REVISTA HYT - No 121

AJUSTESSALARIALES &TRANSFORMACIÓNDIGITAL, CLAVESEN EL 2026Edición No. 121Mayo 2026 / Año 42www.acripnacional.org

Junta Nacional dela Federación Colombianade Gestión Humana ACRIPJuan Carlos RamírezPresidente Federación Colombiana de Gestión Humana ACRIPPresidente ACRIP ValleBeatriz OrtegaVicepresidente Federación Colombiana de Gestión Humana ACRIP Presidente ACRIP AtlánticoCarolina AstaizaPresidente ACRIP Región CentralFrancisco RuizPresidente ACRIP BolívarAna María TorresDirectora Ejecutiva Federación Colombiana de Gestión Humana ACRIPAndrés QuirogaPeriodista ACRIPBernardo MartínezCorrector de estiloVivian MerchánCoordinadora EditorialMotivo Comunicación DigitalDiseño y diagramaciónLa Federación Colombianade Gestión Humana - ACRIPhace parte de:La Revista Human & Talent es una publicación de la Federación Colombiana de Gestión Humana - ACRIP. Los contenidos aquí expresados no representan necesariamente la posición o�icial de la Federación. Licencia del Ministerio del Interior No 003191 Todos los Derechos reservados. se prohibe la reproducción total o parcial del contenido de esta revista sin autorización escrita de los editores. Email: [email protected] | Le invitamos a compartir sus opiniones sugerencias y comentarios a: [email protected]: +57 311 875 1367 | Email: [email protected]á. DC. - Colombia | Web: www.acripnacional.orgHuman & Talent (H&T) / 4EditorialRevista H&TContenido1#121 Mayo 2026 - AÑO 42Pág 05Tecnología¿Cómo integrarla IA en lasorganizaciones sindescuidar lo humano?2 Pág 6-8ArtículoTransformacióndigital y valoracióndel trabajo en lasorganizaciones3 Pág 9ACRIP ValleReforma Pensionalen Colombia: Lo quedebes entender hoypara decidir mejormañana4 Pág 10ACRIP ValleCelebramos el Díadel Director de TalentoHumano5 Pág 11SalariosEstudio de ACRIP:los incrementos salarialesen el comienzo de 20266ACRIP AtlánticoLa rotación noes un evento, esuna consecuencia7 Pág 16 Pág 17ACRIP AtlánticoCelebramosel Día del Ejecutivode Gestión Humana20268ActualidadLa reforma trasla Reforma Laboral:Lo que realmenteestá pasando9 Pág 18-20Pág 12-14OpiniónColombia decide:Desa�íos y oportunidadesen materia laboral parael Gobierno 2026-203010InvestigaciónResultados delCreating PeopleAdvantage 202611EntrevistaJuan Carlos Ramírez,nombrado presidentede la FederaciónColombiana de GestiónHumana - ACRIP12ACRIP RegiónCentralRede�inir la GestiónHumana entre la IA,reformas laboralesy liderazgo en momentosde cambioACRIP RegiónCentralEventos sobre el impactodel incremento del SMLVy tendencias de GH13 14Artículo¿Qué tanto afectael agotamiento de los“Middle Managers”en las empresas del 2026?15SostenibilidadEl impacto enla Sostenibilidaddesde RecursosHumanosACRIP BolívarLa generación Zy el reto de transformarla Gestión Humana 16 Pág 38-40 17 Pág 41-42ACRIP BolívarAsambleaAnual de Asociados18 Pág 43Pág 32 Pág 33 Pág 34-36Pág 22-25 Pág 26-27 Pág 28-30

EditorialIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIPorque en un mundo que se acelera hacia lo digital, el verdadero factor diferenciador seguirá siendo lo humano: la cercanía, el liderazgo consciente, la capacidad de interpretar realidades complejas y de tejer con�ianza en los equipos.Pero el contexto actual no se limita a los balances contables o a la transformación digital. Este es un año electoral y, como gremio, no podemos ser ajenos a la trascendencia de este momento. Estamos llamados, desde nuestra posición de líderes de Gestión Humana, a ser ciudadanos conscientes del país que queremos construir. Es imperativo que elijamos líderes que reconozcan el valor del sector privado y empresarial. Necesitamos gobernantes que entiendan que la empresa no es un ente abstracto, sino el motor que genera empleo, que impulsa la reactivación económica y que dinamiza el desarrollo social y cultural de nuestras regiones.Estos y muchos temas más se tratarán a profundidad en esta edición de la Revista H&T, la primera del año. Así que los invito a leerla, disfrutarla y compartirla. Bienvenidos.Ante esta situación, desde la Federación Colombiana de Gestión Humana - ACRIP, hicimos un llamado al sector empresarial para que vieran la situación como una oportunidad para movilizarnos hacia la resiliencia operativa y �inanciera, y en ese sentido, enfrentarnos con mayor �irmeza al desa�ío de proteger la viabilidad de nuestras compañías, sin que ello signi�icara una afectación a la empleabilidad.Y es aquí donde la tecnología y, en particular, la automatización de procesos emerge como un aliado estratégico. Sin embargo, hay que implementarla con consciencia y criterio humano. La e�iciencia no puede estar reñida con la empatía; debemos buscar la forma de integrar la innovación mitigando al máximo su impacto en las fuentes de trabajo, protegiendo lo más valioso que tenemos: las personas.Este es, sin duda, un año para actualizarse, para prever el impacto que las decisiones gubernamentales pueden tener en nuestras empresas y para dejar de ver la IA como una promesa futurista y empezar a entenderla como una herramienta presente que debe potenciar, no reemplazar, nuestra esencia.Este 2026 comenzó con un escenario que, sin duda, marcó la agenda de nuestras organizaciones. La decisión del Gobierno nacional de incrementar el Salario Mínimo en un 23% nos situó frente a una realidad ineludible: la necesidad imperiosa de repensar nuestras estructuras, nuestros gastos, nuestros costos y, sobre todo, nuestros esquemas contractuales y salariales.www.acripnacional.orgHuman & Talent (H&T) / 5

Tecnología IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII¿Cómo integrar la IAen las organizaciones sin descuidar lo humano?En la era de la transformación digital, las empresas pueden encontrarse con un dilema: ¿cómo subirse al tren de la Inteligencia Artificial (IA) sin deshumanizar sus estructuras? La IA promete eficiencia, velocidad y análisis de datos a escalas sobrehumanas, pero las organizaciones están hechas, ante todo, de personas. La clave no reside en elegir un bando, sino en establecer procesos claros y estructurados donde la tecnología amplifique lo humano en lugar de suplantarlo.“El mayor riesgo de la IA no resideen lo que hace, sino en los sesgos quepuede perpetuar si no se supervisa”.Human & Talent (H&T) / 6

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII TecnologíaEl primer paso para este equilibrio comienza en la propia concepción de la implementación. Las empresas exitosas no adquieren IA para reemplazar equipos, sino para aumentar sus capacidades. Este cambio de paradigma es fundamental. Se trata de liberar al talento humano de las tareas repetitivas y de bajo valor añadido (como la introducción de datos, la generación de informes básicos o la primera línea de consultas sencillas) para que puedan dedicarse a aquello que realmente requiere su intelecto: la creatividad, la estrategia, la negociación compleja y la empatía. Cuando un empleado deja de ser un ejecutor de tareas mecánicas para convertirse en un supervisor estratégico de procesos inteligentes, su trabajo adquiere un nuevo sentido y su interacción con el entorno (clientes y compañeros) se vuelve más rica y menos transaccional.ODS 5: Igualdad de Género: Los sesgos de género y el desconocimiento de su diferencia con la “identidad de género”, sigue siendo una de las barreras más persistentes del acceso a la educación y al empleo formal y cargos de liderazgo. Cuando los procesos no están estructurados, quien decide tiene a elegir per�iles dentro de sus parámetros personales, manteniendo la representación de hombres en cargos más técnicos. ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico: El acceso al trabajo digno sigue siendo un privilegio dependiendo de la entidad académica, el título o las recomendaciones. La selección por competencias abre la puerta a candidatos desde sus habilidades, capacidades de desempeño y su experiencia. De esta forma, el potencial cumple un papel por encima de los criterios convencionales.ODS 10. Reducción de desigualdades: La contratación tradicional, reproduce las desigualdades estructurales de la sociedad. En estudios recientes los mercados emergentes con�irman que tanto la selección como la contratación tradicional, mantienen sesgos de que se perpetúan en la gestión del talento. Iniciar con una política clara y procesos de�inidos de selección equitativa inicia la ruta de gestión de talento más incluyente.Implementar la IA sin descuidar la interacción humana no es solo una cuestión ética, sino una estrategia de negocio inteligente; después de todo, la tecnología puede optimizar procesos, pero son las personas las que construyen relaciones, generan con�ianza y toman decisiones con criterio contextual.Uno de los terrenos donde esta simbiosis resulta más delicada es en la atención al cliente. La tentación de automatizar cada punto de contacto es grande, pero las empresas más visionarias están aplicando lo que se conoce como “automatización inteligente con salida humana\". Esto implica utilizar chatbots y asistentes virtuales para gestionar consultas rutinarias y resolver dudas estandarizadas las veinticuatro horas del día, pero asegurando una transferencia inmediata y sin fricciones a un agente humano cuando la conversación requiere matices, emociones o soluciones a medida.El cliente no percibe un muro, sino un servicio híbrido que valora su tiempo para lo trivial y su singularidad para lo importante. La tecnología, en este caso, actúa como un e�iciente recepcionista que sabe cuándo debe pasar la solicitud a un experto en relaciones.Paralelamente, la implementación de la IA requiere un profundo trabajo de pedagogía interna. El fantasma de la sustitución suele generar resistencias lógicas entre los equipos. Por ello, las empresas deben invertir en formación continua y en programas de alfabetización digital que desmiti�iquen la tecnología. Cuando un colaborador entiende que la IA es una herramienta a su disposición —como lo fue en su día la hoja de cálculo o el correo electrónico—, la percepción cambia drásticamente.La tentación de automatizar cada puntode contacto es grande, pero las empresas más visionarias están aplicando lo que se conoce como automatización inteligente con salida humana.Human & Talent (H&T) / 7

Tecnología IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIISe trata, entonces, de cultivar una cultura donde la curiosidad tecnológica sea un valor y donde los empleados se sientan protagonistas del cambio, no víctimas de él. Incluir a los equipos en las fases de prueba y feedback de las nuevas herramientas no solo mejora el producto �inal, sino que refuerza el sentido de pertenencia y el tejido humano de la organización.Sin embargo, el mayor riesgo de la IA no reside en lo que hace, sino en los sesgos que puede perpetuar si no se supervisa. Las decisiones puramente algorítmicas pueden ser frías y, en ocasiones, injustas si se basan en datos históricos que contienen prejuicios. Aquí es donde el factor humano se vuelve irrenunciable: en la supervisión ética.Las empresas deben establecer comités o �iguras responsables de auditar las decisiones que toman los sistemas autónomos, especialmente en áreas sensibles como la contratación de personal, la concesión de créditos o la evaluación del desempeño. La máquina puede sugerir, pero la decisión �inal, especialmente aquella con implicaciones morales o de impacto profundo en la vida de las personas, debe pasar por un �iltro humano que aporte criterio y contexto social.Por último, no podemos olvidar que la innovación más disruptiva suele nacer de la colaboración informal. La IA aún no puede replicar varios de los aspectos más humanos y sensibles. Por eso, mientras se digitalizan varios de ellos, es vital rediseñar los espacios —�ísicos y virtuales— para fomentar el encuentro y la colaboración. La tecnología debe ser un puente que conecte a las personas, no una barrera que las aísle en cápsulas digitales.Implementar IA sin perder de vista la importancia de lo humano es un ejercicio de equilibrio dinámico. Requiere ver la tecnología no como un �in, sino como un medio para potenciar lo que nos hace esencialmente humanos: nuestra capacidad de sentir, de crear y de conectar. Las empresas que logren esta síntesis no solo serán más e�icientes, sino que construirán organizaciones más resilientes, innovadoras y, en última instancia, más preparadas para un futuro que, aunque tecnológico, nunca debería dejar de ser humano.Cuando un empleado deja de serun ejecutor de tareas mecánicas paraconvertirse en un supervisor estratégicode procesos inteligentes, su trabajoadquiere un nuevo sentido.Human & Talent (H&T) / 8

En la sociedad de la información, las tecnologías digitales no solo han transformado la forma en que se trabaja, sino también los criterios mediante los cuales ese empleo es comprendido, evaluado y valorado. En el ámbito organizacional, su incorporación ha estado asociada a la reducción de costos, la optimización de procesos y la ampliación de las capacidades operacionales, consolidándose como un elemento con fuerte in�luencia estratégica.Sin embargo, más allá de estos efectos, la transformación digital plantea interrogantes de carácter social, expresados en los procesos de apropiación y resigni�icación que con�iguran prácticas, relaciones y formas de desempeño al interior de las organizaciones.A partir de lo anterior, el presente artículo propone una re�lexión sobre la relación entre apropiación tecnológica, dinámicas organizacionales y valoración del trabajo, con el propósito de aportar elementos de análisis para la gestión humana en escenarios de transformación digital.La construcción de sentido de las tecnologías digitales se realiza a partir de la experiencia, en función de los contextos sociales, las necesidades y las prácticas de los individuos. La apropiación de estas tecnologías puede comprenderse como un fenómeno socio-técnico que produce efectos diferenciados en la organización del trabajo, en las relaciones entre actores y en las formas de producción. Estos efectos se re�lejan también en el desempeño laboral, en la medida en que con�iguran nuevas expectativas, métricas y condiciones bajo las cuales el trabajo es evaluado.En este sentido, las organizaciones enfrentan el desa�ío de diseñar e implementar tecnologías digitales en función de sus objetivos, valores y contextos especí�icos, por lo que resulta pertinente analizar su uso de manera contextualizada, reconocer sus límites y atender las posibles desigualdades que pueden derivarse de su implementación.La incorporación de las tecnologías digitales no solo introduce herramientas para la ejecución de tareas, sino que también rede�ine los criterios mediante los cuales el trabajo es monitoreado, evaluado y, en consecuencia, remunerado.En el análisis de las transformaciones contemporáneas del trabajo, la valoración de este no se limita a su dimensión económica, sino que involucra otras asociadas alas condiciones en que se desarrolla. Así, para algunos trabajadores, el valor del trabajo puede estar asociado tanto a la retribución económica como a la posibilidad de gestionar su tiempo, rede�inir su relación con el espacio �ísico de trabajo e incluso prescindir de ciertas dinámicas de socialización.Estas con�iguraciones no implican necesariamente una ruptura con el trabajo, sino una recon�iguración de los elementos que lo hacen signi�icativo. Así pues, aunque el salario continúa ocupando un lugar relevante en el imaginario del trabajador como mecanismo de compensación, en escenarios de transformación digital dicha valoración tiende a ampliarse e incorporar otras dimensiones.En conclusión, la transformación digital ha recon�igurado las dinámicas organizacionales, no solo en términos de e�iciencia y optimización de procesos, sino también en la forma en que el trabajo es apropiado, ejecutado y valorado. En este contexto, la valoración del trabajo tiende a ampliarse más allá de lo estrictamente económico, incorporando dimensiones como el tiempo, el espacio y las formas de vinculación organizacional. Esto plantea a los líderes de gestión humana el desa�ío de equilibrar las dinámicas organizacionales con las expectativas de los trabajadores en entornos mediados por tecnologías.La incorporación de tecnologías digitales en las organizaciones se ha consolidado como un proceso con capacidad de incidir en la organización del trabajo y en los modelos de gestión. Su relevancia radica en su potencial para recon�igurar prácticas laborales, estructuras organizacionales y formas de coordinación interna.La creciente intensi�icación en su uso ha contribuido al fortalecimiento de la e�iciencia operativa y a la optimización de procesos, con�igurando un cambio en las lógicas de gestión que, en algunos casos, se asocia con la posibilidad de sustituir ciertas funciones desempeñadas por los trabajadores.Transformación digital y valoracióndel trabajo en las organizacionesApropiación de lastecnologías digitalesy desempeño laboralLa transformación digitaly su in�luencia enla organización socialTecnologías digitalesy valoración del trabajoVicerrectora Administrativa | Fundación Universitaria ColomboInternacional UNICOLOMBO | Directora Administrativa Centro ColomboAmericano de Cartagena | Miembro de Junta Directiva de ACRIP Bolívar.María Inés Urbano C.IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII ArtículoHuman & Talent (H&T) / 9

ACRIP Valle IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIReforma Pensional en Colombia:Lo que debes entender hoy paradecidir mejor mañanaEl 16 de julio marca un punto clave para quienes están atentosa su futuro pensional. La Reforma Pensional en Colombia no es un tema lejano ni exclusivo de expertos: es una conversación que impacta directamente la estabilidad �inanciera de millones de personas.Hoy, menos del 30% de los colombianos en edad de retiro logra pensionarse, según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística y el Ministerio de Hacienda y Crédito Público. Este dato, más que una cifra, es una alerta: no basta con trabajar, hay que planear estratégicamente el retiro. En este contexto, entender la reforma no es opcional, es una ventaja.Uno de los aspectos más relevantes es el régimen de transición, diseñado para quienes están cerca de pensionarse. Sin embargo, no todos aplican, y factores como las semanas cotizadas son determinantes. Interpretarlo mal puede signi�icar perder bene�icios clave.Otro punto crítico son los traslados entre regímenes. Elegir entre Colpensiones y fondos privados como Porvenir o Protección no es una decisión menor. La Superintendencia Financiera ha advertido que muchos a�iliados toman estas decisiones sin la información su�iciente, comprometiendo su pensión futura.A esto se suma un factor silencioso pero determinante: la historia laboral. Inconsistencias en semanas cotizadas, aportes no registrados o errores administrativos pueden afectar signi�icativamente el monto de la pensión, e incluso impedir su acceso.Además, persisten brechas importantes en el sistema. Según el Banco Mundial, la región enfrenta desa�íos en cobertura y equidad, especialmente en poblaciones con trayectorias laborales intermitentes.La conclusión es clara: la información sin acción no transforma resultados. Revisar, entender y tomar decisiones oportunas puede marcar la diferencia entre una pensión limitada y una �inancieramente sostenible.En ese sentido, ACRIP Valle tendrá un espacio virtual donde ampliará toda la información que debes tener al respecto para tomar buenas decisiones. Para acceder a este evento y estar pendiente de todos los eventos de la región, puedes seguir las redes sociales de ACRIP Valle.www.acripvalle.orgHuman & Talent (H&T) / 10

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIICelebramosel Día del Directorde Talento HumanoLa celebración del Día del Director de Talento Humano en Cali, se vivió de una forma diferente. En el gastro bar Bourbon St. se desarrolló un encuentro disruptivo que reunió a líderes del área para conversar sobre los retos del liderazgo hacia 2026. Tres conferencias en formatos dinámicos, un ambiente diseñado para el networking y una atmósfera cercana marcaron la jornada. La noche cerró con una desconexión memorable al ritmo de los clásicos de todos los tiempos, recordándonos que el liderazgo también se construye en espacios de conversación, conexión y comunidad.www.acripvalle.orgACRIP Valle y Suroccidente

El análisis dio como resultado que el 47,1% de las empresas ya había realizado incrementos de salarios durante el mes de enero, el 22,8% los realizaría en febrero, el 15% en marzo y un 9,2% en abril.Los mayores porcentajes de incrementos estarían en los niveles de personal base, con un aumento del 13,3% en promedio, más de cinco puntos porcentuales por encima de la proyección que tenían las empresas en diciembre de 2025, antes de que se conociera el decreto del incremento del SMLV.Estudio de ACRIP:los incrementos salarialesen el comienzo de 2026La Federación Colombiana de Gestión Humana – ACRIP realizó un estudio a finales de enero de 2026 con más de 200 empresas para conocer cómo se comportaron en relación con las estrategias salariales para este año, teniendo en cuenta la coyuntura producida por el incremento inesperado del Salario Mínimo que decretó el Gobierno nacional en un 23%.Human & Talent (H&T) / 12Salarios IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII SalariosLe siguen el personal técnico con un incremento del 8,2%, profesionales con el 6,9%, gerencia media con el 6,4% y alta gerencia con el 6,3%. Para estos niveles organizacionales las empresas proyectaban un incremento del 6% en diciembre de 2025.El estudio también reveló que el 82,4% de las empresas consultadas dijeron que sí van a incrementar los salarios en este 2026, el 14,8% manifestaron no estar seguros de hacerlo o no, y un 2,9% ya tomaron la decisión de no incrementarlos. Uno de los datos más reveladores del estudio realizado por ACRIP, tuvo que ver con las estrategias que implementaron las empresas para mitigar el impacto del incremento del SMLV del 23% que tomó a todos los sectores por sorpresa.El análisis reveló que más del 14% de las empresas optaron por transformar los salarios integrales a ordinarios como estrategia para mitigar el impacto �inanciero del incremento decretado, y más del 50% manifestaron que aún no de�inían si lo realizaban o no.“Una de las principales conclusiones que resulta de este estudio, es que, aunque el Gobierno nacional decidió incrementar el SMLV en un 23%, el mercado laboral no tiene la capacidad �inanciera de aumentar los salarios a ese nivel”, aseguró Juan Carlos Ramírez, presidente de la Federación Colombiana de Gestión Humana – ACRIP.Los mayores porcentajes de incrementos estarían en los niveles de personal base, con un aumento del 13,3% en promedio, más de cinco puntos porcentuales por encima de la proyección que tenían las empresas en diciembre de 2025, antes de que se conociera el decreto del incremento del SMLV.Human & Talent (H&T) / 13

Salarios IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIAusteridady automatizaciónOtras de las acciones emprendidas por las empresas han sido enfocar los incrementos únicamente en quienes ganan el salario mínimo, hacer revisiones y ajustes de las estructuras salariales y subir precios o renegociar tarifas con proveedores.Así mismo, se reveló que, en los cargos de alta gerencia, el 26% de las empresas que tienen esta política salarial a�irmaron que los pasarían a régimen nominal, mientras que el 18% dijo que los mantendría.Por otro lado, en gerencia media, el 39% manifestó que los pasaría a salario ordinario y el 7% los mantendría. Mientras que para los cargos de gerencia general, el 25% de las organizaciones encuestadas tiene como política dejarlo bajo el régimen integral.La conversión del salario integral no es la única estrategia que ha implementado el sector empresarial para hacerle frente al incremento del SMLV. El estudio reveló que el 32% de las compañías han reducido gastos e implementado estrategias de austeridad como parte de las medidas de mitigación, mientras que el 24% se ha enfocado en automatizar procesos a través de la IA.Otras de las acciones emprendidas por las empresas han sido enfocar los incrementos únicamente en quienes ganan el salario mínimo, hacer revisiones y ajustes de las estructuras salariales y subir precios o renegociar tarifas con proveedores.En materia de retos salariales para este año, las empresas a�irmaron que mantener la competitividad de los salarios y nivelarlos en los cargos de nivel técnico para que no se golpeen con los de nivel base, son los principales desa�íos que deberán afrontar.Según lo explicó Juan Carlos Ramírez, “el incremento desmedido del salario mínimo decretado por el Gobierno impactó las �inanzas de las empresas, llevándolas a crear estrategias para mitigar su efecto. Con este análisis evidenciamos que los esquemas salariales, la empleabilidad y, en algunos casos, el precio �inal de los consumidores o usuarios, son los más afectados”.Human & Talent (H&T) / 14

La rotación noes un evento, esuna consecuenciaMary Jane VelásquezACRIP Atlántico IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIEn muchas organizaciones, la conversación sobre talento humano comienzacuando alguien decide irse. Se encienden las alarmas, se revisan las condiciones,se acelera la búsqueda de un reemplazo. Sin embargo, pocas veces se hace la preguntamás importante: ¿Por qué ocurrió realmente?La rotación no es un evento aislado ni inesperado. No sucede de un día para otro. Es, en esencia, una consecuencia. El resultado de múltiples decisiones —o silencios— que se han acumulado a lo largo del tiempo dentro de la organización.Cada renuncia cuenta una historia. Una historia que comenzó mucho antes del día en que el colaborador presentó su carta de salida. Una historia que habla de liderazgo, de cultura, de oportunidades de crecimiento, de conversaciones pendientes y de experiencias laborales que no lograron sostener el compromiso.Durante años, muchas organizaciones han abordado la rotación desde un enfoque reactivo. Se actúa cuando el talento ya se ha ido, pero no se interviene cuando aún había oportunidades para retenerlo.La realidad es clara: cuando una persona toma la decisión de irse, la organización ya tuvo señales previas. Indicadores que, de haberse gestionado a tiempo, podrían haber cambiado el desenlace.No se trata únicamente de salario o bene-�icios. Aunque estos son importantes, no son determinantes por sí solos. Lo que realmente in�luye en la permanencia de las personas es la experiencia que viven dentro de la organización: el sentido de propósito, la calidad del liderazgo, las oportunidades de desarrollo y la coherencia cultural.Las organizaciones que están evolucionando en su gestión humana han comprendido que el enfoque debe cambiar. La clave no está en reemplazar talento, sino en crear condiciones para que quiera quedarse.Esto implica escuchar de manera activa, fortalecer el liderazgo, generar espacios de desarrollo y, sobre todo, construir culturas organizacionales que se vivan en el día a día, no solo en los discursos. La permanencia no se impone, se construye.La rotación debe dejar de verse únicamente como un indicador de salida. Es, en realidad, un re�lejo de cómo se están gestionando las personas dentro de la organización.Nos habla de la calidad del liderazgo, de la conexión con los equipos, de la capacidad de anticiparse a las necesidades del talento. En este sentido, la rotación no es un problema en sí misma, sino una señal que invita a revisar lo que ocurre al interior. Ignorarla o simpli�icarla es perder una oportunidad valiosa de transformación.Hoy, más que nunca, la gestión humana está llamada a ser estratégica. A pasar de lo reactivo a lo preventivo, de administrar procesos a diseñar experiencias, de gestionar recursos a potenciar personas.Porque las organizaciones no pierden talento de manera repentina. Lo van perdiendo poco a poco, en cada decisión que no prioriza la experiencia del colaborador.La invitación es clara: dejemos de gestionar la rotación como un evento aislado y empecemos a entenderla como la consecuencia de todo lo que hacemos —o dejamos de hacer— por nuestra gente.www.acripatlantico.orgHuman & Talent (H&T) / 16Miembro de Junta DirectivaACRIP Atlántico

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIICelebramos el Díadel Ejecutivo de Gestión Humana 2026La agenda contó con la participación de destacados conferencistas y el respaldo de ocho marcas patrocinadoras: Ponti�icia Universidad Javeriana, Pandapé by Computrabajo, Chapman Wilches, Heinsohn, Tango, Humand, Quimers y Los Olivos, quienes hicieron posible este espacio de actualización, networking y reconocimiento al rol estratégico de la Gestión Humana en la región.Con la participación de más de 70 líderes y profesionales de Talento Humano, ACRIP Atlántico conmemoró el Día del Ejecutivo de Gestión Humana 2026en un exclusivo after of�ice realizado en el Country International Hotel. El encuentro reunió a directores, gerentes y ejecutivos del sector para re�lexionar sobre los desa�íos actuales del liderazgo organizacional y el impacto de las decisiones laborales en el entorno empresarial.JORNADADE REFLEXIÓN LABORAL7 ma3RA&ELFUTURODELTRABAJO5 y 6 de Agosto 2026BarranquillaSE DISEÑA HOYACRIP Atlántico

La reforma trasla Reforma Laboral:Lo que realmenteestá pasandoActualidad IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIMirna Wilches NavarroSocia de Chapman WilchesComo toda norma de carácter general y programática, su aplicación práctica ha generado retos que demandan interpretación jurídica y, en algunos casos, desarrollo reglamentario. Entre los más relevantes se destacan:Han transcurrido más de ocho meses desde la entrada en vigor de la Ley 2466 de 2025, conocida como Reforma Laboral, y las empresas se han visto obligadas a adaptar sus operaciones para cumplir con las nuevas disposiciones que regulan las relaciones de trabajo en el sector privado.Human & Talent (H&T) / 18

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII ActualidadIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIEsto obedece a la reintroducción de la expresión “sin perjuicio del salario ordinario a que tenga derecho el trabajador por haber laborado la semana completa”, incluida nuevamente en el numeral 1°, tal como existía durante la vigencia de la Ley 50 de 1990. En nuestra opinión, esta frase no modi�ica la interpretación sobre la liquidación del trabajo en día de descanso obligatorio, pues incluso bajo la Ley 50 persistía el debate sobre su cálculo. Por ello, consideramos que las empresas deben acogerse al criterio más adecuado, según el cual el pago por laborar en domingo no debe exceder tres veces el salario ordinario.Otra discusión relacionada con el trabajo en día de descanso obligatorio es si los festivos deben incluirse en el conteo para determinar si dicho trabajo es habitual u ocasional, considerando que, a partir de la reforma, el día de descanso obligatorio no necesariamente coincide con el domingo o el sábado.Estos no solo se relacionan con la incertidumbre respecto de quién debe expedir la certi�icación —algunos consideran que se trata de un trámite distinto al previsto en la Resolución 1239 de 2022 del Ministerio de Salud y Protección Social—, sino también con el hecho de que, en ciertas actividades de alto riesgo, cuya fuerza laboral es mayoritariamente operativa, no es viable asignar determinados cargos a personal con discapacidad. En estos casos, el cumplimiento de la cuota podría convertirse en una carga di�ícilmente soportable para los empleadores, máxime cuando aún no existe claridad sobre el mecanismo para tasarla sin exponerse a sanciones.Los ajustes razonables necesarios para garantizar la incorporación segura y adecuada de trabajadores con discapacidad al entorno laboral constituyen un reto adicional. Este aspecto demanda atención prioritaria, especialmente si se tiene en cuenta que restan aproximadamente cinco meses para que la cuota se convierta en una obligación especial para los empleadores.De igual manera, al no aclarar la norma que la presunción de discriminación derivada del fuero de salud no aplica en estos casos, persiste una alta incertidumbre entre los empleadores al momento de decidir la desvinculación de alguno de los trabajadores que integran esta cuota.Sobre este punto, nuestro criterio es que no hay cambio de interpretación: únicamente el día de descanso obligatorio pactado entre las partes —excluyendo los festivos— debe considerarse para establecer si, durante el mes, el trabajador laboró de manera habitual u ocasional en ese día y, en consecuencia, aplicar los efectos jurídicos correspondientes. Esta precisión es fundamental, pues cuando el trabajo es habitual debe otorgarse descanso compensatorio, además del pago del recargo respectivo.En cuanto al trabajo en días de descanso obligatorio (artículo 14), más allá del incremento gradual del recargo del 75% al 100% por trabajar en día de descanso obligatorio, la redacciónde la norma, que modi�icó el artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo, revive la discusión inacabada sobre si el pago por trabajar habitual u ocasionalmente en día de descanso obligatorio es cuádruple, triple o doble. 1La acción a�irmativa orientada a promover la inclusión laboral de personas con discapacidad (artículo 15), que exige a los empleadores con 500 o más trabajadores vincular al menos 2 personas con discapacidad por cada 100 empleados, plantea múltiples desa�íos.2Las empresas debenacogerse al criterio másadecuado, según el cualel pago por laborar endomingo no debe exceder tres veces el salarioordinario.Human & Talent (H&T) / 19

Actualidad IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIAl margen de la ley ya en vigor, se observan iniciativas gubernamentales que, a través de normas sin rango de ley, buscan adoptar medidas que no fueron aprobadas por el legislador durante la discusión democrática de la reforma. Entre ellas se encuentran el borrador de decreto de negociación colectiva por sectores económicos y multinivel, actualmente en discusión, y el anunciado proyecto de decreto para reglamentar la tercerización en Colombia, aún no publicado para comentarios.Otras iniciativas ya fueron expedidas, como la Resolución 3380 de 2025 —vigente— sobre descuento de cuotas sindicales en el sector petrolero y suministro de información; y algunas resultaron fallidas, como la propuesta que pretendía imponer restricciones a la contratación a través de empresas de servicios temporales, archivada tras la gestión gremial que evidenció sus efectos adversos para el mercado laboral.Más allá del cumplimiento formal, la “reforma tras la reforma” se está jugando en el terreno de la implementación: interpretar con prudencia, documentar con rigor y anticipar impactos operativos. Los equipos de RR. HH. deberían priorizar matrices de riesgo normativo por temas críticos —descanso obligatorio, cuotas de inclusión y disciplina—; protocolos claros y trazables para decisiones sensibles (asignación de turnos, certi�icaciones de discapacidad, actuaciones disciplinarias); y ajustes razonables y seguridad operacional como criterios de diseño de puestos, no como trámites. En un entorno de reglas en evolución, la ventaja competitiva estará en la gobernanza laboral preventiva: procesos consistentes, decisiones sustentadas y una comunicación transparente que reduzca litigiosidad y fortalezca la con�ianza.Finalmente, la exigencia de establecer un procedimiento disciplinario para la imposición de sanciones en empresas con más de 10 trabajadores (artículo 7) incorpora un plazo mínimo de cinco días para oír en descargos, que resulta excesivamente amplio en muchos casos. Este término abre espacio para que algunos trabajadores dilaten injusti�icadamente el proceso mediante incapacidades u otras justi�icaciones, lo que puede volver inocua e ine�iciente la aplicación del procedimiento, especialmente cuando las faltas imputadas no requieren un tiempo tan extenso para preparar la defensa. La situación se agrava si se considera que, en varias convenciones colectivas, los plazos previstos son menores —o, en otros casos, mayores— generando tensiones normativas que las empresas deben armonizar adecuadamente para evitar riesgos de nulidad.3Más allá del cumplimiento formal,la reforma tras la reforma se está jugandoen el terreno de la implementación:Interpretar con prudencia, documentarcon rigor y anticipar impactos operativosHuman & Talent (H&T) / 20

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIEn materia laboral, el nuevo mandatario o mandataria recibirá una reforma en una fase crítica de ejecución. Uno de los mayores desa�íos será la gestión de la jornada laboral semanal, que por ley llegará a su meta de 42 horas a partir del 15 de julio de 2026.El reto estará en equilibrar el bienestar del trabajador con los costos operativos de las mipymes, que son las mayores generadoras de empleo en el país y que representan más del 85% del tejido empresarial.Colombia se encuentra en un punto de in�lexión. Con el cambiode mando en agosto de 2026, el nuevo Gobierno que llegará a la Casa de Nariño no solo heredará temas pendientes de ejecutar, sino también la responsabilidad de consolidar o reformular las políticas que de�inirán la productividad del país por la próxima década.Opinión IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIDesafíos y oportunidadesen materia laboral parael Gobierno 2026-2030Colombia decide:Human & Talent (H&T) / 22

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII OpiniónAsí mismo, a inicios de 2026, las cifras de desempleo han mostrado una tendencia a la baja, situándose en rangos cercanos al 10,6% en áreas metropolitanas. Sin embargo, este dato es engañoso si no se analiza junto a la informalidad, que sigue afectando a más de la mitad de la fuerza laboral.En ese sentido, y con el dato de que más de 11 millones de colombianos perciben menos de un salario mínimo, el nuevo Gobierno debe pasar de una política de crear puestos a una de construir empleos formales, lo que sin duda contribuirá también al desarrollo económico del país.De igual modo, la persistencia de una brecha de desempleo superior al 4% entre hombres y mujeres requiere políticas de cuidado y educación técnica enfocadas en las mujeres.La negociación del salario mínimo será la primera gran prueba de fuego para el Gobierno entrante en diciembre de 2026. En un entorno donde la in�lación y el costo de vida son las principales preocupaciones de los ciudadanos, el manejo de la remuneración -sobre todo después de la polémica que generó el incremento este año del 23%- debe ser quirúrgico.Algunas propuestas de candidatos actuales ya sugieren reducciones salariales para altos funcionarios como señal de austeridad. El reto será trasladar esa responsabilidad �iscal al sector privado sin as�ixiar el consumo interno.Sin embargo, existe el riesgo de que un incremento excesivo podría disparar la informalidad, mientras que uno insu�iciente profundizaría la crisis de capacidad de compra de las familias más vulnerables y el descontento general.El 2026 marca el auge de la integración de la IA en los procesos productivos. El nuevo Gobierno se encontrará con una escasez de talento especializado. No basta con proteger los empleos actuales; es urgente capacitar a la fuerza laboral en habilidades digitales.El SENA y las universidades deberán alinearse con las necesidades de una economía que demanda cada vez más ciberseguridad, análisis de datos y sostenibilidad.En conclusión, el Gobierno que asuma en agosto de 2026 no tendrá margen de error. Su éxito dependerá de su capacidad para convertir la reforma laboral en una herramienta de productividad y no en un lastre para la formalización. El camino hacia la prosperidad laboral en Colombia exige un pacto nacional donde el Estado, el empresariado y los trabajadores entiendan que la estabilidad económica es el único camino real hacia la justicia social.El reto estará en equilibrar el bienestardel trabajador con los costos operativos de las mipymes, que son las mayores generadorasde empleo en el país y que representan más del 85% del tejido empresarial.Para que el mercado laboral crezca,Colombia necesitacapital externo. Sinembargo, la inversiónes sensible a laestabilidad jurídicay a los costos laborales.Política salarialy poder adquisitivoEl desafío dela Inteligencia Artificialy la nueva economíaPor otro lado, la oportunidad estará en utilizar la reforma para modernizar sectores rezagados, incentivando la adopción de tecnologías que compensen la reducción de horas con un aumento en la eficiencia por hora trabajada.Human & Talent (H&T) / 23

Con un discurso de mano dura y pro-empresa, su visión se centra en la productividad y el orden como motores del empleo. Sobre el salario mínimo ha desmentido noticias falsas sobre querer reducir el salario mínimo. Su postura es que los aumentos deben ser realistas y basados en la productividad macroeconómica, no en decisiones políticas, para evitar que la in�lación devore el ingreso. En cuanto al empleo, propone un choque de seguridad contra la extorsión para permitir que el comercio y la pequeña empresa prosperen, y sugiere que el empleo debe ser formal y sostenible, rechazando el asistencialismo estatal. También se ha mostrado escéptico ante el fortalecimiento excesivo de los sindicatos si esto inter�iere con la libertad de empresa. Prioriza el acuerdo directo y la meritocracia. Promueve la explotación de recursos naturales (incluyendo el fracking bajo estándares ambientales) y la repatriación de capitales, asegurando que no hay desarrollo sin empresas exitosas.Abelardo de la Espriella(Defensores de la Patria)Opinión IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIAunque aún o se han de�inido planes concretos de gobierno por parte de los candidatos a la presidencia de Colombia, muchos de ellos ya han manifestado posturas respecto a temas laborales cruciales para el país. Debido al gran número de aspirantes, en la Revista H&T reproducimos algunos de los planteamientos en esta materia de parte de los tres candidatos que lideran las encuestas.Su enfoque se basa en la economía fraterna, donde se busca que a la empresa le vaya bien para que el trabajador progrese, pero sin as�ixiar al empleador. Sobre el salario mínimo, aunque ha respaldado aumentos en el pasado, condiciona su viabilidad a la reducción de impuestos para las empresas. Sostiene que subir el salario sin bajar la carga tributaria destruye las micro y pequeñas empresas (que son el 95% del país). También propone una \"revolución educativa\" en tecnología para que los jóvenes accedan a empleos de alta remuneración y tiene una postura crítica de prohibir la tercerización, argumentando que resta �lexibilidad y competitividad. También ha criticado recientemente decretos que otorgan \"superpoderes\" a los sindicatos (como el acceso a la información �inanciera privada de las empresas), cali�icándolos como medidas populistas que ahuyentan la inversión. Sobre esto último, su prioridad es recuperar la seguridad jurídica y �ísica y reducir la burocracia para atraer capital, especialmente en los sectores de hidrocarburos y minería.Paloma Valencia(Centro Democrático)Lo que proponen los candidatos:Human & Talent (H&T) / 24

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII OpiniónNota de la Revista H&T: Por temas de espacio en este artículo solo se plasmaron algunas de las propuestas y posturas en temas laborales de los candidatos que lideran las encuestas. Sin embargo, en favor de la democracia y participación, invitamos a nuestros lectores a consultar cada uno de los planes de Gobierno de estos y demás candidatos que estarán en el tarjetón para elegir con mayor certeza e información. IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIISu propuesta se alinea con la continuidad y profundización de las políticas del actual gobierno, enfocándose en la justicia social y la formalización laboral. Respecto al salario mínimo ha defendido el incremento sustancial del salario (como el ajuste del 23.7% proyectado para 2026 bajo el concepto de salario mínimo vital), argumentando que dinamiza la demanda interna y digni�ica el trabajo. En cuanto a empleo y formalización propone una reforma agraria intensa y la sustitución de economías ilícitas por productivas para generar empleo en zonas rurales. Apoya la eliminación de la tercerización laboral injusti�icada. También es el principal defensor de fortalecer las organizaciones sindicales, propone prohibir contratos sindicales que se usen para prestación de servicios (tercerización disfrazada) y facilitar la negociación colectiva por rama de actividad. En cuanto a la inversión extranjera ha manifestado que la enfocará en sectores de energías limpias y agroindustria, bajo un modelo de \"potencia de la vida\" que prioriza la sostenibilidad ambiental sobre la extractiva.Iván Cepeda(Pacto Histórico)Human & Talent (H&T) / 25

Esta edición reunió la visión de líderes de negocio y de gestión humana en distintos mercados e industrias, permitiendo identi�icar los temas que hoy tienen mayor impacto en el futuro del trabajo. Más que un informe de tendencias, Creating People Advantage 2026 ofrece una mirada estratégica sobre las prioridades, capacidades y prácticas que están marcando la agenda global de la gestión humana.Entre los principales hallazgos de la investigación -que obtuvo respuestas de 7.115 participantes en 115 mercados globales abarcando diversas industrias y niveles seniority- se destacan temas como la transformación del liderazgo, la adopción de tecnologías emergentes, el fortalecimiento de capacidades organizacionales y la necesidad de responder con mayor agilidad a los cambios del entorno.En esa línea, el estudio evidenció que las prioridades de RR.HH se orientan hacia capacidades de la fuerza laboral, infraestructura de talento y digitalización. Así mismo, que estas avanzan con rezago frente a los temas críticos para el futuro con progreso limitado, especialmente en digital e IA.Por otro lado, el informe da cuenta de tres grandes temas que emergen en importancia para la comunidad de RR.HH. El primero, está relacionado con la digitalización y la IA; el segundo tiene que ver con la fuerza laboral del futuro y las estrategias que permitan a la comunidad ser partícipe de las decisiones estratégicas de las empresas; y el tercero hace alusión a la generación de valor.Investigación IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIEl Boston Consulting Group (BCG) y la World Federation of People ManagementAssociations (WFPMA) -en alianza para Latioamérica con la FIDAGH, presentaronlos resultados del Creating People Advantage 2026, una investigación globalque analiza las tendencias, prioridades y desafíos que están transformandola gestión del talento, el liderazgo y la evolución de las organizaciones en el mundo.Human & Talent (H&T) / 26Resultadosdel Creating PeopleAdvantage2026

Otro de los hallazgos es que las capacidades centradas en los empleados se asocian con una menor rotación: las organizaciones con bajas capacidades registran mayor rotación que aquellas con capacidades más sólidas. Para las organizaciones con capacidades de primer nivel en estas áreas, esto podría traducirse en hasta 5,2% menos de rotación.El informe también destaca algunas diferencias entre lo que piensa la comunidad de RR.HH a nivel global y en FIDAGH (América Latina). Entre ellas está que la importancia de las relaciones con los empleados y de la salud y seguridad, se clasi�icó considerablemente más alta en FIDAGH que en el global; mientras que la importancia futura de la plani�icación estratégica de la plantilla, la mejora y reciclaje de competencias y la gestión de talento se clasi�icó signi�icativamente más baja.Así mismo, las capacidades actuales en control de costos e impacto de RR.HH y en análisis e informes sobre personas se clasi�ican considerablemente más altas en FIDAGH que en el Global; mientras que las capacidades actuales en esquemas de trabajo �lexibles y en gestión de la diversidad, la equidad y la inclusión, se clasi�ican más bajas en FIDAGH que en el global.El informe destacó cuatro aspectos esenciales a tener en cuenta para la comunidad de RR.HH en FIDAGH.El primero de ellos es la entrega de valor de negocio desde RR.HH conectando los esfuerzos con las prioridades estratégicas del negocio. El segundo es liderar la transformación digital y la IA sin circunscribir el esfuerzo a la función de RR.HH, sino ser parte de la transformación de la compañía. El tercero es construir las capacidades tanto de la fuerza de trabajo como del liderazgo; enfoque basado en habilidades. Y el último es ser los motores del cambio anclando colaboración, responsabilidad y aprendizaje continuo al desempeño de los líderes.Cuatro imperativospara los CHROs del futuroHuman & Talent (H&T) / 27“El estudio evidenció que las prioridadesde RR.HH se orientan hacia capacidadesde la fuerza laboral, infraestructurade talento y digitalización”.IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII InvestigaciónIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Human & Talent (H&T) / 28Entrevista IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIJuan Carlos Ramírez, que regresa de nuevo a la presidencia de la Federación Colombiana de Gestión Humana – ACRIP (ya había ocupado este cargo del 2018 al 2021) además de ser actualmente presidente del capítulo ACRIP Valle del Cauca y Sur Occidente, cuenta con más de 20 años de experiencia en liderazgo de áreas de talento humano en empresas nacionales y multinacionales del sector real y de servicios.La Revista H&T conversó con él sobre los desa�íos de la Federación y del contexto laboral en Colombia. Esto fue lo que nos dijo:Juan Carlos Ramírez: Hay algo fundamental y es la modernización de los estatutos de la Federación. Tendremos que actualizarnos a las características del mundo actual y estar a la vanguardia de las necesidades de nuestros a�iliados.Así mismo, hay una necesidad de optimizar los procesos de comunicación entre los capítulos y trabajar en conjunto para que exista una unidad como líderes de Gestión Humana en todo el país, intercambiando casos de éxito y buenas prácticas. Juan Carlos Ramírez,nombrado presidentede la FederaciónColombiana de GestiónHumana - ACRIPLa Junta Directiva de la Federación Colombiana de Gestión Humana – ACRIP, nombró a Juan Carlos Ramírez como presidente de la Federación. Así mismo, Beatriz Ortega, actual presidente de la Junta Directiva de ACRIP Atlántico, fue nombrada vicepresidente de ACRIP Nacional.¿Cuáles son los principalesretos que tendrá en lapresidencia de la Federación?IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Hay una necesidad de optimizar los procesos de comunicación entre los capítulos y trabajar en conjunto para que exista una unidad como líderes de gestión humana en todo el país, intercambiando casos de éxito y buenas prácticas.Human & Talent (H&T) / 29Juan Carlos Ramírez: Sin duda, el hecho que generó mayor impacto en este comienzo de año fue el incremento del 23% al SMLV decretado por el Gobierno nacional. En un hecho sin precedentes, el ejecutivo dispuso una cifra que superó todos los cálculos económicos. Incluso estuvo más allá de las proyecciones sindicalistas, que siempre apuntan a una cifra por encima de lo que proponen las empresas. Esto marcó un primer desa�ío para las empresas que tuvieron que establecer estrategias para mitigar el impacto �inanciero de esta decisión y que, de seguro, lo seguirán haciendo al menos por el primer semestre del año.Otro tema importante es la implementación de la Reforma Laboral aprobada el año pasado. Desde la Federación seguimos �irmes en plasmar nuestras preocupaciones sobre el impacto que la reforma laboral pueda tener en las empresas: sobrecostos, aumento de informalidad, baja empleabilidad, entre otros. Por tanto, lo que esperamos es que este año podamos contar con un Gobierno nacional que atienda estas preocupaciones y nos escuche como gremio para poder mitigar estos impactos y que el ecosistema laboral no se vea tan afectado.Y otro tema fundamental serán las elecciones. El sector empresarial debe ser partícipe de los temas que surjan alrededor de la llegada de un nuevo Gobierno y movilizarnos activamente para que los próximos gobernantes tengan como prioridad el cuidado del ecosistema empresarial, la generación de empleo y la mitigación de la informalidad.¿Qué desafíos tienenlas empresas en materialaboral para este 2026?IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII EntrevistaOptimizaremos, también, el acompañamiento que durante décadas hemos brindado a las empresas y líderes de Gestión Humana, para liderar conversaciones y escenarios para que nuestra labor como gestores del capital humano sea reconocida y aporte efectivamente al desarrollo y evolución del sector empresarial del país, generando valor a las empresas asociadas, para que puedan obtener servicios y bene�icios en cualquier lugar del territorio nacional.

Human & Talent (H&T) / 30Juan Carlos Ramírez: La IA es una realidad. Hay unos retos importantes donde Gestión Humana es un actor determinante, porque estamos llamados a establecer controles y parámetros para que su implementación sea la adecuada. Así mismo, somos los líderes de los procesos de formación y capacitación en esa materia, entonces nuestro rol tiene que ser muy activo.Hay retos en cuanto al volumen de decisiones apoyadas por la IA o temas como los procesos de selección, de responsabilidad ética, de con�idencialidad de la información, donde los gerentes de Gestión Humana tienen que estar a la vanguardia y ser la voz principal frente a los presidentes o las juntas directivas.No hay que pensar que la IA es el futuro. Hay que tener la certeza de que es el presente.¿Qué tanto cambiará la IA la formade liderazgo y de administración del talento humano en las empresas?Juan Carlos Ramírez: Lo principal es que hay que tener la mente abierta y trabajar integradamente para brindar el mayor aporte positivo hacia las organizaciones.Como Federación, nuestro desa�ío está en poder mantener los bene�icios y ser un aliado importante para las empresas a�iliadas. Seguiremos generando con�ianza y credibilidad y esperamos que nuestros a�iliados nos sigan acompañando.¿Qué mensaje da a las empresasafiliadas a la Federación?IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIEntrevista IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIDesde la Federación seguimos �irmes en plasmarnuestras preocupaciones sobre el impactoque la reforma laboral puede tener en las empresas:sobrecostos, aumento de informalidad, baja empleabilidad.No hay que pensar que la IAes el futuro. Hay que tenerla certeza de que es el presente.

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ACRIP Región Central IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIRedefinir la GestiónHumana entre la IA,reformas laboralesy liderazgo en momentosde cambioEntre el 17 y el 20 de marzo pasado, Bogotá y Medellín se convirtieron en el epicentro de una conversación sobre cómo construir organizaciones sostenibles en un entorno donde la tecnología avanza más rápido que la capacidad de las personas para adaptarse, mientras las reglas normativas cambian de fondo.Ese fue el tema central de la Semana del Talento 2026, organizada por ACRIP Región Central, en la que se reunieron más de 400 asistentes en sus sesiones presenciales y más de 300 participantes en las jornadas virtuales. Durante cuatro días, líderes de recursos humanos, conferencistas internacionales y expertos nacionales no solo diagnosticaron los desa�íos del sector, sino que trazaron rutas concretas para transitar lo que varios denominaron el nuevo contrato entre las personas y las organizaciones.Uno de los ejes que trató el encuentro fue el impacto de la inteligencia arti�icial en la gestión del talento. Frente a esto, varias de las conferencias coincidieron en que el verdadero reto no es tecnológico, sino humano: la automatización de procesos como el reclutamiento exige simultáneamente un fortalecimiento de las capacidades interpretativas, éticas y relacionales de los equipos. La inteligencia arti�icial, se insistió, no reemplaza el criterio humano, pero sí lo obliga a elevarse.Otro de los grandes temas que dominaron la agenda fue el de la reforma laboral y su implementación en un contexto de aumento signi�icativo del salario mínimo. Lejos de abordarlo como un problema meramente normativo, las sesiones profundizaron en cómo estas transformaciones están recon�igurando las políticas de atracción, retención y compensación. Los asistentes pudieron escuchar experiencias de primera mano sobre los ajustes que están realizando las empresas para adaptarse a nuevas reglas en materia de contratación, jornadas y formas de vinculación, así como los dilemas que surgen al intentar mantener competitividad sin sacri�icar sostenibilidad. En este punto, se subrayó que la reforma no solo impone cambios operativos, sino que invita a repensar el vínculo entre las empresas y los trabajadores desde una lógica de mayor estabilidad y equidad, aunque con los desa�íos que esto implica en términos de productividad y costos.El encuentro también puso sobre la mesa un tema que suele quedar relegado cuando se habla de tecnología y legislación: la sostenibilidad del talento como apuesta de largo plazo. Se discutió cómo las organizaciones están repensando sus estrategias de desarrollo profesional en un contexto donde la volatilidad económica y normativa exige �lexibilidad, pero donde la necesidad de construir culturas sólidas demanda coherencia y propósito.Para la comunidad de recursos humanos, la Semana del Talento 2026 dejó varias lecciones prácticas: la primera es que la inteligencia arti�icial no puede ser gestionada solo desde la tecnología; requiere una inversión paralela y decidida en la cuali�icación de los equipos de gestión humana que, hoy, según las proyecciones, corren el riesgo de quedar rezagados frente a las herramientas que ellos mismos deben administrar. La segunda es que las reformas laborales, más allá de su complejidad operativa, representan una oportunidad para repensar la propuesta de valor hacia los colaboradores en términos que van más allá de la compensación económica. Y la tercera, quizás la más relevante, es que el foco no puede estar únicamente en la atracción de talento —un tema que ha dominado la agenda en los últimos años— sino en la capacidad de retenerlo, desarrollarlo y liderarlo en contextos de cambio permanente.Human & Talent (H&T) / 32

ACRIP Región CentralEventos sobre el impactodel incremento del SMLVy tendencias de GHIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIEl 2026 inició con una noticia de alto impacto para el sector empresarial que generó mucha incertidumbre: el Gobierno nacional incrementó en un 23% el SMLV, un aumento sin precedentes que superó todas las proyecciones, incluso de sectores aliados con el ejecutivo.Desde ACRIP Región Central, en las primeras semanas del mes de enero, nos dimos a la tarea de construir espacios de conversación y análisis de estrategias urgentes para que nuestros a�iliados -y la comunidad de Gestión Humana en general- pudieran estar informados y tomar decisiones conscientes para mitigar el impacto �inanciero y logístico que este incremento inédito podría ocasionar.En ese sentido, organizamos dos webinars (disponibles en el canal de Youtube de ACRIP Región Central) con líderes y expertos nacionales en materia laboral y de estrategia organizacional, quienes compartieron soluciones prácticas, recomendaciones y planes a corto plazo para que las empresas implementaran en sus empresas y de este modo redujeran los coletazos del incremento del SMLV.Así mismo, llevamos a cabo un foro híbrido sobre las tendencias en GH en Colombia para 2026, en el que compartimos con varios expertos y asistentes estrategias para convertir la incertidumbre en oportunidad.CMYCMMYCYCMYKaviso-cumbre-21.5x14cm-CURVAS.pdf 1 27/03/2026 1:35:47 p. m.

ARTÍCULO IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIDurante años, se les ha considerado el motor de las organizaciones, el puente entre la estrategia y la ejecución. Sin embargo, en el panorama empresarial de 2026, los \"Middle Managers\" (o líderes en mandos medios) se han convertido en el eje de un liderazgo que permite conectar los distintos niveles organizacionales pero que, a su vez, sufren las consecuencias de los continuos cambios modernos.Atrapados en una tenaza que ejerce presión desde la dirección ejecutiva y desde sus propios equipos, estos líderes -en muchos casos- experimentan niveles de agotamiento sin precedentes, transformando lo que antes era un problema de bienestar personal en un riesgo estructural para las empresas.El 97% de los líderes en mandos medios se siente abrumado, obligado a asumir tareas operativas que antes no le correspondían mientras su ámbito de control se expande peligrosamente.¿Qué tanto afectael agotamiento de los“Middle Managers”en las empresas del 2026?Human & Talent (H&T) / 34Artículo IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII ArtículoA esta sobrecarga se suma otro factor: la gestión de lo humano en tiempos de incertidumbre. Los mandos medios son la cara visible de las decisiones impopulares (recortes, horas extras, más carga laboral) lo que erosiona la con�ianza que habían construido con sus equipos. Además, se han convertido en la primera línea de soporte de salud mental, una tarea para la que (según Gallup) el 40% de los gerentes admite no estar preparado y que un 18% describe como la parte más agotadora de su trabajo.A esto se suma la presión de gestionar la integración de la inteligencia arti�icial, calmando la ansiedad de los empleados que temen por sus puestos mientras intentan ellos mismos descifrar las nuevas herramientas. La Harvard Business Review ya advirtió que más del 50% de los gerentes se siente quemado por la presión de la adaptación a las nuevas tecnologías.Las cifras que retratan esta realidad son contundentes. Según datos recientes de la consultora Gallup, el 97% de los líderes en mandos medios se siente abrumado, obligado a asumir tareas operativas que antes no le correspondían mientras su ámbito de control se expande peligrosamente.En 2025, el número promedio de subordinados directos por mando medio alcanzó los 12.1, un salto signi�icativo desde los 8.2 que se gestionaban en 2013. Más alarmante aún es que un 13% de estos profesionales gestiona equipos de más de 25 personas.Esta presión constante ha llevado a que uno de cada tres mandos intermedios identi�ique el agotamiento como su principal desa�ío laboral, siendo tres veces más propensos a sufrir burnout que cualquier otro trabajador dentro de la organización, según datos de Gallup.El origen de este colapso es múltiple y se retroalimenta. Por un lado, la tendencia imparable hacia la estructura organizativa plana implementada por gigantes como Meta o Amazon para ganar agilidad y reducir costes, ha eliminado capas de jerarquía, pero ha dejado a los supervivientes con una carga de trabajo inasumible.Se espera que estos directivos medios mantengan su propia carga productiva mientras lideran, motivan y resuelven los con�lictos de equipos cada vez más grandes. Esta dualidad es, para muchos, insostenible. Deloitte señala que el 50% de los mandos medios se siente abrumado con frecuencia, una cifra que no ha dejado de escalar desde 2023.Los mandos medios son la cara visible de las decisiones impopulares (recortes, horas extras, más carga laboral) lo que erosiona la con�ianza que habían construido con sus equipos. Además, se han convertidoen la primera línea de soporte de salud mental.Human & Talent (H&T) / 35

Artículo IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIUna de las consecuencias más inmediatas de esta problemática es una fuga de talento directivo. El 46% de los mandos medios a�irma que es probable que renuncie en los próximos doce meses debido al estrés laboral, la tasa más alta entre todos los grupos, superando incluso a la alta dirección (Gallup, 2023). El problema se agrava porque las generaciones más jóvenes han tomado nota. Los profesionales de la Generación Z rechazan activamente la idea de convertirse en mando medio, citando el alto estrés y las bajas recompensas como principales motivos. Esto crea un vacío en el liderazgo, donde no solo se van los gestores experimentados, sino que no hay quien quiera ocupar su lugar, debilitando el tejido directivo de las organizaciones.Ignorar esta crisis tiene un coste tangible. Cuando un mando medio se quema, la productividad de todo su equipo se resiente y la probabilidad de que los empleados renuncian aumenta considerablemente. A pesar de que las empresas reconocen que estos gerentes son su activo más valioso, los despidos en este segmento representan un parte importante de los recortes que se realizan. Esta paradoja genera un círculo vicioso: los que se quedan asumen más responsabilidades y, al no ver un futuro claro ni sentirse apoyados, se convierten en los próximos candidatos para marcharse.Para revertir esta situación, las organizaciones deben pasar de los programas de bienestar super�iciales a una reestructuración profunda del rol. Establecer círculos de gestión para el apoyo entre pares, utilizar analíticas de personas para identi�icar riesgos de burnout antes de que estallen y, sobre todo, reconocer que liderar un equipo en 2026 es una labor que requiere tiempo, recursos y un respaldo genuino, no solo exigencias. Actuar con anticipación puede marcar la diferencia entre una organización productiva y una afectada estructuralmente.Human & Talent (H&T) / 36

Sostenibilidad IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIILos sesgos en la selección:la sostenibilidad se pierde antesde empezarA partir de la de�inición en el 2015 de la agenda 2030 de las Naciones Unidas, ha crecido la literatura cientí�ica sobre la gestión del talento y la sostenibilidad (Campos-García, 2024), re�lejando la conciencia global creciente sobre la palanca transformadora que puede tener Gestión Humana en las organizaciones, buscando un mundo más justo, equitativo e inclusivo. Esa palanca se activa cuando la toma de decisiones es consciente y orientada a reducir las brechas abiertas.ODS 5: Igualdad de Género: Los sesgos de género y el desconocimiento de su diferencia con la “identidad de género”, sigue siendo una de las barreras más persistentes del acceso a la educación y al empleo formal y cargos de liderazgo. Cuando los procesos no están estructurados, quien decide tiene a elegir per�iles dentro de sus parámetros personales, manteniendo la representación de hombres en cargos más técnicos. ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico: El acceso al trabajo digno sigue siendo un privilegio dependiendo de la entidad académica, el título o las recomendaciones. La selección por competencias abre la puerta a candidatos desde sus habilidades, capacidades de desempeño y su experiencia. De esta forma, el potencial cumple un papel por encima de los criterios convencionales.ODS 10. Reducción de desigualdades: La contratación tradicional, reproduce las desigualdades estructurales de la sociedad. En estudios recientes los mercados emergentes con�irman que tanto la selección como la contratación tradicional, mantienen sesgos de que se perpetúan en la gestión del talento. Iniciar con una política clara y procesos de�inidos de selección equitativa inicia la ruta de gestión de talento más incluyente.Cada proceso de selección basado en los criterios tradicionales - universidad, género, sexo, edad etc – es una decisión que impacta directamente tres de los objetivos sostenibles de la agenda 2030: En un mundo que avanza rápidamente hacia la automatización y un mayor uso de la Inteligencia Arti�icial, existe una gran tentación en pensar que los grandes desa�íos de la gestión del talento se solucionan con tecnología. Sin embargo, el reto más profundo que enfrenta Recursos Humanos no es tecnológico: es profundamente humano.Human & Talent (H&T) / 38Hacia un liderazgo humanoen la gestión del talentoEl impacto enla Sostenibilidaddesde RecursosHumanos:Mónica LópezDirectora Generalde Ser en Acción

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII SostenibilidadHuman & Talent (H&T) / 39IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIMás allá de los ODS 5, 8 y 10, el impacto es mayorEl nuevo papel de Gestión Humana: de filtro y procesosa puente Frente a estos escenarios podemos sumar los sesgos conscientes e inconscientes que no solo son un problema ético, sino que son una pérdida económica y de estrategia. Cada vez que una organización descarta un candidato por razones ajenas a su capacidad y competencia real de desempeño, está perdiendo talento, diversidad de pensamiento y en última instancia, competitividad. Como lo señalan Brewester y Brookes (2024), gran parte de las prácticas convencionales de RR.HH, alejan a la compañía y al liderazgo organizacional del logro de las metas de los ODS. Investigaciones recientes dejan claro que el rol de Gestión Humana en la Sostenibilidad se vincula también con los siguientes ODS: ODS 1. Fin de la pobreza: Políticas salariales justas y procesos de contratación inclusivos son formas directas de sacar personas de la pobreza. Este es uno de los ODS de mayor imparto de RR.HH y la organización, pero de los menos reconocidos. Es una alta oportunidad de impacto. ODS 3. Salud y Bienestar: El entorno laboral es un factor determinante actualmente en la salud mental de las personas. ¿Sabes el nivel de estrés de las personas en tu organización? ¿el nivel de ansiedad, estrés o depresión y las posibles razones? RR.HH es un actor clave, con la mayor capacidad de intervenir sobre las condiciones que generan o previenen la salud mental por razones laborales y culturales. ODS 4. Educación de calidad: Diseño de planes de desarrollo, formación continua y gestión de conocimiento (upskilling y reskilling), es en sí mismo un acto educativo. Cuando RR.HH invierte en el aprendizaje, contribuye a este objetivo y a la oportunidad de crecimiento y productividad de la compañía. ODS 13. Acción por el clima: La Gestión Humana Verde (Green HRM), ha emergido como un campo clave. La práctica de selección, evaluación y formación orientadas a cultivar comportamientos pro-ambientales, son una vía probada para mejorar el desempeño ambiental organizacional de la mano de políticas claras. Estos impactos no solo amplían el mapa, sino que nos aumentan la responsabilidad en la gestión del talento. El impacto de RR.HH tiene dimensiones sostenibles que pueden ser conscientemente activadas o irresponsablemente ignoradas.RR.HH cumplió por mucho tiempo el rol de �iltro, descartando per�iles que no se ajustan con el molde esperado, desde las diferentes etapas de la gestión. Hoy es un modelo agotado con una mayor responsabilidad, donde no solo tiene responsabilidades hacia adentro – sus necesidades, su cultura, sus metas – sino con mayor impacto hacia afuera – sociedad, desigualdades y sus urgencias.Este cambio de paradigma tiene tres compromisos fundamentales: Conciencia crítica sobre los propios sesgos, nadie está exento de ellos: La diferencia está en quienes deciden cuestionarlo activamente y construir procesos que los neutralicen. Diseño de procesos basados en evidencias: Las entrevistas por competencias, los criterios objetivos y las rúbricas de evaluación son herramientas que no requieren Inteligencia Arti�icial; requieren intención y rigor humano. Son momentos de verdad. Cada vez que unaorganización descartaun candidato por razones ajenas a su capacidad y competencia real dedesempeño, está perdiendo talento, diversidad de pensamiento y en última instancia, competitividad

Sostenibilidad IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIHuman & Talent (H&T) / 40ReclutamientoSostenibleCuando gestionartalento se convierteen un acto detransformación:El reclutamiento sostenible no es una tendencia corporativa ni un lenguaje de marketing, sino un modelo de gestión que coloca a las competencias y al potencial real de la persona en el centro de la decisión, lleva a que las practicas sostenibles desde Recursos Humanos impacten positivamente el bienestar de los colaboradores en toda la cadena viva de gestión de talento, mejorando la resiliencia, su compromiso y su desempeño.Colombia carga brechas históricas de desigualdad que no se resuelven con políticas públicas solamente, sino con actos desde la industria, que tienen un rol cultural social irremplazable, donde Recursos Humanos tiene la llave del cambio. Los ODS no son compromisos abstractos, sino que, al materializarlos en decisiones cotidianas, en las entrevistas con rigor del no prejuicio y en los per�iles incluyentes, se disminuye el riesgo de pérdida de talento y de candidatos capaces de sumar a la organización.El llamado a Gestión Humana no es solo instalar un nuevo software o chatbot. Es un llamado más exigente y retador: es la capacidad de ver en las personas su totalidad, diseñar procesos que les reconozca dando oportunidades y manejos justos, asumiendo el reconocimiento de una respuesta positiva a la sostenibilidad. La sostenibilidad desde RR.HH es una última instancia de ejercicio humano y eso ningún algoritmo lo puede reemplazar. Responsabilidad como agentes de cambio social: Cuando los líderes de la organización actúan como líderes éticos, tienen la capacidad real de combatir el trabajo precario y promover condiciones laborales dignas. ¿Cómo desde RRHH puedes impactar e impulsar esta visión en los lideres de la organización?El reclutamiento sostenible no es una tendenciacorporativa ni un lenguaje de marketing, sino un modelo de gestión que coloca a las competencias y al potencial real de la persona en el centro de la decisión.IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

La generación Z y el reto detransformar la Gestión HumanaHuman & Talent (H&T) / 41De acuerdo con datos recientes, factores como la remuneración, la falta de planes de carrera, la escasa �lexibilidad y estilos de liderazgo poco empáticos continúan siendo las principales causas de renuncia. No obstante, más allá de estas razones visibles, emerge un fenómeno de fondo: la rede�inición del sentido del trabajo.Con el propósito de comprender estas dinámicas en un contexto local, se desarrolló un estudio en la ciudad de Cartagena de Indias con la participación de 249 personas pertenecientes a diferentes generaciones. El análisis se realizó a partir del modelo de expectativas laborales propuesto por (Vara et al., 2022), el cual considera dimensiones como la organización ideal, el liderazgo esperado y las cualidades del profesional exitoso. Los resultados evidencian una ruptura clara con los paradigmas tradicionales del trabajo, lo que plantea importantes implicaciones para las organizaciones.Para los centennials cartageneros, la empresa ideal no se de�ine por su tamaño, reconocimiento o alcance global. En contraste, el atractivo organizacional se centra en aspectos asociados a la calidad de vida, el equilibrio entre lo personal y lo laboral y las oportunidades reales de crecimiento y aprendizaje. Este hallazgo cuestiona modelos de gestión basados exclusivamente en el prestigio corporativo y obliga a las organizaciones a revisar la coherencia entre su discurso de marca empleadora y la experiencia cotidiana que ofrecen a sus colaboradores. La gestión humana en Colombia atraviesa uno de sus mayores desa�íos: atraer y, sobre todo, retener talento joven en un contexto de profundas transformaciones sociales, tecnológicas y culturales. Aunque muchas organizaciones logran convocar a trabajadores de la Generación Z, la permanencia de estos en los cargos suele ser corta, evidenciando una brecha entre las expectativas de los jóvenes y las propuestas organizacionales. La organización ideal:Bienestar por encima del prestigioIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII ACRIP BolívarNilsa Parra - Estudiante de la UTB | Evelyn Bueno - Estudiante de la UTB | Jeison Neira - Profesor de la Escuelade Negocios, Leyes de Sociedad de la UTB | Yuly Fang - Directora de la Maestría en Gestión Humana y DesarrolloOrganizacional de la UTB

ACRIP Bolívar IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIHuman & Talent (H&T) / 42Otro de los resultados relevantes está relacionado con el liderazgo. Para la Generación Z, el jefe ideal deja de ser una �igura centrada en el control técnico para convertirse en un facilitador que escuche, comunique y acompañe.La preferencia por líderes con habilidades relacionales con�irma que el ejercicio del mando hoy se construye desde la con�ianza, la comunicación y los valores, más que desde la jerarquía. Este cambio representa un llamado directo a fortalecer las competencias emocionales y éticas en quienes ocupan posiciones de liderazgo. Este estudio revela que el concepto tradicional de \"trabajar arduamente\" ha dejado de ser el motor de la identidad profesional. En su lugar, emerge un per�il que sitúa la ética y la capacidad para aprender como los verdaderos diferenciadores de valor en un mundo digitalmente acelerado. No se trata de una falta de compromiso, sino de un compromiso condicionado a la transparencia y a la calidad de los vínculos humanos. La preferencia masiva por líderes que prioricen la comunicación y los valores sobre la autoridad técnica con�irma que el mando hoy se sostiene sobre la con�ianza y no sobre el poder jerárquico. En de�initiva, el gran desa�ío para las organizaciones, no solo en Cartagena sino en Colombia, es tener la valentía de transformar sus propias estructuras para acoger a esta generación. Ignorar estas expectativas genera una brecha que deriva inevitablemente en insatisfacción y rotación crítica. El futuro de la gestión humana dependerá de la capacidad para dejar de ver al trabajador como un recurso y empezar a verlo como un individuo que busca, ante todo, que su vida profesional sea un re�lejo de su bienestar y sus valores personales.Liderazgo: De la autoridad a la empatía

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIAsamblea Anualde AsociadosLa Asamblea Anual de Asociados de ACRIP Bolívar fue un espacio clave para detenernos, mirar lo construido y proyectar el camino que queremos seguir recorriendo como comunidad.Durante el encuentro revisamos los logros alcanzados en el último año y compartimos los planes y proyectos que marcarán nuestro rumbo en 2026, rea�irmando nuestro compromiso con el desarrollo del talento humano de la región.Sin embargo, más allá de la agenda, lo más valioso fue el reencuentro: escuchar ideas, compartir visiones y fortalecer los vínculos que nos unen. Porque cuando trabajamos juntos, el impacto en nuestras organizaciones y en Bolívar es mucho mayor.D E L F U T U R OI N C U B A D O R A D E F O R M A C I Ó ND E S A R R O L L A D O P O R : U N I V E R S I D A D E S A L I A D A S :ACRIP Bolívar