapatkan kendali dan peng-
gunaan aset dengan menyewakan aset tersebut. Sewa dapat
untuk jangka waktu pendek, seperti hari atau bulan, atau
untuk jangka waktu yang lebih lama yang dapat berisi opsi bagi
agribisnis untuk membeli aset pada akhir periode sewa. Sewa
telah menjadi semakin populer untuk tidak hanya aset bisnis,
tetapi juga untuk aset pribadi seperti mobil. Beberapa agribisnis,
terutama yang baru, sangat bergantung pada pendanaan

158

ekuitas. Modal ekuitas dihasilkan dari mempertahankan laba
dalam bisnis alih-alih membagikannya kepada pemilik. Setiap
metode pembiayaan memiliki pro dan kontra dan harus
dipertimbangkan dengan cermat oleh manajemen.
Dalam agribisnis, proses akuntasi juga merupakan kegiatan
yang penting dalam rangka untuk mengetahui perkembangan
keuangan dari agribisnis yang kita jalankan. Proses akuntansi
dimulai dari pencatatan harian, penjurnalan, posting, neraca
saldo, neraca lajur baru bisa dibuat laporan keuangan.
Laporan keuangan bisa berupa laporan rugi laba, perubahan
modal dan neraca. Neraca terdiri dari aktiva dan pasiva. Pasiva
berisikan hutang dan modal.

Latihan Soal :
1. Dari mana saja sumber dana yang digunakan untuk mengoperasi-

kan agribisnis? Jelaskan secara lengkap!
2. Bagaimana proses akuntansi dilakukan? Jelaskan secara lengkap!
3. Apa saja bidang yang memerlukan analisis keuangan? Jelaskan

secara lengkap!

Daftar Pustaka
Austin, J.E. 1981. Agroindustrial Project Analysis. The John Hopkins

University Press. London.
Downey & Erickson, 1987.Agribusiness Management, Second Edition.

McGraw-Hill,Inc.
Freddie Barnard, dkk. 2012. Agribusiness Management, Fourth Edition.

Routledge Taylor & Francis Group, New York
Halim, A. 1999. Dasar-dasar Akuntansi Biaya. BPFE UGM. Yogyakarta.
Kadariah, Karlina L., Gray C. 1999. Pengantar Evaluasi Proyek.

Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi UI.
Mulyadi, 1979. Akuntansi Biaya, Penentuan Harga Pokok, dan Pengendalian

Biaya. BPFE UGM. Yogyakarta.

159

7BAB

MANAJEMEN PEMASARAN

Tujuan Pembelajaran
1. Menjelaskan manajemen pemasaran.
2. Menjelaskan kegiatan-kegiatan yang merupakan implementasi

pemasaran.
3. Menjelaskan pengendalian atau evaluasi yang dilanjutkan

dengan audit kegiatan pemasaran.
Deskripsi

Pada bab ini membahas tentang manajemen pemasaran yang
dimulai dari kegiatan-kegiatan yang merupakan implementasi
dari pemasaran. Selain itupada bab ini juga menjelaskan tentang
evaluasi yang dilanjutkan dengan audit yaitu di antaranya au-
dit lingkungan pemasaran, audit pemasaran, audit organisasi
pemasaran, audit sistem pemasaran, audit fungsi pemasaran.
Kata Kunci: manajemen pemasaran, implementasi pemasaran dan
audit pemasaran.

160

Uraian Materi

Pengertian pemasaran adalah proses mengantisipasi kebutuhan
pelanggan yang ditargetkan dan menemukan cara untuk memenuhi
kebutuhan tersebut secara profesional. Ada beberapa ide kunci dalam
definisi ini. Pemasaran adalah tentang antisipasi. Pemasar yang baik
selalu bekerja untuk mengantisipasi apa kebutuhan pelanggan mereka
di masa depan. Ini mungkin berarti mengantisipasi fitur yang akan
dicari oleh petani di traktor baru atau mungkin melibatkan meng-
antisipasi jenis bumbu yang diinginkan konsumen dalam hidangan
ayam beku baru. Pemasaran yang baik mencakup penyediaan produk
dan layanan yang tepat ketika pelanggan siap membelinya. Oleh
karena itu pemasar agribisnis yang baik tahu banyak tentang pelang-
gan mereka. Sebuah ide kunci kedua adalah gagasan dari target
pasar. Sementara perusahaan agribisnis dapat mengejar lebih dari
satu target pasar, pendekatan mereka terhadap segmen pasar tunggal
melibatkan serangkaian keputusan yang disesuaikan dengan
kebutuhan unik segmen tersebut. Tantangan bagi pemasar agribisnis
adalah memutuskan hal-hal mana yang benar-benar akan dibayar
oleh pelanggan. Pemasar agribisnis harus menyediakan satu set produk
dan layanan kepada pelanggan dengan harga yang menghasilkan
tingkat pengembalian yang dapat diterima untuk perusahaan mereka.

Pemasaran telah berkembang dalam perusahaan agribisnis dari
waktu ke waktu dan sebagian besar pemasar agribisnis efektif saat
ini tidak memulai dengan fokus pada pelanggan. Setiap agribisnis
yang mencapai kesuksesan awal biasanya melakukannya karena
mereka memiliki produk yang sukses dan unik yang memenuhi
kebutuhan pelanggan yang spesifik. Dan, beberapa perusahaan
agribisnis terus beroperasi dengan fokus utama pada produk. Di sini,
idenya adalah menciptakan produk yang sangat baik sehingga pelang-
gan akan mencarinya. Pendekatan pemasaran ini dikenal sebagai
didorong oleh produk . Dalam organisasi yangdigerakkan oleh produk,
pengembangan produk, penelitian, teknik, dan operasi adalah fokus
utama. Perusahaan­perusahaan ini menghasilkan produk dengan
permintaan tinggi dan penjualan baik, sehingga kebutuhan pelanggan
bukan masalah utama, setidaknya dalam jangka pendek. Mengingat
hal ini, apa masalah dengan filosofi pemasaran ini? Jangan salah,

161

produk dan layanan hebat adalah bagian mendasar dari kesuksesan
perusahaan agribisnis. Tetapi tidak jarang organisasi yang didorong
oleh produk menjadi begitu terfokus pada produksi produk atau
layanannya sehingga tidakpeka terhadapperubahan dalamkebutuhan
petani atau konsumen. Drive untuk efisiensi operasi internal mungkin
mendapatkan lebih banyak perhatian daripada fitur baru yang
diinginkan pelanggan. Penjualan mungkin melambat karena produk
pesaing yang serupa diperkenalkan ke pasar.

Pemasaran berbasis produkterusberkembang karena aksesberbasis
webkeproduk dan layanan. Secara historis,banyak pelangganpertanian
dibatasi untuk mendapatkan produk dalam perjalanan singkat dari
operasi mereka. Saat ini, penjualan berbasis webmembuat lebih banyak
produk tersedia bagi pelanggan pertanian. Pembelian suku cadang,
produk kesehatan hewan, bahkan benih dan tongkang pupuk dapat
dipesan secara online. Memperoleh input pertanian secara online meru-
pakan peluang dan tantangan bagi pelanggan. Ketika pertumbuhan
penjualan melambat, banyakperusahaan akan mengadopsi pendekatan
baru untuk pemasaran yang berpusat pada upaya peningkatan
penjualan. 

Organisasi yang berfokus terutama pada mengomunikasikan
manfaat produk mereka disebut berdasarkan penjualan. Pendekatan
ini mungkin melibatkan membawa produk inti perusahaan ke tingkat
yang baru, dan memperkenalkan sejumlah variasi atau ekstensi
untuk melayani pelanggan yang sudah ada dengan lebih baik atau
melayani kelompok pelanggan yang sama sekali baru. Organisasi
yang digerakkan oleh penjualan dapat menambah lebih banyak tenaga
penjualan dan meminta mereka bekerja lebih keras dalam menjual
fitur dan manfaat produk dan layanan perusahaan. Atau dapat meng-
habiskan jumlah yang meningkat untuk mempromosikan produk
perusahaan melalui berbagai kegiatan periklanan. Sebuah agribisnis
berbasis pasar adalah satu dengan produk yang baik dan upaya
penjualan yang baik, tetapi juga satu dengan pemahaman yang jelas
tentang apa jenis pelanggan mereka berusaha untuk melayani dan
apa yang pelanggan ini inginkan dan butuhkan.

Perusahaan yang digerakkan oleh pasar berinvestasi dalam riset
pasar untuk lebih memahami pelanggan mereka, kemudian meng­
gunakan informasi yang dihasilkan untuk memandu pengambilan

162

keputusan. Ini adalah perusahaan agribisnis yang berfokus pada mem­
bangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang ditarget-
kan dan perusahaan yang bersedia membuat beberapa pengorbanan
jangka pendek untuk melakukan hal ini. Fokus pada hubungan yang
benar dengan pelanggan ini menjadi tujuan utama bagi organisasi
yang digerakkan oleh pasar.

Komponen pemasaran strategis

Pemasaran strategis mengintegrasikan semua kegiatan usaha
dan sumber daya logis untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan
untukmenghasilkan profit. Ini melibatkan lima set kegiatan pemasaran
dan keputusan yang harus disatukan secara konsisten:

1. Lakukan analisis SWOT

2. Pilih target pasar

3. Pilih tempat

4. Kembangkan bauran pemasaran yang tepat

5. Mengevaluasi dan memperbaiki rencana pemasaran

Membangun rencana pemasaran strategis melibatkan penilaian
pasar secara cermat. Sebuah analisis SWOT (kekuatan, kelemahan,
peluang, ancaman) merupakan evaluasi obyektif kekuatan dan kele-
mahan, peluang dan ancaman. Fokus dari fase analitik ini adalah untuk
mengungkap peluang dan tantangan bisnis dan untuk memahami
apa keuntungan yang dibawa perusahaan ke pasar dan di mana
perusahaanberada padaposisiyangkurangmenguntungkan.Melakukan
analisis SWOT yang baik sangat penting bagi perusahaan dan profe-
sional penjualan dan pemasaran. Memahami di mana perusahaan
dan produk paling kuat membantu mengetahui, memahami, dan
mengartikulasikan manfaat-manfaat tersebut kepada pelanggan dan
prospek. Pada saat yang sama, analisis SWOT yang baik membantu
lebih memahami kelemahan dan ancaman. Mengakui dan memahami
kelemahan-kelemahan tersebut dapat memungkinkan penyelarasan
pesan pemasaran, penentuan posisi, dan harga untuk meminimalkan
dampaknya. Pada akhirnya, pemahaman yang kuat tentang kelema­
han dan ancaman dapat membantu memosisikan produk dan layanan
dengan lebih baik dan mengurangi risikodalam memberikan presentasi
kepada prospek dan pelanggan.

163

Berdasarkan penilaian peluang pasar dan evaluasi perusahaan,
agribisnis akan memilih pasar sasaran (atau pasar sasaran). Sekelom-
pok pelanggan yang akan merespons dengan cara serupa dengan
penawaran yang diberikan. Konsisten dengan kebutuhan pasarsasaran,
perusahaan akan menentukan posisi apa yang ingin diambilnya di
pasar. Di sini fokusnya adalah memutuskan apa yang ingin diketahui
perusahaan di antara target pelanggan. Posisinya dibuat oleh serang-
kaian keputusan kunci yang harus diambil oleh pemasar: bauran
pemasaran. Bauran pemasaran sering disebut sebagai empat P pema­
saran (keputusan keputusan produk, keputusan harga, keputusan
promosi, dan tempat (atau distribusi).

Melihat lingkungan kompetitif memerlukan studi yang cermat
tentang (1) tren yang di pasar, (2) kekuatan dan kelemahan pesaing
utama, (3) kebutuhan pelanggan saat ini dan yang diantisipasi, dan
(4) kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hasil penelitian tersebut
diringkas sebagai analisis SWOT. Kekuatan dan kelemahan mewakili
pandangan tentang hal yang terjadi di dalam perusahaan sementara
peluang dan ancaman menangkap apa yang terjadi di luar perusahaan
di pasar. Fase analisis dari proses perencanaan pasar ini dilakukan
dengan satu tujuan dalam pikiran –untuk mengidentifikasi peluang
bisnis yang disajikan oleh lingkungan yang kompetitif. Tren umum
di pasar yang mungkin menarik termasuk tren teknologi utama, situasi
ekonomi umum, perkembangan politik penting, dan pola cuaca.
Pemasar dapat mengandalkan statistik pemerintah atau independen,
blogger berpengaruh, pers perdagangan, pakar industri, staf penelitian
perusahaan, dan konsultan luar untuk membantu mereka membingkai
tren umum di pasar. Mengetahui situasi dan tren industri memung-
kinkan pemasar untuk mendekati pasar yang disiapkan untuk meng-
atasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman produk mereka.

Seorang manajer juga harus memahami dan menghormati per-
saingan di segmen pasarnya. Pelanggan akan selalu mengevaluasi
produk dan layanan perusahaan agribisnis relatif terhadap produk
dan layanan yang kompetitif. Ini mungkin melibatkan perbandingan
fitur nyata seperti tenaga kuda, hasil, dan harga, dan/atau itu mungkin
perbandingan fitur yang lebih tidak berwujud reputasi, pengetahuan
produk, dan kenyamanan. Penting bagi pemasar agribisnis untuk
memahami apa yang sedang mereka hadapi di pasar. Pemasar

164

tradisional tahu bagaimana produk dan layanan mereka dibanding-
kan dengan produk dan layanan pesaingdi bidang-bidangyangpenting
bagi pelanggan sasaran. Wawasan seperti itu membantu pemasar
memahami apa yang harus mereka fokuskan dalam strategi pemasaran
mereka. Sebagai contoh, sebuah perusahaan jagung benih hibrida
mungkin memiliki sekelompok jagung hibrida dengan karakteristik
hasil rata-rata, tetapi toleransi kekeringan yang luar biasa bila diban-
dingkan dengan hibrida dari pesaing. Di sini, perusahaan benih dapat
fokus pada pemasaran hibrida di wilayah negara yang lebih rentan
terhadap kekeringan, meninggalkan daerah dengan cuaca yang lebih
normal bagi perusahaan dengan hasil unggul, tetapi hibrida yang
kurang toleran terhadap kekeringan. Analisis pesaing yang menye-
luruh juga dapat menghasilkan peluang bisnis, yakni sekelompok
pelanggan yang tidak dilayani dengan baik oleh pelanggan, fitur
produk yang diminati pelanggan, tetapi saat ini tidak ditawarkan,
atau seluruh segmen pasar yang telah diabaikan dan yang mungkin
menawarkan bisnis baru kepada perusahaan oportunistik. Kecerdasan
pesaing dapat melibatkan riset pasar, penggunaan data sekunder
seperti artikel pers perdagangan, pengumpulan data informal oleh
tenaga penjualan perusahaan, atau riset berbasis web yang luas.

Sangat penting untuk memiliki pemahaman mendasar tentang
apa yang dibutuhkan pelanggan dari organisasi, baik hari ini maupun
di masa depan. Perusahaan makanan mempelajari tren dalamdemografi
konsumen-konsumen yang lebih tua memiliki kebutuhan yang ber-
beda dari konsumen yang lebih muda dan mereka mempelajari per-
ubahan budaya yang mempengaruhi pilihan makanan, tren menuju
makan yang lebih ringan, makan jauh dari rumah, dan mengonsumsi
lebih sedikit lemak memiliki implikasi penting untuk strategi pema-
saran. Untuk perusahaan agribisnis yang menjual kepada petani dan
peternak, “mengenal pelanggan” biasanya berarti memahami secara
menyeluruh bisnis pelanggan dan peran yang dimainkan produk
perusahaan pada operasi petani atau peternak.

Perusahaan dapat memperoleh wawasan tentang apa yang
diinginkan pelanggan dari mereka melaluiberagamteknik dan aktivitas.
Beberapa teknikini sangatinformal.Bahkan sebagian besarperusahaan
kecil mengembangkan rencana mereka hanya setelah mereka mela-
kukan studi khusus terhadap pelanggan mereka. Riset pemasaran

165

dapat didasarkan pada teknik statistik yang kompleks, wawasan
kelompok fokus, atau hanya dapat dihasilkan dari wawancara dan
pengamatan informal, atau survei berbasisweb. Analisis data transaksi
internal atau latihan pemetaan pasar dapat memberikan wawasan. Tapi
bagaimanapun juga, riset pemasaran harus memberikan informasi
yang objektif dan analitis yang menjadi dasar keputusan pemasaran.

Bagian kunci terakhir dari analisis SWOT mencakup memahami
apa yang dilakukan perusahaan dengan baik (kekuatan) dan bidang-
bidang yang dapat ditingkatkan perusahaan (kelemahan). Evaluasi
ini memainkan peran pentingdalamprosesperencanaan pasar.Pertama,
pemasar dapat mengidentifikasi kekuatan unik yang dapat diolah
menjadi keuntungan. Mungkin perusahaan memiliki sistem distribusi
paling luas di pasar dan oleh karena itu memiliki keuntungan dalam
hal memindahkan produk ke pelanggan dengan cepat. Kedua,
perusahaan dapat mengidentifikasi area di mana perbaikan diperlukan
jika kelompok pelanggan tertentu akan dilayani. Contoh di sini
mungkin adalah operasi pabrik makanan eceran yang ingin menar-
getkan produsen biji-bijian yang lebih besar, namun menemukan
tenaga penjualan kunci yang kurang dalam keahlian agronomi. Untuk
menjadi sukses di pasar ini, perusahaan perlu berinvestasi pada orang
dan pelatihan untuk meningkatkan keahlian kehadiran penjualan
lapangannya. Akhirnya, perusahaan dapat mengidentifikasi kelemahan
sebesar itu sehingga menjadi kendala dalam pengambilan keputusan.
Sepertimenilai pasar, evaluasi internal semacamitu biasanya melibatkan
peninjauan yang cermat terhadap seluruh operasi perusahaan.
Membuat evaluasi obyektif bisa menjadi tantangan. Sangat mudah
untuk menjadi bias ketika menilai operasi perusahaan. Mengamankan
umpan balik dari luar sangat penting di sini.

Kebanyakan alat yang dijelaskan di atas untuk analisis pesaing
dan pelanggan juga dapat digunakan di sini untuk mendapatkan
perspektif luar tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Benchmarking adalah  teknik  lain  yang  dapat  digunakan  untuk
menilai kekuatan dan kelemahan internal. Benchmarking melibatkan
pengidentifikasian suatu perusahaan yang tidak kompetitif yang
dikenalmemiliki keunggulan di bidang tertentu, dan kemudian dengan
cermat mempelajari perusahaan itu untuk melihat bagaimana mereka
memberikan keunggulan ini. Temuan penelitian ini kemudian

166

dibandingkan dengan praktik agribisnis saat ini dan perbedaan utama
dieksplorasi lebih lanjut. Studi pembandingan seperti itu dapat mem-
berikan informasi yang sangat berharga bagi perusahaan untuk mem-
bantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta menyarankan
strategi untuk menangani masing-masing.

Segmentasi pasar mengelompokkan pelanggan ke dalam segmen
atau kategori sesuai dengan sejumlah karakteristik. Di sini, manajer
agribisnis tertarik untuk mengembangkan kelompok pelanggan
yang merespons dengan cara yang sama dengan penawaran yang
diberikan. Kelompok­kelompok ini disebut segmen pasar, target pasar,
atau ceruk pasar. Dengan mengenali karakteristik umum, kebutuhan,
atau motif pembelian masing-masing segmen unik di pasar total, usaha
agribisni bisa merancang strategi pemasaran khusus yang mungkin
menarik bagi segmen tertentu yang ingin dilayani. Jumlah cara pasar
dapat disegmentasi dibatasi hanya oleh imajinasi pemasar agribisnis.
(Untuk membuktikan pernyataan ini, pikirkan saja berbagai restoran
dan segmen pasaryangingin mereka layani yangada di kota menengah
mana pun.) Sebuah segmentasi geografis mungkin cocok untuk bebe-
rapa pasar. Selera dan kesukaan makanan sangat bervariasi secara
geografis dan produk-produk tertentu memiliki daya tarik lebih di
beberapa daerah daripada yang lain.

Segmentasi demografis digunakan di banyak pasar. Usia, pen-
dapatan,ukuranrumah tangga,pendidikan,jumlahanak,jenispekerjaan,
dan sebagainya semuanya bisa menjadi variabel segmentasi pasar yang
penting. Segmen demografis seperti itu banyak digunakan dalam industri
makanan. Rencana pemasaran yang dikembangkan untuk mempro­
mosikan konsumsi “Hot Dog” di kalangan anak-anak di bawah usia
16 tahun mungkin terlihat jauh berbeda dari kegiatan pemasaran yang
dikembangkan untuk menjangkau konsumen berusia 22-29 tahun.
Untukpasarpertanian, segmentasi pelanggan berdasarkan karakteristik
operasi biasanya bermanfaat. Ini mungkin melibatkan karakteristik
seperti jenis operasi (tanaman versus ternak, misalnya), ukuran operasi,
teknologi produksi yang digunakan (no-till versus konvensional hingga;
pengguna teknologi presisi berat versus pengguna teknologi non-
presisi, dll), dan bentuk kepemilikan (pemilik/operator versus sewa
tunai versus bagi hasil). Variabel demografis seperti yang disebutkan

167

di atasdapatdigunakan bersamaan dengan karakteristikoperasi tambak
untuk lebih mendefinisikan segmen pasar.

Segmen pasar psikografis atau perilaku dapat dikembangkan.
Di sini, fokusnya lebih pada karakteristik fisik. Pemasar mungkin
tertarik pada pembeli anggur yang menghargai citra dan prestise
dalam pembelian mereka. Atau, pemberi pinjaman pertanian mungkin
tertarik pada pembeli yang menghargai hubungan dengan pemberi
pinjaman mereka, dibandingkan dengan mereka yang tidak. Pen-
dekatan segmentasi semacam itu relatif canggih, dan banyak diguna-
kan oleh perusahaan makanan bermerek untuk memasarkan produk
yang ditujukan untuk segmen “gaya hidup sehat” (Pilihan Sehat),
segmen “gourmet” (anggur Opus One), atau segmen “muda dan pem-
berontak” (Red Bull) dan yang lainnya. Pendekatan segmentasi seperti
itu memerlukan berbagai data demografis, perilaku, dan psikologis
untuk dikonstruksi, yang semua terikat kembali pada sejumlah
kebutuhan umum yang dicari kelompok dalam produk atau layanan.
Untuk menggambarkan konsep segmentasi, pertimbangkan produsen
pakan. Perusahaan ini akan mengakui susu, daging sapi, dan unggas
sebagai hal jelas berbeda dengan kebutuhan yang berbeda. Selan-
jutnya, operasi peternak sapi perah dapatdiklasifikasikan sebagai kecil,
sedang, atau besar, sesuai dengan ukuran kelompok.

Kebutuhan (dan oleh karena itu strategi pemasaran yang diguna-
kan) dari petani kecil paruh waktu yang memiliki properti dan susu
50 sapi akan jauh berbeda dari susu komersial besar dengan 10.000
sapi menggunakan sistem pemberian makan dan pemerah susu
terkomputerisasi terbaru. Dengan pemahaman menyeluruh tentang
kebutuhan segmen target di tangan, program promosi khusus dan
strategi penetapan harga dapat dikembangkan. Rancangan pemasaran
untuk segmen pasar yang ditargetkan seperti itu dianggap jauh lebih
produktif daripada upaya pemasaran massal yang ditujukan untuk
pasar total. Poin kunci di sini adalah bahwa ada perbedaan yang
jelas-jelas dapat dibedakan antara segmen pasar. Jika perbedaan seperti
itu tidak ada, strategi pasar massal bekerja dengan baik. Biasanya,
merancang rencana pemasaran untuk segmen yang berbeda melibat-
kan komitmen substansial dari sumber daya perusahaan. Jadi, pemi-
kiran yang matang harus masuk ke segmentasi pasar yang digunakan.
Segmen pasar yang terdefinisi dengan baik akan lulus tes berikut:

168

1. Terukur: Dapatkah segmen pasar diidentifikasi dan dievaluasi?
Dalam beberapa kasus, segmentasi pasar dapat dikembangkan
dengan mudah menggunakan data demografis yang tersedia.
Dalam kasus lain, mungkin sangat sulit untuk mengidentifikasi
berapa banyak dan petani mana yang ingin membeli berdasarkan
hubungan dengan pemasok sebagai lawan dari mereka yang
hanya ingin membeli pada harga.

2. Substantif: Apakah segmen pasar cukup besar untuk dilayani?
Beberapa segmen mungkin didefinisikan dengan baik dan terukur,
tetapi terlalu kecil untuk membenarkan komitmen sumber daya
yang diperlukan.

3. Dapat ditindaklanjuti: Dapatkah perusahaan secara efektif melayani
segmen? Dalam beberapa kasus, perusahaan dapat mengidenti­
fikasisegmenbesaryangterdefinisi denganbaik,tetapi tidakmemiliki
orang, produk, atau layanan yang diperlukan untuk melayani
segmen secara efektif.

Perusahaan agribisnis melihat beberapa faktor lain ketika mereka
memilih pasar sasaran. Tingkat kompetisi itu penting. Sebuah segmen
dapat lulus dari tes tiga pertanyaan yang diajukan di atas, tetapi masih
belum menjadi segmen yang menarikjika setiappesaing di pasarsecara
agresif mengejar segmen tersebut. Pertumbuhan adalah masalah utama
lainnya. Segmen mungkin terlalu kecil untuk sebanding dengan upaya
perusahaan sekarang, tetapi jika memiliki potensi pertumbuhan yang
substansial, mungkin masuk akal untuk mempertaruhkan klaim pada
segmen tersebut lebih awal dan kemudian menumbuhkan penjualan
ketika segmen tersebut tumbuh. Akhirnya, perusahaan harus fokus
pada profitabilitas dalam melayani setiap segmen tertentu yang pada
akhirnya, dapatkah perusahaan memberikan nilai kepada segmen
tersebut pada keuntungan? Setiap perusahaan agribisnis harus
memutuskan tingkat penekanan optimal pada segmen tertentu,
karena sumber daya yang terbatas harus diarahkan ke area di mana
mereka akan paling produktif. Keputusan tentang segmen yang me-
wakili penggunaan sumber daya yang paling efisien bergantung pada
data tentang jenis produk, perilaku kompetitif, ukuran perusahaan,
dan faktor lainnya.

169

Beberapa perusahaan dapat memilih area konsentrasi tunggal,
menggunakan alasan bahwa memusatkan semua upaya mereka pada
satu kelas pelanggan memungkinkan mereka untuk melakukan
pekerjaan yang lebih baik dan secara efektif dapat menghalangi
persaingan baru. Tokopersediaan pertanian yanghanya melayanipetani
komersial yang lebih besar akan menjadi salah satu contohnya. Di
area lain dari fasilitas, mereka mungkin memiliki area kantor khusus
untuk bekerja secara langsung dengan petani komersial. Tentu saja,
ada sejumlah faktor yang terlibat dalam keputusan strategi pasar,
termasuk ukuran perusahaan, lokasi, pengalaman, dan persaingan.

Ketika sebuah agribisnis membawa produk atau jasa ke pasar,
penting bagi mereka untuk sangat jelas pada gambar atau posisi
apa yang ingin mereka ciptakan. Posisi yang diinginkan dari produk
atau layanan menjadi jembatan antara kebutuhan dan keinginan
pasar target dan tindakan spesifik perusahaan akan mengambil untuk
memenuhi kebutuhan dan keinginan tersebut (bauran pemasaran).
Dalam banyak kasus, perusahaan merangkum posisi yang diinginkan
dengan pernyataan sederhana yang menangkap esensi dari apa yang
berusaha dicapai oleh perusahaan. Pioneermemberi tahu para produsen
bahwa produk mereka menggunakan ilmu pengetahuan terbaru untuk
memasukkan gantang ke dalam tong, dengan dukungan yang diperlu-
kan untuk menyelesaikannya. Asosiasi Daging Sapi Peternak Nasional
mendesak konsumen untuk memilih daging sapi untuk pilihan makan
malam mereka berikutnya. Dalam setiap kasus, pernyataan posisi
ini mengomunikasikan pesan khusus kepada pelanggan terutama
tentang sifat, karakteristik, atau fitur yang penting bagi pelanggan.

Untuk lebih memahami gagasan tentang posisi, penting untuk
memahami gagasan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif
perusahaan agribisnis adalah seperangkat kompetensi di mana per-
usahaan memiliki keunggulan yang jelas dan berbeda atas persaingan.
Keunggulan kompetitif adalah keunggulan perusahaan di pasar, itu
adalah alasan pelanggan memilih untuk melakukan bisnis dengan
perusahaan alih-alih membeli dari organisasi lain. Cara menyampaikan
hal itu kepada pelanggan adalah kunci penjualan. Pelanggan meng-
inginkan keunggulan kompetitif yang menguntungkan mereka dan
operasi mereka. Menetapkan secara jelas manfaat-manfaat kompetitif
tersebut relatif terhadap kebutuhan dan keinginan pelanggan

170

memungkinkan mendapatkan tempat di benak pelanggan - memo-
sisikan produk/layanan secara efektif.

Profesor Sekolah Bisnis Harvard Michael Porter menyarankan
ada dua cara untuk membangun keunggulan kompetitif. Pertama,
perusahaan dapat berupaya menyediakan produk dan layanan unik
kepada pelanggan yang tidaktersedia dari perusahaan lain.Pendekatan
ini disebut keunggulan diferensial. Mengejar keunggulan diferensial
berarti bahwa fokus menjadi perusahaan yang memiliki nilai tambah
dengan menyediakan layanan yang meningkatkan produk dan
memanfaatkan apa yang membuat perusahaan unik. Perusahaan
agribisnis membedakan diri mereka dalam beragam cara yang luar
biasa, termasuk kinerja produk, pengiriman, kualitas produk, rasa,
pengemasan, layanan pelanggan, keahlian teknis, citra. Setiap area
yang dianggap penting oleh pelanggan menjadi dasar potensial untuk
diferensiasi. Perusahaan  yang  mengejar  keunggulan  diferensial
menekankan keunikan mereka dalam penentuan posisi.

Cara lain untukmengklaim keunggulan kompetitif adalah menjadi
pemimpin berbiaya rendah. Kepemimpinan biaya melibatkan meme-
nuhi penawaran produk pasar dengan penawaran kualitas dan fitur
yang sebanding, tetapi mengalahkan harga pasar. Oleh karena itu,
pemimpin biaya bekerja keras dalam menjalankan operasi yang sangat
efisien. Manajemen biaya adalah fokus utama, dan setiap bidang efisiensi
yang potensial yang tidak merusakpenawaran produk/layanan dikejar
dengan sepenuh hati. Perusahaan memosisikan diri mereka sebagai
pemimpin biaya akan menekankan harga dalam pesan mereka, sambil
memastikan pasar bahwa kualitas mereka dapat diterima. Perhatikan
bahwa posisi umumnya dibangun di atas keunggulan diferensial
perusahaan yaitu, hal-hal seperti keuntungan hasil, luasnya persediaan,
kualitas tenaga penjualan, dll. Tantangan di sini adalah untuk meng-
ambil hal-hal yang membuat perusahaan unik, keunggulan kompetitif
dan mengubahnya menjadi citra yang diinginkan dengan target
posisi pelanggan.

Perusahaan menemukan posisi mereka saat ini berdasarkan pada
kemampuan mereka untuk menyediakan varietas benih premium
yang memenuhi kebutuhan yang berubah-ubah. Posisi ini telah
dikembangkanmelalui penekananbesarpada penelitian yangmemung-
kinkanperusahaanuntuk secarakonsisten merilisproduk baruberkinerja

171

tinggi. Sebelumnya, posisi saat ini konsisten dengan posisi yang
diinginkan, mengingat tujuan untuk varietas baru. Pertanyaan
selanjutnya terkait dengan kompetisi.Apakah ini posisi yang ditempati
oleh perusahaan sendiri? Di sini,perusahaan dapat menemukan bahwa
dua posisi pesaing mereka tumpang tindih dengan posisi mereka. Ini
adalah informasi penting, perusahaan akan ingin memastikan rencana
pemasaran mereka memperkuat dan meningkatkan posisi mereka
dan membuat jarak antara perusahaan mereka dan pesaing.

Untuk pasar residensial, dua gagasan utama tampaknya muncul
dengan peduli dan peduli lingkungan dan posisi itu dapat dibangun
di atas dua manfaat ini. Varietas tidak tumbuh secepat atau setinggi
varietas lainnya. Fakta bahwa pemilik rumah menghabiskan lebih
sedikit waktu memotong adalah manfaat penting. Untuk melengkapi
manfaat perawatan yang mudah, perusahaan juga dapat memosisikan
produk sebagai produk yang peka terhadap lingkungan. Varietas
tersebut membutuhkan lebih sedikit pupuk dan air daripada varietas
lain dan pertumbuhan produkyanglambat berarti kliping yangdibuang
lebih sedikit. Produk baru ini dapat diposisikan sebagai rumput yang
memberikan lebih banyak waktu luang kepada konsumen yang sadar
lingkungan. Karakteristik selang yang dapat diidentifikasi dengan
presisi dari produk dengan menggunakan data plot uji universitas,
evaluasi publik, plot uji perusahaan, tes berat di lahan, dll. Untuk
memudahkan perawatan dan turfgrassyangpeka terhadap lingkungan,
data jumlah pemotongan yang dibutuhkan, jumlah pupuk dan air
yang dibutuhkan, dan jumlah kantong kliping yang dihilangkan dapat
membantu berkomunikasi dengan cara yang nyata dua ide di posisi.
Kedua gagasan ini tidak dapat sepenuhnya didukung dengan fakta
dan angka, dan seorang pemasar agribisnis harus berpikir tentang
mengomunikasikan sisi yang lebih tidak berwujud dari konsep-
konsep ini.

Mengomunikasikan yang tak berwujud membutuhkan sedikit
lebih banyak kreativitas. Namun, dalam jangka panjang, komunikasi
yang efektif dari titik-titik ini dapat menjadi keuntungan diferensial
terbesar Anda. Perusahaan mungkin mengejar sejumlah kegiatan
untuk menunjukkan manfaat tidak berwujud dan mendukung
pemasaran distributor produk. Perusahaan dapat mengembangkan
bahan-bahan pembelian di tempat penjualan untuk menunjukkan

172

bahwa pemilik rumah sedang beristirahat di tempat tidur gantung
sementara seorang tetangga sibuk memotong rumput. Atau, surat
langsung yang ditargetkan pada pemilik rumah baru dapat menun-
jukkan tumpukan kliping dan pupuk yang membandingkan varietas
kerdil dan varietas biasa. Aplikasi situs web memungkinkan pemilik
rumah untuk menghitung waktu perawatan rumput yang dihemat,
atau menghitung jejak lingkungan dari varietas baru. Perusahaan
dapat mengatur agar salah satu perisetnya diwawancarai di televisi
regional atau radio tentang fitur lingkungan dari varietas baru. Atau,
kampanyeemail yang ditargetkan untukindividu yang berada di pasar
sasaran perusahaan dapat dilakukan. Akhirnya,benih itu bisa dikemas
dalam kantong yang terbuat dari kertas daur ulang.

Setelah memutuskan posisi pasar yang akan dicari perusahaan,
mereka kemudian harus mengembangkan bauran pemasaran yang
akan mendukung posisi itu. Klaim berongga jika perusahaan tidak
dapat mengirimkan bundel produk/layanan yang dijanjikan dengan
harga yang dapat diterima. Dan, upaya komunikasi pasar merupakan
hal mendasar untuk berkomunikasi dan mendukung pesan yang
diinginkan. Akhirnya, bundel produk/layanan harus tersedia dengan
cara yang mendukung posisi juga. Pada akhirnya, tidak ada yang
lebih penting untuk mengomunikasikan nilai daripada pengiriman.
Ada perbedaan yang signifikan antara mengatakan melakukan sesuatu
untuk pelanggan dan benar-benar menyelesaikan pekerjaan. Nilai
tambah disamakan dengan memenuhi kebutuhan pelanggan, dan
perusahaan apa yang tidak berpikir mereka berusaha memenuhi
kebutuhan pelanggan mereka? Mengingat kesamaan kegiatan nilai
tambah di antara perusahaan, intinya adalah bahwa pengiriman
bundel yang di komunikasikan mungkin merupakan cara perusahaan
dapat membedakan di pasar.

Pemasaran adalah suatu proses dan manajerial yang membuat
individu atau kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan
dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan mempertu-
karkan produk yang bernilai kepada pihak lain atau segala kegiatan
yang menyangkut penyampaian produk atau jasa mulai dari produsen
sampai konsumen. Peranan pemasaran saat ini tidak hanya menyam-
paikan produk atau jasa hingga tangan konsumen tetapi juga bagaimana
produk atau jasa tersebut dapat memberikan kepuasan kepada

173

pelanggan dengan menghasilkan laba. Sasaran dari pemasaran adalah
menarik pelanggan baru dengan menjanjikan nilai superior, mene-
tapkan harga menarik, mendistribusikan produk dengan mudah,
mempromosikan secara efektif serta mempertahankan pelanggan yang
sudah ada dengan tetap memegang prinsip kepuasan pelanggan.

7.1. Falsafah Manajemen Pemasaran

Ada falsafah yang sebaiknya digunakan sebagai pedoman usaha
pemasaran ini untuk mencapai pertukaran yang didambakan dengan
pasar sasaran. Pemberian bobot yang harus diberikan pada organisasi,
pelanggan dan masyarakat yang berkepentingan sering kali saling
bertentangan. Sehingga perlu ada landasan dari aktifitas pemasaran
organisasi tersebut. Dalam Kottler (2000), landasan ini dikelompokkan
dalam lima konsep alternatif antara lain:

1. Konsep Produksi

Falsafah bahwa konsumen akan menyukai produk yang tersedia
dan harganya terjangkau serta manajemen harus berusaha keras
untuk memperbaiki produksi dan efisiensi distribusi. Konsep ini
adalah falsafah paling tua digunakan dalam penjualan. Konsep
ini masih berlaku dan bermanfaat pada dua situasi, yaitu situasi
pertama,bila permintaan akan produklebih besardari penawannya;
situasi kedua, terjadi kalau biaya produk terlalu tinggi dan per-
baikan produktifitas diperlukan untuk menurunkannya. Akan
tetapi, perusahaan yang bekerja dengan falsafah ini menghadapi
resikotinggi dengan fokus terlalu sempit pada operasinya sendiri.
Bila perusahaan berusaha menurunkan harga,yang pasti dilupakan
adalah kualitas, padahal yang di inginkan konsumen adalah
harga rendah dengan barang yang menarik.

2. Konsep Produk

Falsafah bahwa konsumen akan menyukai produk bermututerbaik
dan sifat paling inovatif dan bahwa organisasi harus mencurahkan
energi untuk terus menerus melakukan perbaikan produk.

3. Konsep Penjualan

Falsafah bahwa konsumen tidak akan membeli produk organisasi
dalam jumlah yang cukup kecuali organisasi mengadakan usaha
penjualan danpromosi berskala besar.Konsepini biasanyadilakukan

174

pada barang yang tidak dicari, yaitu barang yang mungkin tidak
terpikirkan untuk dibeli oleh konsumen, contoh: ensiklopedia,
asuransi,dll. Industri ini harus mahir dalam melacak calon
pelanggan dan menjual manfaat produk kepada konsumen.
Tujuannya adalah menjual yang perusahaan buat, bukan produk
apa yang dibutuhkan masyarakat konsumen.
4. Konsep Pemasaran
Falsafah manajemen pemasaran ini berkeyakinan bahwapencapaian
sasaran organisasi tergantung pada penentuan kebutuhan dan
keinginan pasar sasaran dan penyampaian kepuasan didambakan
itu lebih efektif dan efisien daripada pesaing. Kemungkinan konsep
ini membingungkan bila dibandingkan dengan konsep penjualan.
Perbandingan antara konsep penjualan dengan konsep pemasa-
ran, antara lain:

Gambar 11. Perbandingan konsep penjualan dan konsep
pemasaran

Keterangan: pemasaran terpadu terdiri dari kegiatan pemasaran
eksternal yaitu pemasaran yang ditujukan kepada orang-orang
di luar perusahaan dan kegiatan internal merupakan kegiatan
mengenai keberhasilan dalam menerima, melatih dan memotivasi
karyawan yang memiliki kemampuan dan ingin melayani
pelanggan dengan baik.

175

Mengapa konsep pemasaran mulai diberlakukan?
a. Penjualan mulai turun
b. Pertumbuhan produk melambat
c. Pola pembelian yang berubah
d. Persaingan yang meningkat
e. Biaya penjualan meningkat. Perusahaan mandapati pengeluaran

mereka untuk iklan, promosi penjualan terasa lepas kendali
sehingga manajemen memutuskan untuk melakukan audit
pemasaran untuk menyempurnakan konsep mana yang
akan dipakai.
5. Konsep Pemasaran Berwawasan Sosial
Falsafah bahwa organisasi harus menentukan kebutuhan,keinginan
dan minat pasar serta menyerahkan kepuasan yang didambakan
itu secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing dengan cara
yang bersifat memelihara atau memperbaiki kesejahteraan konsu-
men dan masyarakat. Konsep ini mengajak pemasar membangun
pertimbangan sosial dan etika dalam praktek pemasaran mereka.
Hal ini agar dapat menyeimbangkan dan menyelaraskan 3 faktor
yangpenting, yaitu:laba perusahaan, pemuas keinginan konsumen
dan kepentingan publik.

7.2. Fungsi Manajemen Pemasaran
Manajemen pemasaran adalah suatu usaha untuk merencanakan,

mengimplementasikan (yang terdiri dari kegiatan mengorganisaikan,
mengarahkan, mengkordinir) serta mengawasi atau mengendalikan
kegiatan pemasaran dalam suatu organisasi agar tercapai tujuan
organisasi secara efisien dan efektif. Di dalam fungsi manajemen
pemasaran ada kegiatan menganalisis yaitu analisis yang dilakukan
untuk mengetahui pasar dan lingkungan pemasarannya, sehingga
dapat diperoleh seberapa besar peluang untuk merebut pasar dan
seberapa besar ancaman yang harus dihadapi.

176

Gambar 12. Fungsi Manajemen Pemasaran (Kottler, 2000)
Penjelasan fungsi pemasaran yang merupakan kegiatan terpadu
dan saling mendukung, antara lain:

a. Perencanaan pemasaran
Penentuan segala sesuatu sebelum dilakukan kegiatan-kegiatan

pemasaran meliputi: tujuan, strategi, kebijaksanaan serta taktik yang
dijalankan. Tujuan:
- Meniadakan ketidakpastian masa datang bila ada perubahan-

perubahan karena situasi dan kondisi perusahaan maupun di
luar perusahaan maupun di luar perusahaan tidak menentu.
- Karena tujuan organisasi sudah difokuskan maka dengan peren-
canaan akan menghindari adanya penyimpangan tujuan.
- Rencana walaupun mahal tetapi ekonomis karena segala kegiatan
telah terfokuskan dengan segala biaya- biayanya.
Rencana pemasaran terinci diperlukan untuk setiap bisnis,
produk atau merk. Sebagai syarat minimal perencanaan harus berisi
bagian-bagian sebagai berikut:

177

b. Implementasi pemasaran

Implementasi pemasaran merupakan proses yang mengubah
strategi dan rencana pemasaran menjadi tindakan pemasaran untuk
mencapai sasaran. Implementasi mencakup aktivitas sehari-hari, dari
bulan ke bulan yang secara efektif melaksanakan rencana pemasaran.
Kegiatan ini dibutuhkan program tindakan yang menarik semua
orang atau semua aktivitas serta struktur organisasi formal yang dapat
memainkan peranan penting dalam mengimplementasikan strategi
pemasaran. Implementasi yang sukses tergantung dari beberapa
kegiatan kunci yaitu:

1. Pengorganisasian kegiatan pemasaran, yaitu:

Proses menciptakan hubungan antara fungsi personalia dan faktor
fisik (sarana), agar kegiatan pemasaran yang harus dilaksanakan
bisa mencapai tujuan yang benar, meliputi: pembagian kerja,
wewenang, tanggung jawab dan pelaporan kerja. Tujuannya adalah

178

setiap orang di dalam organisasi bertanggung jawab dalam me-
laksanakan kegiatan pemasaran yang telah dibebankan kepada-
nya sehingga tidak overlapping pekerjaan. Bentuk umum dalam
departemen pemasaran yang modern, antara lain:

- Organisasi fungsional dimana berbagai aktivitas pemasaran
yang berbeda dikepalai oleh spesialis fungsional: manajemen
penjualan, periklanan, riset pemasaran, pelayanan terhadap
pelanggan, manajemen produk baru.

- Organisasi geografik, dimana karyawan bagian penjualan dan
pemasaran diberi tugas di negara, wilayah atau distrik tertentu.

- Organisasi manajemen produk, karyawan inin mengembangkan
pemasaran dan strategi lengkap untuk produk atau merk ter-
tentu, bila perusahaan ini mempunyai banyak produk atau
merk yang amat berbeda.

- Bila perusahaan yang menjual satu lini produk kepada banyak
tipe pasar berbeda yang mempunyai organisasi manajemen
pasar. Manajer ini bertanggung jawab untuk mengembang-
kan rencana jangka panjang dan tahunan untuk keunggulan
utama dari sistemini adalah bahwa perusahaan diorganisasikan
di sekitar kebutuhan spesifik segmen pelanggan.

2. Pengarahan kegiatan pemasaran, yaitu:

Usaha yang berhubungan dengan segala sesuatu kegiatan pema-
saran agar semuanya itu dapat dilakukan dengan baik, meliputi:

- Pemberian perintah secara baik, harus ada follow up-nya,
secara senderhana, perlu penjelasan sehingga ada pengertian
dan sifatnya harus konsultatif.

- Motivasi

- Kepemimpinan

Dengan pengarahan segala kegiatan yang menyimpang akan
terdeteksi dan pimpinan dapat memberikan motivasi untuk
menghasilkan sesuatu yang sesuai dengan harapan serta agar
terjadi harmonisasi antar anggota organisasi/firm.

3. Pengkoordinasian kegiatan pemasaran, yaitu:

Usaha mengsinkronkan dan menyatukan segala kegiatan pema-
saran dalam organisasi agar tercapai tujuan yang efektifdan efisien.

179

Cara-cara menjalankan koordinasi yang efektif, dengan berbagai
cara, yaitu:
1. Diadakan prosedur yang terang dan jelas dan ditentukan

tanggal penyelesaian (deadline)
2. Koordinasi dilakukan secara formal melalui pimpinan staf

pembantu, panitia maupun pejabat penghubung tetap
dilakukan kontak tidak formal.

c. Pengendalian/Evaluasi kegiatan pemasaran, yaitu:
Usaha memberikan petunjuk pada para pelaksana agar mereka

selalu bertindak sesuai dengan rencana, meliputi:
- Penentuan Standard
- Supervisi kegiatan atau pemeriksaan
- Perbandingan hasil dengan Standard
- Kegiatan mengoreksi Standard

Menetapkan-Mengukur-Mengevaluasi-Mengambil
Sasaran kinerja-kinerja tindakan perbaikan

Gambar 13. Proses pengevaluasian kegiatan pemasaran

Kegiatan pengendalian/evaluasi di atas dapat dikelompokkan
dua macam:
1. Pengendalian operasional termasukmemeriksa kinerja yang sedang

berlangsung terhadap rencana tahunan dan mengambil tindakan
perbaikan kalau perlu.
Tujuannya adalah memastikan bahwa perusahaan mencapai
penjualan, laba, dan sasaran lain yang ditetapkan dalam rencana
tahunannya. Kegiatan ini juga mencakup penentuan produk,
wilayah, pasar dan saluran yang berbeda yang dapat mendatang-
kan laba.
2. Pengendalian strategik meliputi pengamatan apakah strategi dasar
perusahaan sesuai dengan peluang yang terbuka. Strategi dan
program pemasaran dapatketinggalan zaman dalam waktusingkat

180

dan setiap perusahaan harus secara periodik menilai ulang pen-
dekatan terhadap pasar secara keseluruhan.

7.3. Audit Pemasaran
Suatu alat utama untuk melakukan pengendalian strategik adalah

Audit Pemasaran. Audit pemasaran adalah pemeriksaan lingkungan,
sasaran, strategi dan aktivitas perusahaan secara lengkap, sistematik,
independen dan periodik untuk menentukan bidang masalah dan
peluang.Audit memberikan masukan yang baik untuk merencanakan
tindakan perbaikan presentasi kerja pemasaran.

Audit pemasaran mencakup seluruh bidang sasaran utama dari
suatu bisnis, bukan terbatas pada beberapa masalah yang muncul.
Biasanya audit pemasaran dilakukan oleh pihak lain yang obyektif,
berpengalaman dan independen terhadap departemen pemasaran.
Pada tabel dibawah akan disajikan bentuk pertanyaan yang mungkin
akan diajukan oleh auditor pemasaran. Hasil temuannya mungkin
mengherankan dan kadang-kadang mengejutkan manajemen. Mana-
jemen kemudian memutuskan tindakan-tindakan apa yang masuk
akal dan bagaimana serta kapan melaksanakannya.

Audit Lingkungan Pemasaran
Lingkungan Makro

1. Demografi, kecenderungan utama apa yangmenimbulkan ancaman
dan peluang untuk perusahaan ini?

2. Ekonomi, perkembangan apa dalam pendapatan, harga tabungan
dan kredit akan berdampak pada perusahaan?

3. Alami, bagaimana perkiraan biaya dan ketersediaan sumber daya
alam dan energi? Apakah perusahaan bertanggung jawab meme-
lihara kelestarian lingkungan?

4. Teknologi, perubahan teknologi apa yang sedang berlangsung?
Bagaimana posisi perusahaan dalam teknologi?

5. Politik, undang-undang apa yang sudah berlaku dan sedang dibahas
akan mempengaruhi strategi pemasaran?

6. Budaya, bagaimana sikap publik terhadap bisnis dari perusahaan?
Perubahan apa dalam gaya hidup konsumen yang mungkin
mempunyai dampak?

181

Lingkungan Mikro

1. Pasar. Apa yang sedang terjadi pada ukuran pasar, pertumbuhan,
distribusi geografi dan laba?

2. Pelanggan. Bagaimana pandangan pelanggan mengenai mutu
produk, jasa dan harga?

3. Pesaing.Siapa pesaing utama?Apa strategi yang dipakainya, berapa
pangsa pasarnya dan apa kekuatan serta kelemahannya?

4. Saluran distribusi. Saluran utama apa yang dipakai perusahaan
untuk mendistribusikan produk kepada pelanggan? Bagaimana
presentasi kerjanya?

5. Pemasok. Kecenderungan apa yang mempengaruhi pemasok?
Bagaimana perkiraan ketersediaan sumber daya kunci untuk
produksi?

6. Publik. Publik kunci mana yang membawa masalah atau peluang?
Bagaimana perusahaan menghadapi publik ini?

Audit Pemasaran

1. Misi bisnis. Apakah misi diuraikan dengan jelas dan berorientasi
pada pasar?

2. Obyektif pemasaran. Apakah perusahaan sudah menerapkan
obyektif yang jelas sebagai pedoman perencanaan pemasaran
dan mengukur presentasi? Apakah obyektif ini cocok dengan
peluang perusahaan dan sumber dayanya?

3. Strategi pemasaran.Apakah perusahaan mempunyai strategi pema-
saran yang mantap untuk mencapai obyektifnya?

4. Anggaran.Apakah perusahaan menganggarkan sumber daya yang
cukup untuk segmen, produk, wilayah dan unsur-unsur eleven
bauran pemasaran?

Audit Organisasi Pemasaran

1. Struktur formal. Apakah kepala bagian pemasaran mempunyai
wewenang yang memadai atas aktivitas yang mempengaruhi
kepuasan pelanggan? Apakah kegiatan pemasaran secara opti-
mal disusun sesuai dengan lini fungsi, produk, pasar dan teritori?

2. Efesiensi fungsi.Apakah pemasaran dan penjualan berkomunikasi
secara efektif? Apakah staff pemasaran dilatih, disupervisi, dimo-
tivasi dan dievaluasi dengan baik.

182

3. Efesiensi antar bagian.Apakah staf pemasaran bekerja sama dengan
baik dengan bagian manufaktur, litbang, pembelian, sumber daya
manusia dan bidang-bidang non pemasaran yang lain?

Audit Sistem Pemasaran
1. Sistem informasi pemasaran. Apakah sistem intelijen pemasaran

menyediakan informasi akurat dan tepat waktu mengenai
perkembangan pasar? Apakah pembuat keputusan perusahaan
menggunakan reset pemasaran dengan efektif?
2. Sitem perencanaan pemasaran. Apakah perusahaan menyiapkan
rencana tahunan, jangka panjang dan strategik? Apakah rencana
tersebut digunakan?
3. Sistem pengendalian pemasaran. Apakah obyektif tahunan pema-
saran tercapai? Apakah manajemen secara periodik menganalisis
penjualan dan laba yang dihasilkan oleh produk, pasar, teritori,
dan saluran distribusi?
4. Pengembangan produk baru.Apakah perusahaan terorganisasi dengan
baik untuk mengumpulkan, menghasilkan, dan menyaring ide
produk baru? Apakah perusahaan melaksanakan pengujian yang
memadai menyangkut produk baru?Apakah perusahaan melaksa-
nakan pengujian terhadap produk dan pasar?Apakah perusahaan
berhasil dengan produk baru?

Audit Produktivitas Pemasaran
1. Analisis kemampuan menghasilkan laba. Seberapa besar laba yang

mampu dihasilkan dari berbagai produk, pasar, teritori dan saluran
distribusi yang berbeda?
2. Analisis efektivitas biaya. Apakah ada aktivitas pemasaran yang
menyerap biaya berlebihan? Bagaimana mengurangi biaya tadi?

Audit Fungsi Pemasaran
1. Produk. Apakah perusahaan mengembangkan obyektif lini produk

yangmantap?Apakah beberapa produksebaiknya ditarik?Apakah
ada produk baru yang perlu ditambahkan? Apakah ada produk
yang akan memperoleh manfaat dari perusahaan mutu, gaya
atau sifat?

183

2. Harga. Apa yang menjadi obyektif, strategi, kebijakan dan prosedur
penetapan harga yang dianut perusahaan?Apakah promosi harga
dipergunakan dengan tepat?

3. Distribusikan. Apa yang menjadi obyektif dan strategi distribusi?
Apakah liputan dan pelayanan pasar memadai? Apakah saluran
distribusi yang sudah ada sekarang sebaiknya diubah atau
ditambah yang baru?

4. Iklan, promosi, penjualan dan publisitas.Apa yang menjadi obyektif
promosi perusahaan? Bagaimana anggaran ditetapkan? Apakah
anggaran mencukupi?Apakah pesan iklan dan media dikembang-
kan dan diterima dengan baik? Apakah perusahaan mempunyai
program promosi penjualan dan hubungan masyarakat yang
dikembangkan dengan baik.

5. Tenaga penjualan.Apa yang menjadi obyektif armada tenaga pen-
jualan perusahaan?Apakah jumlah tenaga penjualan cukup besar?
Apakah pengorganisasiannya sudah tepat? Apakah mereka
dilatih, disupervisi dan dimotifasi dengan baik? Bagaimana tenaga
penjualan ini kalau dibandingkandengan armada milik pesaing?
(Kottler, 2000)

Ringkasan

Pemasaran merupakan penyediaan produk dan layanan yang
tepat ketika pelanggan siap membelinya. Sedangkan manajemen
pemasaran merupakan kegiatan pengelolaan pemasaran yang
dimulai dari perencanaan pemasaran, implementasi pemasaran,
pengendalian atau evaluasi sampai dengan audit pemasaran.
Perencanaan pemasaran merupakan kegiatan yang mulai dari
analisisSWOT pemasaran,memilih target pasar, memilih tempat,
mengembangkan bauran pemasaran sampai mengevaluasi dan
memperbaiki rencana pemasaran. Kegiatan-kegiatan yang
merupakan implementasi dari pemasaran adalah pengorgani-
sasian pemasaran, pengarahan kegiatan pemasaran, pengkoor-
dinasian pemasaran. Selain itu pada bab ini juga menjelaskan
tentangevaluasi yangdilanjutkan dengan audityaitudi antaranya
audit lingkungan pemasaran, audit pemasaran, audit organisasi
pemasaran, audit sistem pemasaran, audit fungsi pemasaran.

184

Latihan Soal:
1. Apa yang dimaksud Manajemen pemasaran? Jelaskan secara

lengkap!
2. Apa saja yang kegiatan pada implementasi pemasaran? Jelaskan

secara lengkap!
3. Apa saja kegiatan yang termasuk aktivitas evaluasi pemasaran?

Jelaskan secara lengkap!
Daftar Pustaka
Austin, J.E. 1981. Agroindustrial Project Analysis. The John Hopkins

university Press. London.
Gruenwald, G. 1985. Seri Pemasaran dan Promosi, Pengembangan Produk

Baru. PT Alex Media Komputindo. Jakarta
Kartajaya, H. & Kotler, P. 2002, Rethinking Marketing; Sustainable

Marketing Enterprise in Asia. Jakarta: Prenhallindo.
Keegan, Warren J. 1996. Manajemen Pemasaran Global: Alih Bahasa.

Alexander Sindoro Jilid 1, Jakarta: Prenhallindo.
Kotler, P. 1995. Manajemen Pemasaran; Analisa, Perencanaan,

Implementasi dan Pengendalian. Jilid I, Edisi Kedelapan, Penerbit
Salemba Empat, Jakarta.
Soeharjo,A. 1991.Konsep dan Ruang Lingkup Agroindustri. DIKTI.Jakarta.
SaatyTL.1993.Pengambilan Keputusan bagi Para Pemimpin: Proses Hirarki
Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi Kompleks.
Terjemahan. Jakarta: PT. Pustaka Binaman Pressindo.
Robbin, SP. 1996. Organizational Behavior: Controversies,Applications.
Edisi Ketujuh. New Jersey: Prentice-Hall International.

185

8BAB

KELEMBAGAAN
PENDUKUNG AGRIBISNIS

Tujuan Pembelajaran
1. Menjelaskan pentingnya peranan kelembagaan yang ada

pada agribisnis.
2. Menjelaskan pengembangan agribisnis dengan pendekatan

kelembagaan.
3. Menjelaskan kelembagaan sebagai pendukung pertanian

organik berkelanjutan.
Deskripsi

Pada bab ini membahas tentang peranan kelembagaan yang
ada pada agribisnis, pengembangan agribisnis dengan pen-
dekatan kelembagaan dan menjelaskan tentang kelembagaan
sebagai pendukung pertanian organik berkelanjutan.
Kata Kunci: kelembagaan, agribisnis dan pertanian organik
berkelanjutan.

186

Uraian Materi

8.1. Peranan Kelembagaan Pada Agribisnis

Pengertian kelembagaan merupakan organisasi, pola-pola ideal,
dan aktivitas secara keseluruhan yang berpusat pada kebutuhan dasar
seperti agama, negara, kehidupan keluarga, mendapatkan pakaian,
makanan, serta tempat berlindung. Sedangkan kelembagaan petani
adalah kelembagaan yang sangat diperlukan karena merupakan
sasaran penyuluhan pertanian dan sarana. Lembaga bidang pertanian
dibuatdengan tujuan memenuhi kebutuhan para anggotanya sehingga
bisa dikatakan bahwa lembaga berfungsi. Lembaga merupakan konsep
yang terstruktur dan terpadusehingga dapat diartikan bahwa lembaga
tidak saja melibatkan pola aktivitas untuk memenuhi kebutuhan
manusia yang lahir dari segi sosial tetapi pola organisasi. Kelemba-
gaan petani merupakan bagian dari orang yang bergerak di bidang
pertanian di kawasan lokalitas (local institusi), yang berupa organisasi
keanggotaan (membership organization) atau kerja sama (cooperatives)
yaitu petani-petani yang tergabung dalam kelompok kerja sama
(Uphoff,N.,1992). Kelembagaan merupakan organisasi petani yang
menentukan pola-pola tindakan dan hubungan sosial, termasuk juga
kesatuan sosial-kesatuan sosial yang merupakan wujud konkret
dari lembaga itu.

Beberapa peranan kelembagaan disampaikan sebagai berikut:
a. Memediasi masyarakat dan negara; b. Memobilisasi sumber daya
lokal yaitu antara lain tenaga kerja, material, informasi dan modal
yang dalam pengelolaannya untuk mencapai tujuan masyarakat;
c. Melayani permintaan yang menggambarkan tujuan pembangunan
atau mengkoordinasikan permintaan masyarakat lokal; d. Melayani
adanya permintaan lokal terhadap birokrasi dengan campur tangan
oleh agen-agen luar. Kelembagaan juga merupakan keseluruhan pola-
pola ideal, aktivitas dan organisasi yang berpusat pada kebutuhan
dasar. Tujuan dari dibentuknya kelembagaan adalah untuk memenuhi
kebutuhan petani mulai dari sarana prasaran sampai pda pemasaran
sehingga fungsi dari kelembagaan bisa dirasakan. Di samping itu
kelembagaan juga merupakan konsep terpadu dengan struktur, artinya
bahwa kelembagaan tidak hanya melibatkan pola aktivitas untuk
memenuhi kebutuhan manusia tetapi juga pola organisasi dalam

187