หน่วยที่ 3 เทคนิคการจัดการสมัยใหม่และเทคโนโลยีสารสนเทศ

หน่วยที่ 3

เทคนิคการจัดการสมยั ใหม่และเทคโนโลยสี ารสนเทศ

สาระการเรียนรู้

1. เทคโนโลยใี หม่ในการจดั การ
2. เคร่ืองมือทางการจดั การ
3. บาลานซ์ สกอร์การ์ด
4. การจดั การลูกคา้ สมั พนั ธ์
5. การเทียบวดั มาตรฐานขององคก์ าร
6. การบริหารคุณภาพทว่ั ท้งั องคก์ าร
7. การร้ือปรับระบบ
8. เทคโนโลยสี ารสนเทศ
9. การประยกุ ตใ์ ชห้ ลกั การจดั การในงานอาชีพ

จุดประสงค์การเรียนรู้

เมื่อนกั ศึกษาไดศ้ ึกษาเน้ือหาในหน่วยน้ีแลว้ นกั ศึกษาสามารถ

1. บอกความหมายของเทคโนโลยไี ด้
2. อธิบายความสาคญั ของเทคโนโลยใี หม่ในการจดั การได้
3. บอกลกั ษณะเคร่ืองมือทางการจดั การตามลกั ษณะการใชไ้ ด้
4. บอกลกั ษณะเทคโนโลยสี ารสนเทศที่ควรนามาใชใ้ นองคก์ ารได้
5. เห็นคุณคา่ ในการนาหลกั การจดั การไปประยกุ ตใ์ ชใ้ นงานอาชีพและชีวติ ประจาวนั ได้

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 141

สาระสาคญั

เทคโนโลยีใหม่ในการจัดการเป็ นเครื่ องมือที่จาเป็ นอย่างยิ่งต่อความสาเร็ จใน
การดาเนินงานขององค์การท่ามกลางสภาพแวดลอ้ มที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วประกอบกบั
สภาวะการแข่งขนั ที่รุนแรงมากย่งิ ข้ึนในปัจจุบนั ทาให้องคก์ ารต่าง ๆ ตอ้ งหาวธิ ีการหรือเคร่ืองมือ
ทาง การจดั การ และเทคโนโลยีใหม่ท่ีเหมาะสมกบั ยุคสมยั เขา้ มาประยุกต์ใช้ควบคู่กนั ไปดว้ ย
เพอ่ื ใหส้ ามารถแขง่ ขนั กบั องคก์ ารอ่ืนได้ เน้ือหาที่จะทาการศึกษาในหน่วยน้ีจะไดก้ ล่าวถึงเคร่ืองมือ
ทางการจดั การ และเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีควรนามาใช้ประกอบหรือควบคู่ไปกบั กระบวนการ
จดั การเพ่ือให้นกั ศึกษาไดม้ ีความรู้ความเขา้ ใจ และตระหนกั ถึงความสาคญั ของการทางานที่จาเป็ น
จะต้องมี วิธี การหรื อเคร่ื องมือทางการจัดการ และเทคโนโลยีสารสนเทศ ท่ีเหมาะสมมาใช้ใน
การจดั การเพ่ือใหเ้ กิดผลสาเร็จในการทางานต่อไป

1. เทคโนโลยใี หม่ในการจดั การ

1.1 ความหมายของเทคโนโลยี
ในปัจจุบนั เป็ นที่ยอมรับกนั วา่ เทคโนโลยเี ป็นเครื่องมือท่ีสาคญั ประการหน่ึงในการเพิ่ม

ศกั ยภาพและความไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขนั ซ่ึงจะทาใหอ้ งคก์ ารสามารถสร้างความโดดเด่นในสินคา้
และบริการที่เหนือกวา่ คู่แข่งขนั ได้ ดงั น้นั ผบู้ ริหารองค์การจึงตอ้ งให้ความสาคญั ในการพิจารณา
นาเทคโนโลยีที่เหมาะสมมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ซ่ึงอาจทาได้ด้วยการสร้างหรือการนา
เทคโนโลยีเขา้ มาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกบั องค์การ เทคโนโลยีคืออะไร มีผูใ้ ห้ความหมายที่
น่าสนใจไว้ ดงั น้ี

พจนานุกรมฉบบั ราชบณั ฑิตยสถาน พ.ศ.2525 (ราชบณั ฑิตยสถาน, 2539:406) ไดใ้ ห้
ความหมายของเทคโนโลยวี า่ เป็นวทิ ยาการที่เก่ียวกบั ศิลปะในการนาเอาวิทยาศาสตร์มาประยกุ ตใ์ ช้
ใหเ้ กิดประโยชน์ในทางปฏิบตั ิและอุตสาหกรรม

คารณ ศรีน้อย (2549:2) ให้ความหมายของเทคโนโลยีว่า หมายถึง ความรู้ท้งั หมด
ผลผลิต ขบวนการ เคร่ืองมือ วธิ ีการต่าง ๆ และระบบท่ีไดท้ าการสร้างข้ึนเพื่อทาการผลิตสินคา้ หรือ
บริการ อาจกล่าวไดว้ า่ เทคโนโลยี คือ วธิ ีการท่ีจะทาใหเ้ กิดสิ่งตา่ ง ๆ ตามวตั ถุประสงคท์ ี่ต้งั ไว้

พนิดา พานิชกุล (2548:3) ใหค้ วามหมายของเทคโนโลยีวา่ หมายถึง การนาความรู้ทาง
วิทยาศาสตร์ หรือความรู้ดา้ นอ่ืน ๆ ที่ไดจ้ ดั ระเบียบดีแล้วมาประยุกต์ใช้งานในด้านใดด้านหน่ึง
เพอ่ื ใหง้ านน้นั มีความสามารถและประสบผลสาเร็จ

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 142

จากแนวคิดของนกั วชิ าการดงั กล่าวขา้ งตน้ สรุปไดว้ า่ เทคโนโลยี หมายถึง ความรู้ใน
ด้านต่าง ๆ วิธีการ หรือเครื่องมือท่ีได้รับการจดั ระบบแล้ว และนามาใช้ในองค์การเพื่อให้งาน
ประสบผลสาเร็จอยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

1.2 ความสาคญั ของเทคโนโลยใี หม่ในการจัดการ
เทคโนโลยียงั มีการใชค้ วบคู่ไปกบั นวตั กรรมดว้ ยเสมอ เน่ืองจากนวตั กรรมเป็ นเรื่อง

ของการคิดคน้ หรือกระทาส่ิงใหม่ ๆ เพ่ือให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีข้ึน ซ่ึงอาจอยูใ่ นข้นั ของ
การเสนอความคิดหรือในข้นั ของการทดลองอยกู่ ไ็ ด้ ส่วนเทคโนโลยนี ้นั มุ่งไปที่การนาเอาสิ่งต่าง ๆ
รวมท้งั วิธีการเขา้ มาประยุกตใ์ ช้กบั การทางานหรือแกป้ ัญหาให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ถา้ หาก
พจิ ารณาวา่ นวตั กรรมเป็นสิ่งท่ีเกิดข้ึนใหมน่ ้ีน่าจะนามาใช้ การนาเอานวตั กรรมเขา้ มาใชน้ ้ีก็จดั ไดว้ า่
เป็นเทคโนโลยดี ว้ ย (บุญเก้ือ ควรหาเวช, 2542:16) ซ่ึงนวตั กรรมในการจดั การก็เป็ นเทคโนโลยีได้
เหมือนกนั (พงษ์ ผาวิจิตร, 2548:116) เทคโนโลยีและนวตั กรรมจึงเป็ นปัจจยั สาคญั อยา่ งหน่ึงใน
การจดั การองค์การธุรกิจในยุคปัจจุบนั ท่ีจะส่งผลให้องค์การธุรกิจสร้างความแตกต่างในสินค้า
และบริการให้เป็ นท่ีพึงพอใจของลูกคา้ ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการท่ีองค์การธุรกิจตอ้ งเผชิญกบั
การเปล่ียนแปลงในทุก ๆ ดา้ นอยตู่ ลอดเวลา ประกอบกบั สภาวะการแข่งขนั ท่ีรุนแรงมากย่ิงข้ึนทา
ให้ต้องใช้วิธีการหรือเคร่ื องมือที่เหมาะสมเข้ามาช่วยในการบริหารจดั การ ความรู้เกี่ยวกับ
กระบวนการจดั การท่ีกล่าวมาในบทท่ี 3 ถึงบทที่ 7 น้ัน ถือเป็ นส่ิงจาเป็ นข้นั พ้ืนฐานท่ีควรจะ
นาไปใชใ้ นทุกองคก์ าร แตเ่ พอื่ ใหอ้ งคก์ ารปรับเปลี่ยนตวั เองใหเ้ ทา่ ทนั กบั สภาวการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลง
ไปไดจ้ ึงควรมีวธิ ีการหรือเคร่ืองมือทางการจดั การ หรือเทคโนโลยีอื่น ๆ เช่น เทคโนโลยีสารเทศท่ี
เหมาะสมกบั ยคุ สมยั เขา้ มาใช้ในการจดั การควบคู่กนั ไปเพ่ือเพ่ิมความสาเร็จในการดาเนินงานของ
องคก์ ารอีกดว้ ย

2. เคร่ืองมือทางการจดั การ

2.1 เครื่องมือทางการจัดการทนี่ ิยมใช้กนั ทว่ั ไป
ในปัจจุบนั เครื่องมือทางการจดั การ (Management Tools) ท่ีมีการใชก้ นั อยใู่ นองคก์ าร

ต่าง ๆ ทัว่ โลกมีเกิดข้ึนใหม่เป็ นจานวนมาก ผูบ้ ริหารองค์การจึงควรพิจารณาเลือกเคร่ืองมือ
ท่ีเหมาะสมโดยพิจารณาข้อดีข้อเสียในการใช้งานของเครื่องมือแต่ละประเภท เคร่ืองมือทาง
การจดั การที่ควรนามาใชใ้ นองคก์ ารมีเคร่ืองมืออะไรบา้ ง จากผลการสารวจของ “กรุงเทพธุรกิจ” ถึง
ความคิดเห็นของผูบ้ ริหารระดบั ซีอีโอ (Chief Executive Officer, CEO) จานวน 126 บริษทั ใน
ประเทศไทย ครอบคลุมทุกภาคธุรกิจ พบว่า หลักการบริหารจดั การท่ีควรจะนามาปรับใช้ใน

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 143

องค์การ 3 อนั ดบั แรก ได้แก่ การกากบั ดูแลท่ีดีหรือธรรมาภิบาล (Good Governance) (ร้อยละ
57.14) อนั ดับท่ี 2 บาลานซ์ สกอร์การ์ด (Balanced Scorecard) (ร้อยละ 43.65) และอนั ดับท่ี
3 ไดแ้ ก่ การจดั การลูกคา้ สัมพนั ธ์ (Customer Relationship Management : CRM) (ร้อยละ 42.06)
สาหรับองค์การธุรกิจทวั่ โลกในปัจจุบนั ใช้เคร่ืองมือทางการจดั การอะไรกนั บา้ ง จากการศึกษา
รายงานผลการสารวจของ Bain & Company ซ่ึงเป็ นหน่วยงานที่ไดท้ าการศึกษาและสารวจการใช้
เคร่ืองมือทางการจดั การมาต้งั แต่ปี 1993 จนถึงปัจจุบนั โดยไดค้ ดั เลือกเคร่ืองมือและเทคนิคทาง
การจดั การซ่ึงเป็ นท่ีนิยมใชก้ นั อยา่ งแพร่หลายในโลกธุรกิจจานวน 25 เคร่ืองมือ (รายชื่อดงั ปรากฏ
ในกรอบขอ้ มูลท่ี 8.1) และสอบถามไปยงั ผูบ้ ริหาร 1,230 บริษทั ทว่ั โลก พบว่า ในปี ค.ศ. 2014
เคร่ืองมือทางการจดั การที่องคก์ ารทวั่ โลกนิยมใชก้ นั มากที่สุด 10 อนั ดบั แรก ไดแ้ ก่

2.1.1 การจดั การลูกคา้ สมั พนั ธ์ (Customer Relationship Management)
2.1.2 การเทียบวดั มาตรฐานขององคก์ าร (Benchmarking)
2.1.3 การสารวจความผกู พนั ของพนกั งานที่มีตอ่ องคก์ าร (Employee Engagement

Surveys)
2.1.4 การวางแผนกลยทุ ธ์ (Strategic Planning)
2.1.5 การจดั หาจากภายนอก (Outsourcing)
2.1.6 บาลานซ์ สกอร์การ์ด (Balanced Scorecard)
2.1.7 การกาหนดพนั ธกิจและวสิ ัยทศั น์ขององคก์ าร (Mission and Vision

Statements)
2.1.8 การจดั การสายโซ่อุปทาน (Supply Chain Management)
2.1.9 การบริหารการเปล่ียนแปลง (Change Management)
2.1.10 การแบ่งกลุ่มลูกคา้ (Customer Segmentation)

ส่วนเครื่องมือทางการจดั การท่ีมีผใู้ ช้พึงพอใจมากที่สุด 5 อนั ดบั แรก คือ การวเิ คราะห์
ขอ้ มูลขนาดใหญ่ (Big Data Analytics) การจดั การคุณภาพทวั่ ท้งั องค์การ การแบ่งกลุ่มลูกคา้
เทคโนโลยีแบบลบลา้ ง (Disruptive Innovation Labs) และ การปรับเปลี่ยนองค์การสู่ดิจิทลั
(Digital Transformation)

จากรายละเอียดท่ีกล่าวมาน้ีแสดงใหเ้ ห็นวา่ เคร่ืองมือทางการจดั การที่มีการนามาใชก้ นั
ทว่ั โลกน้ันมีอยู่เป็ นจานวนมาก ซ่ึงบางเคร่ืองมืออาจมีชื่อท่ีไม่คุ้นเคยอยู่บ้าง หรือบางชื่อได้มี
การเปลี่ยนแปลงไปเมื่อมีการปรับปรุงพฒั นาเพิ่มข้ึน และในอนาคตอาจจะมีเคร่ืองมือใหม่ ๆ เกิดข้ึน
อีก จึงเป็นหนา้ ที่ของผบู้ ริหารองคก์ ารท่ีจะตอ้ งพจิ ารณาถึงความเหมาะสมในการจดั หาเคร่ืองมือทาง

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 144

การจดั การเขา้ มาใชใ้ นองคก์ าร ซ่ึงเครื่องมือทางการจดั การท่ีจะนามาใชอ้ าจไม่ใช่เพียงเคร่ืองมือใด
เพียงเครื่องมือเดียวเท่าน้นั แต่อาจเลือกใช้ได้คร้ังละหลาย ๆ เครื่องมือ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหาก
สามารถเช่ือมโยงความสัมพนั ธ์ของการใช้เคร่ืองมือต่าง ๆ อย่างต่อเน่ืองกนั ไดก้ ็จะเป็ นประโยชน์
อยา่ งยง่ิ กบั การบริหารจดั การสมยั ใหม่

เครื่องมือทางการจัดการทนี่ ิยมใช้ทว่ั โลก

1. Balanced Scorecard 14. Mergers and Acquisitions
2. Benchmarking 15. Mission and Vision Statements
3. Business Process Reengineering 16. Satisfaction and Loyalty Mgmt
4. Change management programs* 17. Outsourcing
5. Core Competencies 18. Price Optimization Models
6. Customer Relationship Mgmt 19. Scenario and Contingency
7. Customer Segmentation
8 Decision Rights Tools Planning
9. Downsizing 20. Shared Service Centers
10. Enterprice Risk Mgmt* 21. Strategic Alliances
11. Knowledge Management 22. Strategic Planning
12. Open Innovation 23. Supply Chain Management
13. Rapid Prototyping* 24. Total Quality Managements
25. Social Media Programs*

กรอบขอ้ มูลที่ 8.1 เครื่องมือการจดั การท่ีนิยมใชก้ นั ทว่ั โลก (เรียงตามตวั อกั ษร)

*เคร่ือง1ม3ือ.ทLางoกyาaรlจtyดั กMารaทnaี่เพg่มิemเขeา้ มntาใTหoมoใ่lsนการสารวจ ปี ค2.5ศ.. 2T0Q15

ที่มา : Rigby and Barbana, 2015:4

2.2 ข้อควรพจิ ารณาในการนาเคร่ืองมือการจัดการมาใช้
สาหรับผบู้ ริหารองคก์ ารที่จะนาเครื่องมือทางการจดั การเขา้ มาใชใ้ นการดาเนินงาน

ขององคก์ ารมีขอ้ ควรพจิ ารณาดงั ต่อไปน้ี
2.2.1 เครื่องมือทุกเครื่องมือมีท้งั ขอ้ ดีขอ้ เสีย ก่อนนามาใชจ้ ึงควรศึกษาและทดสอบ

การใช้เครื่องมือรวมถึงความเหมาะสมกบั การใช้งานเคร่ืองมือประเภทต่าง ๆ ซ่ึงอาจศึกษาจาก
ผมู้ ีประสบการณ์ในการใชห้ รือจากเอกสารการวจิ ยั เป็นขอ้ พิจารณา

2.2.2 การใชเ้ ครื่องมือและเทคโนโลยใี นการจดั การ ควรเป็นบทบาทของผบู้ ริหารใน

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 145

องคก์ ารหรืออยา่ งนอ้ ยก็ตอ้ งไดร้ ับการสนบั สนุนและผลกั ดนั จากผบู้ ริหาร ไมใ่ ช่อาศยั นกั วชิ าการ
และหรือบุคคลภายนอกเพยี งส่วนเดียว เพราะผทู้ ี่ใชเ้ คร่ืองมือน้ีอยา่ งแทจ้ ริงคือผบู้ ริหาร

2.2.3 เคร่ืองมือที่จะนามาใชต้ อ้ งมีการปรับปรุง หรือมีการดดั แปลงใหส้ อดคลอ้ งและ
เหมาะสมกบั ธรรมชาติขององคก์ าร ไม่ใช่การปรับองคก์ ารใหส้ อดคลอ้ งและเหมาะสมกบั เครื่องมือ
รวมท้งั ตอ้ งทาความเขา้ ใจกบั บุคลากรถึงความจาเป็ นในการนาเครื่องมือเหล่าน้นั มาใช้ ท้งั น้ีเพื่อให้
เกิดการยอมรับและร่วมมือกนั ปฏิบตั ิงานใหเ้ กิดผลสาเร็จต่อไป

เครื่องมือทางการจดั การที่จะกล่าวถึงในส่วนต่อไปน้ี ได้คดั เลือกจากเครื่องมือบางส่วน
ที่นิยมใช้กนั ในองคก์ ารต่าง ๆ ท้งั ในและต่างประเทศ ซ่ึงยืนยนั ไดจ้ ากผลการวิจยั ดงั กล่าวมาแลว้
อยา่ งไรก็ตาม การจดั อนั ดบั การใช้เครื่องมือทางการจดั การ ถือเป็ นกรณีเฉพาะขององคก์ ารธุรกิจ
น้นั ๆ ซ่ึงเป็ นความจาเป็ นที่ตอ้ งใชเ้ คร่ืองมือทางการจดั การที่แตกต่างกนั ไปตามสถานการณ์ ส่ิงท่ี
อยากจะเนน้ ในที่น้ี ก็คือ เคร่ืองมือทางการจดั การทุกเคร่ืองมือลว้ นเป็ นแนวคิดที่มีประโยชน์และ
นาไปใช้ประโยชน์ในองค์การธุรกิจได้ท้งั สิ้น ท้งั น้ี ข้ึนอยู่กบั ความจาเป็ นของแต่ละองค์การเอง
เครื่องมือทางการจดั การท่ีจะกล่าวถึงต่อไปน้ี ไดแ้ ก่ บาลานซ์ สกอร์การ์ด การจดั การลูกคา้ สัมพนั ธ์
การเทียบวดั มาตรฐานขององคก์ าร การบริหารคุณภาพทวั่ ท้งั องคก์ าร และการร้ือปรับระบบ สาหรับ
การวางแผนกลยุทธ์ท่ีไดร้ ับความนิยมเป็ นอนั ดบั หน่ึงหลายปี ติดต่อกนั น้นั มีกล่าวไวใ้ นหน่วยท่ี 3
แล้ว เพื่อให้นกั ศึกษาได้รู้จกั และทาความเขา้ ใจในเบ้ืองตน้ รวมท้งั เป็ นแนวทางในการนาไปใช้
ประโยชนใ์ นการทางานและเป็นขอ้ คิดในการศึกษาและพฒั นาตอ่ ไป

3. บาลานซ์ สกอร์การ์ด

3.1 ความหมายของบาลานซ์ สกอร์การ์ด
บาลานซ์ สกอร์การ์ด (Balanced Scorecard) เรียกโดยย่อว่า BSC บางคร้ังใชช้ ่ือว่า

การบริหารแบบดุลยภาพ เป็ นแนวคิดท่ีนาเสนอโดยแคปแลน (Kaplan) และนอร์ตนั (Norton)
เพื่อใช้เป็ นเครื่องมือในการประเมินผลองค์การ โดยเชื่อว่าองค์การท่ีจะประสบผลสาเร็จใน
การดาเนินงานมกั จะเป็นองคก์ ารที่มีการประเมินผลหรือวดั ผลการปฏิบตั ิงานของตนเองเป็ นประจา
แนวคิดในเร่ืองน้ีเริ่มเป็ นที่รู้จกั และใชก้ นั อยา่ งแพร่หลายต้งั แต่ตน้ ทศวรรษท่ี 1992 เป็ นตน้ มา และ
ไดม้ ีวิวฒั นาการและการพฒั นาอยา่ งต่อเน่ืองมาจนถึงปัจจุบนั บาลานซ์ สกอร์การ์ดจึงไมไดเ้ ป็ น
เพียงแค่ระบบในการประเมินผลองคก์ ารเท่าน้นั แต่ไดก้ ลายเป็ นเครื่องมือสาคญั ในการนากลยุทธ์
ไปสู่การปฏิบตั ิ และเป็ นเคร่ืองมือในการจดั การท่ีช่วยทาใหอ้ งคก์ ารมุ่งเนน้ และให้ความสาคญั กบั
การจดั การกลยทุ ธ์มากข้ึน

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 146

แคปแลนและนอร์ตนั (อา้ งในพสุ เดชะรินทร์, 2547:4) ใหค้ วามหมายของ บาลานซ์
สกอร์การ์ด ไวว้ า่ เป็นเครื่องมือทางดา้ นการจดั การท่ีช่วยในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบตั ิ โดยอาศยั
การวดั หรือประเมินท่ีจะช่วยทาให้องคก์ ารเกิดความสอดคลอ้ งเป็ นอนั หน่ึงอนั เดียวกนั และมุ่งเนน้
ในสิ่งท่ีมีความสาคญั ต่อความสาเร็จขององค์การ นอกจากน้ีบุรินทร์ เกล็ดมณี และไพโรจน์
รุ่งพงศ์วาณิช (ม.ป.ป.:10) ให้ความหมายของบาลานซ์ สกอร์การ์ดท่ีเข้าใจไดง้ ่ายว่า คือการต้งั
ตวั ช้ีวดั และเป้าหมายเพ่ือวดั ผลการปฏิบตั ิงานขององค์การอยา่ งมีความสมดุลในหลาย ๆ ดา้ นและ
นาไปสู่การกาหนดกลยทุ ธ์ในหลาย ๆ ดา้ นอยา่ งสอดคลอ้ งกนั

จากท่ีกล่าวมาน้ี สรุปไดว้ า่ บาลานซ์ สกอร์การ์ด หมายถึง เคร่ืองมือในการจดั การประเภท
หน่ึงท่ีใช้ในการวดั และประเมินผลสาเร็จขององค์การไม่เพียงเฉพาะในดา้ นใดดา้ นหน่ึงเท่าน้นั แต่
เนน้ การวดั และประเมินผลองคก์ ารในหลาย ๆ ดา้ น รวมท้งั ยงั เป็ นเคร่ืองมือสาคญั ในการนากลยุทธ์
ขององคก์ ารไปสู่การปฏิบตั ิใหเ้ กิดผลสาเร็จอีกดว้ ย

3.2 องค์การท่ีนา BSC ไปใช้
องค์การทุกองค์การสามารถนา BSC ไปใช้ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การท่ีมีขนาด

ใหญข่ ้ึน องคก์ ารบางแห่งมีการนา BSC ไปใชเ้ ป็นเพียงเคร่ืองมือในการประเมินผล และบางแห่งจะ
ใชเ้ ป็นเครื่องมือในการนากลยทุ ธ์ไปสู่การปฏิบตั ิ

3.3 วตั ถุประสงค์หลกั ในการทา BSC
วตั ถุประสงคข์ องการนา BSC ไปใชใ้ นองคก์ ารต่าง ๆ มีความแตกต่างกนั ไป ดงั น้ี
3.3.1 เพือ่ ช่วยใหผ้ ลการดาเนินงานขององคก์ ารดีข้ึน โดยวตั ถุประสงคส์ ูงสุดกเ็ พือ่ ให้

ผลประกอบการขององคก์ ารดีข้ึน
3.3.2 เพอื่ ใหท้ ้งั องคก์ ารมุง่ เนน้ และใหค้ วามสาคญั ต่อกลยทุ ธ์ขององคก์ ารโดยตอ้ งการ

ให้พนักงานท่ัวท้งั องค์การได้ให้ความสาคญั กบั กลยุทธ์ขององค์การมากข้ึนซ่ึงจะนาไปสู่การ
ปฏิิบตั ิ

3.3.3 เพ่ือช่วยในการปรับเปล่ียนพฤติกรรมและวฒั นธรรมองคก์ าร โดยใชก้ ารกาหนด
ตวั ช้ีวดั และเป้าหมายเป็นเคร่ืองมือในการปรับเปล่ียนพฤติกรรมของผปู้ ฏิบตั ิงาน

3.3.4 เพ่อื ใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานเกิดการรับรู้และเขา้ ใจวา่ งานแต่ละประการมีท่ีมาที่ไป
อยา่ งไรอีกท้งั ผลของงานของตนเองจะส่งผลตอ่ ผลการดาเนินงานของผอู้ ่ืนและองคก์ ารอยา่ งไร

3.3.5 เพื่อเพมิ่ ความสามารถในการทางานและการแข่งขนั ขององคก์ าร ซ่ึงผบู้ ริหาร
ตอ้ งส่ือใหพ้ นกั งานมีความเขา้ ใจและทาใหพ้ นกั งานเห็นวา่ เคร่ืองมือต่าง ๆ เหล่าน้ี เม่ือนามาใช้งาน
อยา่ งถูกตอ้ งและเหมาะสมแลว้ จะก่อใหเ้ กิดผลดีตอ่ องคก์ ารโดยรวม

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 147

3.4 แนวคดิ พืน้ ฐานของ BSC
แนวคิดพ้นื ฐานของ BSC เนน้ วา่ การประเมินผลการปฏิบตั ิงานขององคก์ ารน้นั ไมค่ วร

จะมองผลการปฏิบตั ิงานดา้ นใดดา้ นหน่ึงเพียงดา้ นเดียว แต่ควรจะประเมินจากท้งั หมดใน 4 มุมมอง
ไดแ้ ก่ มุมมองในดา้ นการเงิน มุมมองในดา้ นลูกคา้ มุมมองในดา้ นกระบวนการภายใน และมุมมอง
ในดา้ นการเรียนรู้และการพฒั นา ในแต่ละมุมมองควรครอบคลุมเน้ือหา ดงั น้ี

3.4.1 วตั ถุประสงค์ (Objective)
วตั ถุประสงค์คือส่ิงท่ีองค์การมุ่งหวงั หรือตอ้ งการท่ีจะบรรลุผลสาเร็จในดา้ น

ต่าง ๆ โดยองคก์ ารตอ้ งกาหนดให้ครอบคลุมท้งั 4 มุมมองดงั กล่าว รวมท้งั วตั ถุประสงคท์ ี่กาหนด
ข้ึนจะตอ้ งสนบั สนุนและสอดคลอ้ งกบั วิสัยทศั น์และกลยุทธ์ขององค์การดว้ ย เช่น ภายใตม้ ุมมอง
ดา้ นลูกคา้ องคก์ ารส่วนใหญ่จะมีวตั ถุประสงคเ์ พอื่ สร้างความพงึ พอใจใหก้ บั ลูกคา้ เป็นตน้

3.4.2 ตัวชี้วดั (Key Performance Indicators:KPI)
องคก์ ารตอ้ งกาหนดตวั ช้ีวดั ของวตั ถุประสงคท์ ่ีสาคญั ในแตล่ ะมุมมองซ่ึงตวั ช้ีวดั

หรือ KPI น้ีจะเป็ นเครื่องมือท่ีใช้ในการวดั ว่าองค์การบรรลุวตั ถุประสงค์ในแต่ละด้าน หรือไม่
อยา่ งไร เช่น อตั ราการร้องเรียนจากลูกคา้ เป็นตน้

3.4.3 เป้าหมาย (Target)
เป้าหมาย ไดแ้ ก่ ตวั เลขท่ีองคก์ ารตอ้ งการจะบรรลุของตวั ช้ีวดั แต่ละประการ เช่น

ลูกคา้ อย่างน้อยร้อยละ 80 มีความพึงพอใจในสินคา้ และบริการขององค์การ หรือเป้าหมายของ
จานวนลูกคา้ เก่าท่ีหายไปจะตอ้ งไมเ่ กินร้อยละ 5 ต่อปี เป็นตน้

3.4.4 แผนงาน/โครงการ หรือกจิ กรรม (Initiatives)
แผนงาน/โครงการหรือกิจกรรมท่ีองคก์ ารจะตอ้ งจดั ทาเพ่ือใหบ้ รรลุเป้าหมายที่

กาหนดข้ึน โดยในข้นั น้ียงั ไม่ใช่แผนปฏิบตั ิการ เบ้ืองตน้ จดั ทาข้ึนเพ่ือบรรลุเป้าหมายที่ตอ้ งการ เช่น
สิ่งที่จะทาเพ่อื ใหล้ ูกคา้ อยา่ งนอ้ ยร้อยละ 80 มีความพงึ พอใจ ไดแ้ ก่เพิ่มช่องทางการใหบ้ ริการมากข้ึน

3.5 กระบวนการในการพฒั นาและจัดทา BSC
3.5.1 การวเิ คราะห์ทางกลยทุ ธ์ ไดแ้ ก่ การทา SWOT Analysis เพื่อใหไ้ ดท้ ิศทางและ

กลยทุ ธ์ขององคก์ ารท่ีชดั เจน
3.5.2 กาหนดวสิ ัยทศั น์ และกลยทุ ธ์ขององคก์ าร เพ่อื ใชเ้ ป็นกลยทุ ธ์หลกั ที่สาคญั ใน

การดาเนินงานขององคก์ าร
3.5.3 วเิ คราะห์และกาหนดมุมมองของ BSC ขององคก์ ารควรจะมีท้งั หมดก่ีมุมมอง

และมุมมองแต่ละมุมมองควรจะมีความสัมพนั ธ์กนั อยา่ งไร

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 148

3.5.4 จดั ทาแผนท่ีทางกลยทุ ธ์ระดบั องคก์ าร โดยกาหนดวตั ถุประสงคท์ ่ีสาคญั ภายใต้
แต่ละมุมมอง และควรจดั ลาดบั ความสาคญั ของวตั ถุประสงคร์ วมท้งั ใหม้ ีความเชื่อมโยงกนั ดว้ ย

3.5.5 จดั ประชุมกลุ่มผูบ้ ริหารระดบั สูง เพ่ือยืนยนั และเห็นชอบในแผนท่ีทางกลยุทธ์ที่
สร้างข้ึน

3.5.6 กาหนดรายละเอียดของวตั ถุประสงค์มุมมองต่าง ๆ เพ่ือทาการจดั ทาตวั ช้ีวดั
เป้าหมายโดยอาศยั ขอ้ มูลในปัจจุบนั การจดั ทาแผนงาน โครงการ และกิจกรรม

3.5.7 แปลงตวั ช้ีวดั และเป้าหมายระดบั องคก์ าร ใหเ้ ป็ นของผบู้ ริหารระดบั รองลงไป
เพ่ือนาไปใชจ้ ดั ทาแผนปฏิบตั ิการและกาหนดตวั ช้ีวดั ใหก้ บั ผบู้ ริหารระดบั รอง ๆ ลงไป

ตัวอย่างความผดิ พลาดในการดาเนินงานทเ่ี กดิ ขนึ้ เมื่อไม่ได้ใช้ BSC

ร้านอาหาร C ดาเนินการนบั สิบปี กาหนดตวั ช้ีวดั ในมุมมองดา้ นการเงินเพียงอยา่ งเดียว
และบรรลุเป้าหมายทุกข้อ ทาให้ยงั คงคิดว่าร้านอาหารของตนเองประสบความสาเร็จ และ
จะกา้ วหนา้ ต่อไปอยา่ งแน่นอน แต่ตามความเป็นจริง ส่ิงที่ร้านอาหาร C ประสบอยคู่ ือ ลูกคา้ เริ่ม
มีความไม่พอใจในอาหารและบริการ เนื่องจากมีพนักงานเก่าลาออกไปจานวนมากทาให้
รสชาติอาหารแยล่ ง การบริการไม่ดีเน่ืองจากไม่มีการอบรมพนกั งาน นอกจากน้ียงั บริหารล่าชา้
เกิดการร้องเรียนหลายคร้ัง แต่ก็ไม่ได้รับการแก้ไข พนักงานเองก็ขาดขวญั และกาลงั ใจใน
การทางานเน่ืองจากไมไ่ ดร้ ับการดูแลท่ีดีจากผบู้ ริหาร

แตท่ ี่ร้านอาหาร C ยงั มีผลในมุมมองดา้ นการเงินดีอยเู่ น่ืองจากการท่ีลูกคา้ ส่วนใหญ่เป็ น
ลูกค้าจรท่ีมาเพียงคร้ังเดียวและไม่มาอีก ร้านอาหาร C ท่ีขาดการกาหนดตวั ช้ีวดั ในแต่ละ
มุมมองและขาดการวดั ผลสมั ฤทธ์ิ ทาใหไ้ ม่ทราบวา่ ตนเองกาลงั ประสบปัญหาอยใู่ นดา้ นใดบา้ ง

หากสถานการณ์ยงั คงเป็นเช่นน้ี ร้านอาหาร C กก็ าลงั กา้ วเขา้ สู่ความล่มสลายในไมช่ า้

กรอบขอ้ มลู ที่ 8.2 ตวั อยา่ งความผิดพลาดที่เกิดข้นึ เม่ือไม่ไดใ้ ช้ BSC
ที่มา : บุรินทร์ เกลด็ มณี และไพโรจน์ รุ่งพงศว์ าณิช, ม.ป.ป.:14

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 149

ตัวอย่างองค์การทน่ี า BSC ไปใช้ในการดาเนินงาน

ร้านอาหาร A ดาเนินธุรกิจมายาวนานในระบบเถา้ แก่ ปัจจุบนั เริ่มมีการแข่งขนั มากข้ึน ทา
ให้เจา้ ของหนั มาให้ความสนใจกบั หลกั การบริหารสมยั ใหม่โดยไม่สนใจแต่เรื่องการเงินแต่เพียง
อยา่ งเดียว แตต่ อ้ งการปรับปรุงพฒั นาองคก์ ารในหลาย ๆ ดา้ นไปพร้อม ๆ กนั จึงตอ้ งการต้งั ตวั ช้ีวดั
เพื่อวดั ผลการปฏิบตั ิการอยา่ งสมดุลโดยใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ด หลงั จากวเิ คราะห์ปัจจยั ภายนอก
ปัจจยั ภายใน วเิ คราะห์ SWOT กาหนดวสิ ยั ทศั น์ (Vision) และพนั ธกิจ (Mission) ไดแ้ ลว้ ไดก้ าหนด
ตวั ช้ีวดั และเป้าหมายในทุกมุมมองตามข้นั ตอนขา้ งตน้ ไดผ้ ลเป็นแผนผงั ดงั น้ี

มุมมองดา้ นการเงิน

• ยอดขายเฉล่ียต่อเดือน (บาท)
• กาไรสุทธิเฉล่ียตอ่ เดือน (บาท)
• ตน้ ทุนค่าใชจ้ ่ายพนกั งานต่อยอดขาย (เปอร์เซ็นต)์
• ตน้ ทุนค่าใชจ้ ่ายสาธารณูปโภคต่อยอดขาย (เปอร์เซ็นต)์

มุมมองดา้ นลูกคา้ วสิ ยั ทศั น์ และ พนั ธกิจ มุมมองดา้ นกระบวนการ

• จานวนลูกคา้ เฉลี่ยต่อวนั (คน) • เวลาท่ีใชใ้ นกระภบาวยนในการ (นาที)

• คะแนนความพงึ พอใจของลูกคา้ • อตั ราส่วนมูลค่าวตั ถุดิบหมดอายุ

จากการทาแบบสารวจประจาเดือน หรือเสียหายตอ่ มูลค่าวตั ถุดิบ

• อตั ราส่วนลูกคา้ ท่ีพงึ พอใจองคก์ าร ท้งั หมด (เปอร์เซ็นต)์

มากกวา่ คูแ่ ขง่ • อตั ราส่วนสินคา้ เสียหายต่อสินคา้ ที่

• จานวนลูกคา้ ที่ร้องเรียนต่อเดือน (คน) ผลิตได้ (เปอร์เซ็นต)์

• จานวนคร้ังที่ระบบคอมพิวเตอร์ใช้

งานไม่ไดต้ อ่ เดือน (คร้ัง)

มุมมองดา้ นการเรียนรู้และการพฒั นา

• จานวนพนกั งานลาออกต่อเดือนต่อจานวนพนกั งานท้งั หมด (เปอร์เซ็นต)์
• จานวนพนกั งานใหม่ท่ีไดร้ ับการอบรมก่อนเร่ิมทางานจริง (เปอร์เซ็นต)์
• คะแนนความพงึ พอใจของพนกั งานในการทางานจากการสารวจ (เปอร์เซ็นต)์

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 150

กรอบขอ้ มูลที่ 8.3 ตวั อยา่ งการนา BSC ไปใชง้ าน

ช่วยทใี่มหาไ้ :ผดบลก้ ุรจลินายทกทุ รกธ์ าเ์ กตรลใวั ด็ชชม้้ีวBณดั Sี แแCลละะขไเปพอ้าโงหรรจ้ามนนา์ อยรทาุ่งหพ่ีปงารศรับว์ Aใาณหิชเม้ ห,ามมว.าดปั ะแ.ปสล.ม:ะ1ป4ซร่ึงะสเามมินาผรถลนกาารไดปาปเนฏิิบนตงั าิในหอส้ ยอูเ่ ดป็คนลปอ้ รงะกจบั า
การควบคุม ทาใหก้ ารดาเนินงานของร้านอาหาร A เกิดผลสัมฤทธ์ิในทุกดา้ น และดาเนินการพฒั นา
ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อไป

4. การจดั การลูกค้าสัมพนั ธ์

4.1 ความหมายของการจัดการลกู ค้าสัมพนั ธ์
การจดั การลูกคา้ สมั พนั ธ์ (Customer Relationship Management) เรียกโดยยอ่ วา่ CRM

หมายถึง วิธีการใด ๆ ก็ตามท่ีทาให้กิจการสามารถวดั /เพ่ิมมูลค่าความสาคญั ของลูกคา้ ตลอดจน
สามารถใช้เคร่ืองมือและวิธีการท่ีถูกตอ้ งเพื่อให้ลูกคา้ เหล่าน้ันคงอยู่กบั กิจการอยา่ งยืดยาว CRM
จดั เป็ นเคร่ืองมือท่ีไดร้ ับการเผยแพร่และยอมรับกนั อย่างกวา้ งขวางโดยเป็ นปรัชญาของธุรกิจท่ี
พยายามแยกแยะและตอบสนองลูกคา้ เป็ นรายกลุ่มหรือรายบุคคลตามความตอ้ งการและผลกาไร
ของลูกคา้ เพื่อสร้างความภกั ดีของลูกคา้ และเก็บรักษาลูกคา้ ไวอ้ ยา่ งยาวนาน ซ่ึงจะนาไปสู่ผลกาไร
ในระยะยาวขององคก์ ารไดใ้ นท่ีสุด

4.2 องค์การที่นา CRM ไปใช้
CRM เป็นเครื่องมือที่จาเป็นสาหรับองคก์ ารทุกประเภท ไม่วา่ จะเป็ นองคก์ ารขนาดเล็ก

ขนาดกลางและขนาดใหญ่ เพราะองค์การต่าง ๆ เร่ิมตระหนกั ชัดแล้วว่าการรักษาฐานลูกคา้ เก่า
ท่ีตนเองมีอยนู่ ้นั ยงั่ ยนื กวา่ เร่ิมตน้ ใหม่ ใชง้ บลงทุนนอ้ ยกวา่ แตไ่ ดผ้ ลตอบแทนกลบั มามากกวา่

4.3 องค์ประกอบสาคัญของ CRM
CRM มีองคป์ ระกอบที่สาคญั ดงั น้ี
4.3.1 การสร้างฐานข้อมูลลูกค้า
การสร้างฐานขอ้ มูลลูกคา้ เป็ นการรวบรวมองคป์ ระกอบท่ีเป็ นรายละเอียดของ

ลูกคา้ ฐานขอ้ มูลลูกคา้ ควรประกอบดว้ ย รายการซ้ือสินคา้ การติดต่อของลูกคา้ ขอ้ มูลรายละเอียด
อ่ืน ๆ การตอบสนองของลูกคา้ ตอ่ เครื่องมือทางการตลาด นอกจากน้ีควรวิเคราะห์ แยกแยะ จดั แบ่ง
และเลือกกลุ่มลูกคา้ ออกตามความสามารถที่ลูกคา้ แต่ละกลุ่มจะสร้างกาไรใหบ้ ริษทั ในระยะยาวได้

4.3.2 การใช้เทคโนโลยที เ่ี หมาะสม
การใชเ้ ทคโนโลยที ่ีเหมาะสมเพื่อใหก้ ารสร้าง การเกบ็ ขอ้ มูล การจดั เตรียม และ

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 151

การเขา้ ถึงขอ้ มูลลูกคา้ เอ้ืออานวยต่อความสาเร็จของระบบ CRM และท่ีสาคญั คือเพ่ือการสร้างจุด
ของการติดต่อกบั ลูกคา้ และเพ่ือกระจายขอ้ มูลผ่านทุกช่องทางและทุกหน่วยงานในบริษทั ซ่ึงจุด
ติดตอ่ กบั ลูกคา้ มีอยมู่ ากมายเช่น จุดติดตอ่ ในงานขาย ไดแ้ ก่ หนา้ ร้านหรือจุดบริการ จุดติดต่อในงาน
บริการลูกคา้ ไดแ้ ก่ การรับประกนั เวปไซด์ เป็ นตน้ CRM มีขอ้ กาหนดพ้ืนฐานที่สาคญั คือ ตอ้ ง
สามารถระบุขอ้ มูลลูกคา้ รายบุคคล ผา่ นส่ือหรือทุกช่องการติดต่อระหวา่ งลูกคา้ กบั องคก์ าร

4.3.3 การกาหนดโปรแกรมเพ่ือการสร้างความสัมพนั ธ์
ในส่วนน้ีคือการกาหนดแผนงานกิจกรรมต่าง ๆ ทางการตลาดและอ่ืน ๆ เพื่อ

สร้าง รักษา และกระชบั ความสัมพนั ธ์ลูกคา้ โดยอาจแบ่งกลุ่มกิจกรรมออกเป็ น การบริการลูกคา้
โปรแกรมสะสมคะแนน/โปรแกรมสร้างความภกั ดี โปรแกรมสร้างความสัมพนั ธ์ในเชิงสังคม
โปรแกรมการสร้างความสัมพนั ธ์ในเชิงโครงสร้าง และการสร้างความต้องการของลูกค้าเป็ น
รายบุคคล เหล่าน้ีเป็นตน้

4.3.4 การเกบ็ รักษาลกู ค้า
กิ จ ก ร ร ม ท่ี ค ว ร ท า ใ น ก า ร เ ก็ บ รั ก ษ า ลู ก ค้า ก็ คื อ ก า ร ป ร ะ เ มิ น ผ ล ก า ร จัด ก า ร

ความสัมพนั ธ์กบั ลูกคา้ โดยองคก์ ารตอ้ งกาหนดเกณฑก์ ารประเมินเพิ่มข้ึนจากเดิมคือเกณฑว์ ดั ท่ีเนน้
ความสัมพนั ธ์ลูกคา้ เช่น อตั ราการสูญเสียลูกคา้ อตั ราการซ้ือของลูกคา้ ฯลฯ นอกจากน้ีองค์การ
ตอ้ งขยายและรักษาการเติบโตของความสัมพนั ธ์โดยใชป้ ระโยชน์จากความคุน้ เคยและความเช่ือถือ
ที่ลูกคา้ มีต่อองค์การเพื่อนาไปสู่การซ้ือสินคา้ หรือบริการใหม่ ๆ ท่ีให้กบั องค์การและการรักษา
ความเติบโตของความสัมพนั ธ์กบั ลูกคา้ อยา่ งสม่าเสมอ

5. การเทียบวดั มาตรฐานขององค์การ

5.1 ความหมายของการเทยี บวดั มาตรฐานขององค์การ
การเทียบวดั มาตรฐานขององคก์ าร หรือเบนซ์มาร์คกิ้ง (Benchmarking) คือ วิธีการใน

การวดั และเปรียบเทียบผลิตภณั ฑ์ บริการ และวธิ ีการปฏิบตั ิกบั องคก์ ารที่สามารถทาไดด้ ีกวา่ เพื่อนา
ผลของการเปรียบเทียบมาใชใ้ นการปรับปรุงองคก์ ารของตนเองเพ่ือมุ่งสู่ความเป็ นเลิศในทางธุรกิจ
(บุญดี บุญญากิจ และกมลวรรณ ศิริพานิช, 2545:10) นอกจากน้ีเบนซ์มาร์คกิ้งยงั สามารถใชไ้ ดก้ บั
การเปรียบเทียบภายในองคก์ ารเอง โดยนาหน่วยงานที่ทางานลกั ษณะเดียวกนั มาเปรียบเทียบกนั เอง
เช่น นาผลการปฏิบตั ิงานของฝ่ ายขาย 1 เปรียบเทียบกบั ฝ่ ายขาย 2 ที่มีผลงานดีท่ีสุด และโดยทวั่ ไป
การทาเบนซ์มาร์คกิ้งควรมีการทาทุกปี เพื่อใหเ้ ห็นความเปลี่ยนแปลงขององคก์ ารและองคก์ ารท่ีเป็ น
คู่เปรียบเทียบ

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 152

5.2 องค์การที่นาเบนซ์มาร์คกงิ้ ไปใช้
องค์การทุกองค์การสามารถนาเบนซ์มาร์ คกิ้งไปใช้ได้ในการบริ หารทุกระดับ ใน

องค์การ ท้งั ระดบั กลยุทธ์และระดบั ปฏิบตั ิการ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเหมาะกบั องคก์ าร ท่ีกาลงั
ขยายตวั ตอ้ งการเรียนรู้เทคนิคใหม่ ๆ และตอ้ งการเพมิ่ ประสิทธิภาพโดยควรมีการทาเบนซ์มาร์คกิ้ง
ภายในองคก์ ารเพ่ือการพฒั นาอยา่ งต่อเน่ืองอยา่ งนอ้ ยทุกปี เพ่ือให้เห็นความเปลี่ยนแปลงองค์การ
ของตนเองว่าใครทาอะไร และทาได้ดีเพียงใด และขององค์การอื่น หรือหน่วยงานอื่นที่มีผล
การปฏิบตั ิดีเลิศ (Best Practice) ท่ีเราเลือกสนใจไปเปรียบเทียบ

5.3 ขอบเขตของการทาเบนซ์มาร์คกงิ้
องคก์ ารสามารถทาเบนซ์มาร์คกิ้งไดท้ ุกเรื่องทุกงานข้ึนอยูก่ บั วา่ จะนาไปใชใ้ นเร่ืองใด

เช่น อาจทาเบนซ์มาร์คกิ้ง กระบวนการฝึ กอบรม ทาเบนซ์มาร์คกิ้งกระบวนการทางานหรือวิธี
ปฏิบตั ิงานระหวา่ งองคก์ ารของเรากบั องคก์ ารอ่ืน โดยเปรียบเทียบท่ีปัจจยั นาเขา้ กระบวนการ หรือ
ผลลพั ธ์

กระบวนการทเี่ ปรียบเทยี บ องค์การที่ทาเบนซ์มาร์คกงิ้ องค์การที่เป็ นคู่เปรียบเทียบ

เ*ปกราียรบจเดัทคยี ิวบของผมู้ ารับบริการ First Chicago National สายการบิน

Bank

* การรับคาสงั่ ซ้ือจากลูกคา้ Motorola Domnino Pizza และ
และการส่งสินคา้ Federal Express

* การใหบ้ ริการลูกคา้ และ Nissan Infiniti McDonald and
การฝึ กอบรม Nordstorm

กรอบขอ้ มลู ท่ี 8.4 ตวั อยา่ งเบนซม์ าร์คกิ้งกระบวนการองคก์ ารและองคก์ ารที่เป็ นคู่เปรียบเทียบ
ท่ีมา : บุญดี บุญญากิจ และกมลวรรณ ศิริพานิช, 2545:15

5.4 ข้นั ตอนการนาเบนซ์มาร์คกงิ้ ไปปฏบิ ตั ิ
5.4.1 กาหนดใหร้ ู้วา่ องคก์ ารใดคือ ผปู้ ฏิบตั ิท่ีดีเลิศ (Best Practice) ซ่ึง

อาจเป็ นองคก์ ารท่ีทาธุรกิจประเภทเดียวกนั หรือต่างประเภทก็ได้
5.4.2 เปรียบเทียบผลการปฏิบตั ิงานดา้ นท่ีสนใจขององคก์ ารกบั Best Practice

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 153

5.4.3 วเิ คราะห์ใหไ้ ดว้ า่ การทาเบนซ์มาร์คกิ้งที่ดีน้นั มีสาเหตุมาจากอะไร
5.4.4 เปรียบเทียบกลยทุ ธ์ กระบวนการ บุคลากร หรือดา้ นอื่น ๆ ท่ีเป็นจุดสนใจ
5.4.5 สรุปส่ิงท่ีไดเ้ รียนรู้จาก Best Practice ในแต่ละดา้ นและกาหนดวตั ถุประสงคแ์ ละ
เป้าหมายขององคก์ ารข้ึนใหม่
5.5 ประโยชน์ของการนาเบนซ์มาร์คกงิ้ ไปใช้
5.5.1 ทาใหอ้ งคก์ ารมีการติดตามและตรวจสอบการเปล่ียนแปลงของสภาวะแวดลอ้ ม
และการแข่งขนั กบั องคก์ ารอ่ืนอยเู่ สมอ
5.5.2 ทาใหผ้ บู้ ริหารและพนกั งานมีทศั นคติและความพร้อมท่ีจะยอมรับและเรียนรู้ใน
สิ่งที่ดีกวา่ จากองคก์ ารและสภาพแวดลอ้ มภายนอกองคก์ าร
5.5.3 ผบู้ ริหารมีขอ้ มูลท่ีแทจ้ ริงในการตดั สินใจ ซ่ึงจะทาใหก้ ารตดั สินใจทาไดอ้ ยา่ ง
ถูกตอ้ งและรวดเร็ว

6. การบริหารคุณภาพท่วั ท้ังองค์การ

6.1 ความหมายของการบริหารคุณภาพทว่ั ท้ังองค์การ
การบริหารคุณภาพทวั่ ท้งั องคก์ าร (Total Quality Management) ซ่ึงมีช่ือเรียกใน

ภาษาไทยอีกว่า การบริหารคุณภาพโดยรวม หรือในบางคร้ังเรียกในชื่ออ่ืนที่คลา้ ยคลึงกนั ไดแ้ ก่
การบริหารคุณภาพแบบเบ็ดเสร็จ การบริหารคุณภาพแบบองค์รวม เป็ นตน้ เรียกโดยย่อว่า TQM
โดยคาวา่ Total แปลวา่ ท้งั หมด สมบูรณ์ ซ่ึงความหมายก็คือ ทุกคน ทุกกระบวนการ ทุกระบบของ
องคก์ าร ส่วนคาว่า Quality แปลว่าคุณภาพ หมายถึงการดาเนินงานให้เป็ นไปตามขอ้ กาหนดท่ี
ต้องการ โดยสร้างความพอใจให้กับลูกค้าและมีต้นทุนดาเนินงานท่ีเหมาะสม และคาว่า
Management แปลว่า การจดั การ ซ่ึงความหมายโดยรวมของ TQM ก็คือแนวทางในการจดั การ
องคก์ ารโดยทุกคนมีส่วนร่วมเพื่อพฒั นาและปรับปรุงคุณภาพของงานอยา่ งต่อเน่ือง

6.2 องค์การที่นา TQM ไปใช้
TQM สามารถประยกุ ตใ์ ชไ้ ดท้ ้งั ในภาคธุรกิจการผลิตและบริการ หน่วยราชการและ

องคก์ ารที่ไมห่ วงั กาไร ซ่ึงตอ้ งการยกระดบั การจดั การองคก์ ารเพ่อื พฒั นาและปรับปรุงอยา่ งต่อเน่ือง
หรือเพือ่ ความอยรู่ อดขององคก์ ารภายใตส้ ภาวะการแข่งขนั ท่ีรุนแรง โดยองคก์ ารที่นา TQM ไปใช้
จะตอ้ งใหค้ วามรู้แก่พนกั งาน ผบู้ ริหารทุกระดบั เพื่อให้ทุกคนมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกนั ท้งั น้ีเพ่ือให้
เกิดระบบการทางานที่ดี ทาใหเ้ กิดคุณภาพของสินคา้ หรือบริการท่ีดี สร้างความพึงพอใจใหแ้ ก่ลูกคา้
และสร้างผลกาไรใหแ้ ก่องคก์ ารในระยะยาว

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 154

6.3 องค์ประกอบสาคัญของ TQM
TQM ประกอบดว้ ยส่วนประกอบที่สาคญั 3 ส่วน ดงั น้ี
6.3.1 การให้ความสาคญั กบั ลกู ค้า
ลูกคา้ ถือเป็นบุคคลที่สาคญั ที่สุดที่มีผลต่อการอยรู่ อดของธุรกิจ ความมุ่งหวงั ของ

ลูกคา้ ทุกคนท่ีเดินเขา้ มาในธุรกิจกค็ ือ การไดร้ ับสินคา้ และบริการท่ีมีคุณภาพ ดงั น้นั ผปู้ ฏิบตั ิงานใน
ธุรกิจทุกคนตอ้ งมีจิตสานึกในการปฏิบตั ิงานร่วมกนั เพ่ือสร้างคุณภาพใหเ้ กิดข้ึน นอกจากน้ีการให้
ความสาคญั กบั ลูกคา้ น้นั ไม่จากดั เพียงแค่ลูกคา้ ภายนอก แต่ตอ้ งใหค้ วามสาคญั กบั ลูกคา้ ภายในหรือ
พนกั งานหรือหน่วยงานในองคก์ ารเดียวกนั ท่ีอยใู่ นระดบั บริหารถดั ไปดว้ ย เพ่ือให้การสร้างคุณภาพ
มีความสัมพนั ธ์ต่อเน่ืองกนั

6.3.2 การพฒั นาอย่างต่อเน่ือง
การเปล่ียนแปลงตา่ ง ๆ ท่ีเกิดข้ึนในปัจจุบนั ไมว่ า่ จะเป็ นในดา้ นเทคโนโลยแี ละ

สภาพแวดล้อมล้วนมีผลกระทบต่อการดาเนินธุรกิจ หากธุรกิจใดไม่ปรับตัวหรือปรับปรุ ง
เปล่ียนแปลงเพ่ือรองรับย่อมได้รับผลกระทบในวนั ใดวนั หน่ึง ดงั น้ัน การปรับปรุง แกไ้ ข หรือ
เปล่ียนแปลงเพื่อให้ธุรกิจมีความคล่องตวั และมีประสิทธิภาพจึงเป็ นเรื่องท่ีธุรกิจทุกแห่งตอ้ ง
ดาเนินการอยา่ งต่อเนื่อง

6.3.3 สมาชิกทุกคนมสี ่วนร่วม
ทุกคนมีส่วนร่วม ในท่ีน้ีมีความหมายถึง พนกั งานระดบั ปฏิบตั ิการ ผบู้ ริหาร

ระดบั ตน้ ผบู้ ริหารระดบั กลาง ไปจนถึงผบู้ ริหารระดบั สูงตอ้ งมีความเขา้ ใจและยอมรับร่วมกนั ใน
การสร้างคุณภาพสูงสุดใหเ้ กิดข้ึนอยา่ งเป็ นระบบ

6.4 ข้นั ตอนการพฒั นาและนา TQM ไปปฏิบัติ
การนา TQM ไปปฏิบตั ิใน องคก์ ารควรมีการดาเนินการตามข้นั ตอนต่อไปน้ี (ณฐั พนั ธ์

เขจรนนั ทน์ และคณะ, 2546:88-93)

คดั เลือกและแตง่ ต้งั ผรู้ ับผดิ ชอบในการพฒั นาคุณภาพของ
องค์การ

วางแผนปฏิบตั ิการ

ดาเนินการ

ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแกไ้ ข

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 155

6.4.1 คัดเลือกแลเสะแริตม่งแตร้งั แผล้รู ัะบดผาดิ เนชินอบกใานรอกยารา่ งพตฒั ่อนเนา่ือคงุณภาพขององค์การ
ระดับท่ีเพียงพอใคนดั กเลาือรกผจลาัรกกูปดผทันูบ้ี่ 8แร.1ิลหะขา้รนสั รตระอ้าดนงบักกาสารรูนงเทาป่ีTมลQีอี่ยMานนไแาปปจปลแฏงิลบใตะั หิไ้ดเกร้ ิดับขก้ึนารแยกอ่อมงรคับ์กจาารกโพดนยกั ผงูท้านี่ผใ่านน
การคทดั ่ีมเาล:ือดกดั ตแปอ้ ลงงสจาากมาบรุรถินปทรฏ์ ิบเกตัลิงด็ ามนณไี แดล้เะตไ็มพเโวรลจนา์ หรุ่งรพืองอศยว์ า่าณงินช,้อมย.ปต.้อป.ง:9ส9ามารถติดตาม ตรวจสอบ
ประเมิน และแก้ไขปัญหาได้อย่างใกล้ชิด ขณะเดียวกนั ตอ้ งจดั ต้งั ทีมงานพฒั นาคุณภาพข้ึนโดย
ประกอบข้ึนจากพนกั งานจากหลายหน่วยงาน

6.4.2 วางแผนปฏบิ ัตกิ าร
ผูบ้ ริหารและทีมงานคุณภาพร่วมกนั กาหนดวิสัยทศั น์ นโยบายและกลยุทธ์ดา้ น

คุณภาพเพื่อใช้เป็ นกรอบในการกาหนดแผนระยะส้ัน ระยะปานกลางและระยะยาว โดยมีกรอบ
ระยะเวลา เส้นตาย และผลงานท่ีตอ้ งการอยา่ งเป็ นรูปธรรม ซ่ึงมีงานที่สาคญั คือ การสื่อสารและ
สร้างความเขา้ ใจพ้นื ฐานเก่ียวกบั TQM ใหก้ บั สมาชิกทุกคน พฒั นาผนู้ าและสร้างทีมงาน ใหค้ วามรู้
และทกั ษะทางเทคนิคในการบริหารคุณภาพโดยเฉพาะการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ทาการปลูกฝัง
วฒั นธรรมของ TQM การจดั ทาระบบเอกสาร ปรับโครงสร้างและระบบงาน เปลี่ยนระบบ
การประเมินผลและการใหร้ างวลั โดยเฉพาะการประเมินผลและการใหผ้ ลตอบแทนกบั ทีม

6.4.3 ดาเนินการ
ในข้นั น้ีเป็ นการนาแผนพฒั นาศกั ยภาพขององคก์ ารมาปฏิบตั ิให้เป็ นระบบ และ

เป็นรูปธรรม โดยดาเนินงานเกี่ยวเนื่องและสอดคลอ้ งกนั ตามแผนแม่บท โดยผปู้ ฏิบตั ิตอ้ งตื่นตวั ต่อ
ปัญหา พร้อมจะแสดงความรับผิดชอบในเหตุการณ์ที่เกิดข้ึน เปิ ดโอกาสให้ผูเ้ ก่ียวขอ้ งมีส่วนร่วม
โดยคิดวเิ คราะห์ปัญหาอยา่ งเป็นระบบ พยายามแกไ้ ขปัญหาท่ีสาเหตุ

6.4.4 ติดตาม ตรวจสอบ ประเมนิ และแก้ไข
ติดตาม ตรวจสอบ ประเมินและแกไ้ ขเพ่ือใหเ้ ป็ นไปตามเป้าหมาย มาตรฐานและ

เกณฑ์ที่กาหนด โดยนาหลกั การของวงลอ้ Deming ในมุมมองของการเรียนรู้และการพฒั นามา
ประยุกต์ ขณะเดียวกนั ก็มิไดย้ ึดติดและพอใจอยกู่ บั ความสาเร็จตลอดไป แต่จะตอ้ งมุ่งมน่ั ท่ีจะทา
การปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงอยา่ งตอ่ เน่ืองและสม่าเสมอ

6.4.5 เสริมแรงและดาเนินการอย่างต่อเน่ือง
ผบู้ ริหารตอ้ งจดั ทาโครงการพฒั นาศกั ยภาพขององคก์ ารโดยการจดั สรรและ

ระดมสรรพกาลงั โดยทาใหเ้ กิดการประสานงานอยา่ งสอดคลอ้ งกลมกลืนกนั ในการดาเนินกิจกรรม
ต่าง ๆ เพ่ือให้บรรลุวตั ถุประสงค์ได้ เช่น การผลิตสินคา้ และบริการที่มีคุณภาพอย่างต่อเนื่อง จน
องคก์ ารสามารถปรับตวั เป็นองคก์ ารที่ไดร้ ับการพฒั นา ดารงอยแู่ ละแขง่ ขนั ไดอ้ ยา่ งสมบูรณ์แบบ

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 156

คดั เลือกและแตง่ ต้งั ผรู้ ับผดิ ชอบในการพฒั นาคุณภาพขององคก์ าร

7. การรื้อปรับระบบ

7.1 ความหมายของการรื้อปรับระบบ
การร้ือปรับระบบ (Reengineering) บางคร้ังถูกเรียกวา่ การยกเครื่อง หรือนววศิ วกรรม

ไมเคิล แฮมเมอร์ (Michael Hammer) และ เจมส์ แชมป้ี (James Champy) (อา้ งในเนตร์พณั ณา
ยาวิราช, 2546:300) เป็ นผูน้ าแนวคิดการร้ือปรับระบบมาใช้ในการจดั การองค์การต้งั แต่ปี 1992
เป็ นตน้ มา ให้นิยามการร้ือปรับระบบไวว้ ่า เป็ นการคิดพิจารณาใหม่ต้งั แต่ระดบั พ้ืนฐาน และ
การออกแบบข้ึนใหม่ชนิดถอนรากถอนโคนของกระบวนการธุรกิจ เพื่อให้บรรลุซ่ึงผลลัพธ์
มหาศาลจากการปรับปรุงในมาตรการวดั ผลการปฏิบตั ิงานต่าง ๆ ที่สาคญั ย่ิง อนั ไดแ้ ก่ ตน้ ทุน
คุณภาพ บริการและความรวดเร็ว เพื่อให้เกิดความเข้าใจได้ดียิ่งข้ึนยงั มีผูใ้ ห้ความหมายของ
การร้ือปรับระบบไว้ ดงั น้ี

เสนาะ ติเยาว์ (2546:234) กล่าววา่ การร้ือปรับระบบ คือ การใช้แนวความคิดใหม่
และการเปลี่ยนแปลงระบบงานขององคก์ ารใหมโ่ ดยการร้ือระบบเดิมท้งั หมด การปรับร้ือระบบงาน
เนน้ ท่ีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจใหม่ ไมใ่ ช่มุ่งท่ีหนา้ ที่ทางธุรกิจตามวธิ ีการแบบด้งั เดิม
เนน้ การปรับร้ือกระบวนการที่เก่ียวขอ้ งกบั ลูกคา้ เท่าน้นั ไม่ใช่สินคา้ และบริการ

กาญจนา นาคสกุล (2553:1) กล่าวถึงคาวา่ ร้ือปรับระบบ เป็ นศพั ท์บญั ญตั ิให้ตรง
กบั คาวา่ re-engineering ในภาษาองั กฤษ หมายความถึงการที่หน่วยงานหรือองค์การหน่ึงได้ทา
การปรับเปลี่ยนโครงสร้างในระบบการบริหารหรือการจดั การภายในหน่วยงานโดยร้ือระบบเก่า
ท้งั หมด เพ่ือให้เกิดความคล่องตวั ความเหมาะสม ความประหยดั และความมีประสิทธิภาพใน
การดาเนินงาน เช่น ร้ือปรับระบบการบริหารมหาวทิ ยาลยั เพื่อเป็นมหาวทิ ยาลยั นอกระบบราชการ

จากแนวคิดของนักวิชาการดังกล่าวขา้ งตน้ สรุปได้ว่า การร้ือปรับระบบ หมายถึง
การเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางานแบบเดิม มาเป็ นกระบวนการทางานแบบใหม่ท่ีจะทาให้
องค์การสามารถจดั หาสินคา้ และบริการที่มีคุณภาพ ลดตน้ ทุนให้ลูกคา้ และให้บริการลูกค้าได้
รวดเร็วยิ่งข้ึน ซ่ึงมีความจาเป็ นอย่างย่ิงในสถานการณ์การแข่งขนั ในปัจจุบนั หากองค์การใด
สามารถใหบ้ ริการแก่ลูกคา้ ไดร้ วดเร็วเป็ นที่พึงพอใจยอ่ มไดร้ ับความไวว้ างใจจากลูกคา้ อนั จะทาให้
สามารถคงอยใู่ นธุรกิจไดอ้ ยา่ งยาวนานตอ่ ไป

7.2 องค์การท่นี าการรื้อปรับระบบไปใช้
องคก์ ารทุกประเภทสามารถนาการร้ือปรับระบบไปใชใ้ นการดาเนินงาน ในส่วนของ

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 157

ประเทศไทยระยะเร่ิมต้นนามาใช้ในงานธุรกิจและการธนาคารก่อน ต่อมาจึงได้นามาใช้ใน
การบริหารงานอื่นดว้ ย

7.3 ทาไมต้องรื้อปรับระบบ
ความจาเป็นท่ีองคก์ ารต่าง ๆ ตอ้ งทาการร้ือปรับระบบ มีเหตุผลดงั น้ี
7.3.1 ลูกค้ามีอทิ ธิพลมากขึน้
ความตอ้ งการของลูกคา้ ในปัจจุบนั เปลี่ยนไปอยา่ งรวดเร็วมาก เพราะในปัจจุบนั

ผผู้ ลิตมีกาลงั การผลิตเกินกวา่ ความตอ้ งการของลูกคา้ ซ่ึงจาเป็นตอ้ งปรับการดาเนินงานขององคก์ าร
ใหส้ อดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการเพ่ือเป็นการจูงใจ ไมเ่ ช่นน้นั ลูกคา้ อาจเปล่ียนใจไปใชส้ ินคา้ และ
บริการของคูแ่ ข่งซ่ึงมีใหเ้ ลือกมากมายในปัจจุบนั

7.3.2 การแข่งขนั ทม่ี ีความรุนแรงมากขนึ้
มีองคก์ ารธุรกิจรายใหม่เกิดข้ึนอยตู่ ลอดเวลาทาใหล้ ูกคา้ มีทางเลือกมากข้ึน โดย

ลูกคา้ ยอ่ มเลือกสินคา้ และบริการท่ีมีคุณภาพดีที่สุด ดงั น้นั องคก์ ารธุรกิจจึงตอ้ งทาทุกวถิ ีทางเพื่อ
ตอบสนองความตอ้ งการของลูกคา้

7.3.3 การเปลย่ี นแปลงของสภาพแวดล้อมเกดิ ขึน้ อย่างรวดเร็ว
สภาพแวดล้อมด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง เทคโนโลยี และพฤติกรรม

ผูบ้ ริโภคมีการเปลี่ยนแปลงเกิดข้ึนอย่างรวดเร็วตลอดเวลา ซ่ึงจาเป็ นตอ้ งร้ือปรับระบบเพ่ือผลิต
สินคา้ และบริการใหส้ อดคลอ้ งและทนั กบั การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ ม

7.4 องค์ประกอบสาคญั ในการรื้อปรับระบบ
องคป์ ระกอบในการทาการร้ือปรับระบบในทางปฏิบตั ิ มีดงั น้ี (หริรักษ์ สูตะบุตร,

2549:36-37)

7.4.1 การออกแบบกระบวนการใหม่
องค์การจะต้องทาการออกแบบกระบวนการใหม่ท่ีสามารถขจัด หรื อมี

ความครอบคลุมในส่วนท่ีเก่ียวขอ้ งให้มีความจาเพาะต่อความตอ้ งการมากข้ึน เป็ นองค์ประกอบ
ที่เป็ นหวั ใจของการร้ือปรับระบบ สาหรับการต้งั หน่วยงานใหม่ ยุบหน่วยงาน หรือการรวม จึง
ไม่ใช่การร้ือปรับระบบ

7.4.2 การใช้เทคโนโลยสี ารสนเทศ
บทบาทของเทคโนโลยสี ารสนเทศในการทาการร้ือปรับระบบเป็ นเพียงบทบาท

การสนบั สนุนใหก้ ระบวนการท่ีออกแบบใหมท่ างานไดค้ ล่องตวั และรวดเร็วมากยง่ิ ข้ึน
7.4.3 การให้อานาจการตัดสินใจแก่พนักงาน

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 158

การให้อานาจการตดั สินใจแก่พนักงานที่ทางานอยู่ในกระบวนการ การให้
อานาจในการตดั สินใจเป็ นเร่ืองจาเป็ นอย่างย่ิงไม่เฉพาะกระบวนการสาคญั ๆ ที่ตอ้ งสัมผสั กบั
ลูกคา้ เท่าน้นั แมง้ านระดบั ภารโรงก็ยงั ตอ้ งมีการให้อานาจตดั สินใจ ตวั อย่างเช่น กระบวนการทา
ความสะอาดสถานท่ีจดั เล้ียงของโรงแรมห้าดาวแห่งหน่ึง สมมติวา่ ภารโรงคนหน่ึงพบว่ามีคราบ
สกปรกติดอยูท่ ี่ผนงั หรือพ้ืน น้ายาทาความสะอาดที่มีอยูไ่ ม่สามารถเช็ดออกได้ งานเล้ียงจะเริ่มข้ึน
ในอีก 2 ชว่ั โมง หากภารโรงผนู้ ้ีไม่มีอานาจตดั สินใจซ้ือน้ายาชนิดพิเศษท่ีไม่เคยใชม้ าก่อนหรือไม่มี
เก็บไวใ้ นสตอ็ ค ก็อาจไมม่ ีเวลาขออนุมตั ิตามข้นั ตอนไดท้ นั และลูกคา้ ก็จะมองเห็นความสกปรกใน
โรงแรมห้าดาวน้นั ซ่ึงจะส่งผลต่อภาพลกั ษณ์การเป็ นโรงแรมห้าดาวได้ ดงั น้นั การให้อานาจใน
การตดั สินใจจึงเป็นเรื่องสาคญั ที่ส่งเสริมใหเ้ กิดผลสาเร็จในการดาเนินงานขององคก์ าร

7.5 หลกั การสาคัญของการรื้อปรับระบบ
การร้ือปรับระบบมีหลกั การสาคญั ท่ีควรทาความเขา้ ใจ (เนตร์พณั ณา ยาวริ าช, 2546:

303) ดงั น้ี

7.5.1 เน้นความสาคัญของลกู ค้า
องคก์ ารจะตอ้ งเนน้ ใหค้ วามสาคญั กบั ลูกคา้ โดยกระตุน้ ให้พนกั งานยึดหลกั ว่า

การดาเนินงานทุกอยา่ งจะตอ้ งเร่ิมมาจากความคิดที่มุ่งสู่ลูกคา้ ตอ้ งศึกษาความตอ้ งการของลูกคา้ เป็ น
หลกั และในการประเมินผลการทางานของพนกั งานควรใชผ้ ลการวดั ความพึงพอใจของลูกคา้ เป็ น
เคร่ื องกาหนด แต่ละส่วนงานต้องร่วมกันศึกษาสภาพปัญหาที่เกิดข้ึนในปัจจุบัน มุ่งกลุ่ม
กระบวนการให้เป็ นระบบดว้ ยการปฏิบตั ิงานแบบคร่อมระหวา่ งสายงานโดยร่วมกนั ศึกษาสภาพ
ของปัญหาในปัจจุบนั เพ่ือระบุกิจกรรมที่เป็ นปัญหาและเกิดความสูญเปล่าในกระบวนการปัจจุบนั
ไม่ใช่มุ่งสร้างประสิทธิภาพภายในและทาให้ผูป้ ฏิบตั ิงานทางานไดร้ ับความสะดวกสบายข้ึน แต่
ลูกคา้ ไมไ่ ดร้ ับประโยชน์อะไรเพ่ิมเติมข้ึนมา

7.5.2 ยดึ แนวคิดกระบวนการ
องคก์ ารจะตอ้ งพยายามยดึ ท่ีกระบวนการซ่ึงเป็นหวั ใจสาคญั ของการร้ือปรับ

ระบบ โดยการออกแบบกระบวนการทางาน แต่ละองค์การมกั จะเลือกกระบวนการทางานมาทา
การร้ือปรับระบบโดยองคก์ ารเร่ิมตน้ ดว้ ยกระดาษเปล่า ๆ ดว้ ยวิธีคิดท่ีจะพยายามเร่ิมตน้ หาคาตอบ
หรือมองไปในอนาคตก่อนแลว้ ค่อยทาการวิเคราะห์ยอ้ นหลงั กลบั ไปเสมือนหน่ึงวา่ ไม่มีขอ้ จากดั
ใด ๆ เลย

7.5.3 ไม่ยดึ ตดิ กบั กระบวนการทางานแบบเดิม
การร้ือปรับระบบองค์การไม่เหมือนกบั โปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพอื่น ๆ

เพราะการร้ือปรับระบบเป็ นการฟันผา่ อุปสรรคโดยละทิ้งกระบวนการทางานแบบเดิมและทดแทน

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 159

ดว้ ยกระบวนการทางานอนั ใหม่ ซ่ึงอาจแตกตา่ งไปจากเดิมอยา่ งสิ้นเชิง

8. เทคโนโลยสี ารสนเทศ

เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) จดั เป็ นเทคโนโลยีใหม่ท่ีถูกนามาใชใ้ น
การเก็บสารสนเทศเพื่อใชป้ ระกอบการวิเคราะห์และตดั สินใจอยา่ งมีประสิทธิผล มีบทบาทสาคญั
ตอ่ ทุกฝ่ ายในองคก์ าร ช่วยในการประสานงานแบบขา้ มสายกนั หากองคก์ ารสามารถนาเทคโนโลยี
สารสนเทศไปใช้ผสมผสานกับเคร่ืองมือทางการจดั การอื่น ๆ ด้วยก็จะเป็ นประโยชน์อย่างย่ิง
ดงั น้ัน ผูบ้ ริหารควรส่งเสริมให้มีการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในองค์การ ตัวอย่างของ
เทคโนโลยสี ารสนเทศท่ีมีการใชก้ นั ในปัจจุบนั อยา่ งกวา้ งขวาง อาทิเช่น

8.1 Networked Computer System
8.1.1 จดหมายอเิ ลค็ ทรอนิค (E-mail)
สามารถใชส้ ่งขา่ วสารทางคอมพวิ เตอร์ไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว ง่าย และประหยดั ตน้ ทุน

มากวา่ วธิ ีอ่ืน แตก่ ม็ ีขอ้ เสียในเร่ืองท่ีพนกั งานมกั นาไปใชใ้ นเรื่องส่วนตวั ได้
8.1.2 การเขียนโต้ตอบทนั ที (Instant Messaging)
การติดต่อโตต้ อบระหว่างบุคคลกบั บุคคลหรือองค์การผ่านทางอินเตอร์เน็ต

การส่ือสารดว้ ยวธิ ีน้ีทาไดร้ วดเร็วและราคาถูก ซ่ึงองคก์ ารธุรกิจสามารถใชก้ ารสื่อสารชนิดน้ีติดต่อ
กบั ร้านคา้ ตา่ งๆ ไดเ้ ป็นจานวนมาก วธิ ีน้ีดีกวา่ อีเมล์ และเอ็กทราเน็ต คือ รวดเร็ว ไม่ตอ้ งมีกล่องเก็บ
ขอ้ มูลผบู้ ริหารสามารถติดตามการทางานของพนกั งานได้ โดยดูจากรายชื่อผเู้ ขา้ มาใชง้ าน

8.1.3 การติดต่อผ่านอนิ เทอร์เน็ตและเอก็ ทราเน็ต (Internet and Extranet Links)
อินเทอร์เน็ตเป็ นเครือข่ายขอ้ มูลคลา้ ยเวบ็ ไซต์ แต่เป็ นเครือข่ายส่ือสารระหวา่ ง

บุคคลในองคก์ าร และภายนอกองคก์ ารทวั่ โลก ซ่ึงไดร้ ับความนิยมแพร่หลายเพ่ิมข้ึน ส่วนเครือข่าย
เอ็กทราเน็ต หมายถึงอินเตอร์เน็ตท่ีทางานอยู่แต่ภายในองค์การ ไม่ไดถ้ ูกเช่ือมต่อไปยงั ภายนอก
โดยปกติแลว้ จะอนุญาตใหใ้ ชง้ านเฉพาะสมาชิกขององคก์ ร หรือผูท้ ี่ไดร้ ับสิทธิในการใชง้ านเท่าน้นั
โดยผใู้ ช้จากภายนอกที่เช่ือมต่อเขา้ มาผ่านเครือข่าย เอ็กซ์ทราเน็ต อาจถูกแบ่งเป็ นประเภทๆ เช่น
ผดู้ ูแลระบบ สมาชิก คู่คา้ หรือผสู้ นใจทว่ั ๆ ไป เป็นตน้ ซ่ึงผใู้ ชแ้ ตล่ ะกลุ่มจะไดร้ ับสิทธิในการเขา้ ใช้
งานเครือข่ายท่ีแตกต่างกนั ไป

8.1.4 การประชุมผ่านเครือข่ายโทรคมนาคม (Videoconferencing)

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 160

วิธีน้ีเป็ นการขยายระบบอินเตอร์เน็ตและเอ็กทราเน็ต ทาให้บุคลากรสามารถ
ประชุมร่วมกนั ไดแ้ มอ้ ยตู่ ่างที่

8.2 Wireless Capabilities
เคร่ืองมือติดต่อส่ือสารยคุ ใหม่จะเป็นแบบไร้สาย โดยผา่ นคลื่นไมโครเวฟ ดาวเทียม

หรือเสาอากาศ หรือคลื่นแสงอินฟาเรด เช่น โทรศพั ทไ์ ร้สาย คอมพิวเตอร์กระเป๋ าหิ้วทาใหส้ ามารถ
ติดตอ่ กนั ไดใ้ นทุกสถานที่

8.3 เวปไซด์ (Websites)
เป็ นการนาเสนอขอ้ มูลเฉพาะของแต่ละองค์การผ่านระบบอินเตอร์เน็ต องค์การควร

มีเวปไซดเ์ ป็นของตนเองซ่ึงเปรียบเสมือนหนา้ ร้านช่วยให้สามารถส่ือสารกบั ลูกคา้ ทว่ั โลกไดต้ ลอด
ยสี่ ิบส่ีชว่ั โมง เป็นการสร้างความน่าเชื่อถือใหก้ บั องคก์ ารอีกดว้ ย

8.4 การใช้ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศกบั ระบบงานทางธุรกจิ
8.4.1 ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศเพ่ือการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ไดแ้ ก่การรับสมคั รงานผ่านทางอินเตอร์เน็ต การใชร้ ะบบประวตั ิพนกั งานท่ี

พนกั งานสามารถเข้าถึงขอ้ มูลของตนได้ สามารถแก้ไขเปล่ียนแปลงขอ้ มูลส่วนตวั ได้ ผูบ้ ริหาร
สามารถเขา้ ถึงขอ้ มูลของพนกั งานไดด้ ว้ ยตนเอง นอกจากน้ีอาจนาระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศมา
ใชใ้ นการฝึกอบรมดว้ ย เช่น การสร้างสื่อการสอนผา่ น Web Base Training ซ่ึงสามารถพฒั นาระบบ
การเรียนรู้ไดต้ ลอดเวลาท่ีตอ้ งการ

8.4.2 ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศในงานด้านการเงินและบญั ชี
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศในงานด้านการเงินและบญั ชี ไดแ้ ก่ การจดั ทา

ระบบการจ่ายเงินเดือน ระบบบญั ชีลูกหน้ี ระบบบญั ชีเจา้ หน้ี ระบบบญั ชีแยกประเภท ฯลฯ ช่วยให้
การดาเนินงานทางบญั ชีและการเงินของธุรกิจสะดวก ปลอดภยั และรวดเร็ว

เทคโนโลยสี ารสนเทศดงั กล่าวขา้ งตน้ ทาใหก้ ารติดต่อส่ือสารในยคุ โลกาภิวตั น์ดาเนินไปด้
อย่างรวดเร็ว ทว่ั ถึง ดังน้ัน ผูบ้ ริหารจึงตอ้ งมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกบั เทคโนโลยีสารสนเทศ
รวมท้งั มีทกั ษะในการใชเ้ ทคโนโลยเี บ้ืองตน้ เพ่ือความคล่องตวั ในการติดต่อสื่อสารดว้ ย

9. การประยุกต์ใช้หลกั การจดั การในงานอาชีพ

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 161

ความรู้ในวชิ าหลกั การจดั การสามารถนาไปประยกุ ตใ์ ชใ้ นการทางานไดท้ ุกสาขาอาชีพ ท้งั
ในภาครัฐ รัฐวสิ าหกิจหรือภาคเอกชน หรือในการทางานร่วมกบั ผูอ้ ่ืน โดยเฉพาะอยา่ งย่งิ เมื่ออยูใ่ น
ฐานะเป็ นผูน้ ากลุ่ม หรือก้าวข้ึนสู่ตาแหน่งหัวหน้างาน ผูจ้ ดั การ หรือผูบ้ ริหาร จาเป็ นต้องใช้
หลกั การจดั การซ่ึงประกอบดว้ ยการวางแผน การจดั องค์การ การจดั คนเขา้ ทางาน การอานวยการ
และการควบคุมเพื่อช่วยให้งานประสบผลสาเร็จอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซ่ึงเป็ น
พ้ืนฐานสาคญั ในการปฏิบตั ิงานของทุกองค์การ ขณะเดียวกนั ควรนาเครื่องมือทางการจดั การ
สมยั ใหม่มาใช้โดยพิจารณาเลือกและปรับใช้ให้เหมาะสมกบั สถานการณ์และความจาเป็ นของ
องคก์ ารในขณะน้นั เพอ่ื เสริมใหก้ ารดาเนินงานเป็นที่พึงพอใจของลูกคา้ มากยงิ่ ข้ึน นอกจากน้ีควรให้
ความสาคญั ในการนาเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือเทคโนโลยอี ื่น ๆ มาประยกุ ตใ์ ชค้ วบคู่กนั ไปดว้ ย
เพื่อเสริมสร้างให้เกิดผลสาเร็จย่ิงข้ึนต่อไป ท้งั น้ี โดยพิจารณาจากความสามารถและความจาเป็ น
ขององคก์ ารเป็นสาคญั ดว้ ย

สรุป

เทคโนโลยีเป็ นเครื่องมือสาคญั อย่างหน่ึงในการเพิ่มศกั ยภาพและความได้เปรียบใน
การแข่งขนั เทคโนโลยหี มายถึงความรู้ในดา้ นต่าง ๆ หรือวธิ ีการ หรือเคร่ืองมือท่ีไดร้ ับการจดั ระบบ
แลว้ และนามาใช้ในองค์การเพื่อให้งานประสบผลสาเร็จอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
การนาเทคโนโลยใี หม่มาใชใ้ นการจดั การเป็นสิ่งจาเป็นท่ีจะส่งผลใหอ้ งคก์ ารสร้างความแตกต่างใน
สินคา้ และบริการใหเ้ ป็ นที่พึงพอใจของลูกคา้ ได้ โดยเคร่ืองมือทางการจดั การท่ีมีการใชก้ นั ทวั่ โลก
ในปัจจุบนั มีอยูเ่ ป็ นจานวนมาก ผูบ้ ริหารจึงควรพิจารณาจดั หาเครื่องมือทางการจดั การที่เหมาะสม
และนามาใช้ในองค์การ โดยควรศึกษา ทดสอบการใช้เคร่ืองมือ นามาดัดแปลงให้สอดคล้อง
เหมาะสมกบั องคก์ าร รวมท้งั สนบั สนุนการใชเ้ ครื่องมือและเทคโนโลยใี นการจดั การดว้ ย ตวั อยา่ ง
ของเคร่ืองมือทางการจดั การที่ควรนามาใชใ้ นองคก์ าร ไดแ้ ก่ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็ นเครื่องมือใน
การประเมินผลองค์การและช่วยในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบตั ิ การจัดการลูกค้าสัมพนั ธ์
หมายถึงวธิ ีการใด ๆ ท่ีจะทาใหก้ ิจการสามารถการวดั /เพิ่มมูลค่าของลูกคา้ การเทียบวดั มาตรฐานของ
องค์การเป็ นวิธีการในการวดั และเปรียบเทียบผลิตภณั ฑ์ บริการและวิธีการปฏิ บตั ิกับองค์การ
ท่ีสามารถทาไดด้ ีกว่า เพื่อนาผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์การ การบริหาร
คุณภาพท่ัวท้งั องค์การคือแนวทางในการจดั การองค์การโดยทุกคนมีส่วนร่วมเพื่อพฒั นาและ
ปรับปรุงคุณภาพของงานอยา่ งต่อเน่ือง ประกอบดว้ ยการใหค้ วามสาคญั กบั ลูกคา้ การพฒั นาอยา่ ง
ต่อเน่ือง และการท่ีสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม การร้ือปรับระบบคือการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 162

ทางานแบบเดิมมาเป็ นกระบวนการทางานแบบใหม่ท่ีจะทาให้องค์การสามารถจดั หาสินคา้ และ
บริการที่มีคุณภาพ ลดตน้ ทุนให้แก่ลูกคา้ และให้บริการลูกคา้ ไดร้ วดเร็วข้ึน ตลอดจนสามารถใช้
เครื่องมือและวิธีการที่ถูกตอ้ งเพ่ือให้ลูกคา้ อยู่กบั กิจการอยา่ งยืดยาวต่อไป องคก์ ารเพื่อการเรียนรู้
คือองคก์ ารท่ีสมาชิกแตล่ ะบุคคล ทีม และตวั องคก์ ารเองเรียนรู้ท่ีจะเรียนอยตู่ ลอดเวลา มีการแบ่งปัน
ความรู้ให้กบั สมาชิกอ่ืน รวมท้งั สามารถนามาประยุกต์ใช้ในงาน ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน
เชิงไดเ้ ปรียบกวา่ องคก์ ารที่เรียนรู้ไดช้ า้ กวา่ ซิกซ์ ซิกมา คือ การบริหารงานที่นาเอาเทคนิคทางสถิติ
มาใชใ้ นการปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการผลิตสินคา้ หรือกระบวนการทางานเพ่ือใหส้ ินคา้ และ
บริการมีคุณภาพแบบเดียวกนั โดยตอ้ งให้ความสนใจต่อความพึงพอใจของลูกคา้ เป็ นสาคญั ซ่ึงจะ
ทาใหผ้ ลผลิตที่ไดจ้ ากการปรับปรุงกระบวนการผลิต หรือการใหบ้ ริการเป็ นส่ิงท่ีลูกคา้ ตอ้ งการอยา่ ง
แทจ้ ริง การกากบั ดูแล คือระบบที่จดั ให้มีโครงสร้างและกระบวนการของความสัมพนั ธ์ระหวา่ ง
คณะกรรมการ ฝ่ ายจัดการ และผูถ้ ือหุ้น เพ่ือสร้างความสามารถในการแข่งขันและนาไปสู่
ความเจริญเติบโต และเพ่ิมคุณค่าใหก้ บั ผถู้ ือหุน้ ในระยะยาว โดยคานึงถึงผูม้ ีส่วนไดเ้ สียอื่นประกอบ
นอกจากน้ีผบู้ ริหารควรสนบั สนุนการนาเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทนั สมยั มาใชใ้ นองคก์ ารดว้ ย เช่น
การมีเวปไซด์ขององคก์ าร การใชร้ ะบบสารสนเทศกบั ระบบงานทางธุรกิจ เป็ นตน้ ความรู้ในวิชา
หลกั การจดั การท้งั หมดน้ีสามารถนาไปประยุกตใ์ ช้ในการทางานได้ทุกสาขาอาชีพท้งั ในภาครัฐ
รัฐวสิ าหกิจหรือภาคเอกชน หรือในการทางานร่วมกบั ผอู้ ื่น

กจิ กรรมที่ 1

คาชี้แจง นกั ศึกษาแบ่งกลุ่มออกเป็ น 6 กลุ่ม แต่ละกลุ่มศึกษาเน้ือหาและรับผิดชอบสรุป
ความรู้ท่ีไดจ้ ากการศึกษาเอกสารประกอบการสอน แลว้ ร่วมกนั อภิปราย ส่งตวั แทนกลุ่มนาเสนอ
รายงานหนา้ ช้นั เรียน ดงั น้ี

กลุ่มท่ี 1 Balanced Scorecard
กลุ่มที่ 2 Benchmarking
กลุ่มท่ี 3 Customer Relationship Management
กลุ่มที่ 4 Reengineering
กลุ่มท่ี 5 Total Quality Management
กลุ่มท่ี 6 Reengineering Information Technology

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 163

บรรณานุกรม

กาญจนา นาคสกลุ . ร้ือปรับระบบ. [ออนไลน์]. เขา้ ถึงไดจ้ าก:http://www.royin.go.th/th/
knowledge/ detail.php?ID=215 สืบคน้ 29 ตุลาคม 2553.

โกศล ดีศิลธรรม. เครื่องมือสาหรับนกั บริหารยคุ ใหม่. กรุงเทพฯ:อินฟอร์มีเดีย บุค๊ ส์, 2547.
คารณ ศรีนอ้ ย. การจดั การเทคโนโลยี. กรุงเทพฯ:จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั , 2549.
จกั รเกียรต์ิ เมธานยั . การจดั การ..นวตั กรรม. [ออนไลน์]. เขา้ ถึงไดจ้ าก:http://www.hu.ac.th/

academic/article/Mg/manage.html สืบคน้ เม่ือวนั ที่ 14 พฤศจิกายน 2553.
จาริณี แซ่วอ่ ง. ทาไมตอ้ ง CRM. [ออนไลน์]. เขา้ ถึงไดจ้ าก : http://www.hu.ac.th/academic/

article/Mk/jarijin.htm สืบคน้ เม่ือวนั ที่ 29 ตุลาคม 2553.
จิตรพงษ์ กวา้ งสุขสถิตย.์ สร้างบริษทั ไทยมาตรฐานระดบั โลก. ใน เจาะลึกกลยทุ ธ์สู่ความเป็นเลิศ

:11 CEO รางวลั SET AWARDS. กรุงเทพฯ:มีเดีย แอสโซซิเอตเตด็ , 2546.
จุฑา เทียนไทย. การจดั การ: มุมมองนกั บริหาร. พมิ พค์ ร้ังท่ี 5. กรุงเทพฯ:แมครอ-ฮิล, 2552.
ณฐั พนั ธ์ เขจรนนั ทน์ และคณะ. TQM กลยทุ ธ์การสร้างองคก์ ารคุณภาพ. พมิ พค์ ร้ังที่ 2. กรุงเทพฯ:

ธรรกมลการพมิ พ,์ 2546.
ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์. พฤติกรรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ:ซีเอด็ ยเู คชนั่ , 2551.
ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน.์ เคร่ืองมือการจดั การ:Management Tools. กรุงเทพฯ:รัตนไตร, 2550.
ธีรยสุ วฒั นาศุภโชค. กลยทุ ธ์เพ่อื การเติบโตสมยั ใหม่ (Innovative Growth Strategy). [ออนไลน์].

เขา้ ถึงไดจ้ าก:http://www.mbachula.org/CD-MBA-23-1-47/articles/05/05-
Teerayout.pdf สืบคน้ เมื่อวนั ที่ 20 กนั ยายน 2553.
นภดล ร่มโพธ์ิ. การวดั ระดบั บรรษทั ภิบาลขององคก์ ารธุรกิจ. ใน ศิลปะพร จน่ั เพชร, บรรณาธิการ.
การกากบั ดูแลกิจการท่ีดี:Corporate Governance, 143-152. กรุงเทพฯ:คณะพาณิชยศาสตร์
และการบญั ชี มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2548.
นภดล ร่มโพธ์ิ. Six Sigma กบั การเพิม่ ผลิตภาพธุรกิจไทย. ใน พงษส์ วสั ด์ิ สวสั ดิวตั น,์ บรรณาธิการ.
ธุรกิจกบั ผลิตภาพ, 9-20. กรุงเทพฯ:มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2549.

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 164

นิรมิต เทียมทนั . ลดตน้ ทุนการบริหาร กลยทุ ธ์การเอาชนะคูแ่ ข่ง. กรุงเทพฯ:ส. เอเชียเพรส, 2550.
เนตร์พณั ณา ยาวริ าช. การจดั การสมยั ใหม:่ Modern Management. กรุงเทพฯ:เซ็นทรัล เอก็ เพลส,

2546.

บุรินทร์ เกลด็ มณี และไพโรจน์ รุ่งพงศว์ าณิช. Tools to Win:30 เครื่องมือเพม่ิ กาไร ที่ใคร ๆ
กท็ าได.้ กรุงเทพฯ:Phisit Thaioffset, ม.ป.ป.

บุญเก้ือ ควรหาเวช. นวตั กรรมการศึกษา. กรุงเทพฯ:SR Printing, 2542.
บุญดี บุญญากิจ และกมลวรรณ ศิริพานิช. Benchmarking ทางลดั สู่ความเป็นเลิศทางธุรกิจ.

กรุงเทพฯ:อินโนกราฟฟิ กส์, 2545.
พงษ์ ผาวจิ ิตร. 42 นวตั กรรมทางธุรกิจ. กรุงเทพฯ:เนชน่ั บุคส์, 2548.
พจนานุกรม ฉบบั ราชบณั ฑิตยสถาน พ.ศ.2525. คร้ังท่ี 6. กรุงเทพฯ:อกั ษรเจริญทศั น,์ 2539.
พนิดา พานิชกุล. เทคโนโลยีสารสนเทศ. กรุงเทพฯ:เคทีพี คอมพ์ แอนด์ คอนซลั ท,์ 2548.
พสุ เดชะรินทร์. เส้นทางจากกลยทุ ธ์สู่การปฏิบตั ิดว้ ย Balanced Scorecard และ Key

Performance Indicators. คร้ังท่ี 13. กรุงเทพฯ:จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั , 2547.
มนวกิ า ผดุงสิทธ์ิ. การกาหนดคา่ ตอบแทนผบู้ ริหารภายใตก้ ารกากบั ดูแลกิจการท่ีดี.ใน

ศิลปะพร จน่ั เพชร, บรรณาธิการ. การกากบั ดูแลกิจการที่ดี:Corporate Governance,
169-179. กรุงเทพฯ:คณะพาณิชยศาสตร์และการบญั ชี มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2548.
ยรุ พร ศุทธรัตน.์ องคก์ ารเพ่ือการเรียนรู้. กรุงเทพฯ:แอคทีฟ พริ้น จากดั , 2552.
วรภทั ร์ ภู่เจริญ. เจาะลึกองคก์ ารเรียนรู้ และการบริหารความรู้. กรุงเทพฯ:อริยชน, 2549.
วารี ชว้ นรักธรรม. ไทยเปเปอร์ พลิกวกิ ฤตเป็นโอกาส ข้ึนแท่นผนู้ าอุตฯ กระดาษไทย.
วารสาร Engineering Today 2, 22(2547):1-7. [ออนไลน์]. เขา้ ถึงไดจ้ าก :
http://www.engineeringtoday.net/magazine/articledetail.asp?arid=1259&pid=24
สืบคน้ เม่ือวนั ท่ี 14 พฤศจิกายน 2553.
วทิ ยา ด่านธารงกลู . ซีอาร์เอม็ -ซีอีเอม็ หยนิ หยางการตลาด. กรุงเทพฯ:วงกลม, ม.ป.ป.
วฑิ ูรย์ สิมะโชคดี. คุณภาพ คือ การบูรณาการ. กรุงเทพฯ:สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ป่ ุน),
2546.
วรี ะเดช เช้ือนาม. เขยา่ Balanced Scorecard แลว้ ลงมือทา...ทีละข้นั ตอน...ตลอดแนว. กรุงเทพฯ :
เฟื่ องฟ้า พริ้นติง้ , 2547.
วนั รัตน์ จนั ทกิจ. เยยี่ มชม Six Sigma การบินไทย. [ออนไลน]์ . เขา้ ถึงไดจ้ าก:http://202.183.190.2/
dwnld/pworld/pw52/52_productivity.pdf สืบคน้ เมื่อวนั ที่ 14 พฤศจิกายน 2533.

รพีพรรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 165

สถาบนั เพิม่ ผลผลิตแห่งชาติ. TQA ถึงเส้นชยั ก่อนใคร เล่ม 1. พมิ พค์ ร้ังท่ี 2. กรุงเทพฯ:
พงษว์ รินการพมิ พ์ จากดั , 2548.

สมพร สงั ขน์ ิ่ม. ประมวลคาศพั ทท์ างการบริหาร. [ออนไลน]์ . เขา้ ถึงไดจ้ าก http://www.ratchaburi.
go.th/knowledgecenter/CEO_dic.doc สืบคน้ เมื่อวนั ท่ี 18 กมุ ภาพนั ธ์ 2550.

สมาคมส่งเสริมสถาบนั กรรมการบริษทั ไทย. หลกั การกากบั ดูแลกิจการของ OECD. [ออนไลน์].
เขา้ ถึงไดจ้ าก:http://www.oecd.org/dataoecd/17/61/42107649.pdf สืบคน้ เมื่อวนั ที่ 14
พฤศจิกายน 2553.

สังเวยี น อินทรชยั . การกากบั กบั ดูแลกิจการ:ทาไมและเพียงใด. ใน ศิลปะพร จน่ั เพชร,
บรรณาธิการ. การกากบั ดูแลกิจการที่ดี:Corporate Governance, 22-32. กรุงเทพฯ:
คณะพาณิชยศาสตร์และการบญั ชี มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2548.

สานกั เลขานุการคณะกรรมการรางวลั คุณภาพแห่งชาติ. ตอนท่ี 9 KOR นวตั กรรมบริการของ
ไทยเปเปอร์. บทสารคดีวทิ ยุ Best Practices เคล็ดลบั สู่ความเป็นเลิศ. [ออนไลน์]. เขา้ ถึง
ไดจ้ าก:http://202.183.190.2/old/radio_script/script_bp.htm สืบคน้ เมื่อวนั ท่ี 14
พฤศจิกายน 2553.

เสนาะ ติเยาว.์ การบริหารกลยทุ ธ์. กรุงเทพฯ:มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2546.
Rigby, Darrell & Bilodeau, Barbara. Management Tools and Trend 2015. [Online]. Available :

http://www.bain.com/ 2015.

รพพี รรณ พณิชยกลุ วิชาหลกั การจัดการ วิทยาลยั อาชีวศึกษาขอนแก่น 166