22002266www.acripnacional.orgt e n d e n c i a s e n R R . H H .N°. 120 | 2025 / Año 41
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CONTENIDOWhatsApp: (+57) 311 875 1367Email: [email protected]à. DC. - Colombia / Web: www.acripnacional.orgLa Revista Human and Talent es una publicación trimestral de la Federación Colombiana de GestiónHumana - ACRIP. Los contenidos aquí expresados no representan necesariamente la posición oficial dela Federación. Licencia del Ministerio del Interior No 003191 Todos los Derechos reservados. Se prohíbela reproducción total o parcial del contenido de esta revista.Solicitudes: [email protected] y sugerencias: [email protected] María TorresDirectora EjecutivaACRIP NacionalPeriodista ACRIP:Andrés QuirogaCorrector de estilo:Bernardo MartínezCoordinadora editorial:Vivian MerchánDiseño y diagramación:Motivo Comunicación DigitalLa Federación Colombiana de GestiónHumana - ACRIP hace parte de:Junta Nacionalde la FederaciónColombiana de GestiónHumana – ACRIPCarolina AstaizaPresidente ACRIP RegiónCentralBeatriz OrtegaPresidente ACRIP AtlánticoFrancisco RuizPresidente ACRIP BolívarJuan Carlos RamírezPresidente ACRIP NacionalPresidente ACRIP ValleJuan Carlos RamírezPresidenteACRIPNacionalPresidenteACRIPValleRevista H&T / Pág. 3 #EDITORIALPág. 4 Pág. 5 - 7Pág. 14 - 16Pág. 24 - 26Pág. 36 - 37Pág. 38 - 39Pág. 17 - 18Pág. 28 - 30Pág. 10 - 12Pág. 20 - 22Pág. 32 - 34Pág. 9Lo que será tendenciaen Sostenibilidad LaboralTalento humanoy comunicaciones:Claves para aumentarel engagementlaboralLa GestiónHumanaen transición: Tensionesy desafíos ante las tecnologíasgenerativasACRIPAtlántico:Jornadas para la comunidad de GHen el CaribeACRIP Bolívar:Nueva dirección ejecutiva para ACRIPBolívarACRIP Región Central:Nace el Centro de Experiencias y EventosACRIP Valle y SuroccidenteXIV versión de ENREDÉMONOSRetos y oportunidadesdeltalento humanoen modalidadesde trabajo híbridasLa IA, la velocidad delcambio y el potencialdeAmérica LatinaJason Wild | CEO y fundador de WISEMaría InésUrbano C. | VicerrectoraAdministrativa - UnicolomboYleana Corredor| Presidente de la FIDAGHLos OKR´s:El sistema que estárevolucionando la gestiónde objetivos empresariales50 INSB:Hallazgos de la más recienteInvestigaciónNacionalde Salarios yBeneficiosTendencias degestión humana:Un futuro que se construyecon personas¿Cómo debe ser elroldel Líder en la era dela InteligenciaArtificial?#TENDENCIAS #PUBLIREPORTAJE#ARTÍCULO#ARTÍCULOColomboAmericano Cartagena65 años enseñando inglés deverdad y transformando vidas#TENDENCIAS#ARTÍCULO#LIDERAZGO#SALARIOS#TALENTOHUMANO#TALENTOHUMANO #BREVES ACRIPEdición No 120Diciembre 2025 / Año 41
En el horizonte del 2026, nuestro país se encuentra en unaencrucijada de transformación, donde la gestión humana emergeno solo como un área de apoyo, sino como el pilar estratégico quedefinirá nuestra capacidad para competir, innovar y cuidar delcapital más importante del ecosistema empresarial: su talentohumano.Nos enfrentamos a desafíos multifacéticos, entre ellos, laimplementación de la Inteligencia Artificial que ya no es unaproyecciónlejana, sinounarealidad;lacreacióndeestrategiasquemitiguen los índices de rotación y ausentismo en un contextolaboral donde los más jóvenes tienen exigencias cada vez másdiversas; estrategias salariales acordes al mercado o a laimplementación de la más reciente Reforma Laboral queconstituyeunretoinmensoparalasempresas.Frente a estos escenarios, la motivación se erige como unelemento clave. Un colaborador motivado es resiliente, innovadory leal, por tanto, invertir en su desarrollo, escuchar susnecesidades y fomentar un liderazgo empático no es un gasto,sinolamejorestrategiadenegocioquepodemostener.Un nuevo año se acerca y con él, las reflexionesnecesarias sobre el rumbo que las organizacionesen el mundo y en Colombia están tomando.Estos temas y otros de gran interés para la comunidad de GestiónHumana están plasmados en esta edición de la Revista H&T. Laúltima del año, con la cual quisimos abordar algunas de lastendencias más representativas que estarán en auge en el 2026 yparalascualesesnecesarioirnospreparandodesdeya.Por último, quiero dejar un mensaje especial de esperanza yunidad en este cierre de año. Que en estas fiestas decembrinasencontremos un espacio para agradecer el esfuerzo de cada unode los miembros de nuestras organizaciones y que el 2026 nosencuentre más unidos, más humanos y preparados para convertirlosdesafíosenoportunidades.Que en este nuevo año sigamos construyendo juntos elfuturo deltrabajoenColombia.Revista H&T / Pág. 4Juan CarlosRamírezPresidente de la Federación Colombianade Gestión Humana - ACRIPEDITORIAL||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
En una era donde priman los avances tecnológicos,escasez de talento y nuevas visiones generacionales, lasorganizacionesquenoprioricenelbienestar,laequidadyel desarrollo de sus colaboradores quedarán rezagadas.Por eso, la sostenibilidad laboral será uno de los pilaresestratégicosparael2026.SegúnunestudiodeDeloitte,el61%delosempleadosenel mundo sufre estrés crónico y burnout, lo que tiene uncostosignificativoparalaeconomíadelasnaciones.Por eso, una de las principales tendencias para el 2026serán los enfoques que integren la salud mental, física,financieraysocialdelosempleados.Revista H&T / Pág. 5La sostenibilidad laboral, más allá de la Responsabilidad SocialEmpresarial, se consolida como uno de los factores principalespara la resiliencia, la innovación y la rentabilidad de las empresas,donde los colaboradores son el activo más valioso.||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| #TENDENCIASLO QUE SERÁTENDENCIA ENSOSTENIBILIDADLABORALEL APRENDIZAJE CONTINUOES CADA VEZ MÁS ESENCIALA MEDIDA QUE LAS NUEVASTECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN AVANZAN DEFORMA APRESURADA
#TENDENCIAS |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||Por otro lado, el modelo de trabajo híbrido, que es una tendencia alaumento, deberá evolucionar a un sistema sofisticado centrado en laautonomía y los resultados. Así se evidencia en una reciente encuesta deGartner,donderevelaqueel47%deloslíderesdeRR.HH.consideraquelademanda de flexibilidad por parte de los empleados es el principalimpulsordelcambioenlapolíticadetrabajo.El aprendizaje continuo es cada vez más esencial amedida que las nuevas tecnologías de la informaciónavanzan de forma apresurada. La velocidad de laInteligencia Artificial y la automatización obliga a lasorganizaciones a una reinvención constante de lascapacidades de la fuerza laboral y, en ese sentido, eldesarrollo profesional deja de ser una opción paraconvertirse en el núcleo del contrato social entreempresayempleado.En esa línea, las empresas deberán implementar plataformastecnológicas que utilicen People Analytics para medir el pulsodel bienestar organizacional, evaluando indicadores relacionadoscon la tasa de agotamiento, la carga de trabajo percibida y el usode programas de asistencia al empleado.Aprendizaje continuoRevista H&T / Pág. 6Las empresas deberánimplementar plataformastecnológicas que utilicen PeopleAnalytics para medir el pulsodel bienestar organizacional,evaluando indicadoresrelacionados con la tasa deagotamiento, la carga de trabajopercibida y el uso de programasde asistencia al empleado.
Las tendencias para 2026 son claras: en la era de la InteligenciaArtificial, la sostenibilidad empresarial será intrínsecamentehumana. Las empresas que centren sus estrategias laboralesen el bienestar, la flexibilidad, la equidad y el aprendizaje podránser competitivos en un entorno cada vez más exigente con eldesarrollodelser.El costo de no hacerlo se verá representado en un aumentoinevitable de la rotación, el ausentismo, el bajo rendimiento yeldañoreputacional.Revista H&T / Pág. 7El Foro Económico Mundial estima que, para 2025,el 44% de las habilidades básicas de los trabajadores habráncambiado, por lo que la implementación de herramientasy procesos de aprendizaje constantes serán una necesidadlatente para el próximo año.||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| #TENDENCIAS
Revista H&T / Pág. 9|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| #PUBLIREPORTAJE
Popularizados encompañías como Intely Google, los OKRs handemostrado ser unaherramienta poderosapara convertir una visiónambiciosa en resultadostangiblesDurante décadas, la gestión por objetivos seha basado en métricas rígidas y, a menudo,desconectadas de la estrategia real,impuestos de manera estricta por los líderes.Sin embargo, en los últimos años, un marcode trabajo ha emergido como el estándar deoro para la alineación y la agilidad: los OKRs(Objectives and Key Results).Popularizados en compañías como Intel yGoogle, los OKRs han demostrado ser unaherramienta poderosa para convertir unavisión ambiciosa en resultados tangibles.Pero ¿En qué consisten realmente y por quéson tan efectivos?Revista H&T / Pág. 10Los OKRs:El sistema que estárevolucionando lagestión de objetivosempresarialesEn un entorno empresarial caracterizado porla rapidez, la incertidumbre y la competencia feroz,la capacidad de una organización para definir,comunicar y ejecutar sus prioridades es lo que marcala diferencia entre el éxito y el fracaso.#TENDENCIAS |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Revista H&T / Pág. 11||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| #TENDENCIASEs la descripción cualitativa y aspiracional de loque se quiere lograr. Debe ser significativo,concreto, inspirador y, sobre todo, alineado conla misión de la empresa. Responde a la pregunta:¿Qué queremos lograr?La implementación de los OKRs ofrece ventajastransformadoras que van más allá de una simplemoda gerencial. Este sistema garantiza unaalineación y enfoque estratégico al crear unacascada de objetivos que conecta los propósitosde la organización con los de equipos eindividuos, asegurando que todos trabajen en lamisma dirección y prioricen lo verdaderamenteimportante. Además, fomenta una transparenciaradical al hacer visibles los objetivos en toda laempresa, lo que promueve la colaboración, evitaduplicidades y ayuda a cada empleado a entenderel impacto de su trabajo.Son un conjunto de métricas cuantificables quemiden el progreso hacia el Objetivo. Deben serespecíficos, medibles, alcanzables, relevantes ylimitados en el tiempo. Su objetivo es responder ala pregunta: ¿Cómo sabremos que estamoslogrando el objetivo?Objective (Objetivo):Beneficios de implementar OKRsen una empresaKey Results (Resultados Clave):La magia de los OKRs reside en la relación entre el “Objetivo”que proporciona la dirección y la inspiración, y los “ResultadosClave” que aportan el rigor y la trazabilidadUn OKR es un marco de trabajo de fijación de objetivoscompuesto por dos elementos fundamentales:
Revista H&T / Pág. 12#TENDENCIAS |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||Otra ventaja significativa es la agilidad y capacidad de adaptaciónque proporcionan los OKRs, ya que, al establecerse trimestralmentey revisarse semanalmente, permiten a las organizaciones responderrápidamente a los cambios del mercado.Asimismo, este marco empodera a los colaboradores y aumenta sucompromiso, porque, al definir objetivos a nivel de equipo, laspersonas se convierten en dueñas de sus metas.Los OKRs representan mucho más que una herramienta degestión, constituyen una filosofía de trabajo que valora laclaridad sobre la ambigüedad, la agilidad sobre la rigidez y elempoderamiento sobre el control de los líderes. En laeconomía del conocimiento actual, este marco provee elsistema ideal para canalizar la energía y el talento humanohacia objetivos comunes y ambiciosos, transformandoefectivamente la estrategia en resultados concretos.DefinirObjetivosEstablecerresultados claveRevisar& ajustarOtra ventaja significativaes la agilidad y capacidadde adaptación queproporcionan los OKRs,ya que, al establecersetrimestralmente y revisarsesemanalmente, permiten alas organizaciones responderrápidamente a los cambiosdel mercado.
Revista H&T / Pág. 14Hallazgos dela más recienteInvestigaciónNacionalde Salarios& Beneficios#SALARIOS ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||La Federación Colombiana de Gestión Humana – ACRIP presentó loshallazgos más importantes de su Investigación Nacional de Salarios yBeneficios 2025 que, este año, cumplió su edición número 50 ayudandoa las empresas del país a conocer la realidad del mercado salarial.El principal hallazgo de la investigación que este añoconsultó 224 organizaciones de todas las regiones delpaís tiene que ver con el aumento de los salarios quese ubicó en un incremento del 7,1%, por debajo delSMLV que se situó en 9,5%, y casi tres puntosporcentuales por debajo del promedio del incrementosalarial del año pasado, que estuvo en 10,8%.Así mismo, el informe señala que el 88% de lasempresas afirmaron haber hecho incrementossalariales este año, mientras que un 12% no lo hizo. Encuanto a los motivos por los cuales realizaron losincrementos, el 45,6% de las empresas dijeron haberlohecho con relación al incremento del IPC, un 15,8% porel aumento del SMLV, un 19% debido a los resultadosfinancieros en sus organizaciones, un 10% con base enel mercado salarial y un 9,6% por desempeño de susPORGÉNERO, LOSHOMBRESequipos.SIGUENTENIENDOSALARIOSMÁSALTOSQUELAS MUJERESENTODOSLOSNIVELES
Revista H&T / Pág. 15El aumento de los salariostuvo un incremento del 7,1%,por debajo del SMLV quese situó en 9,5%, y casi trespuntos porcentuales por debajodel promedio del incrementosalarial del año pasado,que estuvo en 10,8%.A nivel de las regiones, las empresas del Valle del Cauca registraronel mayor incremento con 7.6%, seguido por Cundinamarca con7.2%, Antioquia con 6.6% y por último, la Región Caribe con 6.5%.En cuanto a niveles organizacionales, el personal base obtuvo elmayor incremento de salarios con un 7,9%, seguido del personaltécnico con 7,4%, personal junior y gerencia media con un 6,9%, yprofesionales senior y alta gerencia con el 6,7%.Por género, los hombres siguen teniendo salarios más altos que lasmujeres en todos los niveles: en alta gerencia, los hombres gananen promedio 43,4 millones de pesos, mientras que las mujeres35,9; en gerencia media la relación es de 18,2 millones frente a 16,8millones; en personal base es de 2,2 millones frente a 1,6 millones.El informe también da cuenta de que el 72,3% de las empresas enColombia no ofrecen un plan de beneficios a la carta a susempleados, mientras que el 25,7% afirmaron sí hacerlo.En ese sentido, los cuatro beneficios que más pagan lasorganizaciones son los préstamos personales con el 50,9%, losseguros de vida con el 48,6%, la medicina prepagada con el 24,2% yel servicio de casino (comedor) con el 19,8%.Primas, beneficiosy salario emocional|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| #SALARIOS
Revista H&T / Pág. 16En la investigación, el77,5% de las empresasconsultadas dijo tenerplaneado un incrementosalarial para el año 2026, el2,2% dijo que no planeahacerlo y un 20,3%manifestó que no lo hadecidido aún.En relación con el salario emocional, los beneficiosque más implementan las empresas en el país son eltrabajo en casa con el 65,2%, prácticas o programasde cuidado personal con el 59,8%, programas debienestar financiero con el 54,9%, mentorías enliderazgo con el 49,6%, y horarios flexibles de entraday de salida con el 48,7%.En la investigación, el 77,5% de las empresasconsultadas dijo tener planeado unincremento salarial para el año 2026, el 2,2%dijo que no planea hacerlo y un 20,3%manifestó que no lo ha decidido aún.Sobre la proyección de lo que debería ser elincremento del SMLV para el 2026, las empresasestablecieron que con el comportamiento de laeconomía este año, las proyecciones del IPC y de lossalarios de personal base, el aumento debería no sermayor al 7%.La Federación Colombiana de Gestión Humana –ACRIP cuenta con la Investigación de Salarios máscompleta y de mayor trayectoria en el país, la cualfunciona de guía para que las empresas construyansus esquemas y políticas salariales.#SALARIOS ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Retos y oportunidadesde laGestión delTalentoHumano en modalidadesde trabajo híbridasMás del 70% de las empresas en Colombiaimplementan modalidades de trabajo híbridas(trabajo presencial combinado con home office)según sondeos realizados por la FederaciónColombiana de Gestión Humana - ACRIP, unatendencia que se implementó con fuerza desdela pandemia y, al parecer, llegó para quedarse.||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| #ARTÍCULORevista H&T / Pág. 17Esta nueva realidad exige una evolución profunda en laGestión del Talento Humano que debe abandonarviejos paradigmas basados en la presencialidad paraabrazar estrategias centradas en resultados,flexibilidad y bienestar integral, ya que la gestión deltalento ya no se limita a las paredes de una oficina,sino que se extiende a los hogares y espacios remotos,presentando una serie de retos que, si se abordancorrectamente, pueden convertirse en beneficiostangibles para la organización y sus empleados.Uno de los riesgos más significativos es la creación deuna brecha de proximidad. Los empleados que acudencon más frecuencia a la oficina pueden tener mayorvisibilidad ante los líderes, acceder a informacióninformal y construir relaciones más sólidas, lo quepodría traducirse en mejores oportunidades dedesarrollo frente a sus colegas remotos. Entonces,garantizar que las decisiones sobre ascensos,asignaciones de proyectos y reconocimientos seanjustas e imparciales, independientemente de laubicación, es crucial.GARANTIZAR QUE LAS DECISIONES SOBRE ASCENSOS,ASIGNACIONES DE PROYECTOS Y RECONOCIMIENTOSSEAN JUSTAS E IMPARCIALES, INDEPENDIENTEMENTEDE LA UBICACIÓN, ES CRUCIAL.
#ARTÍCULO |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||Revista H&T / Pág. 18Así mismo, coordinar equipos que alternan entre la oficina y el hogar requiere de unaplanificación meticulosa. Las empresas deben evitar la fatiga del Zoom (exceso dereuniones virtuales) y asegurarse de que los canales de comunicación sean claros,eficientes y accesibles para todos, evitando la fragmentación de la información.Por otro lado, el mayor cambio cultural radica en migrar de una supervisión basadaen las horas de escritorio a una que evalúe por objetivos y resultados. Esto exigeconfianza por parte de los mandos y una definición clara de las metas y losindicadores de rendimiento (KPIs).Para superar los retos del trabajo híbrido, lasempresas deben implementar estrategias basadas entecnología, procesos claros y liderazgo empático. Estoquiere decir que es fundamental dotar deherramientas digitales adecuadas, capacitar a loslíderes en gestión por objetivos y comunicaciónasíncrona, y establecer expectativas y metas mediblespara los equipos.Además, se deben crear espacios deliberados para laconexión humana y medir regularmente elcompromiso mediante encuestas, actuando conrapidez sobre los puntos de mejora.Cuando se gestiona estratégicamente, el modelohíbrido se convierte en una poderosa ventaja para losempleados, pues les otorga autonomía y flexibilidadpara gestionar su tiempo, favoreciendo una mejorconciliación laboral y personal.Los colaboradores también se benefician del ahorro entiempo y recursos al reducir los desplazamientos,y pueden personalizar su espacio de trabajo para mayorcomodidad y productividad.La gestión del talento en modalidades híbridasrepresenta el nuevo estándar laboral. Lasorganizaciones que prioricen la equidad, lacomunicación clara y el liderazgo empático no sologarantizarán la productividad y el compromiso, sinoque transformarán este modelo en una ventajacompetitiva sostenible.Cuando se gestiona estratégicamente,el modelo híbrido se convierte en unapoderosa ventaja para los empleados, puesles otorga autonomía y flexibilidad paragestionar su tiempo, favoreciendo unamejor conciliación laboral y personalEl mayor cambio cultural radica enmigrar de una supervisión basadaen las horas de escritorio a una queevalúe por objetivos y resultados. Estoexige confianza por parte de los mandosy una definición clara de las metasy los indicadores de rendimiento (KPIs).¿Cómo abordar estos desafíos?
Este2026podráparticipardelaInvestigaciónSalarialmásgrandeeimportantedetodaColombiaMás de 400 empresas y 1,100 cargosya son parte del estudio.Solicita tu participación y recibeimportantes ventajas empresariales.¡Hacialacompetitividadsalarial!CLICAQUÍPARAPARTICIPAR:Acceso a la data salarial de ACRIPSALARIOS.10% de Descuento en la Experiencia de Compensación Estratégica.Presentación de resultados en evento presencial y [email protected] +57 310 493 1444
La aceleración digital, los cambios sociales y laincertidumbre económica están redefiniendo lo quesignifica trabajar, liderar y sostener organizaciones enun entorno donde lo único constante es el cambio.Para América Latina, este contexto suma desafíospropios: brechas tecnológicas, informalidad laboral,rotación elevada y una urgente necesidad de cerrar ladistancia entre las capacidades actuales y las quedemandanlosnuevosmodelosproductivos.Pero también tenemos fortalezas únicas: creatividad,resiliencia, vocación de servicio y una culturacolaborativa que permite sostener a nuestrasorganizaciones aun en contextos adversos. En esteescenario, la gestión humana tiene la responsabilidad—y la oportunidad— de liderar el futuro desde laevidencia,elpropósitoyelsentidohumanodeltrabajo.Vivimos un momento histórico dondela transformación no es solo tecnológica,sino profundamente humana.#ARTÍCULO |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||Revista H&T / Pág. 20TendenciasdeGestiónHumana:Un futuro que seconstruye con personasYleanaCorredor | PresidentedelaFIDAGHDirectoraProgramasdePostgradoenGerenciaUCABpresidencia@fidagh.org | [email protected]
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||#ARTÍCULORevista H&T / Pág. 21Durante décadas, RR.HH fue visto como un áreaadministrativa. Hoy, las organizaciones más avanzadas loreconocen como un socio estratégico indispensable. Estudiosrecientes de McKinsey señalan la necesidad de modelos degestión más simples, basados en datos, con líderes capacesde equilibrar análisis y empatía. Al mismo tiempo, MercerLATAM destaca que la productividad verdaderamentesostenible es aquella que se centra en la persona, la confianzaylatransparencia.El bienestar ya no es un programa accesorio; es un eje decompetitividad. La investigación de WTW en América Latinaevidencia que una parte significativa de los trabajadoresenfrenta desafíos de salud mental, agotamiento y estrésfinanciero. Además, la flexibilidad y la desconexión digital sehanconvertidoencriteriosdecisivosparaelegirunempleador.La digitalización ya no es un proyecto: es la base de los nuevosmodelos laborales. Según el Future of Jobs del ForoEconómicoMundial,cercadel40%delashabilidades laboralescambiarán significativamente antes de 2030. Además,surgirán millones de nuevos empleos vinculados coninteligencia artificial, análisis de datos, sostenibilidad yautomatización avanzada. Pero este no es solo un desafíotécnico. Es un desafío humano. Nuestro rol es acompañar lareconversióndeltalento.El talento comomotor estratégicoBienestar integraly salud mental:De beneficio a estrategiaTransformacióndigital y reconversióndel talentoLa gestión humana no es una función, es unavocación de servicio y una promesa de futuro.
Revista H&T / Pág. 22YleanaCorredor | PresidenteFIDAGHDirectoraProgramasdePostgradoenGerenciaUCABpresidencia@fidagh.org | [email protected]#ARTÍCULO |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||Diversidad,Equidad e Inclusión:Más allá de la etiqueta.La diversidad sigue avanzando en la región, especialmente enmateria de género. Sin embargo, estudios de Mercer revelanque aún persisten brechas importantes en inclusión depersonas con discapacidad, diversidad generacional ydiversidad cultural. Por otro lado, análisis recientes deHarvardBusiness Review muestran que algunas organizaciones estánmodificando el lenguaje alrededor de DEI por razones decontexto,peromantienenintactoelcompromisoylapráctica.Desde una mirada regional, existen avances y retos que nopodemos ignorar. Entre nuestras fortalezas destacan lacreatividad, la resiliencia y la vocación de servicio. Sinembargo,persistendebilidadescomolainformalidadlaboral,labrecha formativa, la rotación y ciertos marcos normativosrígidos. A la vez, emergen oportunidades reales en latransformación digital, la movilidad del talento, las alianzasentreacademiayempresaylaaperturaanuevashabilidades.En conclusión, ninguna tendencia será suficiente si no estáacompañada por un liderazgo humano, ético y consciente. Lagestión humana tiene la misión de traducir la complejidad delentornoendecisionesquecuiden,desarrolleny conectena laspersonasconelpropósitoorganizacional.Como suelo decir: la gestión humana no es una función,es una vocación de servicio y una promesa de futuro.Y el futuro del trabajo, sin importar cuánta tecnologíaincorporemos, siempre se construirá con personas.
(+57) 310 493 1440 [email protected] sualiadoestratégicoen AnálisisyestudiosparaempresasyorganizacionesPersonalizamos la investigación para su organizaciónDiseño de políticasalarialEstudio debeneficiosy salarioemocionalEstudiode equidadEstudios decargaslaboralesEstudio decoyunturalaboralAnálisis y diseñode cargosDiseño deestructurasalarialAnálisis y diseñoorganizacionalEstudios decompetitividadValoraciónde cargosSolicita más información sobre estos estudios personalizados:www.acripnacional.org
#TALENTOHUMANO ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||Revista H&T / Pág. 24TALENTOHUMANOYCOMUNICACIONES:CLAVES PARAAUMENTARELENGAGEMENT LABORALTALENTOHUMANOYCOMUNICACIONES:CLAVES PARAAUMENTARELENGAGEMENT LABORALEs bien sabido que el capital humano es el activo más valioso paracualquier organización que aspire al éxito sostenible. Sin embargo, retenera ese talento y, más importante aún, lograr que esté plenamentecomprometido y motivado, representa uno de los desafíos más complejos.La solución no reside en iniciativas aisladas,sino en una colaboración estratégica y sinérgicaentre dos áreas fundamentales: TalentoHumano y Comunicaciones. Esta alianza, lejosde ser opcional, es el pilar para construir unacultura organizacional sólida que impulse tantola productividad como la retención del talento.Pero, ¿Qué es el engagement laboral? Se tratadel compromiso o vínculo emocional que unempleado desarrolla hacia su organización. Uncolaborador comprometido no solo cumple consus funciones, sino que se identifica con losvalores de la empresa, se esfuerza por superarexpectativas y se convierte en un embajador dela marca. Por el contrario, un empleadodesconectado no solo es menos productivo,sino que puede afectar la moral del equipo yaumentar la rotación, con los consiguientescostos de reclutamiento y capacitación.La sinergia entre TalentoHumano y Comunicacionesse convierte en una necesidadestratégica que combina el “qué”de los programas con el “cómo”de su comunicación.
Un colaborador comprometido no solo cumple consus funciones, si no que se identifica con los valoresde la empresa, se esfuerza por superar expectativasy se convierte en un embajador de la marca.Revista H&T / Pág. 25Tradicionalmente, las áreas de Talento Humano y de Comunicaciones hanoperado de forma paralela. Esta separación es un error crítico, ya que laverdadera potencia se libera cuando ambas trabajan de la mano conobjetivos comunes: Talento Humano aporta el conocimiento profundo delas personas, sus necesidades, aspiraciones, puntos de dolor y los datosdel clima laboral; mientras que Comunicaciones aporta la metodología ylos canales para dialogar, inspirar, escuchar y construir narrativas queresuenen con la audiencia interna.La motivación, por su parte,es el motor que impulsaese compromiso. Surgede sentirse valorado,escuchado y de comprendercómo el trabajo individualcontribuye al éxito colectivo.Es aquí donde la comunicacióndeja de ser un mero transmisorde información paraconvertirse en unaherramienta estratégicade gestión.En ese sentido, es fundamental fomentar una comunicación transparentey bidireccional, co-diseñando espacios seguros para el feedback, dondeComunicaciones asegura que los mensajes sean claros y Talento Humanoanaliza la retroalimentación para generar planes de acción visibles.La dupla estratégica|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| #TALENTOHUMANO
Revista H&T / Pág. 26#TALENTOHUMANO ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||Otra estrategia clave consiste en implementar programas dereconocimiento público y auténtico. Talento Humano define loscriterios para el reconocimiento, mientras que Comunicaciones seencarga de darles la máxima visibilidad a través de canales internos,creando un efecto multiplicador que motiva tanto al empleadoreconocido como a sus compañeros.Para retener el talento es vital comunicarefectivamente las oportunidades de desarrolloprofesional. Talento Humano gestiona losplanes de carrera y la capacitación, perodepende de Comunicaciones promocionar estasoportunidades de forma atractiva y clara,posicionando a la organización como un lugarque realmente apuesta por el crecimiento de sugente.De este modo, la sinergia entre Talento Humanoy Comunicaciones se convierte en unanecesidad estratégica que combina el “qué” delos programas con el “cómo” de sucomunicación. Las organizaciones que integrenestas funciones en un equipo cohesionado nosolo verán aumentar el engagement y laproductividad, sino que construirán una culturaorganizacional resiliente y atractiva capaz deretener a los mejores talentos.“Es fundamental fomentar una comunicacióntransparente y bidireccional, co-diseñando espaciosseguros para el feedback, donde Comunicaciones aseguraque los mensajes sean claros y Talento Humano analiza laretroalimentación para generar planes de acción visibles.
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Revista H&T / Pág. 28#ARTÍCULO |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||laIA,lavelocidaddelcambioyelpotencialdeAméricaLatinaJasonWild | CEOyfundadordeWISEEstrategaglobalenventasempresariales,contrayectoriaenIBM,SalesforceyMicrosoft.Durante el mes de septiembre, Cartagena fue el epicentro del liderazgointernacional al recibir a más de 700 profesionales de Gestión Humanaen el XIX Simposio Internacional de ACRIP Bolívar y el XXIX CongresoInteramericano de la FIDAGH (CIGEH 2025), donde se debatieron temasfundamentales sobre el futuro del trabajo, reuniendo voces de todaColombia y diversos países de América Latina.El evento contó con la participación de expertos conferencistas,nacionales e internacionales, como Denisse Goldfarb, gurú chilenadelfuturo deltrabajo, quien compartió sus insights sobre talento ydiversidad; o el español Marcos Urarte, reconocido “futurista” porForbes, que proyectó escenarios venideros para la realidadorganizacionalenelmundo;entremuchosotros.Sin embargo, uno de los personajes más esperados en la jornadafue el norteamericano Jason Wild, CEO y fundador de WiseConsulting, un estratega cuya hoja de vida incluye haber dejadohuellaengigantescomoIBM,SalesforceyMicrosoft.Tras su ponencia, la Revista H&T conversó en exclusiva con Wild,quien resumió, en tres pilares fundamentales, su visión sobre estemomentohistóricoparaelmundo.Estamos en un puntode inflexión único dondelos paradigmas laboralesy vitales que conocemos setransformarán radicalmente.
Estos tiempos cambian,pero se podría argumentarque nunca cambiaremos tanlentamente como antes.Revista H&T / Pág. 29Jason Wild no minimiza elimpacto de la IA. Por el contrario, lo enfatiza:“estamos en un punto de inflexión único donde los paradigmas laboralesy vitales que conocemos se transformarán radicalmente”.Para el experto estadounidense, el miedo no es un enemigo, sinoun aliado consciente.\"La complacencia es nuestro mayor riesgo\",sugiere. Este temor no es paralizante, sino catalizador. Es la señalde alarma que nos impulsa a entender la herramienta en lugar deser arrastrados por ella. La IA, en su visión, no es solo un software;es una \"capacidad increíble\" que, si se guía con responsabilidad,puede redistribuir el valor y solucionar problemas complejos a unaescalanuncaantesvista.El desafío, entonces, no es domar la tecnología, sino gobernarlacon una brújula ética que priorice el beneficio colectivo de lahumanidad. Se trata de canalizar ese respeto reverencial hacia lacreación de marcos de uso que potencien, no que reemplacen, elingeniohumano.En una frase aparentemente contradictoria, Jason Wild enfatizócon claridad:\"estos tiempos cambian, pero se podría argumentarquenuncacambiaremostanlentamentecomoantes\".Conesto,Wilddicequelavelocidaddelcambiotecnológicoysociales exponencial. Lo que hoy nos parece revolucionario, mañanaserálanormaobsoleta.Porlotanto,enelfuturo,miraremosatrásaeste preciso instante y lo veremos como un periodo de transición“lento”.Estaperspectivaescrucialparalaplanificaciónprofesional.La IA:Un miedo necesario para un futuro radicalNunca cambiaremostan lento como hoy|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||#ARTÍCULO
Revista H&T / Pág. 30#ARTÍCULO |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||Frente a un panorama global incierto, Jason Wild no solo ve potencial en Latinoamérica,sino que se declara un \"fiel creyente\" de su capacidad para liderar, pues afirma que loslatinoamericanos tienen“capacidades individuales,resiliencia y creatividadpara fortalecerlosecosistemasorganizacionales”.Wild observa que, ante la adversidad histórica, la región ha desarrollado un músculo deingenio y adaptabilidad único, donde pueden surgirlos nuevos modelos de liderazgo que elmundo necesita: más ágiles, más humanos, más colaborativos y menos rígidos que losparadigmastradicionales.En ese sentido, el experto afirma que América Latina tiene la oportunidad de saltarseetapas y, librede lastresburocráticos, implementardesde el iniciolas estructuras flexiblesy las culturas de innovación que las empresas centenarias del norte global tanto anhelan,pero que les cuesta adoptar.ParaWild,“la región no está llamada a seguirtendencias, sinoacrearlas”.Enconclusión,elencuentrointernacionalnosolofueunéxitoporsuconvocatoria,sinoporhaberlogrado plasmar, a través de voces como la deWild, una hoja de ruta para navegar eldesafiantefuturodelasorganizaciones,queyaestáaquí.América Latina como ejedel liderazgo organizacionalEstos tiempos cambian,pero se podría argumentarque nunca cambiaremostan lentamente como antes.
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No se espera que un líder se convierta en un científico de datos,pero sí debe poseer un conocimiento sólido. Esto implica comprenderlos principios básicos de cómo funciona la IA, sus capacidadesy, quizá lo más importante, sus limitaciones y sesgos.Revista H&T / Pág. 32#LIDERAZGO |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||¿CÓMODEBESERELROLDEL LÍDERENLAERADELAINTELIGENCIAARTIFICIAL?LallegadadelaInteligenciaArtificialen las organizaciones no es solouna evolución tecnológica más, sinoun cambio de paradigma que estáredefiniendo los modelos de negocio,las operaciones y, principalmente,la naturaleza del trabajo humano.No se espera que un líder se convierta en un científico de datos,pero sí debe poseer un conocimiento sólido. Esto implicacomprender los principios básicos de cómo funciona la IA(aprendizaje supervisado, no supervisado, redes neuronales), suscapacidades y,quizá lomás importante, sus limitaciones y sesgos.Debe poderinterpretarlos insights que arrojan los algoritmos paratomar decisiones estratégicas informadas, sabiendo cuándoconfiar en una recomendación automatizada y cuándo aplicar elcriteriohumano.En este nuevo panorama, el rol del líder organizacional se Conocimiento en IA y Dataencuentra en un punto de inflexión crítico. Ya no basta con ser unadministrador eficiente o un motivador carismático, el líder debeevolucionar hacia una figura híbrida: un estratega con plenoconocimiento de las innovaciones digitales, un guía humanocentrado en las personas y un facilitador ágil de la colaboraciónentrepersonaseIA.En ese sentido, la preparación del líder contemporáneo debe sermultifacética, equilibrando lo técnico con lo profundamentehumanoyteniendo,enloposible,lassiguientescompetencias:
Revista H&T / Pág. 33|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| #EVENTOSLa IA es un medio, no un fin. El líder debe ser capaz de alinear latecnología con la visión del negocio. Debe preguntarseconstantemente: ¿Cómo puede la IA crear nuevo valor paranuestrosclientes? ¿Cómopuedeoptimizarnuestrasoperacionesogenerar nuevos productos? Esta mentalidad requiere curiosidad,apertura al cambio y una tolerancia saludable al riesgo y elexperimentocontrolado.A medida que las tareas rutinarias y técnicas se automatizan, lashabilidades intrínsecamente humanas se vuelven el diferenciadorclave. La empatía, la comunicación inspiradora, la capacidad denegociaciónylagestióndeequiposdiversossondeterminantes.El poder de la IA conlleva una gran responsabilidad. El líder debeestar preparado para abordar cuestiones éticas espinosas:privacidad de datos, equidad algorítmica, transparencia y elimpacto de la automatización en la fuerza laboral.Debe establecery supervisar un marco de gobernanza de la IAque garantice su usoresponsable y alineado con los valores de la organización y lasociedad.Mentalidad estratégicay de innovaciónInteligencia emocionaly habilidades blandasConciencia éticay gobernanzaA medida que las tareas rutinarias y técnicasse automatizan, las habilidades intrínsecamentehumanas se vuelven el diferenciador clave.La empatía, la comunicación inspiradora,la capacidad de negociación y la gestiónde equipos diversos son determinantes.
Revista H&T / Pág. 34#LIDERAZGO |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||Elcaminodel líderenlaeradelaIAestáplagadodedesafíos complejos. Uno de los mayores retos esguiar a la organización a través de unatransformación cultural profunda que incluyagestionar el miedo y la resistencia de losempleados, en un entorno de cada vez más ve a laIAcomounaamenazaasusempleos.Es clave comprender que la implementación de laIAnocompiteconlas competenciasesencialesdeun líder, sino que las redefine y eleva. El líderexitoso en la era de la inteligencia artificial seráaquel que logre sintetizar lo mejor de ambosmundos: la potencia analítica y escalable de lamáquina con la creatividad, la ética y la empatíahumanas. Su preparación será un equilibrio deconocimiento técnico y sabiduría humana, susdesafíos serán transformar el miedo enoportunidad, y su liderazgo se ejercerá no desde laautoridad del conocimiento absoluto, sino desdela humildad del que facilita, inspira y guía a unaorganización inteligente, ágil y profundamentehumana hacia un futuro incierto pero lleno deposibilidades.Uno de los mayores retos es guiara la organización a través de unatransformación cultural profundaque incluya gestionar el miedo y laresistencia de los empleados, en unentorno que cada vez más ve a la IAcomo una amenaza a sus empleos.
Nuestra cotidianidad se inscribe en una compleja trama deinteracciones que articulan múltiples esferas de la vida contemporánea.Este panorama se ve influido, entre otros factores, por el auge de lasnuevas tecnologías y, en particular, por el desarrollo acelerado de lainteligencia artificial. No cabe duda: asistimos a un cambio de épocaatravesado por una creciente incertidumbre que incide en la dinámica y lasostenibilidad de las organizaciones.El mercado laboral enfrenta desafíos de gran magnitud, entre ellos labúsqueda de un equilibrio sostenible entre la automatización y lainteracción humana. Los cambios, intensificados por situacionesdisruptivas derivadas de las tecnologías generativas, han desafiado alindividuo, quien hoy enfrenta elreto de no verse desplazado por ellas.Y aunque algunos intenten minimizar su alcance, lo más sensato escomprender las nuevas tecnologías generativas y prepararse paraafrontar todo lo que, en su constante evolución, serán capaces detransformar.La tensión creciente entre el desarrollotecnológico, laproductividad yel bienestar plantea a las organizaciones el desafío de encontrar unequilibrio sostenible. Aquellas cuya cultura se orienta hacia laresponsabilidad social empresarial, la sostenibilidad ambiental y elcrecimiento del individuo, sin desconocer el impulso de las nuevastecnologías, logran atraer talento humano con propósito y consolidarrelacionesbasadasenlaconfianza,laproductividadyelbienestar.#ARTÍCULO |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||LaGestiónHumanaentransición:TensionesydesafíosantelastecnologíasgenerativasMaríaInésUrbanoC.| VicerrectoraAdministrativaFundaciónUniversitariaColomboInternacionalUNICOLOMBO.MiembrodeJuntaDirectivadeACRIPBolívar.Los cambios,intensificados porsituaciones disruptivasderivadas de lastecnologías generativas,han desafiado alindividuo, quien hoyenfrenta el reto de noverse desplazadopor ellas.Revista H&T / Pág. 36
Las tecnologías generativas y la transformaciónsocial configuran una nueva etapa en la gestióndel talento humano, la cual transita haciaun modelo estratégico y sostenible que asumeel papel de curadora de capacidadesen las organizaciones.Revista H&T / Pág. 36||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| #ARTÍCULODiversos estudios advierten impactos ambivalentes:mientras algunos predicen la pérdida de empleos,otros destacan las oportunidades derivadas de lacreación de nuevos puestos de trabajo asociados aldesarrollo de la IA y la ciencia de datos. Frente a estaparadoja, uno de los grandes desafíosorganizacionales del siglo XXI consiste en fortalecerlas competencias humanas para responder demaneraéticay sosteniblealosnuevos retos laboralesysociales.Enel actual escenarioorganizacional, la tecnologíahadejado de ser una herramienta subordinada paraconvertirse en un agente protagonista que marcatendencia junto con temas asociados a la diversidad,la inclusión, la formación y el desarrollo integral, lasalud y el bienestar. Así, las tecnologías generativas yla transformación social configuran una nueva etapaenlagestióndeltalentohumano,lacualtransitahaciaun modelo estratégico y sostenible que asume elpapel de curadora de capacidades en lasorganizaciones.En síntesis, la gestión humana, como función sustantiva llamada a acompañar yfortalecer los procesos misionales orientados al logro de los objetivosorganizacionales, enfrenta hoy desafíos que impulsan una transición guiada porla resiliencia, la competitividad y la responsabilidad social y ambiental. En esteescenario, la gestión deltalento se redefine como un eje articulador del cambioque atraviesa a las organizaciones contemporáneas, consolidándose como uncampoestratégicoesencialparasusostenibilidad.Revista H&T / Pág. 37
Revista H&T / Pág. 38#BREVESACRIP |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||ACRIP AtlánticoACRIPBolívarLa sexta Jornada de Reflexión Laboral y la segunda Cumbrede Gestión Humana Región Caribe 2025, fueron todo unéxito. Durante dos días, nuestra comunidad de GestiónHumana se reunió en un espacio inspirador para aprender,compartir y construir juntos. Contamos con la participaciónde destacados ponentes y la presencia activa de líderes delAtlántico y la Región Caribe, quienes enriquecieron cadaconversación y reflexión. Hablamos de la Reforma Laboral,bienestar y estrategias centradas en las personas. Unaexperiencia que reafirma nuestro compromiso de seguirimpulsando organizaciones más humanas, innovadoras yconectadas.ACRIP Bolívar consolidó su liderazgo y posicionamiento enCartagena bajo la nueva dirección ejecutiva de Raúl Zuleta,un líder joven y comprometido con la innovación, laarticulación institucional y el fortalecimiento de lacomunidad empresarial.Asumir la dirección de una organización con más de 65 añosde historia implicó el reto de proyectarla hacia el futuro,impulsando su crecimiento y relevancia regional. Con unavisión estratégica y colaborativa, la Asociación logróposicionar a Cartagena como epicentro de la gestiónhumana en Latinoamérica, integrando aliados, empresas ylíderes que hoy reconocen a ACRIP como un referente. Lacombinación entre experiencia y juventud permitiómodernizar procesos, fortalecer la marca y abrir una nuevaetapa de crecimiento sostenible y proyección nacional.||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Revista H&T / Pág. 39#BREVESACRIP |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||ACRIP Región CentralACRIP Valle y SuroccidenteEn ACRIP Región Central la comunidad es nuestra esencia yahora contamos con un espacio creado para vivirla almáximo: el Centro de Experiencias y Eventos, un lugardonde las ideas se encuentran, crecen y se transforman.Aquí la comunidad disfruta de sala de coworking, auditorio,sala de pódcast, sala de innovación y ambientes pensadospara impulsar el talento, la cocreación y el desarrolloempresarial.Un ecosistema diseñado para que las comunidades sereúnan, vibren y evolucionen juntas.Conéctate con esta nueva experiencia enhttps://acrip.co/centro-de-experiencias-acrip/En el mes de octubre se llevó a cabo la XIV versión deENREDÉMONOS, donde se reunieron más de 120 líderes deltalento humano y la alta gerencia de las principalesorganizaciones de la región en una jornada diseñada paracompartir experiencias, fortalecer relaciones y seguirimpulsando el futuro del trabajo.Entre conversaciones estratégicas, un valioso networking yun cierre inolvidable, lleno de humor con Antonio Sanint,vivimos una tarde única donde confirmamos que liderartambién es disfrutar del camino.Seguimos creando espacios donde las ideas, las personas ylas organizaciones crecen juntas.||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||