REVISTA HT Y RS 2021 Edición #113

Comité editorial 0 7
Concejo asesor y comité
Editorial Personaje:
editorial Centro RS YOKOI KENYI
Oportunidad única
Invitado especial Trabajador Social y Conferencista
Dave Ulrich, Líder Mundial Por: Erick Pichot Internacional
en Gestión del Talento Humano Presidente Centro RS
8
Junta Nacional 1
de La Federación Colombiana Transformación
de Gestión Humana - ACRIP La fraternidad para la Inclusión
como base de la Gestión
Presidente ACRIP Nacional del Talento Humano Por: Carlina Toledo
y Acrip Bogotá Directora de Comunicaciones para
Por: José Gregorio Ramírez Fontalvo las Américas de Smurfit Kappa
Gladys Helena Vega Valencia Gerente gerente de Gestión Integral
de Proyectos -GIP SAS - Colombia
Presidente ACRIP Valle
Juan Carlos Ramiréz Ferro 2

Presidente ACRIP Atlántico ¿Por qué los líderes
Beatriz Eugenia Ortega Angulo necesitamos una causa
justa?
Presidente ACRIP Bolívar
Roberto Jose Varela Galindo Por: Gloria Andrea Cortes Duarte
Directora de Talento Humano de Bancóldex
Presidente ACRIP Eje Cafetero
Paulo Cesar Bermudez 3 9

Presidente ACRIP Santanderes La Gestión Humana de Talento Humano: personalización
Yesid Alexander Olave cara a la sostenibilidad: y flexibilidad en el siglo XXI

Directora ejecutiva ACRIP Nacional: Por: Cristina Palacio Tejada Por: José Alberto Gómez
Mónica García Espinel Líder de Gestión Humana de Avon Director de Recursos Humanos
Colombia y Venezuela tpara AbbVie Colombia
Presidente Centro RS
Erick Pichot 4 10

Dirección de Comunicaciones Atracción y selección de talento Gestión Humana con Enfoque
y Editorial Centro RS en época de coronavirus en Sostenibilidad
Paula Lagos
Por: Diana Pulido Por: Gabriela Monzón
Diseño y diagramación Líder de Selección en Exsis Digital Angels Directora de Recursos Humanos
Motivo Comunicación Digital de L’Oreal Colombia

La Federación Colombiana 5 11
de Gestión Humana - ACRIP
Entrevista: Oportunidades para contribuir
hace parte de: Invitado Especial al desarrollo sostenible a partir
de una gestión del talento humano
DAVE ULRICH responsable
Líder Mundial en Gestión
del Talento Humano Por: Vivian Garcés
Gerente de Talento Humano
6 de Grupo Argos

Inclusión y equidad:
un enfoque sostenible
para las compañías

Por: Paola Giraldo
Ex Gerente de Recursos Humanos
Grupo Viva Air

La Revista Hombre & Trabajo es una publicación trimestral de la Federación Colombiana de Gestión Humana - ACRIP Nacional. Los
contenidos aquí expresados no representan necesariamente la posición oficial de la Federación. Licencia del Ministerio del Interior
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Bogotá. DC. - Colombia / Web: www.acripnacional.org

























Por: Diana Pulido
Líder de Selección en Exsis Digital Angels - Colombia

Psicóloga de la Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano, Especialista Tecnológica en Gestión de Proyectos y Tecnóloga en Gestión del
Talento Humano del Sena, Máster en Innovación de la Fundación Universitaria del Área Andina. Más de 8 años de experiencia en atracción de talento
en sectores de educación superior, tecnología y telecomunicaciones. Actualmente es Líder de Selección en Exsis Digital Angels.

Atracción
y selección

de talento
en época de
coronavirus

Retos para la atracción En la investigación “Tendencias ¿Por qué deberíamos llamar
y selección de talento Internacionales en selección atracción de talento y no
de personal” (LinkedIn Talent reclutamiento de personal?
La llegada del Covid-19 nos obligó a
reinventarnos en todo aspecto. Tuvi- Solutions, 2018) realizada a 8.815 pro- Quiero hacer una reflexión referente a
mos que trasladar nuestra rutina diaria fesionales de atracción de talento a “reclutar”; es un término muy común
de trabajo, estudio y deporte, todo en nivel mundial, se evidenció que países aún utilizado en nuestro entorno, sin
un mismo lugar: nuestra casa; no está- como Estados Unidos (en un 52%), ser el término ideal. Hace un tiempo
bamos preparados para esto. También Canadá (en un 51%) o Reino Unido (en tuve una conversación con una perso-
trajo consigo grandes retos a nivel em- un 49%), ya manejaban los procesos de na externa al área quien me pregunta-
presarial, por ejemplo, los procesos de selección de manera virtual con las ba “¿por qué la palabra reclutamien-
selección se han tenido que gestionar video entrevistas, actividades y eva- to?”, me manifestaba que esa palabra
virtualmente, lo que no es un impedi- luaciones virtuales. En Colombia la hacía pensar automáticamente en el
mento ya que hay varios caminos para afrontamos un gran reto y es adaptar ejército cuando hace el reclutamiento
realizarlo de manera estratégica como todos nuestros procesos a entornos de su personal y es percibido como
lo delimitaré más adelante. virtuales. “obligar” a alguien a ser parte de algo; y
le hallé la razón, todos percibimos de
Revista Hombre+Trabajo & RS / 16 manera distinta lo que nos trasmiten
los demás.

¿Cómo atraer el talento Lo anterior nos permite atraer el mejor talento e
estratégicamente en incorporar personas con alto sentido de perte-
entornos virtuales? nencia, que realmente disfruten de su trabajo.

A continuación, algunas Si bien el proceso virtual genera distanciamiento
recomendaciones: físico con el candidato, debemos tener presente
que este medio permite un acercamiento más
1- Es importante generar las publicaciones de personal, ya que a diferencia de una oficina de
nuestras ofertas laborales de manera atractiva, ambiente formal a la que estamos acostumbra-
puesto que en varias oportunidades es el primer dos, en esta oportunidad el escenario es específi-
contacto que el candidato tiene con nuestra camente el lugar donde vive el candidato.
compañía, podemos hacerlo en las diferentes
plataformas y también en redes sociales. Ventajas y desventajas
de realizar el proceso de
2- Informar desde el inicio y de manera clara las selección virtualmente:
condiciones de la vacante.
Para los candidatos las ventajas están en el
3- Agendar con tiempo la entrevista para que ahorro en dinero, tiempo en desplazamientos y
los candidatos tengan espacio de acondicionar su organización de su tiempo para realizar el proce-
lugar personal para la entrevista. so (entrevista, pruebas y demás) desde la como-
didad de su casa. Para los profesionales de atrac-
4- Adaptar nuestro espacio y preparar la entre- ción de talento las ventajas están en la facilidad
vista tal como lo hacemos en las presenciales. de coordinar con los candidatos las entrevistas,
tener un contacto permanente para el segui-
5- Realizar las pruebas psicotécnicas, técnicas, miento del proceso, agilizar el tiempo de res-
assessment center y demás actividades que puesta tanto para los clientes como para los can-
complementan de manera importante el proce- didatos.
so adaptado al ambiente virtual por medio de
distintas plataformas. Como desventajas están las situaciones que se
pueden presentar como fallas en la conexión,
6 - Enfocar nuestro esfuerzo más a la calidad cámara y micrófono, lo que repercute en un am-
que a la cantidad. Me refiero a no evaluar perso- biente poco adecuado para realizar la entrevista.
nas por evaluar, ya que considero que es una Algunos se sienten más cómodos realizando el
muestra de respeto por el candidato, por su proceso presencial ya que se puede tener el con-
tiempo, sus expectativas y el tiempo que la em- trol del espacio y el ambiente durante el proceso.
presa invierte en los procesos.
“como profesionales de atrac-
7- Tener en cuenta la cultura y objetivos de la ción de talento debemos adap-
empresa con el fin de encontrar candidatos que tar nuestras habilidades al am-
se ajusten según su plan de vida. biente virtual con el fin de
poder identificar las competen-
cias mínimas con las que debe
contar el candidato para su in-
corporación en caso de que el
proceso sea exitoso”

Revista Hombre+Trabajo & RS / 17

“Es importante tener presente cómo transmitimos el mensaje
cuando ofertamos vacantes, este debe denotar cercanía y em-
patía ya que nosreferimos a la búsqueda de personas y son
estas las que deciden a qué tipo de ofertas laborales aplicar”

El mundo está cambiando y con él la manera Con el apoyo de la tecnología podemos conti-
como estamos realizando los procesos de selec- nuar con el desarrollo adecuado de los procesos
ción del talento en las empresas. Con la llegada (aplicación de pruebas, entrevistas y evaluacio-
del covid-19 debemos innovar en la adaptación a nes, lo que necesitemos dependiendo el caso).
entornos virtuales de talento tradicionales.
Nosotros como profesionales de atracción de
Hablar de atracción de talento y no recluta- talento debemos adaptar nuestras habilidades al
miento de personal sería el ideal, teniendo en ambiente virtual con el fin de poder identificar las
cuenta que son los candidatos quienes eligen en competencias mínimas con las que debe contar
qué procesos de selección participan. el candidato para su incorporación en caso de
que el proceso sea exitoso.

Finalmente, hay empresas como Exsis Digital
Angels, especialistas en talento de tecnología y
gestión de equipos ágiles, quienes les pueden
ayudar a seleccionar el mejor talento TI con las
mejores prácticas sin dejar a un lado lo humano.

Revista Hombre+Trabajo & RS / 18



Entrevista

Revista HT + RS Revista HT + RS
¿Cómo se puede aprovechar ¿Cómo podemos promover
la incertidumbre y la crisis, y ponerlas la adaptabilidad de los trabajadores
a favor de las organizaciones al contexto actual?
y sus colaboradores?
Dave Ulrich: Se ha descubierto que la agilidad
Dave Ulrich: La incertidumbre no es un concepto del aprendizaje es uno de los indicadores clave
nuevo y se han utilizado muchos términos para de un liderazgo eficaz, y las personas que no
caracterizarla: imprevisibilidad, variedad, incon- pueden cambiar tan rápido como sus demandas
sistencia, ambigüedad, incomprensibilidad, com- laborales tienen un impacto limitado. La agilidad
plejidad, desorden, desconocimiento, etc. Apro- individual es un asunto de mentalidad (por ejem-
vechar significa capturar energía (aprovechar la plo, mentalidad de crecimiento, curiosidad) y un
energía eólica y solar o aprovechar la energía conjunto de habilidades (por ejemplo, hacer pre-
personal), protegerse por seguridad (usar un guntas, asumir riesgos apropiados).
arnés en entornos peligrosos), centrar la atención
(usar arneses para controlar a los animales) y Por lo tanto, la agilidad individual proviene, en
conducir el cambio (carreras de arnés). parte, de la predisposición (naturaleza), lo que
implica contratar individuos que son naturalmen-
Aprovechar la incertidumbre significa convertir te ágiles (aprenden, cambian y actúan rápida-
la amenaza de no conocer el futuro en una opor- mente), pero también se puede mejorar a través
tunidad para volverse más enérgico, psicológica- de la capacitación para hacer preguntas, asumir
mente seguro, concentrado y ágil. Si los líderes riesgos, experimentar con nuevas ideas y accio-
empresariales y de RR.HH. pueden aprender a nes, mejorando continuamente al auditar lo que
aprovechar la incertidumbre, ayudarán a las per- funcionó y lo que no, observando a otros, embar-
sonas y organizaciones a prosperar en la desco- candose en asignaciones extensas, etc.
nocida nueva normalidad.

Revista Hombre+Trabajo & RS / 20

Entrevista

Por lo tanto, la agilidad individual proviene, en parte, de la predisposición (naturaleza), lo que implica
contratar individuos que son naturalmente ágiles (aprenden, cambian y actúan rápidamente), pero tam-
bién se puede mejorar a través de la capacitación para hacer preguntas, asumir riesgos, experimentar
con nuevas ideas y acciones, mejorando continuamente al auditar lo que funcionó y lo que no, observan-
do a otros, embarcandose en asignaciones extensas, etc.

“La agilidad o adaptabilidad individual
es la capacidad de las personas y los líderes
para aprender y crecer”

Revista HT + RS
¿De qué manera logramos que el humanismo prevalezca
en las organizaciones, teniendo en cuenta que el teletrabajo
ha cambiado la manera de hacer las cosas, de trabajar y de
relacionarnos en el contexto empresarial?

Dave Ulrich: El humanismo proviene de enfocarse en la persona como parte integrada de la emoción, la
empatía, el compromiso y la experiencia. Estas palabras tienden a aparecer con mayor atención en la
afinidad en las relaciones y en las organizaciones.

Cuando llegaron los desafíos físicos del año pasado (y es probable que todos hayan conocido a alguien
que haya sufrido físicamente durante esta pandemia), las necesidades emocionales y asociadas de los
afectados importaban tanto como las necesidades físicas. Las organizaciones pueden o deben convertir-
se en comunidades donde los empleados encuentran recursos que brinden apoyo emocional.

El liderazgo empático será, con suerte, la nueva La experiencia de los empleados se ha converti-
norma, ya que los líderes escuchan cada vez más do en un elemento crítico de la experiencia labo-
a sus empleados. Con empatía, respetar las dife- ral, ya que creen (encuentran significado), se con-
rencias es cada vez menos un evento aislado (por vierten (aprenden y crecen) y pertenecen (se
ejemplo, proclamar el compromiso con la diversi- conectan con otros). La experiencia de los em-
dad) y más un hábito continuo. pleados es un indicador principal de la experien-
cia del cliente y la confianza de los inversores.
Como otros en el último año, me he involucrado
con familiares y amigos, a través de la tecnología, “ La tecnología fomenta
de maneras más significativas. He podido apren- el distanciamiento social,
der más sobre los demás cuando comparten pero no necesariamente
recuerdos de sus espacios personales. La tecno- el aislamiento”
logía fomenta el distanciamiento social, pero no
necesariamente el aislamiento.

Revista Hombre+Trabajo & RS / 21

Entrevista

Revista HT + RS Los desafíos concentrados de las crisis continuas
¿Qué características debería tener revelan nuevas percepciones de liderazgo que
un líder en 2021? conducen a ser mejores líderes, construir un lide-
razgo compartido y crear una marca personal de
Dave Ulrich: Los desafíos concentrados de las liderazgo. Permítanme exponer el Código de
crisis continuas revelan nuevas percepciones de liderazgo 2.0 para capturar los 10 requisitos de
liderazgo que conducen a ser mejores líderes, los líderes, descubrir y maximizar las oportunida-
construir un liderazgo compartido y crear una des en situaciones de crisis.
marca personal de liderazgo. Permítanme expo-
ner el Código de liderazgo 2.0 para capturar los
10 requisitos de los líderes, descubrir y maximi-
zar las oportunidades en situaciones de crisis.

“Los desafíos concentrados de las crisis
continuas revelan nuevas percepciones
de liderazgo que conducen a ser mejores
líderes”

Código de liderazgo para descubrir
oportunidades en situaciones de crisis

Revista Hombre+Trabajo & RS / 22

Entrevista

Revista HT + RS Segundo, organización. RR.HH. también ofrece
¿Cuáles son los desafíos que conocimientos únicos sobre las capacidades de la
enfrentan los líderes de Talento organización (denominados lugar de trabajo,
Humano y Sostenibilidad? cultura o proceso). Nuestra investigación (RBL
Group y la Universidad de Michigan) encontró
Dave Ulrich: Se invita a los profesionales de que las capacidades de una organización tienen
RR.HH. a los diálogos comerciales, porque com- un impacto cuatro veces mayor en los resultados
prenden la creación, entrega y captura de valor comerciales que la competencia de las personas.
desde afuera hacia adentro. Una vez invitados a Los profesionales de recursos humanos involu-
las conversaciones de negocios, RR.HH. partici- cran a los equipos de liderazgo en la definición e
pan ofreciendo contribuciones únicas en las integración de las capacidades de organización
áreas de capital humano de talento, organización adecuadas, como agilidad, detección externa,
y liderazgo. Estas tres áreas de contribución no innovación, colaboración o eficiencia.
son nuevas, pero son aún más críticas para res-
ponder a los desafíos actuales y descubrir opor- Tercero, liderazgo. El talento y la organización
tunidades futuras. son moldeados e impulsados por líderes. Los em-
pleados (competencias individuales) a menudo
Primero, talento. Tradicionalmente, RR.HH. imitan lo que hacen sus líderes, y las capacidades
ofrecía conocimientos únicos sobre la competen- de la organización a menudo reflejan las persona-
cia individual (denominada fuerza laboral, habili- lidades de los líderes. Más importante aún, el
dades, talento o personas). El legado de RR.HH. liderazgo, en todos los niveles de la organización,
ha sido luchar en la guerra por el talento y cen- señala pensamientos y acciones que llaman la
trarse en garantizar que los empleados tengan las atención. Una vez más, la definición de liderazgo
competencias (trabajo adecuado, lugar adecua- efectivo se puede hacer teniendo en cuenta a los
do, momento adecuado), alto compromiso (pro- clientes (trabajo de marca de liderazgo) y con el
puesta de valor del empleado) y contribución impacto de los inversores (trabajo de Índice de
(una experiencia positiva del empleado). Capital de Liderazgo).

“ Los desafíos
concentrados de las crisis
continuas revelan nuevas
percepciones de liderazgo
que conducen a ser
mejores líderes”

Revista HT + RS
¿Qué consejo da a los líderes empresariales que aún no comprenden la importancia
de implementar prácticas laborales centradas en la sostenibilidad?

Los líderes y los profesionales de RR.HH. deben ser socialmente responsables de cómo responden sus
organizaciones a los desafíos empresariales. Las organizaciones necesitan ser buenas ciudadanas, no
solo de su país sino del planeta. Los líderes y las organizaciones deben aceptar esto, no solo para ganar
dinero sino para crear significado; equilibrar las ganancias y el planeta; hacerlo bien y hacer el bien; brin-
dar a los empleados de hoy una experiencia positiva en el trabajo y crear oportunidades para los emplea-
dos del mañana.

Hemos llamado a esta agenda emergente administración social ciudadana, como una forma de capturar
la contribución de RR.HH. a las partes interesadas de la comunidad.

Revista Hombre+Trabajo & RS / 23

Por: Paola Giraldo
Ex Gerente de Recursos Humanos Grupo Viva Air - Colombia
Ingeniera Administradora, Especialista en Gerencia del Talento Humano, cuenta con más de 15 años de experiencia en procesos de Gestión Humana y
administrativos, relacionados con el aprendizaje y Cultura Organizacional alineados con la estrategia corporativa de las empresas. Ex Gerente de Recur-
sos Humanos Grupo Viva Air.

un enfoque sostenible
para las compañías

No es una novedad hablar del talento humano dentro de las

compañías. En cualquier industria, el sentido de las prácticas sostenibles en el
ambiente de trabajo es una estrategia relevante desde los procesos humanos.
Las prácticas laborales sostenibles no son solo una tendencia, llegaron para
quedarse, ya que promueven un mejor clima organizacional, aportan a la moti-
vación laboral, incentivan el desarrollo de nuevas ideas y garantizan la perma-
nencia del talento; pero lo más importante es que hoy no hablamos únicamente
de prácticas laborales para el colaborador, hablamos de la gestión humana como
un puente para la igualdad del mismo en nuestras compañías, y de la forma en la
que generan valor y continuidad del negocio.

Revista Hombre+Trabajo & RS / 24

Es este un elemento sustancial del que ningu- “la gestión del talento
na organización puede desligarse. Hoy por humano también debe
hoy la gestión del talento humano también encontrar la forma de
debe encontrar la forma de aportar al desa- aportar al desarrollo
rrollo sostenible, desde la implementación de sostenible”
programas de inclusión, pasando por la equi-
dad de género, hasta llegar a reducir las des- En ese sentido, y especialmente desde el
igualdades en el ámbito laboral. mundo de la aviación, se trabaja en marcar los
pasos hacia el desarrollo de prácticas labora-
Es importante revisar de forma continua les con enfoques sostenibles, ¿de qué
estrategias que le apunten a mejorar la cali- manera? Teniendo como centro la cultura
dad de vida y brindar más opciones de desa- organizacional; es indispensable movilizarla,
rrollo para las personas que hacen parte de ya que es el eje que permite alinear el propó-
las organizaciones, pues el colaborador no sito de la compañía con el corazón de cada
solo debe sentirse como parte de la empresa, colaborador. Además, es elemental la promo-
también debe entender que su valor y aporte ción del estilo de liderazgo enmarcado en la
es igual de relevante sin importar su cargo, cercanía, el respeto, los mecanismos de retro-
sus gustos, sus pensamientos, su género o sus alimentación y las diversas vías de comunica-
creencias. ción que permitan igualar las condiciones de
relacionamiento con cada persona. Solo
“La gestión del talento desde las relaciones humanas es posible
humano responsable generar cambios importantes en la manera
va más allá de lo que como abanderamos la inclusión.
reconocemos como
Responsabilidad
Social Empresarial”

Revista Hombre+Trabajo & RS / 25

La gestión del talento humano respon- Para ilustrar, en Viva Air nos enfoca- “tanto hombres como mujeres,
sable va más allá de lo que reconoce- mos en las buenas ideas, el profesiona- son reconocidos con las mismas
mos como Responsabilidad Social Em- lismo, las competencias, y, en general,
presarial. Es contundente e indiscuti- construimos un equipo de trabajo con capacidades, oportunidades
ble que hablar de la equidad de género los mejores en su campo, independien- profesionales y posibilidades
también permite prácticas sostenibles temente de su género. El equipo, tanto
en el talento humano. en Colombia como en Perú, rompe de crecimiento, desarrollo
paradigmas en una industria histórica- y participación. ”
Este capítulo, por el que tanto se ha mente tan masculina, al tener el 43%
luchado, es uno de los que más debe de sus colaboradores mujeres como Es así como en esta actualidad, pensar
reconocerse en la organización. En pilotos, copilotos, auxiliares de vuelo y la gestión humana para la sostenibili-
Viva, la equidad de género es uno de personal administrativo. dad es pensarnos como marca emplea-
sus capítulos más importantes y, tanto dora aspiracional para el mercado;
hombres como mujeres, son reconoci- De allí que no solo se trate de fomen- desde la contribución que lideremos
dos con las mismas capacidades, opor- tar prácticas laborales que aporten a la para ser más inclusivos, equitativos e
tunidades profesionales y posibilida- sostenibilidad de la empresa, también igualitarios. No solo basta con contri-
des de crecimiento, desarrollo y parti- se debe generar compromiso entre los buir a un buen clima organizacional
cipación. colaboradores y redes de equipos para que genera experiencias únicas a nues-
velar por la inclusión y la igualdad de tro trabajador, se trata también de
género. Esto es posible al promover hacer que sus capacidades se reconoz-
espacios de confianza que reconocen can en su equipo de trabajo, en una
la autonomía y las capacidades de compañía que entiende la importancia
hombres y mujeres . del colaborador para cumplir los
sueños de todo un equipo que vuela al
mismo ritmo.

Revista Hombre+Trabajo & RS / 26



PERSONAJE

Trabajador social por vocación. Hijo de padre
japonés y madre colombiana, creció y vivió
en Yokohama – Japón durante catorce años.
En la actualidad, lidera un mensaje para la co-
munidad hispana, que evoca la necesidad de
un Liderazgo integral, para una sociedad
emergente.

“Una carismática combinación
de sabiduría ancestral y la
constante búsqueda de equilibrio
e innovación, define el mensaje
que imparte Yokoi Kenji en sus
conferencias”

Revista Hombre+Trabajo & RS / 28

PERSONAJE

¿Cómo concibe la responsabilidad social en su ¿Qué falencias ha encontrado en las estra-
vida? tegias promovidas por líderes, frente a
temas de desarrollo social?
Para mi es el arte de ver la conexión, de los
detalles de nuestro comportamiento, de Desde el asistencialismo irresponsable, el
nuestras pequeñas acciones con los grandes interés político o religioso, hasta las
cambios como sociedad. buenas intenciones carentes de una edu-
cación cultural. Sin embargo, para mi no
Desde su rol como conferencista y trabajador hay peor falencia que un líder que decide
social ¿cómo contribuye para construir una no hacer nada, y entierra su talento en el
sociedad mucho más responsable? miedo, egoísmo o la indiferencia.

Sin caer en moralismo, ni utopías, sin pedago- Desde su experiencia, ¿Cuál debería ser el
gías de juicios, busco predicar la esperanza de enfoque de las áreas de RRHH para generar
cambio desde la plataforma de la gratitud. ambientes laborales más acogedores?
Quiero decir, soy grato con la mayoría de las
cosas de mi entorno y la mayoría de las Son muchas las áreas que deben tener su
buenas personas de mi sociedad, pero sé que debida atención para que RRHH logre
podemos mejorar cada día más como huma- tener éxito, por esta razón siento que el
nidad. equilibrio sería un excelente enfoque para
empezar.
¿Por qué decidió relacionar la cultura japonesa
y la colombiana para promover el liderazgo en ¿Qué invitación le hace a los líderes empre-
sus conferencias? sariales para que aporten a la construcción
del país?
Es un asunto que me eligió a mí, nací en
medio de dos culturas extremas, pasión y dis- “Hay una intuición natural, una voz interna
ciplina. El asunto es que se puede combinar que despierta nuestra humanidad y nos
también lo malo de estas dos culturas, y el sensibiliza para actuar con responsabilidad
desafío diario es buscar el equilibrio de lo hacia nuestro prójimo, algo nos dice que
bueno de cada una. no solo es una noble decisión, sino tam-
bién las más inteligente y sabia, la que más
¿Cómo lograr generar una coexistencia entre éxito y fruto nos dará”. Mi invitación es a
la disciplina y la felicidad e incorporarlas en las no permitir que otros apaguen esa sabia
organizaciones? voz, con razonamientos llenos de odio e
individualismo.
Pienso que países como los nuestros, requie-
ren urgentes campañas de salud mental, Revista Hombre+Trabajo & RS / 29
inversión en el desarrollo emocional y la edu-
cación integral de nuestro personal. Somos
una sociedad de profesionales, expertos y
adultos responsables, con fuertes vacíos de
infancia que nos pasan su factura en las rela-
ciones de nuestro día a día.

Por: Carlina Toledo
Directora de Comunicaciones para las Américas de Smurfit Kappa
y miembro del Comité de Género de Smurfit Kappa Group – Colombia

Experta en comunicaciones estratégicas para generar crecimiento del negocio y construir reputación. Excelente habilidad para construir y alinear equipos
de trabajo y contribuir al desarrollo de las habilidades individuales. Carlina Toledo lleva casi 12 años siendo la Directora de Comunicaciones de Smurfit
Kappa para Las Américas, adicionalmente, cuenta con una extensa experiencia en periodismo de análisis y opinión.

Transformación
para la Inclusión

En 2018, un profesor de Harvard y uno de Stanford realizaron una
convocatoria para que expertos en políticas contra discriminación
respondieran una pregunta sencilla: ¿qué funciona para promover
la inclusión de género?

Uno de los expertos resaltó la importancia de invitar a los líderes
de las compañías a colaborar en el diseño de programas de inclu-
sión y equidad, para que se generen iniciativas “más sostenibles y
duraderas”¹. Me aventuro a decir que para el éxito de este tipo de
políticas no solo es crucial que los líderes estén involucrados, sino
que además se encarguen de promoverlas a través del ejemplo.

Parece evidente, pero muchas organizaciones olvidan que un am-
biente inclusivo solo puede alcanzarse con una cultura organiza-
cional -promovida por los líderes- que promueva el camino hacia
la transformación; con personas que escuchen, sean abiertas, pre-
gunten, respeten, aprecien y estén dispuestas a aprender todos
los días.

Una evidencia de que las compañías avanzan en la inclusión es
que las mujeres sintamos que las barreras que impiden nuestro
desarrollo sean vistas y se actúe para eliminarlas, que nuestra voz
sea escuchada, reconocida y valorada, y que en todos los espacios
de la organización sintamos la confianza para poder expresarnos.

“Muchas organizaciones olvidan
que un ambiente inclusivo solo
puede alcanzarse con una cultura
organizacional -promovida por los
líderes- que promueva el camino
hacia la transformación”

Revista Hombre+Trabajo & RS / 30

Por supuesto, generar un ambiente verdadera- Muchas compañías ya están haciendo la tarea y
mente equitativo, en el que las mujeres puedan se han propuesto celebrar los triunfos y todo lo
usar su voz y sus colegas hombres se conviertan positivo que traen las mujeres a los negocios y la
en aliados, no es una tarea sencilla. De hecho, el sociedad con su visión y sus puntos de vista.
81% de las organizaciones de todo el mundo sub-
rayan la necesidad de mejorar la diversidad y la Reconocer este progreso es importante, pero
inclusión, pero solo el 42% tiene una estrategia resulta aún más valioso aprovechar esos momen-
tos para reconocer lo que funciona, revisar lo que
clara para lograrlo.2 nos hace falta y comprometernos con resultados
claros.
“Por este motivo, los progra-
mas que buscan cambios cul- Como parte de la campaña global #ChooseTo-
turales y organizacionales no Challenge de la ONU para celebrar en 2021,
solo deben estar impulsados podemos continuar retando los estereotipos de
por líderes comprometidos, género y el trabajo que tenemos por delante para
también deben acompañarse garantizar la verdadera inclusión. Desde las orga-
de metas y planes claros, rea- nizaciones, podremos hacerlo con líderes que
listas y ambiciosos” den ejemplo, programas que promuevan una
cultura transformadora centrada en escuchar y
En equidad de género, es importante tener medi- respetar al otro, metas ambiciosas y la conciencia
ciones, pero es todavía más importante saber de que tenemos todavía mucho por aprender y
cuáles son las barreras existentes para que las recorrer en este aspecto.
mujeres se desarrollen profesional y personal-
mente y tener un plan claro para que esas barre-
ras dejen de existir. Esas barreras pueden estar
en las áreas de reclutamiento, en el ambiente de
trabajo y hasta en la misma infraestructura física
de las áreas de trabajo.

Revista Hombre+Trabajo & RS / 31