เอกสารประการสอนบทที่4-พย.1428

เอกสารประกอบการสอน
รายวชิ า พย.1428

การบรหิ ารและแนวโน้มวชิ าชีพการพยาบาล
บทท่ี ๔ ภาวะผนู้ ำทางการพยาบาล

อ.สกาวรตั น์ ไกรจนั ทร์ พย.ม.(การบรกิ ารการพยาบาล)
วิทยาลัยพยาบาลศรมี หาสารคาม

บทท่ี ๔ ภาวะผู้นำทางการพยาบาล

อ.สกาวรตั นฺ ไกรจนั ทร์

วตั ถุประสงค์

เมือ่ ส้ินสดุ การเรยี นการสอนแลว้ นกั ศกึ ษาสามารถ

1. อธิบายแนวคดิ เกี่ยวกับภาวะผ้นู ำได้
2. อธิบายทฤษฎีภาวะผู้นำได้
3. บอกคุณลกั ษณะผู้นำได้
4. อธบิ ายการพัฒนาภาวะผนู้ ำทางการพยาบาลได้
5. อธิบายการพฒั นาทีมงานพยาบาลได้
6. วางแผนการพัฒนาภาวะผู้นำของตัวเองได้

บทนำ
ปัจจุบัน คำว่า “ภาวะผู้นำ” (Leadership) เป็นสิ่งที่สำคัญไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร ผู้นำ หรือบุคคล

ทั่วไป ซึ่งผู้นำหรือภาวะผู้นำมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลขององค์การ รวมถึงผลการปฏิบัติงาน
ของบุคลากรในองค์การ ความพึงพอใจในงาน ความผูกพันต่อองค์การความเป็นพลเมืองดีในองค์การ
(Organizational Citizenship Behavior: OCB) รวมถึงการพัฒนาองค์การ และตัวแปรอื่นๆที่เกี่ยวข้องอีก
มากมาย โดยยืนยันได้จากมีการศึกษาวิจยั จำนวนมากท้ังในตา่ งประเทศและในประเทศไทย ดังนั้นพยาบาลจึง
ควรรู้จักว่าผู้นำภาวะผู้นำ รูปแบบภาวะผู้นำ(Leadership style) การเป็นผู้นำและผู้ตามที่ดี เพื่อนำไปสู่การ
พฒั นาภาวะผนู้ ำ และวชิ าชีพตอ่ ไป
ความหมาย

มนี ักวิชาการหลายทา่ นที่ให้ความหมายเกี่ยวกับผู้นำและภาวะผ้นู ำ ซงึ่ จะขอยกในท่ีนด้ี ังน้ี
Bass (1985) กล่าวถึงภาวะผู้นำในลักษณะโดยรวมว่า หมายถึง จุดศูนย์รวมของกระบวนการกล่มุ
เปน็ บคุ ลิกลกั ษณะและผลทเ่ี กดิ จากบุคลิกลักษณะ เปน็ ศลิ ปะในการทำให้ผ้อู ่ืนปฏบิ ัติตาม ใชร้ ูปแบบของการ
จงู ใจมากกวา่ การบงั คับ เป็นเร่ืองทเี่ กย่ี วกบั การใชอ้ ทิ ธิพล โดยผนู้ ำเป็นผู้ใช้อำนาจในการกำหนดพฤตกิ รรมของ
สมาชิกกลุ่ม เปน็ เครือ่ งมือในการบรรลจุ ดุ มงุ่ หมาย เป็นผลลัพธ์ของการมปี ฏิสมั พนั ธ์ เป็นการแสดงบทบาทและ
หน้าทท่ี ีแ่ ตกตา่ งกนั ทำให้เกดิ การริเรมิ่ โครงการใหม่ ๆ
Kouzes & Posner (1995) ใหค้ วามหมายไวว้ ่า หมายถึงศิลปะในการทำใหผ้ อู้ นื่ กระทำในสงิ่ ที่
ตนเองต้องการ เพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่เป็นความมุ่งมาดปรารถนาร่วมกัน และรู้สึกตนเองเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ
ของกลุ่ม

จากที่กล่าวมาข้างต้น สามารถสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) หมายถึง ความสามารถ
ของบุคคลที่จะใช้อิทธิพลและอำนาจหน้าที่ในการปฏิบัติการและอำนวยการให้ผู้อื่นปฏิบัติงานให้บรรลุตาม
เป้าหมายทีก่ ำหนดไว้ ส่วน ผู้นำ คอื ผู้ทไ่ี ด้รบั การแต่งต้งั ใหด้ ำรงตำแหน่งหัวหน้างาน หรอื เปน็ ผูไ้ ดร้ บั เลือกจาก
กลุ่มหรือเป็นผู้ที่มีอิทธิพลต่อกลุ่มมากที่สุดโดยการใช้สังคมมิติ แนวคิดเกี่ยวกับผู้นำเริ่มเปลี่ยนแปลงไปตามยุค
สมัย มีการศึกษาและรวบรวมทฤษฎเี กี่ยวกับภาวะผู้นำ โดยแบง่ ตามระยะการพฒั นา ดังน้ี

1. ทฤษฎีเชิงคุณลกั ษณะ (Trait theories)

นกั วิชาการบางทา่ นเรียกทฤษฎีนี้ว่าทฤษฎีบรุ ุษผู้ย่งิ ใหญห่ รือทฤษฎมี หาบรุ ษุ (The great

man theory) ทฤษฎนี ีม้ ีความเช่อื วา่ บุคคลบางคนเกิดมาเพอ่ื ท่ีจะเป็นผู้นำ (Leaders are bone, not made)

ในขณะท่ีบางคนเกิดมาเพ่อื ท่ีจะเปน็ ผู้ตาม โดยเชือ่ ว่าคนมลี กั ษณะทีเ่ ปน็ ของเขาเองตามธรรมชาติสามารถ

จำแนกออกได้ 3 ด้าน คือ ด้านสติปัญญา ด้านบุคลิกภาพ และด้านความสามารถ เชน่ สติปญั ญา

(Intelligence) ความซ่ือตรง (Honesty) การชอบสมาคม (Sociality) ความทะเยอทะยาน (Ambition) ความ

มน่ั คง (Integrity) ความคิดสรา้ งสรรค์ (Creativity) ความยุตธิ รรม (Fairness) ความเชื่อมั่นในตนเอง (Self-

confidence) ความจงรกั ภกั ดี (Loyalty) และความไว้ใจได้ (Dependability)

ทฤษฎนี ้ีมองคุณลักษณะของผ้นู ำคือ ลักษณะความสามารถในการนำและดำเนนิ

กจิ กรรมให้กลุม่ ไปส่เู ป้าหมายตามท่กี ำหนด รวมท้งั ความสามารถในการนำกลุม่ เพ่ือแกป้ ัญหาและ

ความสามารถในการสรา้ งขวญั กำลังใจใหเ้ กิดแกก่ ลุม่ ดว้ ย คณุ ลกั ษณะผนู้ ำทมี่ ีประสิทธภิ าพจากแนวคดิ ตา่ ง ๆ

2. ทฤษฎเี ชงิ พฤตกิ รรม (Behavioral theories)

จากความไม่พอใจกับวิธกี ารศึกษาความเป็นผู้นำเชงิ คณุ ลักษณะไดท้ ำให้นักพฤติกรรมศาสตร์มงุ่

ความสนใจของพวกเขาไปสพู่ ฤติกรรมของผนู้ ำเกิดข้นึ จริง จึงมีการศึกษาดังนี้

2.1 การศกึ ษาวิจัยของมหาวิทยาลัยไอโอวา (The University of Iowa Studies)

โดย Kurt Lewin et al. แบ่งลักษณะผูน้ ำเป็น 3 แบบ คือ

2.1.1ผนู้ ำแบบเผด็จการ (Autocratic) คือผนู้ ำที่ใช้อำนาจหน้าที่และการตัดสนิ ใจดว้ ย

ตนเอง เป็นผกู้ ำหนดให้ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาว่า ควรทำอะไร และเม่อื ไร ผู้นำในลักษณะน้ีต้องการความเชือ่ ฟังจาก

ผใู้ ตบ้ ังคับบัญชา มีการมอบหมายงานย้อย ดงั นน้ั ผู้นำในลกั ษณะนีจ้ ึงเหมาะสมสำหรับสถานการณ์ทีต่ อ้ งการ

ความรวดเรว็ ในการตัดสนิ ใจ

2.1.2ผนู้ ำแบบประชาธิปไตย (Democratic) คอื ผู้นำท่ีให้ผู้ใตบ้ ังคับบัญชามสี ว่ นรว่ มใน

การกำหนดเป้าหมายและวธิ กี ารทำงาน โดยมีพ้ืนฐานความเชือ่ ว่าผู้ปฏบิ ตั งิ านจะให้ความสำคัญกบั เป้าหมายที่

เกิดขึ้นจากการมสี ว่ นร่วมกนั

2.1.3ผนู้ ำแบบปลอ่ ยตามสบาย (Laissez-Faire) คือผู้นำทีบ่ อกกับผู้ใต้บังคบั บญั ชาวา่

ตอ้ งการอะไร โดยให้ข้อมลู ต่าง ๆ แกผ่ ู้ใตบ้ งั คบั แต่วิธีการปฏิบตั งิ านนัน้ ให้อสิ ระกบั ผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชาไปปฏบิ ัติ

ซ่ึงผลจากการทดลองของนักวิจัยพบวา่ ผ้นู ำแบบปลอ่ ยตามสบายให้ผลงานที่อ่อนดอ้ ยที่สุด

แตส่ ำหรับผนู้ ำแบบประชาธิปไตย ก่อใหเ้ กดิ คณุ ภาพของงาน และความพงึ พอใจของผปู้ ฏิบตั ิงานสูง

2.2การศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชแิ กน (Michigan Studies )

นกั วิชาการของมหาวทิ ยาลัย Michigan ได้ศึกษาเร่ืองความเป็นผู้นำโดยพิจารณา

ความสัมพันธร์ ะหวา่ งผู้นำและผ้ใู ต้บงั คับบญั ชา กับประสทิ ธิผลในการทำงาน ไดข้ ้อสรปุ แบบพฤตกิ รรมของผนู้ ำ

มี 2 ประเภท คือ พฤติกรรมที่มุ่งงานกับพฤตกิ รรมทม่ี งุ่ ให้ความสำคญั แกพ่ นักงาน มสี าระโดยสรุปดังนี้

2.2.1พฤติกรรมที่มุ่งงานหรือมุ่งผลผลิต(Employee-centered leader behavior)

เปน็ พฤติกรรมของผู้นำท่ีมุ่งให้ความสนใจในงานทผ่ี ้ใู ต้บงั คับบัญชาปฏบิ ัติและสนใจวา่ ใต้บังคับบัญชาทำงาน

ดังกล่าวได้ดเี พียงใด

2.2.2พฤติกรรมที่มุ่งให้ความสำคญั แก่ผใู้ ต้บังคับบญั ชา (Job -centered leader)

มุง่ สนใจในความต้องการของบุคคล เนน้ การสร้างความรว่ มมอื และเนน้ การทำงานรว่ มกันเปน็ ทมี

นอกจากน้มี ีการศกึ ษาภาวะผู้นำตามแนวการจัดการ 4 ระบบ Likert (Likert’s four

system of Management)
1) อัตตาธิปไตยที่ก่อใหเ้ กิดผลประโยชน์ (Exploitive – authoritative) หรือ

ระบบเผด็จการ ผบู้ ริการตัดสินใจเพียงคนเดยี ว
2) อัตตาธปิ ไตยที่ใจบญุ (Benevolent – authoritative) หรือระบบเผด็จการ

แบบมศี ลิ ป์ ผู้บรหิ ารยังคงสัง่ การอยู่ แตผ่ ใู้ ต้บงั คับบญั ชาสามารถวิจารณค์ ำสัง่ ไดบ้ ้าง
3) ประชาธปิ ไตยแบบปรึกษาหารอื (Consultative – democratic) ผบู้ ริหาร

กำหนดเปา้ หมายและสัง่ การภายหลงั จากการปรึกษากับผใู้ ต้บงั คบั บัญชาแลว้
4) ประชาธปิ ไตยแบบมีส่วนรว่ ม (Participative – democratic) เปน็ แบบของ

การบริหารท่ี Likert ใหค้ วามสนับสนุนมากทสี่ ดุ
ในการศึกษานี้ Likert เขาพบวา่ แผนกงานขององค์กรท่ีมผี ลผลติ ตำ่ มีผ้บู ริหารทใี่ ช้แบบ

บริหารระบบที่ 1 และระบบที่ 2 ในทางตรงกนั ข้าม แผนกท่ีมีประสทิ ธภิ าพสูงภายในองค์กร ใช้ความเป็นผูน้ ำ
แบบปรกึ ษาหารือหรือมีสว่ นรว่ ม ดงั นน้ั เขาจึงเชื่อว่าการบริหารระบบท่ี 4 เป็นรปู แบบของการบริหารท่ีดที ีส่ ดุ

2.3การศกึ ษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ (Ohio State Leadership Studies)
มวี ตั ถปุ ระสงคเ์ พ่ือพสิ จู นป์ ระสิทธภิ าพของภาวะผ้นู ำ Fleishman ไดก้ ลา่ วถงึ มิติของแบบฉบบั ความเปน็ ผู้นำใน
2 มิติ คอื

2.3.1ผู้นำทค่ี ำนึงถึงผูอ้ ื่นเปน็ หลกั (Consideration structure) หรอื มุ่งสัมพันธ์ เปน็
มิติที่แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมของผู้นำในลักษณะที่มุ่งความสัมพันธ์ เน้นถึงความต้องการของคน ความ
ไวว้ างใจซ่งึ กันและกนั เคารพในความคิดเห็นและความรูส้ ึกของผ้ใู ตบ้ ังคบั บญั ชา

2.3.2ผ้นู ำทคี่ ำนึงถึงตนเองเป็นหลกั (Initiating Structure) หรือมุ่งงานเป็นมติ ิที่แสดง
ให้เห็นถึงขอบเขตของงานและบทบาทหน้าที่ของผู้นำที่ต้องแสดงเกี่ยวกับงานที่กำหนดในอันที่จะนำไปสู่การ
บรรลุเป้าหมาย อาจเป็นการวางแผน การกำหนดตารางการทำงานเป็นต้น และแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่าง
ผบู้ งั คับบัญชาและกลมุ่ งานของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อสรา้ งรปู แบบที่ดขี ององค์การ ชอ่ งทางการสื่อสารตลอดจน
วิธปี ฏิบัตงิ านต่างๆ

การมุ่งคำ ึนง ึถงผู้ ่อืนเ ็ปนหลัก สงู 2
1

คำนงึ ถึงตนเองตำ่ และคำนงึ ถึงผอู้ ่ืนสงู คำนงึ ถึงตนเองสูงและคำนึงถงึ ผูอ้ น่ื สูง

34

คำนงึ ถึงตนเองต่ำและคำนงึ ถึงผอู้ ่ืนต่ำ คำนงึ ถงึ ตนเองสูงและคำนงึ ถงึ ผอู้ นื่ ต่ำ

สงู

ต่ำ การมุ่งคำนงึ ถงึ ตนเองเปน็ หลัก

ภาพที่ 2 แสดงความสัมพนั ธร์ ะหว่างผนู้ ำแบบคำนึงถงึ ผู้อ่นื หลกั (Consideration structure) และ
ผู้นำท่ีคำนงึ ถงึ ตนเองเป็นหลัก (Initiating Structure) ของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ
จากการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ และ มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้ศึกษาถึงความมี

ประสิทธภิ าพของผู้นำ โดยจำแนกพฤติกรรมของผู้นำเปน็ 2 แบบ คอื ผูน้ ำแบบมุ่งงาน (Initiating Structure)

กับมุ่งคน (Consideration) และพบว่าความพอใจของผู้ปฏิบัติงานสูงสุด ภายใต้ผู้นำแบบมุ่งคน และความ
พอใจน้อยท่สี ุด ภายใต้ผู้นำแบบมุ่งงาน และ ในทำนองเดยี วกันกบั การศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน ก็พบว่า

ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคน จะมีประสิทธิภาพในการผลิตสูงกว่าผู้นำที่ให้ความสำคัญกับงานอย่างไรก็ต าม

นักวิจัยพบว่า ความมีประสิทธิภาพของผู้นำไม่ได้ขึ้นอยู่กับแบบของผู้นำเพียงอย่างเดียว แต่หากขึ้นอยู่กับ
สถานการณท์ ี่ความเป็นผ้นู ำถกู ใชด้ ้วย

ผลการศึกษาในระยะแรกคณะนักวิจัยกลุ่มโอไฮโอชี้ให้เห็นว่าผู้นำที่ยึดด้านมิติสัมพันธ์เป็น
หลักทำให้คนงานมีความพึงพอใจสูงหรือมีผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาดีกว่า แต่ในระยะหลังผล
การศึกษาชี้ให้เห็นว่าผู้นำจะต้องมีพฤติกรรมสูงทั้งด้านมิติสัมพันธ์และด้านการมุ่งงานซึ่งอาจพิจารณาจากวิธี
การศึกษาตาขา่ ยการบริหาร

2.4ตาขา่ ยการบรหิ าร (The managerial grid)
ตาขา่ ยการบรหิ าร พฒั นาขึน้ โดย Robert Black และ Jane Mouton จากการศึกษาของ

Blake และ Mouton ซึง่ เรียกวา่ ตะแกรงการจัดการของ Blake และ Mouton (Blake and Mouton’s
Managerial Grid) เพื่อวิเคราะหผ์ ู้นำ วา่ มี 2 ประเภท คอื ผนู้ ำที่มุ่งคน (Concern for People) และอกี
ประเภทหนึ่ง คือ ผู้นำมุ่งงาน (Concern for Production) โดยใช้ตาราง ซงึ่ มี 2 แกน กลา่ วคือ แกนนอนแทน
ความมงุ่ งาน และแกนตั้งแทนความมุง่ คน ซ่ึงแสดงพฤติกรรมทางการบริหาร 5 ประเภทดงั นี้

สงู 1,9 9,9

ความเอาใจใ ่สคน (Concern for People) 5,5

1,1 9,1

ต่า ความมุ่งงานหรือผลผลติ (Concern for Production) สงู

ภาพที่ 3 ตาข่ายการบริหาร ของ Black & Mouton (1992)

ตำแหน่ง 1,1 การบริหารแบบปล่อยตามสบาย/การบริหารแบบด้อยคุณภาพ
(Impoverished Management) เป็นการบริหารงานแบบให้ความสำคัญกับคนและความสำคัญกับผลผลิต
น้อยที่สุด

ตำแหน่ง 9,1 การบริหารโดยอำนาจหน้าที่/เผด็จการ/มุ่งงาน (Task or Authority-
Obedience Management) เปน็ การบริหารงานท่ีมุ่งเน้นการปฏิบตั งิ านโดยใหค้ วามสำคญั กับผลผลิตมากกว่า
ความสำคญั กับคน การบรหิ ารงานในลักษณะนมี้ ีผลงานทีม่ ปี ระสิทธภิ าพ อนั เนอ่ื งมาจากการจดั การทดี่ ี แต่ไม่มี
ความสมั พันธท์ ่ีดรี ะหวา่ งคน

ตำแหน่ง 9,9 การบริหารแบบทีมงาน (Team Management) เป็นการบริหารที่ให้
ความสำคัญกับคน และผลผลิตในระดับสูง โดยให้ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายขององค์การ
และสรา้ งความสมั พันธร์ ะหวา่ งพนกั งานใหม้ ีความไวว้ างใจซึ่งกันและกัน

ตำแหน่ง 1,9 การบริหารแบบสโมสร (Country Club Management) เป็นการบริหารงาน
ทีใ่ ห้ความสำคัญกับผปู้ ฏิบตั งิ าน โดยการสรา้ งความสมั พนั ธ์อันดีกับพนกั งานแต่ไดผ้ ลงานที่ต่ำสุด

ตำแหนง่ 5,5 การบรหิ ารแบบรักษาสมดุล (Middle of the Road Management) เปน็ การ
บริหารที่ให้ความสมดุลระหว่างความสำคัญกับคนและผลผลิตในระดับเดียวกัน โดยรักษาระดับขวัญและ
กำลงั ใจของพนกั งานในการทำงาน ควบคู่กับความสำคัญของผลผลิต

จากการศึกษาของ Blake และ Mouton พบว่า การบริหารที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด คือ
ตำแหนง่ 9,9 คือ การใหค้ วามสำคญั กบั งานและคน

๒.๕ ทฤษฎคี วามต่อเน่ืองของพฤตกิ รรมผ้นู ำ (Tannenbaum and Schmidt ’s
Continuum of Leader Behavior)

ได้จำแนกพฤติกรรมการบริหารเปน็ 2 สไตล์หลัก คือ
1. ภาวะผู้นำทีถ่ ือว่าผนู้ ำเป็นศูนยก์ ลาง อาจเรียกวา่ ผู้นำแบบเผด็จการ
เป็นสไตลก์ ารบริหารทีผ่ ู้นำจะเนน้ การใชอ้ ำนาจหน้าท่เี พ่ือการตดั สินใจและการสงั่ การ ระดับความเข้มงวดใน
การใช้อำนาจเร่ิมจากการใช้อำนาจแบบเบด็ เสร็จ แล้วลดระดบั ความเข้มงวดลงไปเรือ่ ย ๆ
2. ภาวะผ้นู ำทถ่ี อื วา่ ผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชาเปน็ ศนู ย์กลาง อาจเรียกวา่ ผู้นำแบบ
ประชาธิปไตย เป็นพฤติกรรมการบรหิ ารงานทผ่ี ู้นำเรม่ิ ใหค้ วามสำคญั กับความคดิ เหน็ และรับฟังความคิดเหน็
ของผู้ใตบ้ ังคับบัญชามากขึน้ ผ้ใู ต้บังคับบญั ชามีอิสระในการทำงานในสว่ นท่ีตนเองรบั ผดิ ชอบมากขนึ้ เรอ่ื ย ๆ
แบง่ เป็นมติ ยิ ่อย ๆ ของภาวะผู้นำจากระดับความมีอสิ ระในการทำงานปานกลางไปจนถงึ ความมีอิสระมากตาม
กลไกของความเปน็ ประชาธิปไตยอย่างสมบรู ณ์
McGregor’s : Theory X and Theory Y
Douglas McGregor เป็นนักจติ สังคมชาวอเมริกัน ซงึ่ ทฤษฎีนี้เก่ียวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจและ
ทฤษฎีความต้องการข้ันพ้ืนฐานของมาสโลว์ ซ่ึง McGregor มีความเหน็ ว่า การทำงานกับคนจะต้องคำนึงถึง
ธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ คือ มนุษย์มีความต้องการพื้นฐาน และต้องการแรงจูงใจ ผ้บู ริหารที่มี
ประสิทธิภาพจะต้องให้ส่งิ ที่ผู้ตามหรือผู้ใตบ้ ังคับบัญชาต้องการจึงจะทำให้ผใู้ ต้บังคบั บัญชาเกิดความศรัทธา และ
กระตือรือร้นช่วยกันปฏบิ ัติงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย
Theory X พื้นฐานของคน คือ ไมช่ อบทำงาน พน้ื ฐานคนขเ้ี กียจ อยากได้เงิน อยากสบาย
เพราะฉะนัน้ บุคคลกลุ่มนจ้ี ำเป็นต้องคอยควบคุมตลอดเวลา และต้องมีการลงโทษมีกฎระเบียบอย่างเคร่งครดั
Theory Y เป็นกล่มุ ทีม่ องในแง่ดี มีความตระหนักในหน้าทคี่ วามรบั ผิดชอบ เต็มใจทำงาน มี
การเรียนรู้ มีการพัฒนาตนเอง พัฒนางาน มคี วามคดิ สร้างสรรค์ และมีศักยภาพในตนเอง
3. ทฤษฎเี ชงิ สถานการณ์ (Situational theory)
การศกึ ษาเร่ืองผู้นำตามสถานการณ์ นักวจิ ยั ได้ให้ความสนใจกับอิทธพิ ลของสถานการณท์ ี่มี
ตอ่ รูปแบบของภาวะผนู้ ำ โดยมีสมมติฐานวา่ ผ้นู ำท่เี หมาะสมจะต้องเปลย่ี นแปลงไปตามสถานการณ์ น่นั
หมายความว่าผู้นำที่ดีจะต้องปฏบิ ัตอิ ยา่ งไรในสถานการณ์ต่างๆ เพื่อใหง้ านสำเรจ็ ตามวัตถุประสงค์ของ
องค์การ การศึกษาผู้นำตามสถานการณ์ชี้ให้เห็นถึงปจั จยั ที่มีความสำคญั มากท่ีสุดภายในสถานการณ์หน่งึ ๆ ว่ามี

อะไรบ้าง และคาดคะเนแบบของผนู้ ำที่มปี ระสทิ ธภิ าพมากทสี่ ดุ ภายในสถานการณ์นนั้ ๆ ความเป็นผนู้ ำตาม

สถานการณ์ สามารถแบ่งได้เป็น 4 แบบ คอื โมเดลตามสถานการณ์ของ Fiedler (The Fiedler Model)

ทฤษฎีเส้นทางสู่เปา้ หมาย (Path-Goal Theory) ทฤษฎขี อง Hersey และ Blanchard และโมเดลของ

Vroom and Yetton

4. ทฤษฎภี าวะผูน้ ำการเปลีย่ นแปลงหรอื ทฤษฎีร่วมสมยั (Transformational theory /
Contemporary theory)

ปจั จบุ นั รปู แบบของภาวะผู้นำทถ่ี กู พฒั นาข้ึนมาเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ใหม่ คือ ภาวะ

ผนู้ ำการเปลย่ี นแปลง โดยการทบทวนเอกสารทีเ่ ก่ยี วข้องกับทฤษฎีภาวะผู้นำ ในการศึกษาครั้งน้จี ะกล่าวถึง

ทฤษฎีภาวะผูน้ ำการเปล่ยี นแปลงหรอื ทฤษฎรี ว่ มสมัย (Transformational theory / Contemporary

theory) ถอื เป็นการศกึ ษาภาวะผนู้ ำแนวใหม่ หรือ กระบวนทัศนใ์ หม่ (New paradigm)

4.1ทฤษฎีภาวะผนู้ ำแบบมีบารมี (Charismatic Leadership)
ก่อนจะมาเป็นแนวคิดทฤษฎีภาวะผูน้ ำเชิงปฏิรูป ทฤษฎภี าวะผนู้ ำท่ีเรมิ่ ตน้ มาก่อน

คอื ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบมบี ารมี (Charismatic leadership) โดย Max Weber ซง่ึ ผลงานของเขาไดแ้ ปลเปน็

ภาษาองั กฤษใน ปี ค.ศ.1974 ซง่ึ พฤติกรรมของผู้นำแบบมีบารมีจะประกอบด้วย (รัตติกรณ์ จงวศิ าล, 2545)

1. การสร้างความประทบั ใจใหผ้ ตู้ ามมคี วามมนั่ ใจในตวั ผู้นำ
2. ประกาศอยา่ งชัดเจนถึงเป้าหมายทางอุดมการณ์ เพือ่ สร้างความผูกพันในผ้ตู าม
3. ส่อื สารให้ผตู้ ามทราบถงึ ความคาดหวังอย่างสงู ทผี่ ู้นำมีต่อผู้ตาม
4. แสดงความมน่ั ใจแก่ผตู้ าม เพื่อสร้างความมั่นใจแกผ่ ู้ตาม
4.2ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)

ทฤษฎภี าวะผ้นู ำการเปลย่ี นแปลงเปน็ ทฤษฎีของการศึกษาภาวะผู้นำแนว

ใหมห่ รอื กระบวนทัศน์ใหมข่ องภาวะผูน้ ำ โดยมี Burn และ Bass เปน็ นกั วชิ าการสองท่านแรกที่กลา่ วถงึ ภาวะ

ผู้นำการเปลี่ยนแปลง ดงั น้ี

ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลย่ี นแปลง ของ Burn ในปี ค.ศ. 1978 Burn มีแนวคดิ ว่า

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผู้ใดก็ได้ในองค์การทกุ ๆตำแหน่ง ซึ่งอาจจะเปน็ ผู้นำหรอื

ผตู้ าม และอาจจะเกย่ี วกับคนท่มี อี ิทธิพลเท่าเทยี มกนั สูงกว่าหรอื ตำ่ กว่า ก็ได้ โดยเหน็ วา่ ภาวะผู้นำเป็น

ปฏิสัมพันธข์ องบุคคลท่ีมีความแตกตา่ งกนั ด้านอำนาจ ระดับแรงจูงใจและทกั ษะเพ่ือไปสู่จดุ มุ่งหมายรว่ มกัน ซ่ึง

เกดิ ข้นึ ได้ใน 3 ลกั ษณะ คือ

1. ภาวะผ้นู ำการแลกเปล่ยี น (Transactional Leadership) เปน็ ปฏิสัมพนั ธ์ทผ่ี ูน้ ำ
ติดต่อกับผู้ตามเพื่อแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน ผู้นำจะใช้รางวัลเพื่อตอบสนองความต้องการ เพื่อ
แลกเปลี่ยนความสำเรจ็ ในงาน

2. ภาวะผนู้ ำการเปล่ยี นแปลง (Transformational Leadership) ผ้นู ำจะ
ตระหนักถึงความต้องการและแรงจูงใจของผู้ตาม ผู้นำและผู้ตามมีปฏิสัมพันธ์กันในลักษณะยกระดับความ
ต้องการซึ่งกันและกัน ก่อให้เกิดการเปลี่ยนสภาพทั้งสองฝ่าย คือ เปลี่ยนผู้ตามไปเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
และเปล่ียนผูน้ ำการเปล่ยี นแปลงไปเป็นผนู้ ำแบบจริยธรรม

3. ภาวะผู้นำแบบจรยิ ธรรม (Moral Leadership) ผูน้ ำการเปลย่ี นแปลงจะ

เปล่ียนเป็นผนู้ ำแบบจรยิ ธรรมอย่างแทจ้ ริงเมื่อผู้นำได้ยกระดับความประพฤติและความปรารถนาเชิงจริยธรรม
ของทงั้ ผู้นำและผูต้ ามใหส้ ูงขึ้นและก่อให้เกิดการเปลยี่ นแปลงทั้งสองฝ่าย

ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ของ Bass (1985) Bass ได้ขยายแนวคิดของ Burn

โดยกล่าววา่ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงอย่างเดียวไม่สามารถทำให้ประสิทธภิ าพได้แต่ตอ้ งใช้ควบคู่ไปกบั ภาวะ

ผู้นำเชิงเป้าหมาย โดยมุ่งเน้นถึงผลกระทบของผู้นำต่อผู้ตาม ซึ่งพบว่า ผู้ตามมีความรู้สึกว่ามีความไว้วางใจ

เล่ือมใส จงรักภักดี และนับถือผนู้ ำ รวมทง้ั ผูน้ ำสามารถจงู ใจใหผ้ ู้ตามปฏบิ ตั งิ านไดม้ ากกว่าท่คี าดหวังไว้

มกี ารพฒั นาทฤษฎภี าวะผู้นำการเปลยี่ นแปลงเปน็ โมเดลภาวะผู้นำเตม็ รปู แบบ (Model of

the full Range of Leadership) มี 3 แบบ คือ

1. ภาวะผ้นู ำการเปล่ียนแปลง (Transformational leadership) เป็น
กระบวนการทผี่ นู้ ำ มอี ิทธพิ ลตอ่ ผู้ร่วมงานและผตู้ าม โดยเปลี่ยนแปลงตามความหมายของผรู้ ่วมงานและผู้ตาม

ให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและ

ศกั ยภาพมากข้นึ

2. ภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional leadership) เปน็ กระบวนการ
ที่ผู้นำให้รางวัลหรือลงโทษผู้ตามขึ้นอยู่กับการปฏิบัติงานของผู้ตาม ผู้นำใช้กระบวนการแลกเปลี่ยนเสริมแรง
ตามสถานการณ์ ผ้นู ำจูงใจโดยเช่ือมโยงความต้องการและรางวัลกับความสำเรจ็ ตามเปา้ หมาย รางวัลส่วนใหญ่
เป็นรางวลั ภายนอก

3. ภาวะผู้นำแบบปล่อยตามสบาย (Laissez- fair Leadership : LF) หรือ
พฤติกรรมความไม่มีภาวะผู้นำ (Non- Leadership behavior) เป็นภาวะผู้นำที่ไม่มีความหมาย ขาดความ
รับผิดชอบ ไม่มีการตัดสินใจ ไม่เต็มใจที่จะเลอื กยืนอยู่ฝ่ายไหน ขาดการมี ส่วนร่วม เมื่อผู้ตามตอ้ งการผูน้ ำ
ผู้นำจะไม่อยู่ ไม่มีวสิ ัยทัศนเ์ ก่ียวกบั ภารกิจขององค์การ ไม่มีความชดั เจนในนโยบาย

สรุป ทฤษฎีภาวะผู้นำตั้งแต่ศตวรรษที่ 18 จนถึงศตวรรษที่ 21 จำแนกเป็น 4 กลุ่มหลักคือ ทฤษฎี
คุณลักษณะ อธิบายคุณลักษณะของผูน้ ำที่ประสบผลสำเร็จ ทฤษฎีเชิงพฤติกรรม อธิบายแบบของผู้นำทีแ่ สดง
ถึงการใช้อิทธิพลกับผู้ตามให้ดำเนินงานตามเป้าหมายให้สำเร็จ ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ รูปแบบของภาวะ
ผู้นำขึ้นกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ และทฤษฎีภาวะผู้นำสมัยใหม่หรือภาวะผู้นำร่วมสมัย ที่มุ่งตอบสนองต่อ
สถานการณ์ใหมๆ่ เน้นการปรับระบบเพื่อเพมิ่ ประสิทธิภาพในการทำงาน

คณุ ลักษณะภาวะผนู้ ำทางการพยาบาล

ในการบริหารองค์กรพยาบาลในศตวรรษที่ 21 จำเป็นต้องมีผู้นำหรือผู้บริหารที่เป็นมืออาชีพ ถ้ามี

ผู้นำท่ดี ี มคี วามสามารถ ยอ่ มสามารถนำคนทอ่ี ยใู่ นความดแู ลไปสผู่ ลสำเร็จตามเปา้ หมาย

ความแตกต่างระหวา่ งภาวะผนู้ ำและภาวะผ้บู ริหาร

ภาวะผ้นู ำมักจะถูกเสนอเปน็ ส่วนหน่ึงของการบริหารจัดการ ผู้บริหารจะต้องเปน็ ผนู้ ำ ถือเป็นตำแหน่ง

ที่ได้ตามกฎหมาย ซึ่งจะแสดงบทบาทเดียวไม่ได้ ดังนั้นเพื่อให้เกิดการพัฒนาภาวะผู้นำ จึงขอเสนอความ

แตกตา่ งระหว่างภาวะผ้นู ำและภาวะผ้บู รหิ าร โดยยดึ ขอ้ เสนอของ Grossman&Valiga (2000) ดงั ตารางท่ี 2

ตารางที่ 2 ความแตกตา่ งระหวา่ งภาวะผนู้ ำและภาวะผบู้ ริหาร

ภาวะผนู้ ำ ภาวะผู้บริหาร

ตำแหน่ง เป็นตำแหนง่ ท่ีไดร้ บั การคดั เลือกจากกลุ่ม เป็นตำแหน่งที่มาจากการแต่งตั้งโดย

(Position) ผู้ตามอย่างแท้จรงิ บุคคลที่มีอำนาจเหนอื กว่า(แมว้ า่ จะใช้การ

สรรหา) ผู้ที่มีอำนาจเหนือกว่า ก็ยังมี

บทบาท/อิทธิพลเหนืออยู่มากในทาง

ปฏบิ ัติ

ฐานอำนาจ ฐานอำนาจมาจากความรู้ การยกย่อง ฐานอำนาจมาจากตำแหน่งที่ครองอยู่ตาม

(Power base) จากความสามารถและประสบการณ์ กฎหมาย อำนาจหน้าที่จึงเกิดขึ้น ด้วย

(credibility) และความสามารถในการ ตำแหน่งเปน็ สำคัญ

กระต้นุ ส่งเสรมิ ผตู้ าม

เปา้ หมาย/ เป้าหมายและวิสัยทัศน์เกิดขึ้นมาจาก เป้าหมายและวสิ ัยทัศน์มีอย่แู ลว้ หรอื สรา้ ง

วสิ ยั ทัศน์ ความสนใจส่วนบุคคล โดยเกิดจาก ข้นึ โดยองคก์ าร

(Goals/Vision) ความรู้สึกของบุคคลที่เป็นผู้นำ อาจไม่

สอดคล้องกบั เปา้ หมายองค์การ

ความคิดริเริ่ม/ใหม่ ความคิดริเริ่ม/ใหม่ สร้างขึ้นทดสอบและ ความคิดริเริ่ม/ใหม่ เกิดขึ้นได้โดยกลุ่ม ไม่

(Innovative Ideas)) มุ่งมั่นสร้างสรรค์ด้วยสมาชิกของกลุ่ม ตอ้ งยดึ ม่นั กบั การสร้างสรรค์

ทั้งหมด

ระดบั ความเสย่ี ง ความเสี่ยงสูง มีการสร้างสรรค์ และริเริ่ม ความเส่ียงต่ำ มีการรักษาสมดุลและรักษา

(Risk Level) สิ่งใหม่ เข้าไปเกี่ยวข้องกับระดับความ สถานภาพ เข้าไปเกี่ยวข้องกับระดับความ

เส่ียงด้วย เส่ยี งด้วย

ระดบั สั่งการ มีโอกาสเกิดการปฏิบัติโดยไม่มีการส่ัง ใช้ความมีเหตุผลและวิธีควบคุมในการ

(Degree of order) การ ปฏบิ ัติ

ธรรมชาติของ กิจกรรมสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์และการัด กิจกรรมสมั พันธก์ บั ประสิทธิภาพ
กจิ กรรม สนิ ใจ ต้นทนุ –ประสทิ ธผิ ล
(Nature of focus)
จดุ มุ่ง มุ่งท่คี น มุ่งทร่ี ะบบและโครงสร้าง
(Focus)
แนวคดิ กา้ วหน้า แนวคิดก้าวหน้าระยะยาว ด้วยสายตาท่ี แนวคิดก้าวหน้าระยะสั้น ด้วยสายตาที่
(Perspectives)
กว้างไกล และสรา้ งสรรค์ มองภาวะปัจจุบันและดว้ ยการใช้อิทธิพลที่
ระดบั ความอิสระ
(Degree of เหนือกว่า
freedom)
การปฏิบตั ิ ความเป็นอิสระขึ้นกับบุคคลไม่จำกัดตาม ความเป็นอิสระผูกไว้กับตำแน่งที่องค์การ
(Actions)
ตำแหนง่ และอำนาจหนา้ ท่ีในองค์การ มอบให้

ทำสงิ่ ทถ่ี ูกตอ้ ง ทำส่งิ นน้ั ให้ถกู ต้อง
(Do the right things) (Dose the thing right)

คณุ ลกั ษณะภาวะผนู้ ำทางการพยาบาล

หากจำแนกคณุ ลกั ษณะของภาวะผู้นำ เพ่อื ใหเ้ ข้าใจง่ายขึ้น สามารถแยกตามตวั อกั ษร

LEADERSHIP ได้ดังน้ี

L = Love ความรัก ผู้บังคับบญั ชาหรือผ้นู ำต้องเรม่ิ ด้วยการมีความรกั เสยี ก่อน คือ

รกั ในหน้าท่ีการงาน รักผู้รว่ มงาน รกั ผูใ้ ตบ้ งั คับบัญชา รักความก้าวหน้า รักความยตุ ิธรรม

E = Education and Experience คณุ สมบัตทิ างด้านการศึกษาและประสบการณ์ทีด่ ี

เปน็ แบบอย่างและสามารถสั่งสอนแนะนำผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชาไดถ้ ูกตอ้ ง

A= Adaptability ความสามารถในการปรับตัวให้เขา้ กับสถานการณ์ สิ่งแวดลอ้ ม รู้จัก

การแก้ปญั หาเฉพาะหน้า

D = Decisiveness มีความสามารถในการพจิ ารณาตดั สอนใจไดร้ วดเร็วถูกต้อง แน่นอน

กล้าได้กลา้ เสยี

E= Enthusiasm ความกระตือรือร้น มคี วามตั้งอกต้ังใจในการปฏิบัตงิ านและสนับสนุน

ชักนำ (Encourage) ให้ผ้ใู ตบ้ งั คบั บญั ชาปฏบิ ัตงิ านอยา่ งจริงจังดว้ ย

R = Responsibility เปน็ ผู้มีความรับผดิ ชอบทั้งในหน้าท่ีความรับผดิ ชอบของตนเองและ

ผูใ้ ตบ้ ังคบั บญั ชา ไม่ทอดทง้ิ หรือปัดความรับผดิ ชอบให้ผู้อ่ืน

S = Sacrifice and sincere ตอ้ งเป็นผ้เู สยี สละเพื่อสว่ นรวม จริงใจ ซึ่งจะทำให้

ผ้ใู ตบ้ งั คบั บญั ชาเกิดความเคารพนับถือ

H = Harmonize ป็นผมู้ ีความน่มุ นวล ผ่อนปรน เพ่อื เสรมิ สรา้ งความสามัคคีและความเข้าใจ

อนั ดตี อ่ กันในหมู่ผรู้ ่วมงาน อาจรวมถงึ การถ่อมตัว (Humble) ตามกาลเทศะ

I = Intellectual capacity เป็นผูม้ คี วามเฉลยี วฉลาด มไี หวพริบ ทันคน ทนั ตอ่ เหตกุ ารณ์

เปน็ ผรู้ อบรู้ และมคี วามคิดริเริ่ม

P= Persuasiveness เปน็ ผู้มีศิลปะในการจูงใจคน ซึ่งจำเป็นจะต้องใช้หลักจิตวิทยา

(Psychology) และตอ้ งมีอำนาจ (Power) ในตวั เองพอสมควร

หรือความหมายอีกอย่างท่มี ีผู้ให้คุณลักษณะภาวะผู้นำตามตวั อักษร LEADERSHIP

L= Listen การเป็นผฟู้ งั ทีด่ ี

E= Explain ความสามารถในการอธบิ ายสิ่งตา่ งๆให้เข้าใจได้

A= Assist การให้ความชว่ ยเหลือเม่ือควรช่วย

D= Discuss การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

E= Evaluate การประเมนผลการปฏบิ ตั ิงาน

R= Response การแจ้งขอ้ มูลย้อนกลับ

S= Sallie การทกั ทายปราศรยั

สรปุ คณุ ลกั ษณะภาวะผูน้ ำทางการพยาบาล ดงั นี้

1. มีวิสยั ทศั น์ (Vision)

วสิ ยั ทศั น์ คือ ภาพในอนาคตขององคก์ รทส่ี ามารถเป็นจรงิ ได้ เป็นสงิ่ ท่นี า่ ดงึ ดดู ใจท่ีจะทำให้

สำเรจ็ ได้ บทบาทหนา้ ทข่ี องผู้นำจะตอ้ งแปลงวสิ ัยทัศน์ใหเ้ ปน็ จรงิ และสามารถพัฒนาต่อเน่อื งได้อย่างยงั่ ยืน ใน

บทบาทผ้บู ริหารทางการพยาบาลคุณลักษณะภาวะผนู้ ำด้านวสิ ัยทศั น์ จะตอ้ งมวี ิสยั ทศั น์ในการกำหนดแนวทาง

ปฏบิ ตั ิการพยาบาลท่ีสอดคลอ้ งกบั บรบิ ทระบบการดูแลสุขภาพท่ีมีความซบั ซ้อน

2. มีความคดิ สรา้ งสรรค์ (Creative Mind)
ผนู้ ำท่ีดี ต้องมคี วามคิดสร้างสรรค์ สรา้ งสินคา้ หรือบรกิ ารทแี่ ตกต่างจากคแู่ ข่ง รวมถงึ การ

พฒั นาระบบการปฏิบัตงิ าน เพ่ือตอบสนองความต้องการของลูกค้า

3. มีความอดทน และมีความมงุ่ มั่น (Patient and Goal Oriented)
ผ้นู ำทด่ี จี ะตอ้ งมคี วามอดทน และมีความมุ่งม่ัน คือ ความสามารถในการทนในสภาพท่เี ปน็ อยู่

ดว้ ยความเพยี รรอคอย และมใี จยึดมนั่ ว่า ส่ิงทีต่ นกำลังทำอยจู่ ะสำเร็จ

4. มีความสามารถในการตัดสินใจรวมถึงมีวิจารณญาณ (Decision Making Ability and Critical
Thinking Ability)
นอกจากการบรหิ ารงานแลว้ ผนู้ ำต้องมีการตดั สนิ ใจควบคู่ไปด้วย ซึง่ กระบวนการตดั สนิ ใจ

ไม่ใช่การทำไปตามความรู้สึกและอารมณ์เท่านั้น ดังนั้นก่อนการตัดสินใจ ผู้นำจะต้องมีข้อมูลเพื่อใช้

ประกอบการตดั สนิ ใจ

5. การไว้วางใจผอู้ น่ื (Trust Others)
ผนู้ ำท่ีดจี ะตอ้ งรจู้ ักไวว้ างใจใหบ้ ุคคลอื่นทำงานแทน ความไว้วางใจคอื ความเชื่อมัน่ ว่า

บุคลากรนั้นๆ จะสามารถปฏิบัติงานแทนตนเองได้ ผู้บริหาร จะต้องไว้วางใจผู้ปฏิบัติ ด้วยการมอบหมาย

อำนาจในการตัดสนิ ใจแก่ผูป้ ฏิบัติงาน เพือ่ เปดิ โอกาสใหไ้ ด้การเรยี นรู้ และรบั ผิดชอบในการตดั สินใจ

6. มจี ริยธรรม (Ethical)
ภาวะผูน้ ำทีม่ ีจริยธรรม คอื ความสามารถในการแยกแยะสง่ิ ทผ่ี ดิ และส่งิ ท่ถี ูกต้อง และเปน็ ผูท้ ่ี

แสวงหาความถกู ต้อง ความจริง และสิง่ ท่ดี ี และมีแนวทางปฏิบัติท่ีถกู ตอ้ ง

7. เป็นนกั ส่ือสารท่ดี ี (Good Communicator)
ในแต่ละวนั ผู้บริหารต้องใช้เวลาประมาณ 80% ในการตดิ ตอ่ ส่อื สาร ซงึ่ การสอ่ื สารทีด่ จี ะ

กอ่ ให้เกดิ ความเข้าใจระหวา่ งผ้นู ำ ผปู้ ฏบิ ตั งิ าน อนั จะนำไปสคู่ วามสำเรจ็ ขององคก์ ร

8. มคี วามฉลาดทางอารมณ์ (Emotionally Intelligent)
ผู้นำทด่ี จี ะตอ้ งมีความฉลาดทางอารมณ์ คอื ความเขา้ ใจความร้สู กึ ลูกนอ้ ง มีความสามารถใน

การรับรแู้ ละตอบสนองความรสู้ กึ ของลกู นอ้ งได้อย่างเหมาะสม

9. มีมนษุ ยสัมพนั ธ์ (People Oriented)
มนุษยสมั พันธ์ คือ ศาสตร์ หรอื ศิลปะในการสร้างเสริมความสมั พันธอ์ ันดีกับบคุ คล เพอื่ ให้

เกิดความร่วมมือร่วมใจในการปฏิบัติงาน และผู้อื่นร่วมกันด้วยดี และมีความสุข โดยเฉพาะคุณลักษณะภาวะ

ผู้นำของผู้บริหารการพยาบาล จะต้องสามารถสร้างสัมพันธภาพกับผู้ร่วมวิชาชีพ และสร้างสัมพันธภาพกับ

ชมุ ชนเพือ่ ร่วมกันวางแผนแก้ไขปญั หาสุขภาพของประชาชนในชุมชน

จากที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่ารูปแบบคุณลักษณะของผู้นำนั้นได้มีการพัฒนาเปลี่ยนแปลงมาโดยลำดับ
เพื่อให้เหมาะสมกบั ยุคสมยั และการเปล่ียนแปลงของสังคม ซึ่งคุณลักษณะภาวะผูน้ ำทีค่ วรมี ได้แก่ มีวิสัยทศั น์
มีความคิดสร้างสรรค์ มีความอดทน มีความมุ่งมั่น มีความสามารถในการ การไว้วางใจผู้อื่น มีจริยธรรม เป็น
นักสื่อสารที่ดี มีความฉลาดทางอารมณ์ มีมนุษยสัมพันธ์ และบุคลิกภาพพิเศษกว่าคนทั่วๆ ไป ได้แก่ มีความ

เฉลียวฉลาด มีความกล้าหาญ มีความกระตือรือร้น มีลักษณะท่าทางดี สง่าน่าเลื่อมใส มีความยุติธรรม มี
ความสามารถในการตัดสินใจอย่างรวดเร็วและถูกต้อง มีความสามารถในการจูงใจคนความรับผิดชอบ และมี
ความฉลาดรอบรู้ทันโลกทันเหตุการณ์อยู่เสมอ โดยจะไม่มีรูปแบบไหนที่ดีที่สุด ขึ้นกับบริบทของสิ่งแวดล้อม
และสถานการณ์ที่เหมาะสม แต่รูปแบบที่ผู้นำควรนำมาเป็นแนวทางในการบริหาร ควรเป็นผู้นำที่สามารถดึง
เอาความร่วมมือร่วมใจจากผู้ร่วมงาน เพื่อปฏิบัติหน้าที่สำเร็จลุล่วงไปด้วยดีอย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล ดงั นั้นการเรียนรู้คณุ ลกั ษณะภาวะผู้นำ ทำให้เกดิ การเปน็ ผูน้ ำได้

การพฒั นาภาวะผู้นำ
ภาวะผู้นำเป็นศิลปะทางการปฏิบัติซึ่งบุคคลที่จะเป็นผู้นำได้นั้นต้องมีความเข้มแข็ง สามารถควบคุม

และเป็นนายตนเองได้เพราะการพัฒนาภาวะผู้นำเป็นกระบวนการพัฒนาตนเอง ทั้งนี้การพัฒนาตนเองให้
สามารถดำรงตนอยู่ในภาวะผู้นำจำเป็นต้องปรับความเชื่อใหม่ว่า “เราต้องทำได้” บุคคลที่ต้องการฝึกและ
ปลูกฝงั ใหเ้ กิดภาวะผู้นำตอ้ งเรม่ิ ต้นจากตัวเองกอ่ นเป็นอันดับแรก ซง่ึ ควรปฏิบตั ดิ งั นี้

1. ผู้นำต้องรจู้ กั ตัวเอง การทจ่ี ะพฒั นาภาวะผู้นำนน้ั ผนู้ ำจะต้องรจู้ ักตัวเอง โดยจะตอ้ ง
รวู้ า่ ตัวเองมีปญั หาอะไรหรือเปน็ ผู้นำแบบไหน การรจู้ กั ตัวเองมวี ธิ ีการดำเนนิ การหลายอย่าง เช่น สำรวจตัวเอง
หรอื ประเมินโดยผู้อน่ื หรือจะดำเนินการทงั้ สองลกั ษณะกไ็ ด้

2. การประเมินตนเอง สามารถประเมนิ ตนเองโดยใชแ้ บบประเมินภาวะผู้นำ หรือใชต้ า
ข่ายลักษณะของผู้นำและวัดดูว่าเป็นผู้นำที่ให้ความสำคัญกับงานหรือให้ความสำคัญกับคน ซึ่งการพิจารณา
ลกั ษณะของผูน้ ำแบบนีจ้ ะนำไปสกู่ ารพฒั นาตนเองเพ่ือการเปน็ ผูน้ ำท่ีมีประสทิ ธิภาพตอ่ ไป

3. การสรา้ งภาวะผนู้ ำใหเ้ หมาะกับยคุ สมัยทีอ่ งค์การต้องการ ตอ้ งใชเ้ วลาในการเรยี นรแู้ ละ
พฒั นาประสบการณข์ ้นึ มาซ่ึงจะต้องมีคุณสมบัตดิ ังนี้

1) มคี วามจงรักภักดี โดยยดึ ผลประโยชน์ของกลมุ่
2) มคี วามกล้าหาญแขง็ แกรง่ ทีจ่ ะปฏบิ ัตงิ านท่ีไดร้ บั มอบหมาย
3) มีความปรารถนาแรงกลา้ ท่จี ะเป็นผ้นู ำ
4) มวี ฒุ ิภาวะทางอารมณ์ ไม่กลวั ความผิดหวังและความท้อถอย
5) มคี วามหยั่งรูแ้ ละพฒั นาความหย่ังรู้
6) มีความเดด็ ขาด กล้าตัดสนิ ใจเหมาะกบั สถานการณแ์ ละบทบาทผนู้ ำ
7) มีการคาดการณ์ล่วงหน้า จากประสบการณ์ทเี่ ฉียบแหลม
8) มจี ังหวะเวลาท่ีจะกระทำการงาน
9) รู้จกั การแข่งขัน คือ ปรารถนาทีแ่ ท้จรงิ ท่จี ะชนะแต่ไมจ่ ำเปน็ ต้องชนะตลอดเวลา
10) มคี วามมนั่ ใจในตัวเอง สร้างการฝึกอบรมและประสบการณ์
11) มีความรบั ผิดชอบในการกระทำ ท้ังของตนเองและผู้ใต้บงั คบั บัญชา
12) มีความรับผดิ ชอบต่อหนา้ ที่ ในการปฏบิ ตั งิ านและวธิ ีการท่ีกำหนด
13) มีความนา่ เชื่อถือ ทัง้ คำพดู และการกระทำทง้ั ในหมเู่ พ่ือนและศตั รู
14) มีความเหนยี วแน่น ไมล่ ดละทีจ่ ะทำหนา้ ท่ใี ห้สำเรจ็
15) มีความพึ่งพาได้ ในทกุ หน้าท่ี ตำแหน่งและความรบั ผิดชอบ
16) มีความเป็นผู้พิทักษ์ ในการดูแลผลประโยชน์ไม่เอาเปรียบและให้รางวัลแก่

ผใู้ ต้บังคับบญั ชา

คุณสมบัติเหล่านี้ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้และพัฒนาประสบการณ์ขึ้นมา มีไม่กี่คนที่จะพบทางลัด
มีโอกาสนอ้ ยมากทจี่ ะเรง่ รัดความสามารถ

การวางแผนพัฒนาภาวะผู้นำทางการพยาบาลในอนาคต
โดยสายสมร เฉลยกิตติและแอน ไทยอุดม (๒๕๕๗) คุณลักษณะและพฤติกรรมที่ควรใช้ในการพัฒนา
ภาวะผู้นำเพื่อนำมาใช้ในการบริหารงาน โดยมีการ วางแผนพัฒนาภาวะผู้นำการพยาบาลในอนาคตเพื่อให้
บุคลากร ในกลุ่มงานการพยาบาลเชื่อฟัง จงรักภักดี และทุ่มเทความ พยายามในการทำงานให้บรรลุ
จดุ มุ่งหมาย ประกอบด้วย บารมี การกระต้นุ ปญั ญา การสรา้ งแรงบันดาลใจ การคำนงึ ถึงความ เป็นเอกบุคคล
การเสริมแรงทางบวกอย่างเหมาะสม และ การเสริมแรงทางลบอย่างเหมาะสม ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้
สอดคลอ้ งกับรูปแบบภาวะผู้นำการเปลยี่ นแปลงของบาส (Bass)
1. บารมี (Charisma) ผนู้ ำบารมี หมายถงึ ผู้ทมี่ ีลักษณะพเิ ศษท่สี ามารถ ดึงดดู ใจคน ทำให้คนยอมทำ
ตามอย่างเชื่อฟัง และจงรักภักดี ลักษณะของบารมี ได้แก่ การที่ผู้ตามเชื่อในสิ่งที่ผู้นำเชื่อ ยอมรับ โดยไม่ต้ัง
คำถาม รัก ภักดี เชื่อฟัง มีอารมณ์ผูกพันและเชื่อว่า ผู้นำจะนำความสำเร็จมาสู่กลุ่ม ลักษณะของผู้นำบารมี
มีดังน้ี คือ
1) มลี ักษณะ เดน่ เชอ่ื มนั่ ในตนเอง ต้องการมอี ิทธพิ ลเหนอื ลกู น้อง
2) เป็น แบบอย่างแก่ลูกน้อง สิ่งที่ลูกน้องยึดถือเป็นแบบอย่างได้แก่ ค่านิยม ความคาดหวัง การ
ตอบสนองทางอารมณ์ ทัศนคตติ อ่ องคก์ ร
3) ผู้ตามประทับใจในความสามารถและความสำเรจ็ ของ ผู้นำ
4) มเี ปา้ หมายทเี่ ป็นอดุ มการณ์อย่างชดั เจน
5) แสดงออก ถึงความคาดหวงั ในผ้ตู าม
6) มพี ฤตกิ รรมทส่ี ร้างและยกระดับ แรงจงู ใจของผ้ตู าม
7) มีคณุ สมบตั ทิ ีด่ ึงดดู ใจผตู้ าม
วธิ กี ารพฒั นาใหเ้ กดิ บารมี

1. ใช้ทฤษฎกี ารเรียนรู้ทางสังคม (Social learning theory) คือ พฤติกรรมของคนเกดิ จาก
การเรียนรูใ้ นกระบวน สังคมประกิต (Socialization) และสภาพแวดลอ้ มทีม่ ีผู้ใหญ่ หรือผู้ใกล้เคียง โดยบุคคล
ได้เห็นการกระทำของบุคคลอื่น ได้แก่ การศึกษาผู้นำพยาบาลที่ประสบความสำเร็จ ทั้งในหน่วยงาน บริการ
และวิชาการ 2. เลียนแบบผู้นำที่ตนนิยมชมชอบ หรือเลียน แบบผู้นำเก่า ๆ ที่ตนเองชื่นชอบ 3. การปฏิบัติ
เพื่อใหผ้ ู้ใต้บังคับบญั ชาเชื่อฟังจงรัก ภักดี พฤติกรรมเหลา่ นไ้ี ด้แก่ การเป็นผูม้ คี วามซ่ือสัตย์ สุจรติ ยุติธรรม เป็น
ผู้ให้ ทำเพื่อส่วนรวม เป็นมิตร ใจดี เป็นกันเองเป็น ที่พึ่ง เสียสละ เอื้ออาทร และเป็นที่เคารพรักของ
ผใู้ ต้บังคับบัญชา

2. การกระต้นุ ปญั ญา (Intellectual stimulation) หมายถงึ การทำให้ผตู้ ามตระหนัก
ถึงปัญหาและ วิธีการแก้ไข ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงคา่ นยิ มและความเชื่อ มากกว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
ทันทีทันใด การกระตุ้น ปัญญาจะทำให้ผู้ตามเหน็ ธรรมชาติของปัญหาที่เผชิญอยู่ รวมทั้งวิธีการแก้ปัญหา การ
เกิดปัญญาเป็นความรู้สึกภายใน ไม่จำเป็นต้องสังเกตเห็น (Bass: 1985) การกระตุ้นปัญญาจะใช้ เมื่อกลุ่ม
หรือองค์การเผชิญปัญหาที่มองไม่เห็น ผู้บริหาร ทุกระดับจะไม่สามารถตัดสินใจได้ หากปัญหาไม่ชัดเจน ผู้นำ
ต้องมีสติปัญญาสูงพอที่จะวิเคราะห์ กำหนดปัญหา เลือกวิธี แก้ปัญหา แล้วจึงกระตุ้นผู้ตามให้มองเห็นปัญหา

และตัดสินใจ หาทางเลือก ในสภาวะปกติผู้นำการแลกเปลี่ยนมีอยู่ทั่วไป แต่ในภาวะคับขัน เช่น ขาดแคลน
ทรัพยากร ผู้ตามวิตกกังวล ไม่แน่ใจ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะปรากฏตัวขึ้นในฐานะผูร้ ิเร่ิม มากกว่าการปฏิบัติ
ตามทเ่ี คยมา การกระตนุ้ ปญั ญา ในสถานการณท์ ป่ี น่ั ปว่ น ปญั หาไม่ชัดเจน ผูน้ ำ จะกระตุ้นปัญญาผู้ตาม โดย

1. ใหข้ อ้ มลู ขา่ วสารท่ีละเอยี ดและชดั เจน
2. ช้ที างเลือกในการปฏบิ ัติ
3. กำหนดค่านิยม จดุ มุ่งหมาย
4. สร้างภาพพจน์ คือ เป็นแบบอย่างที่ดีในทุก ด้าน: การทำงาน การรักษาเวลา ความ
ประพฤตสิ ่วนตัว ตลอดจนความประสบความสำเรจ็ ในชีวิตครอบครวั
5. มคี ำขวัญ เพอ่ื ให้สรา้ งจติ สำนกึ ในการทจ่ี ะบรรลถุ ึงเป้าหมาย
๖. สญั ลักษณ์ทเี่ ข้าใจงา่ ย จนผตู้ ามเข้าใจและ ยอมรบั
3. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration) บาส กล่าวถงึ การบันดาลใจวา่ เปน็ เร่ืองทผี่ นู้ ำใช้ อทิ ธิพล
เหนือผู้ตามโดยเร้าอารมณ์ ปลุกใจ ทำให้ผู้ตามมีชีวิต ชีวา กระตือรือร้น ใช้ความพยายามมากกว่าที่คิด เพื่อ
ประโยชน์ ของส่วนรวม ทำงานของกลุ่มให้บรรลุผลสำเร็จ และผูกพันกับ จุดมุ่งหมายของผู้นำ (Bass: 1985)
วิธีสร้างแรงบันดาลใจ ผู้นำสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดขึ้นโดยการ พูดให้เร้าใจผู้ตาม ให้มีความมั่นใจ
กระตอื รอื รน้ ในการทำงาน ซ่งึ ได้แก่
1. การพดู ไดแ้ ก่ - พูดใหล้ ูกนอ้ งภาคภูมิใจในตนเอง - พูดอยา่ งหา้ วหาญเพ่อื สรา้ งขวัญ –
สง่ เสรมิ ใหก้ ำลังใจลกู นอ้ งเป็นรายบคุ คล - พูดอย่างมคี วามเช่ือมนั่ ในตวั ลูกนอ้ ง
2. เน้นการปฏิบตั ิ ได้แก่ - กระตุน้ ใหล้ กู นอ้ งทำโครงการใหม่ ๆ ท่ีทา้ ทาย – ให้อาสาสมคั ร
ทำงาน - ทำให้องค์กรคล่องตัว - ทดลอง คือ ยอมให้ลูกน้องทำ ยอมให้มี ความผิดพลาดเกิดขึ้น - ทำให้ระบบ
ง่ายขึ้น คือ ทำให้ไม่ซับซ้อน - ร่วมทุกข์ ร่วมสุขกับลูกน้องในช่วงที่ประสบ ความยุ่งยาก - นำหน้าลูกน้องใน
ยามที่เกิดอันตราย เพื่อ ให้ลูกน้องเกิดกำลังใจ - สร้างบรรยากาศองค์กรและการติดต่อ สื่อสาร ให้น่าเชื่อถือ
และไม่ใชจ่ บั ผิด
3. สรา้ งความเชื่อในจุดมุง่ หมายที่เปน็ อุดมการณ์ ซ่ึงสำคญั สำหรบั พยาบาล เพราะถา้ ไมม่ ี
ความเชอ่ื ท่มี อี ดุ มการณ์ เพยี งพอ ยังมีความเหนอื่ ยหน่าย
4. คาดหวังผใู้ ต้บังคบั บัญชาในดา้ นดี เพ่ือให้ ผู้ตามพยายามปฏิบัตติ ามท่คี าดหวงั หรอื เปน็
ลักษณะของ Pygmation effect (Bass: 1985)
5. ใหค้ ำพดู ปลกุ เรา้ ใจเมือ่ ผใู้ ต้บังคบั บัญชา ท้อแท้ หรอื เหนอ่ื ยหน่ายในการทำงาน
4. การคำนงึ ถึงความเป็นเอกบคุ คล (Individualized consideration) การคำนงึ ถึงความเป็นเอก
บุคคลเป็นเรื่องของ การตอบสนองความต้องการของผู้ตาม ตามความแตกต่างของ แต่ละบุคคล สร้าง
ความสัมพนั ธ์ตัวตอ่ ตัวกับผู้ตาม พฒั นาผูต้ าม ให้เจรญิ งอกงาม ทำใหผ้ ตู้ ามมคี วามสามารถ เกิดความรับผิดชอบ
ผูกพันและพร้อมจะอุทิศตนเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของ องค์การ ผู้นำที่พิจารณาผู้ตามตามความแตกต่างจะ
สามารถ มอบหมายงานให้เหมาะสมตามความสามารถของผู้ตาม เพื่อให้ ผู้ตามมีโอกาสแสดงความสามารถให้
ปรากฏ สามารถแสดงความ ต้องการของผู้ตามแต่ละคน ใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วม โดย เน้นที่ความเจริญ
งอกงามของผู้ตามให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการ ตัดสินใจ ให้ความสนใจเป็นพิเศษแก่ผู้ตามที่มีปัญหา ชื่นชม
ผลงานที่มีคุณภาพมากขึ้น (Bass: 1985) ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะทำให้ ผู้ตามมีกำลังใจในการทำงานและรำลึกถึง

บุญคุณของผู้นำ และ ต่อองค์การ (ศิริลักษณ์ กุลลวะนธิ ีวัฒน์ และอารีย์วรรณ อ่วมตานี, 2548) การคำนึงถึง

ความเป็นเอกบุคคล มี 2 องคป์ ระกอบ คือ

1) การคำนึงถงึ ในลักษณะของกลุ่ม ปฏบิ ัตติ อ่ ผู้ตาม เหมอื น ๆ กัน

2) ปฏิบัติต่อผู้ตามแตกต่างกันตามความสามารถ ของแต่ละบุคคล (Miller in Bass: 1985) วิธี

พฒั นาการคำนึงถึงเอกบุคคล พฤตกิ รรมทแ่ี สดงถงึ การคำนงึ ถงึ เอกบุคคล คือ

1. เน้นการพฒั นา ผู้นำต้องเปน็ นักพัฒนาโดย พัฒนาทง้ั ตนเองและผตู้ ามโดยถือหลักว่าต้อง

พัฒนาให้ผู้ตาม ดีกว่าตนเอง โดยใช้วิธีต่าง ๆ ได้แก่ การให้คำปรึกษา การสังเกต บันทึกความก้าวหน้าในการ

ทำงาน กระตุน้ ใหล้ กู น้องศึกษา ภาคทฤษฎี ปฏบิ ตั ิตนเป็นแบบอย่างกระจายอำนาจ

2. เน้นความเปน็ เอกบคุ คล ไดแ้ ก่ การสรา้ ง บรรยากาศที่คนุ้ เคยเปน็ กันเองออกนิเทศถึงท่ี

ปฏิบัติงาน (Walk around management) ติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทาง ทำให้ได้ ข้อมูลที่ถูกต้อง รวดเร็ว เพ่ือ

การตัดสินใจถูกต้อง ให้ผู้ตามได้รับข้อมูลข่าวสาร โดยแจ้งให้ผู้ตาม ทราบถึงความเคลื่อนไหว ความก้าวหน้า

การเปลี่ยนแปลงใน องค์การ ทำให้ผู้ตามรู้สึกมีส่วนร่วม มีโอกาสซักถามข้อข้องใจ และได้รับรู้ปฏิกิริยาของผู้

ตามดว้ ย การเอาใจใสใ่ นความแตกต่างของผู้ตาม โดย คน้ หาแรงจงู ใจ และใชผ้ ู้ตามใหเ้ กดิ ประโยชนส์ ูงสดุ ผู้นำ

ตอ้ ง สนใจและใหเ้ วลาอย่างจริงจัง สิ่งน้ีทำใหผ้ ตู้ ามร้สู ึกวา่ ได้รับการยอมรบั นับถือและผ้นู ำจะได้รับการยอมรับ

นับถือจากผู้ตามด้วย การให้คำปรึกษารายบุคคล โดยให้คำแนะนำ ปรึกษาเมื่อผู้ตามมีปัญหาในการทำงาน

ชว่ ยให้เขาปรับตวั ได้

3. การเป็นพ่เี ลีย้ ง (Mentoring) หมายถงึ การ ทีผ่ ูบ้ รหิ ารให้คำแนะนำปรึกษาแก่ผู้บริหาร

ใหม่ เป็นบทบาท สำคัญของผู้บริหารที่จะให้ประสบการณ์ของตนในการพัฒนา ลูกน้อง พี่เลี้ยงจะมีลักษณะ

เหมือนพ่อ บางครั้งจะเป็นที่ปรึกษา ครู ผู้ฝึกเป็นพี่เลี้ยงจะช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง ผู้บริหารกับ

ลูกน้องและเป็นการเตรียมผู้บริหารในอนาคต ผู้รับ การฝึกจะยอมรับนับถือพี่เลี้ยง จนกลายเป็นฐานอำนาจ

ของ พี่เลี้ยงในเวลาต่อมา สถานการณ์ที่ควรมีพี่เล้ียง คือ เมื่องาน ซับซ้อน ต้องการเทคนิคระดับสูง ใช้เวลาใน

การเรียนรนู้ าน เทคโนโลยเี ปลย่ี นไป มกี ารขยายงานอยา่ งรวดเร็ว และเม่ือ ตอ้ งการเตรียมคนให้รับผิดชอบงาน

ใหม่ในตำแหน่งท่สี ูงข้นึ

5. การเสรมิ แรงทางบวกอยา่ งเหมาะสม (Contingent Positive Reinforcement)

เปน็ วธิ ีการที่ผนู้ ำการแลกเปล่ยี น (Transaction leadership) ใช้จงู ใจลกู นอ้ ง ทุม่ เทความ

พยายามเพื่อให้งาน เสร็จ โดยจะประเมินว่าอะไรคือสิ่งที่ลูกน้องต้องการ เมื่อลูกน้อง ทำงาน ผู้นำจะบอก

ผลลัพธ์ที่ผู้นำต้องการ และบอกวิธีการ ทำงาน บอกว่าหากทำงานสำเร็จจะให้รางวัลที่ลูกน้องต้องการ การ

ได้รับคำอธิบายจะทำให้ลูกน้องรู้สึกว่างานง่าย และสามารถ ทำให้สำเร็จได้ กอปรกับรางวัลเป็นสิ่งที่ถูกใจ จึง

เกิดแรงทมุ่ เท ความพยายามอย่างมากทส่ี ุด เมอ่ื ลกู น้องทำงานเสร็จ ผูน้ ำจะ เสรมิ แรงอย่างเหมาะสม หากงาน

ล้มเหลวผู้นำจะเสริมแรง ทางลบอย่างเหมาะสม (Bass: 1985) วิธีการเสรมิ แรงอย่างเหมาะสม การเสริมแรง

มี 2 วิธี คือ ยกย่องชมเชย เลื่อนขึ้น เงินเดือน และวิธีที่ 2 คือ ให้คำยกย่องชมเชยผู้ที่ทุ่มเทความ พยายาม

ประกาศความดีความชอบแก่สาธารณชน (Bass, 1985) ได้แก่ - การให้คำพูดชมเชยให้กำลังใจ - ประกาศใน

ท่ปี ระชมุ ยกให้เปน็ ตัวอยา่ งแกผ่ ูอ้ ื่น - มอบหมายงานทสี่ งู ข้นึ - สนับสนุนใหก้ ้าวหนา้ ในอาชีพ - ให้

ผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาทราบถึงรางวลั ทจ่ี ะไดก้ อ่ น มอบหมายงาน

6. การเสรมิ แรงทางลบอย่างเหมาะสม (Contingent Negative Reinforcement) เกดิ ขึน้ เมือ่ การ

ปฏิบัติงานของลูกน้องต่ำกว่า มาตรฐาน จนผู้นำอดทนไม่ได้อีกต่อไป ผู้นำจะป้อนกลับข้อมูล ทางลบโดยใช้

อารมณ์น้อยที่สุด ซึ่งอาจมีได้ตั้งแต่การให้กำลังใจ คำแนะนำ ไม่ยอมรับ ว่ากล่าว หรืออาจต้องตำหนิรุนแรง

ผู้ นิเทศ ทอ่ี ่อน ขาดความสามารถในการควบคมุ ลูกน้อง เม่ือลกู น้อง ทำผิดไมก่ ล้าตำหนิ ส่วนผู้นำที่เข้มแข็งจะ

แสดงความไมพ่ อใจ เม่อื ลูกน้องไม่สามารถทำงานตามความคาดหวงั ของผู้นำและ องค์การได้ การเสรมิ แรงทาง

ลบมีตั้งแต่เบาที่สุด จนถึง รุนแรงที่สุด ผู้นำจะใช้เมื่อลูกน้องทำงานไม่ได้มาตรฐาน เรียกว่า การบริหารแบบมี

ขอ้ ยกเวน้ (Management by exception) ซึ่งอาจมผี ลระหวา่ ง ผู้นำและลกู น้อง ทำให้ผลผลิตต่ำได้

สรุป การพัฒนาวิชาชีพพยาบาลจะเกิดขึ้นมิได้หากขาดผู้นำองค์กรที่ดี มีความสามารถตามกรอบ
วิชาชพี ตระหนักถงึ ความสาคัญของวิชาชีพ และมุง่ ม่นั ตั้งใจทีจ่ ะทำใหเ้ กดิ การพัฒนาอย่างแท้จรงิ ในอดีตทผ่ี ่าน
มามีผู้นำในวิชาชีพการพยาบาลที่เสียสละอุทิศตนทั้งแรงกาย แรงใจ สติปัญญา และความสามารถในการ
พัฒนาวิชาชีพให้เป็นที่ยอมรับจากสงั คมทั่วไป ดังนั้น วิชาชีพการพยาบาลจำเปน็ ต้อง มีภาวะผู้นำอีกมาก เพ่ือ
จรรโลงและพัฒนาวิชาชีพไปในทิศทาง ที่เหมาะสม การจะพัฒนาภาวะผู้นำของตนเองต้องกระทำอย่าง
ต่อเนอื่ ง เพ่ือคงศักยภาพของตนเองไวต้ ลอดไป
การพัฒนาทีมงานพยาบาล

การพฒั นาทีมงาน

การบริหารประสิทธิภาพทีมงานต้องพัฒนาคนในองค์กรหรือหน่วยงานการพัฒนาบุคลากรให้มี
คุณภาพและจิตสำนึกในการปฏิบัติงาน สามารถปฏิบัติงานได้รวดเร็วเท่าไร องค์กรยิ่งได้เปรียบและเพิ่มขีด
ความสามารถในการแข่งขันได้มากยิ่งขึ้น การทำงานเป็นทีมช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร เนื่องจากทำให้
วัตถุประสงค์รวมขององค์การประสบความสำเร็จสูงสุด โดยสมาชิกในทีมมีความพอใจในงานที่ทำและมีความ
พงึ พอใจเพอ่ื นรว่ มงาน

องคป์ ระกอบทเ่ี ปน็ พน้ื ฐานของทมี งาน หรือการทำงานเปน็ ทีม (Teamwork)

T = Target - เป้าหมาย

E = Empathy - ความเหน็ อกเห็นใจ

A = Application - การมสี ่วนรว่ ม

M = Moral - มคี ุณธรรม

W = Welfare - ความปลอดภัย

O = Open Mind - เปิดใจกว้าง

R = Responsibility - ความรับผดิ ชอบ

K = Knowledge - ความรเู้ ชงิ วชิ าการ

ลักษณะของทีมงานท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพ

ลกั ษณะของทมี งานท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพมลี ักษณะดังต่อไปนี้

1.วตั ถุประสงค์ชัดเจนและมีเป้าหมายทส่ี อดคล้องกนั

2.สมาชิกมีความเปิดเผย จรงิ ใจและเผชญิ หน้าเพื่อแก้ปัญหา

3.สมาชิกมีการสนับสนนุ และไว้วางใจกัน

4.สมาชิกมีความรว่ มมือและใชค้ วามขดั แย้งในทางสรา้ งสรรค์

5.กลมุ่ มีกระบวนการตัดสินใจและกระบวนการทำงานทเ่ี หมาะสม

6.ใชภ้ าวะผนู้ ำท่เี หมาะสม
7.ประเมนิ ผลอย่างสม่ำเสมอ
8.การพฒั นาตนเองของสมาชกิ
9.ต้องมคี วามสัมพนั ธ์กับหน่วยงานอนื่ ๆ
กระบวนการพัฒนาทีม
โดย Tuckman (๑๙๖๔, อ้างถึงในอภิรดี นันท์ศุภวัฒน์, 2561) แบ่งระยะของการพัฒนาทีมเป็น 5
ระยะ (Stage of Team Development) ได้แก่

1. ระยะก่อตัว (Forming stage) เปน็ ระยะเร่มิ แรกท่สี มาชกิ มารวมกลุ่มกัน โดยสมาชกิ ของ
ทีมมีการปฏิสัมพันธ์กัน ศึกษาลักษณะงาน ศึกษาพฤติกรรมที่ตนยอมรับได้ทั้งพฤติกรรมที่เกี่ยวกับงาน และ
พฤตกิ รรมท่ีเกย่ี วกบั ความสมั พันธร์ ะหวา่ งสมาชกิ เปน็ ระยะเวลาท่ีเนน้ ความสมั พันธ์ของบุคคลมากกว่างาน

2. ระยะระดมความคดิ (Storming stage) เป็นระยะทเ่ี ต็มไปดว้ ยอารมณ์และความตึง
เครียด มีการขัดแย้ง การโต้เถียง และการแข่งขันของสมาชิกภายในกลุ่ม เพื่อแย่งชิงตำแหน่ง และสถานะ
ภายในทีม อาจเร่มิ สงสยั ในความสามารถของกลุ่มว่าจะสามารถไปถงึ เป้าหมายหรือความสำเรจ็ หรือไม่ อาจจะ
มกี ารรวบกลมุ่ กนั เป็นกลุ่มยอ่ ยๆ ในกลุ่มใหญ่

3. ระยะกำหนดบรรทดั ฐาน (Norming stage) เป็นระยะเร่ิมตน้ ท่ีสมาชิกจะรวมตวั กันเปน็
กลุม่ ท่ี ทำงานประสานกัน มกี ารกำหนดแนวทางในการทำงานและการอยู่ร่วมกนั ท้งั ระเบียบ กฎเกณฑ์ต่าง ๆ
มี การศึกษาคุณสมบัติของสมาชิก กำหนดบทบาทที่ชัดเจนของแต่ละบุคคล โดยมุ่งสนใจที่ผลงานมากกว่า
ความ เป็นสนใจความเป็นสว่ นตัวของสมาชิก ในระยะน้ีสมาชกิ ของกลุ่มจะเริม่ พฒั นาทักษะในการเจรจาต่อรอง
ทักษะในการให้คำปรึกษาความสามารถในการสร้างความสมดุลระหว่างความแตกต่างและความเหมือน
สมาชิกจะเรยี นร้วู า่ จะจัดการกับความคลุมเครอื และกำหนดบรรทัดฐานรว่ มกัน

4. ระยะปฏบิ ตั ิงาน (Performing stage) เป็นระยะทส่ี มาชกิ สามารถจัดการกับงานที่ซบั ซ้อน
และ จัดการกับความไม่เห็นด้วยภายในได้อย่างสร้างสรรค์ โครงสร้างการท างานมีความชัดเจน ขั้นตอนลงมือ
ปฏิบัติงานแบบรวมพลังเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั้งด้านการทำงาน และความสัมพันธ์ระหว่างครูซึ่งเป็นสมาชิก
ภายในทีม สมาชิกให้ความช่วยเหลือ แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น โดยมุ่งความสำเร็จของทีมเป็นหลัก ระยะที่4นี้จะ
เกิดการเรียนรูว่าจะบรรลุถึงความสมดุลระหว่างแนวทางของกลุ่มและของบุคคลอย่างไร และจะสามารถปรับ
ปรับตัว อดทนอย่างสรา้ งสรรคต์ อ่ ความเครยี ด ซง่ึ ชว่ ยใหก้ ลมุ่ มผี ลการปฏิบตั งิ านหรอื ผลผลิตที่สูงขนึ้

4. ระยะส้ินสุด (Adjourning stage) เปน็ ระยะของการสลายตัวของสมาชิกในทมี เมื่องาน
สำเร็จเสร็จ สิ้น บรรลุตามเป้าหมาย แต่สมาชิกยังคงมีความรู้สึกผูกพันกัน เมื่อได้มาพบกันยังสามารถติดต่อ
สัมพันธ์กนั เหมือนเดมิ สมาชิกกลุ่มเดิมอาจจะมกี ารรวมตวั กนั ไม่เป็นกลุ่มอีกครั้ง หรืออาจมีสมาชิกใหม่เข้ามา
รวมกลุ่ม หรือหากไม่มกี ารรวมกลมุ่ กันอีกกลุ่มก็อาจจะสลายไป

สรุป การที่จะสร้างและพัฒนาทีมงานให้มีประสิทธิภาพ จะต้องเริ่มต้นจากการออกแบบทีมงานให้
สามารถสร้างผลผลิตให้เทา่ กับหรือสูงกว่ามาตรฐานที่องค์กรกำหนด ขณะเดยี วกันทมี งานก็จะสร้างความพอใจ
ให้กับสมาชิก และจะต้องสามารถรักษา หรือส่งเสริมให้สมาชิกสามารถเรียนรู้ และทำงานเป็นทีมได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ โดยกระบวนการในการพัฒนาทีมงานจะส่งเสริมให้สมาชิกในทีมงาน สร้างความไว้วางใจซึ่งกัน
และกัน สร้างความคุ้นเคย มีการปรึกษาหารือซึ่งกันและกัน โดยให้สมาชิกมีส่วนร่วมในการทำงาน และต้อง

ติดตามพัฒนาระบบการทำงานเป็นทีม นอกจากนี้เรายังตอ้ งทำให้ทีมงานที่เติบโตเต็มท่ี และเรม่ิ หมดไฟกลับมา

มีความสามารถและกระตือรือร้น โดยการเตรียมความพร้อมและเสริมแรงให้แก่สมาชิกอย่างสม่ำเสมอ

ตลอดจนต้องพัฒนาทักษะใหมๆ่ และเปดิ รับต่อการเปลีย่ นแปลง เพอื่ ให้ทีมงานมีพัฒนาการอย่างต่อเน่ืองและ

ยัง่ ยืน

อ้างอิง
รัตนา ทองสวัสด.ิ์ (2552).วชิ าชพี การพยาบาล : หลกั การและแนวโน้ม.เชียงใหม่ : ธนบรรณการพิมพ์
วิเชยี ร ทวลี าภ. (2550). ประวัตแิ ละววิ ฒั นาการการพยาบาลในประเทศไทย (พ.ศ. 2439 - พ.ศ.2530).

กรุงเทพฯ : วฒั นกิจพาณิชย์.
อุดมรตั น์ สงวนศิริธรรม.(2553). การพฒั นาวชิ าชพี การพยาบาล : Professional nursing

development. พมิ พ์คร้งั ท่ี 2. เชยี งใหม่ : โรงพิมพช์ ้างเผือก.
อัศนี วันชัย.(๒๕๖๐). การศึกษาไทย: แนวโน้มการพัฒนาวิชาชีพการพยาบาล. วารสารพยาบาลศาสตร์

มหาวิทยาลยั สยาม.18 (35) ก.ค.-ธ.ค.๑06-117.

อภริ ดี นันทศ์ ุภวฒั น์.(2561).ทกั ษะในการบริหารทางการพยาบาล Skill of Nursing Management.

เชยี งใหม่: บรษิ ัทสยามพมิ พน์ านาจำกัด