Final_ajustado

PPC - Performance and Development

Desenvolvimento
faz a diferença

Um Guia para Performance Managers
Faça a diferença

2018
www.kpmg.com.br

SOMENTE PARA USO INTERNO

02 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 03

Conteúdo

Desenvolvimento faz a diferença: Um Guia para Performance Managers 04
1 - Orientação 06
2 - Processo de Desenvolvimento da Performance 09
3 - Definição de Metas/Goal Setting e planejamento do desenvolvimento 10
4 - Feedback contínuo 17
5 - Revisão das Metas (Interim Review) 19
6 - Conclusão das Metas (Year End) 21
7 - Reconhecimento 31
8 - Competências Globais 33
9 - Materiais Adicionais 49

04 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Desenvolvimento faz a diferença:
Um Guia para Performance
Managers

Na KPMG, contamos com estratégias locais e globais • Com enfoque global
desafiadoras e com um projeto de crescimento. • Inovadora
• Com especialistas
Nossa visão é: • Focada em resultados
Construir e garantir nossa reputação como a melhor
organização para trabalhar, assegurando que nossos
profissionais, nossos clientes e nossas comunidades
desenvolvam seu máximo potencial.

Nossos clientes estão passando por momentos
complexos e enfrentando mudanças rápidas; como
resultado, estão mais exigentes. Ouvimos suas
necessidades e estamos trabalhando para construir
uma empresa que obtenha excelentes resultados ao
atendê-las. Nossos clientes buscam profissionais de alta
performance e que façam com que a KPMG seja “The
Clear Choice”, entregando soluções claras, as quais eles
valorizem. Eles precisam de uma Organização:

• Que ame o que faz.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 05

Por que Desenvolvimento da
Performance e não Gerenciamento da
Performance? Como o nome sugere, nossa
abordagem coloca mais ênfase no papel dos
gestores no desenvolvimento dos nossos
profissionais. O Desenvolvimento da Performance
enfatiza a necessidade de conversas mais
frequentes e de alta qualidade entre os gestores
e as suas equipes. No centro está o feedback
contínuo e um foco no desenvolvimento de
pessoas para ajudá-las a atingir o seu máximo
potencial.

Estamos comprometidos em ser essa Organização. O que é este guia e a quem se destina?
Este guia é sua referência permanente para o
Como faremos isso? Através de nossos profissionais. Desenvolvimento da Performance, fornecendo orientação
Precisamos de pessoas com conhecimento técnico e essencial para o gerenciamento e a motivação dos nossos
de mercado e, o mais importante, que demonstrem profissionais. Ele o ajuda a desenvolver as aptidões de suas
os comportamentos adequados. As Competências equipes, oferecendo estrutura, explicação e dicas.
Globais irão nos ajudar a cumprir o compromisso de Como Performance Manager, é fundamental que você utilize
nossa marca e atingir o nosso máximo potencial. as Competências Globais para melhorar a performance da

A Qualidade e a Estamos colocando essas competências sua equipe, ajudando a “Fazer
Capacidade Crítica no centro de nossos processos, desde o a Diferença” para os clientes
Profissionais atendem recrutamento e a integração até os benefícios e da KPMG, nossos profissionais
às necessidades-chave a remuneração, para nos ajudar a impulsionar e nossas comunidades. Sua
de nossos stakeholders. as mudanças necessárias para cumprir nossa orientação, sua motivação e
Essas competências estratégia. Você constatará que nosso processo sua inspiração ajudarão a nos
são importantes para de Desenvolvimento de Performance é tornar uma organização com
o sucesso de nosso construído com base em tais competências. pessoas com alta performance
negócio. e ser “The Clear Choice”.

As Competências Globais são: O sucesso do Desenvolvimento da
• Desenvolve oportunidades de negócio Performance
• Demonstra curiosidade e inovação Existem dois elementos fundamentais para administrar o
• Estimula a colaboração e a inclusão Desenvolvimento da Performance com sucesso:
• Investe no desenvolvimento contínuo • O primeiro elemento é VOCÊ, um orientador experiente que
• Entrega com qualidade está apto a desenvolver nossos profissionais e ajudá-los a
• Exerce a capacidade crítica profissional atingir o seu máximo potencial.
• Causa impacto positivo. • O segundo é nosso processo de Desenvolvimento da
Performance, que estabelece quais ações precisamos tomar e
quando precisamos tomá-las durante o ciclo de performance.

06 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

1 - Orientação

Desenvolver e motivar as pessoas em um ambiente no qual elas possam continuamente
alcançar seu máximo potencial não é algo “desejável”, mas sim ”mandatório”.

Como Performance Manager, você é responsável pela gestão da carreira de seu (s) aconselhado (s), além de apoiar e dar
suporte ao aconselhado no desenvolvimento de seu desempenho, bem como assegurar que estejam seguindo todas as
etapas do ciclo de Desenvolvimento da Performance.

A orientação é uma parceria do Performance Manager com o aconselhado, na qual ambos
compartilham conhecimento e experiência, a fim de desenvolver o máximo potencial do
profissional, entregar resultados de negócios e atingir alta performance.

Queremos que as pessoas que você orienta digam...

Que a KPMG é o lugar certo para mim porque:

• É uma uma rede global de firmas-membro sucedida que trabalha com negócios internacionais
• É uma rede global de firmas-membro que faz negócios corretamente
• Possui uma marca global
• É assertiva
• É interessada em investir no meu futuro
• É atrativa para os talentos.

Para mim, isto significa:

• Ter crescimento pessoal rápido a partir de mais oportunidades
• Trabalhar e aprender com ótimos profissionais
• Ter projetos desafiadores com clientes renomados
• Ter a chance de viajar e ter novas experiências
• Fazer a diferença.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 07

Responsabilidades

Segue o resumo de responsabilidades para você e seu aconselhado.

Responsabilidades Administrativas

Acompanhar a programação do profissional;
Verificar se o lançamento das horas / controle de jornada está sendo feito corretamente;
Programar junto com o profissional e aprovar as férias;
Verificar no sistema de Telecommute as datas agendadas;
Acompanhar a necessidade de horas extraordinárias;
Preencher o checklist para a reunião de avaliação;
Orientar o profissional durante todo o ano fiscal no decorrer de suas atividades.

Responsabilidades de Desenvolvimento da Performance

Garantir o cumprimento do ciclo de avaliação de desempenho de seu aconselhado durante aquele FY (todas as fases do MyPD)
Estabelecer o Goal Setting com os aconselhados, definindo Metas SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant
e Timebound) de acordo com a estratégia do negócio e da área. As metas devem ser definidas em conjunto (PM e
Aconselhado) antes da formalização no sistema;
Identificar metas de desenvolvimento baseadas nas competências/comportamentos que necessitam ser aprimorados
pelo aconselhado naquela função daquele ano fiscal;
Verificar se os Engagements Reviews (ERs) estão sendo preenchidos no sistema MyPD - caso negativo, cobrar o
aconselhado deste preenchimento;
Revisar os ERs dos seus aconselhados para entender o desenvolvimento da performance naqueles projetos;
Provocar/Estimular conversas de feedback com base em exemplos específicos de situações do dia-a-dia e do que foi
formalizado nos ERs;
Dar suporte ao aconselhado durante a formalização das etapas do MyPD e no cumprimento das datas de cada etapa;
Fornecer feedback contínuo, realizando reuniões de feedback formal pelo menos 4 vezes ao ano fiscal, sendo obrigatório durante
as etapas do Interim e Year End, com reunião presencial ou via Skype;
Estabelecer plano de ação/desenvolvimento com base na revisão das informações contidas nas ferramentas disponíveis:
Engagement Review, Rapid Feedback, Spontaneous Feedback, MyPD e My360;
Ser um ponto de apoio para auxiliar na superação dos obstáculos/dificuldades ao longo da carreira;
Acompanhar e cobrar do aconselhado sua Graduação, quando ainda não formado;
Acompanhar e cobrar do aconselhado seu desenvolvimento nos idiomas necessários, incluindo atualização do TOEIC;
Entender os treinamentos técnicos e de soft skills disponíveis para poder propor e ajudar o aconselhado no seu desenvolvimento;
Procurar compreender o KPMG Story com o objetivo de atuar junto aos aconselhados para que sejamos The Clear Choice.

Sugestão
de cargo e
quantidade de
aconselhados

Área Cargo Quantidade máxima
Auditoria de Aconselhados
Tax Supervisor B ou cargo Sugerimos que cada
Advisory acima Performance Manager
Sênior A ou cargo tenha de 8 à 10
Risk Management acima aconselhados.
Supervisor B ou cargo
acima

Gerente ou cargo acima

Operations Coordenador ou cargo
acima

2 - Processo de e definir as Metas de Desenvolvimento e Metas de
Desenvolvimento Negócios. Seu papel é ajudar a identificar até seis Metas
da Performance de Negócios e até três Metas de Desenvolvimento que
irão permitir definir sua principal contribuição para a
O processo de Desenvolvimento da Performance define Organização e ajudá-los a atingir seu máximo potencial.
quais ações precisamos tomar e quando precisamos Você precisará assegurar que as metas individuais estejam
tomá-las ao longo do ciclo da performance anual. Isso alinhadas aos objetivos de negócios definidos por sua
ajuda a assegurar que os indivíduos recebam feedback e liderança.
apoio regular enquanto buscam atingir suas metas, tanto
informalmente, através da identificação de oportunidades Feedback contínuo:
para orientação e apoio no trabalho, como formalmente, O feedback contínuo é crucial para ajudar seu aconselhado
através do Engagement Review, Revisão das Metas a obter resultados de performance e é um alavancador
(Interim Review) e Conclusão das Metas (Year End). fundamental para o desenvolvimento individual. Isso
significa que não deve haver “surpresas”, desde que
Os Performance Managers e os Engagement Reviewers você planeje discussões de aconselhamento regulares ao
têm um papel importante no desenvolvimento de suas longo do ciclo de performance. Você deve incentivar os
equipes. A habilidade de gerenciar e motivar as pessoas seus aconselhados a registrar o feedback regularmente,
e facilitar o alcance das metas é uma parte fundamental incluindo revisões de trabalhos individuais (Engagement
para fazer com que a KPMG seja um lugar onde todos Review), bem como feedbacks informais e suas próprias
possam atingir seu máximo potencial. observações sobre performance. Seu feedback deve
abranger o status em relação às metas e poderá identificar
INÍCIO áreas adicionais para desenvolvimento nas quais seu
aconselhado deve focar durante o ciclo de performance.
DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DE
DE METAS / OBJETIVOS DE Revisão das Metas (Interim Review):
GOAL SETTING Esta é uma oportunidade para você fazer uma verificação
RECONHECIMENTO com seu aconselhado no meio do ano de performance e
reconhecer as realizações até o momento. Essa revisão
CONCLUSÃO FEEDBACK Planejamento do deve definir o curso para a Conclusão das Metas (Year
DAS METAS / CONTÍNUO desenvolvimento End), fornecendo uma avaliação do status da performance
YEAR END individual em relação às Metas de Negócios.
REVISÃO
DE METAS / Cada aconselhado terá uma conversa de Interim com
INTERIM comentários/feedback, porém sem classificação/rating,
REVIEW que será formalizada no sistema de Desenvolvimento
da Performance (as classificações/ratings podem ser
Definição de objetivos de negócios: discutidos para relatórios e budget).
Os objetivos de negócio serão definidos por sua liderança
e compatibilizados com as estratégias globais e locais. Conclusão das Metas (Year End):
Eles serão comunicados a você por intermédio de seu Este estágio, com diversos passos, inclui uma reunião
gestor e serão subsídio para a Definição de Metas/Goal individual entre você e seu aconselhado. A performance
Setting e Planejamento de Desenvolvimento. será revisada e avaliada e resultará na proposta de uma
classificação que será discutida em reunião de avaliação.
Definição de Metas/Goal Setting e As decisões serão feitas em conjunto para assegurar que
planejamento do desenvolvimento: nossos profissionais sejam classificados de maneira justa
É neste ponto que você e seu aconselhado irão discutir e consistente. Você deverá comunicar as classificações da
Conclusão das Metas (Year End) ao seu aconselhado após
a reunião de avaliação.

Reconhecimento:
Decisões sobre remuneração e promoção consideram
a performance do seu aconselhado. Neste estágio do
processo, você deverá comunicar as decisões sobre
remuneração e promoção ao seu aconselhado.

10 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

3 - Definição
de Metas/
Goal Setting e
planejamento do
desenvolvimento

A Definição de Metas/Goal Setting e o planejamento do As discussões de Definição de Metas/Goal Setting
desenvolvimento é o primeiro estágio do processo de e planejamento de desenvolvimento devem ocorrer
Desenvolvimento da Performance. O Desenvolvimento imediatamente após os objetivos de negócios da
da Performance orientado por metas alinha as metas Organização serem definidos e comunicados.
do profissional com os objetivos estratégicos da KPMG.
Você deve orientar sua equipe em relação à definição Nesse estágio do processo, você é responsável por:
das metas relevantes, acompanhar o status dessas
metas ao longo do tempo e avaliar a performance. • Revisar os objetivos de negócios da Organização e
Associar o trabalho de sua equipe aos objetivos de identificar suas próprias metas que contribuem para atingir
negócios da Organização é o principal ponto para os objetivos de negócios.
termos uma alta performance. • Identificar as metas que precisam ser informadas à sua
equipe.
INÍCIO • Apoiar sua equipe a completar os seguintes passos para
criar suas metas de
DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DE desenvolvimento e de negócios:
DE METAS / OBJETIVOS DE
GOAL SETTING 1. Revisar as expectativas de performance para a função.
RECONHECIMENTO 2. Revisar quaisquer eventuais pontos de
desenvolvimento a partir de revisões de performance
CONCLUSÃO FEEDBACK Planejamento do recentes.
DAS METAS / CONTÍNUO desenvolvimento 3. Identificar até seis Metas de Negócios desafiadoras
YEAR END que definam sua contribuição para a Organização.
REVISÃO 4. Identificar até três Metas de Desenvolvimento que os
DE METAS / ajude a atingir o seu máximo potencial.
INTERIM 5. Identificar e descrever as Competências Globais ao
REVIEW elaborar e definir as Metas de Desenvolvimento e Metas
de Negócios para atingir o sucesso.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 11

Eis o nosso modelo de Definição de Metas/Goal Setting e Planejamento de Desenvolvimento.

Atributos da Metas de Negócios Definição de Metas de Competências
Marca Metas Desenvolvimento Globais
Até 6
Somos Até 3 Desenvolve
inovadores Objetivos de negócio oportunidades de
Competências negócio
Somos Expectativa de cargo Globais Demonstra curiosidade
especialistas e inovação
Fortalecido pelas Conhecimento Investe no
Somos focados competências globais técnico desenvolvimento
em resultados Conhecimento de contínuo
Planejamento de mercado Exerce a capacidade
Desenvolvimento crítica profissional
Causa impacto positivo
Amamos o que Aspirações de Entrega com qualidade
fazemos carreira Estimula a colaboração
e inclusão
Mantemos um
enfoque global

Nossos atributos resumem o que nossos clientes esperam feedback de como os resultados de performance foram
em termos de sua experiência. Se atingirmos essas atingidos.
expectativas, iremos melhorar nossa capacidade para nos
diferenciar no mercado e atingir nossas metas. • Apoiar o planejamento de desenvolvimento. Isto pode
servir para o desenvolvimento da função atual ou o
Para apoiar a entrega desses atributos de marca , desenvolvimento de habilidades importantes para futuras
identificamos sete Competências Globais para nos oportunidades profissionais.
ajudar a:
Metas de Negócios (até seis)
• Orientar nosso comportamento para a melhor Estas metas definem a contribuição-chave do seu
performance de nossos negócios e não apenas para os aconselhado para atingir as Metas de Negócios
pontos de contato com os clientes. Existem diversos informadas pela liderança. Conforme as Metas de
comportamentos globais que devem ser adotados Negócios são identificadas, você estará ajudando seu
internamente para que sejamos uma Organização de aconselhado a:
alta performance, e eles incluem liderança de pessoas,
compartilhamento de conhecimento e gestão de qualidade. • Assegurar que elas estejam alinhadas com os objetivos
organizacionais.
• Possuir flexibilidade por função que lhe permite enfatizar • Definir metas SMART (o assunto SMART encontra-se na
os comportamentos mais críticos para a performance em página 14).
uma posição. • Assegurar que são metas desafiadoras: alinhar cada
meta com as Competências Globais e os Conhecimentos
• Orientar a performance definindo as competências que Técnico e de Mercado.
são importantes para demonstrar os comportamentos
diários e aquelas exigidas para cumprir as metas. Isso é DICA: embora as Metas de Negócios definam claramente
essencial não apenas para fornecer direcionamento, o direcionamento, em um ambiente de constante mudança
mas também porque a demonstração geral de deve-se evitar que elas sejam detalhadas a ponto de exigir
competências formará a base para as discussões de atualizações frequentes.

Leia mais sobre os atributos da marca ao final deste guia.

12 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Metas de Desenvolvimento (até três) Explorar e apoiar metas profissionais é uma das funções
Um elemento-chave do Desenvolvimento da Performance essenciais dos Performance Managers e envolve ajudar as
é ajudar os profissionais a atingir o seu máximo potencial pessoas a considerar as metas profissionais regularmente,
e realizar as aspirações profissionais. Isto atende às de modo que elas possam reconhecer e estar posicionadas
necessidades da Organização e dos profissionais, e para aproveitar as oportunidades à medida que surgirem. 
é um ponto importante demotivação. As Metas de
Desenvolvimento pessoal devem abordar tanto as O desenvolvimento de carreira não se refere apenas a
necessidades de desenvolvimento atuais baseadas na ser promovido ou seguir em frente, ele também pode
função do seu aconselhado e nas Metas de Negócios estar relacionado a aprimorar e desenvolver uma função
quanto aquelas competências que serão úteis para o atual. As metas profissionais devem identificar as ações
desenvolvimento do aconselhado. Como Performance específicas que precisamos seguir, bem como os prazos a
Manager, você deve incentivar seu aconselhado a ser alcançados e como obter sucesso em relação às metas.
submeter um plano de desenvolvimento que vocês possam A ênfase é para que os Performance Managers façam
revisar juntos durante o ano. perguntas para ajudar os profissionais a considerar as
opções, tais como:
A fim de definir Metas de Desenvolvimento de boa
qualidade, é importante que você e seu aconselhado • Onde você se vê daqui um a três anos? Quais são suas
considerem: aspirações de carreira?
(Incentive os profissionais a pensar em termos de função,
• Revisão da performance do ano anterior. não de nível ou cargo).
• Pontos fortes individuais e pontos de desenvolvimento • Quais pontos fortes o ajudarão a seguir em frente?
— particularmente em termos de Competências Globais • Que ações específicas de desenvolvimento poderiam
e Conhecimentos Técnico e de Mercado requeridas para a ajudá-lo a atingir as suas metas de carreira?
função. • Quais oportunidades estão disponíveis? (Pode ser útil
• Aspirações profissionais, no curto e no longo prazos, discutir isso com outras pessoas da Organização que
incluindo oportunidades globais e locais. Quando possam ter perspectivas diferentes e agregar outras
ocorrerem mudanças, as metas devem ser revisadas de percepções).
modo que as expectativas sejam atualizadas. • Quais tipos de recursos e apoio serão necessários para
atingir essas aspirações?
Competências Globais • Se aplicável, de que forma uma transferência temporária
Veja uma lista completa ao final deste guia. nacional ou internacional o ajudará a melhor desenvolver
uma carreira de longo prazo na KPMG?
Conhecimento Técnico
Estes são requisitos de conhecimento técnico e
habilidades, específicos de cada função ou área de
especialização. Os conhecimentos técnicos são definidos
para cada função.

Conhecimento de Mercado
Este é o conhecimento focado nas linhas de negócio,
desde conceitos básicos até tendências de liderança
nas diversas indústrias dos clientes atuais e futuros da
KPMG. Este conhecimento é particularmente importante
para todos os profissionais que lidam com os clientes
diretamente, englobando mercados locais e globais.

Aspirações de carreira
A KPMG está comprometida com o desenvolvimento dos
profissionais e busca fornecer oportunidades de carreira
desafiadoras que atendam às aspirações individuais.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 13

Ao final da discussão de Definição de Measurable (Mensurável)
Metas/Goal Setting e planejamento de Certifique-se de...
desenvolvimento, cada aconselhado • Definir o que será considerado Outstanding, Highly
deve estar apto a: Effective, Effective, Inconsistent e Unsatisfactory
• Descrever o que é esperado, tanto em termos Performance para a meta. Conheça a escala de
de atingir resultados de performance como na classificação de 5 pontos na página 23 deste manual.
demonstração das Competências Globais e dos Incluir os indicadores previstos e como a meta deverá ser
Conhecimentos Técnico e de Mercado requeridos. mensurada, por exemplo:
• Definir a contribuição a ser feita dentro da sua
função, com um entendimento de Achievable (Atingível e acordada)
como essa contribuição se alinha às metas da equipe Certifique-se de...
e do departamento. • Fazer com que a meta seja desafiadora, porém viável e
• Identificar necessidades de desenvolvimento atuais realista
e/ou futuras e ter um plano de • Alinhar indicadores e metas e como serão medidas.
desenvolvimento para alcançá-las.
• Saber como direcionar as suas metas profissionais Relevant (Relevante)
e de desenvolvimento de longo prazo. Certifique-se de...
• Alinhar a meta aos objetivos de negócios da
Checklist da Definição de Metas/Goal Organização
Setting SMART • Alinhar a meta aos planos da área/função individual,
As metas devem refletir os aspectos mais importantes de interesses e/ou expectativas.
uma função. todas as metas devem ser definidas utilizando
a metodologia smart. isto ajudará as pessoas a saber o Timebound (De duração limitada e
que é esperado que elas façam e aumenta a chance de as monitorado)
metas serem alcançadas. as metas devem ser: Certifique-se de...
• Atribuir um prazo final para a realização da meta ou
Specific (Específica) uma frequência para as ações
Certifique-se de... • Incluir um plano para monitorar o andamento.
• Esclarecer as ações que vêm com cada meta
• Utilizar verbos de ação para descrever o que precisa ser
feito e como (com exemplos sempre que possível)
• Determinar as informações e os recursos requeridos
• Identificar restrições e limites
• Criar um plano de ação passo a passo, com pontos-
chave estabelecidos
• Evitar generalidades.

14 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Exemplos
de Metas de
Negócios

Metas de
Desenvolvimento

Meta 01

Para alavancar a qualidade do serviço
prestado ao nosso cliente, eu vou:

• Participar de reuniões mensais realizadas pelo líder do
projeto; preparar-me antes de
cada uma para antecipar as necessidades do cliente,
manter-me atualizado sobre as questões técnicas
relevantes e fornecer input profissional construtivo para a
equipe.
• Realizar pesquisa de mercado sobre o setor do cliente
e documentar as questões-chave que precisam ser
consideradas na entrega de nossos serviços.

Para atingir essa meta, você precisa desenvolver as
seguintes Competências Globais:

Entrega com qualidade
Tenho comprometimento com a prestação de serviços de
alta qualidade para atender às necessidades dos clientes.
Constantemente me esforço para manter os mais altos
padrões profissionais.

Exerce a capacidade crítica profissional
Demonstro expertise profissional em todos os aspectos
do meu trabalho. Realizo consultas da maneira adequada,
sempre procuro entender o contexto organizacional mais
amplo e respaldo minhas decisões com dados. Mantenho
a objetividade e a independência e ajo com integridade em
todos os momentos.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 15

Meta 02 Investe no desenvolvimento contínuo
Defino e atinjo metas desafiadoras e assumo a
Aumentarei o recovery em 5%, mantendo responsabilidade pelo meu desenvolvimento e pela minha
a qualidade, para no mínimo dois projetos, carreira.
estabelecendo um plano com meu líder Possuo comprometimento com bons resultados.
no início do trabalho, monitorando-o de
perto. Definirei expectativas e objetivos Desenvolve oportunidades de negócios
claros para a equipe, visando à melhoria das Proporciono uma experiência consistente e excepcional
habilidades, a fim de atingir a meta. aos clientes. Invisto em relações sustentáveis de longo
prazo com os meus clientes. Procuro conquistar “clientes
Para atingir essa meta, você precisa desenvolver as para a vida inteira” e garantir que a KPMG “inspire
seguintes Competências Globais: confiança e empodere a mudança”.

Investe no desenvolvimento contínuo Meta 04
Defino e atinjo metas desafiadoras e assumo a
responsabilidade pelo meu desenvolvimento e pela Aumentarei minhas horas produtivas
minha carreira. Demonstro agilidade na aprendizagem, em 3% em relação ao ano passado até o
desafiando os outros e a mim mesmo a aprimorar o fechamento deste ano fiscal ao:
desempenho. Procuro e ofereço feedback construtivo,
honesto e oportuno, orientando e desenvolvendo os outros • Otimizar meu tempo.
de maneira contínua. Mantenho o direcionamento e a • Delegar com mais eficiência.
resiliência. • Identificar o risco de modo proativo.
• Comunicar-me com mais regularidade com os membros
Meta 03 da equipe para evitar duplicidade.

Conduzirei reuniões mensais regulares da Para atingir essa meta, você precisa desenvolver as
equipe para: seguintes Competências Globais:

• Discutir nossa eficiência como uma equipe. Causa um impacto positivo
• Identificar formas de entregar/melhorar nossa entrega Escuto o outro e apresento informações de maneira
de excelência no atendimento clara e concisa. Comunico ideias de maneira adequada e
aos clientes. adapto o meu estilo e a minha abordagem ao público e à
• Ter uma abordagem única da Organização, identificando situação.
negócios para outras áreas.
• Implementar pelo menos três ideias que melhorem o Entrega com qualidade
atendimento ao cliente nos Tenho orgulho da maneira eficiente e eficaz com que
próximos seis meses. organizo e estruturo o trabalho, minha equipe e o trabalho
dos clientes. Antecipo-me e planejo de maneira proativa
Para atingir essa meta, você precisa desenvolver as para o caso de contingências e gerencio as expectativas.
seguintes Competências Globais:
Investe no desenvolvimento contínuo
Estimula a colaboração e a inclusão Defino e atinjo metas desafiadoras e assumo a
Trabalho com um enfoque global e adoto a abordagem responsabilidade pelo meu desenvolvimento e pela minha
“one firm”. Demonstro conhecimento e sensibilidade carreira. Procuro e ofereço feedback construtivo, honesto
culturais. e oportuno, orientando e desenvolvendo os outros de
maneira contínua.

16 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Exemplos
de Metas de
Desenvolvimento

Meta 01 Meta 03

Buscarei a oportunidade de gerenciar um Trabalharei em pelo menos um projeto de
novo processo ou projeto fora de minha outra área durante este ano fiscal. Serei a
zona de conforto, inclusive identificando ponte de comunicação entre os principais
seus fundamentos e benefícios. Identificarei participantes e solicitarei a eles feedback
pelo menos cinco melhorias para esse para garantir uma comunicação eficiente no
processo/projeto e compartilharei esse projeto.
conhecimento com os interessados internos
para também compartilhar ideias e estimular Para atingir essa meta, você precisa desenvolver as
a inovação. seguintes Competências Globais:

Para atingir essa meta, você precisa desenvolver as Causa um impacto positivo
seguintes Competências Globais: Comunico ideias de maneira adequada e adapto o meu
estilo e a minha abordagem ao público e à situação.
Demonstra curiosidade e inovação
Desenvolvo novas ideias e elaboro e executo soluções
práticas e relevantes.

Meta 02

Conduzirei três reuniões de “lições

aprendidas” para compartilhar com colegas

a minha experiência em projetos recentes

com clientes.

Para atingir essa meta, você precisa desenvolver as
seguintes Competências Globais:

Estimula a colaboração e a inclusão
Trabalho de forma colaborativa interna e externamente.
Compartilha o conhecimento.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 17

4 - Feedback
contínuo

O feedback é essencial para o processo de
Desenvolvimento da Performance. Como a orientação,
ele está presente durante todo o processo e é um
dos principais facilitadores de Desenvolvimento da
Performance que os gestores devem possuir.

Nesse estágio do processo, você é responsável por:

• Programar conversas de performance de duas vias.
• Fornecer feedbacks formal e informal regulares durante
todo o ciclo de performance
(anual ou projeto).
• Identificar pontos fortes e de desenvolvimento que
possibilitarão ao seu aconselhado
atingir seu máximo potencial.
• Reconhecer o aconselhado por sua contribuição com
elogios informais oportunos, orientando e desenvolvendo
os outros de maneira contínua.

INÍCIO

DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DE
DE METAS / OBJETIVOS DE
GOAL SETTING
RECONHECIMENTO

CONCLUSÃO FEEDBACK Planejamento do
DAS METAS / CONTÍNUO desenvolvimento
YEAR END
REVISÃO
DE METAS /
INTERIM
REVIEW

Um fator crítico para o
nosso sucesso é
simplesmente uma
comunicação de duas vias.

18 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

A necessidade de feedback contínuo insights em relação aos pontos fortes principais dos seus
Independentemente de você ser um Performance Manager membros de equipe e aos pontos de desenvolvimento com
ou um Engagement Reviewer, o feedback contínuo é o Performance Manager do aconselhado, para subsidiar a
essencial para ajudar seu aconselhado a obter resultados Conclusão das Metas (Year End) e a classificação/rating da
de performance. performance.

Como Performance Manager espera-se que você Como fornecer feedback
esteja regularmente em contato com seu aconselhado Ao revisar a performance durante as discussões formais,
durante todo o ciclo de performance. Suas conversas de iniciar com os pontos fortes demonstrados. Explorar os
orientação devem incluir aquelas discussões formais que pontos fortes incentivará o seu uso, bem como definirá um
foram ajustadas no início do ciclo de performance, bem tom positivo para a conversa de orientação. Dar feedback
como oportunidades de orientação informal que ocorram de melhoria é fundamental para que os profissionais tomem
naturalmente durante o trabalho diário. consciência de seus gaps/pontos de melhoria. Desta forma,
você proporciona a oportunidade de modificar ações/
Como Engagement Reviewer é esperado que você comportamentos e definir um plano de desenvolvimento.
forneça feedback regular aos membros da equipe durante
todo o trabalho e conduza o Engagement Review na O feedback contínuo assegura que não haverá “surpresas”
conclusão do projeto. Você deve compartilhar seus e ajudará a motivar as pessoas, se vocês trabalharem
juntos na criação e no acompanhamento de um plano de
desenvolvimento.

Modelo de feedback CEDAR

A capacidade de dar feedback é uma parte essencial de ser um bom orientador.

C E D A R

Contexto Exemplo Diagnóstico Ações Revisão

Os cinco passos seguintes ajudam a assegurar que o Diagnóstico
feedback seja completo. Os passos funcionam da seguinte Peça a opinião do aconselhado sobre a situação. Explore
maneira: em conjunto as razões para esta performance. Ouça
atentamente. Que desafios foram superados? Faça
Contexto perguntas adicionais para esclarecer.
Contextualize. Converse com o aconselhado sobre algo
que ele(a) fez bem recentemente ou que você gostaria de Ações
explorar como um ponto de desenvolvimento. Informe sua Pergunte ao aconselhado quais ações poderiam ser
importância e o impacto em sua performance atual, na tomadas no futuro para alavancar seus pontos fortes ou
equipe, no cliente e na Organização. focar em seus pontos de desenvolvimento, conhecimento ou
experiências
Exemplos
Utilize exemplos específicos para ilustrar seu feedback. Revisão
Quanto mais específico você for, mais significativo o Defina datas para as ações estabelecidas em conjunto com
feedback será. o aconselhado e acompanhe e apoie o desenvolvimento
sempre que necessário.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 19

5 - Revisão das
Metas (Interim
Review)

A Revisão das Metas (Interim Review) fornece às pessoas
uma avaliação realista de como elas estão progredindo em
relação a suas Metas de Desenvolvimento e suas Metas
de Negócios.

Nesse estágio do processo, você é responsável por:

• Assegurar que você compreenda como a performance do
aconselhado deve ser avaliada.
• Programar uma reunião de feedback.
• Conduzir uma avaliação justa e objetiva da performance.
• Orientar seu aconselhado na identificação de ações para
o alcance das metas.

Na Revisão das Metas (Interim Review) você tem dois
objetivos importantes:

1. Revisar sua performance justa e objetivamente.
2. Ter uma orientação (coaching) de qualidade em
relação à performance que proporcione ao seu
aconselhado feedback construtivo, motivando-o a atingir
suas metas.

INÍCIO

DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DE
DE METAS / OBJETIVOS DE
GOAL SETTING
RECONHECIMENTO

CONCLUSÃO FEEDBACK Planejamento do
DAS METAS / CONTÍNUO desenvolvimento
YEAR END
REVISÃO
DE METAS /
INTERIM
REVIEW

20 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 21

6 - Conclusão
das Metas
(Year End)

A Conclusão das Metas (Year End) considera a performance
de seu aconselhado durante o ano fiscal.
O nosso sucesso depende da obtenção dos resultados de
performance e da demonstração das competências globais.

• Assegurar que você compreenda como a
performance do aconselhado deve ser classificada.
• Classificar seu aconselhado de forma objetiva e
justa com base na escala de avaliação de 5 pontos em
relação aos pares.
• Conduzir a revisão da performance e o feedback
formal.
• Participar de reuniões de avaliação.
• Compartilhar a classificação final, subsidiando
com exemplos a avaliação em relação às metas,
à demonstração das competências globais, ao
conhecimento técnico e de mercado e à avaliação em
relação à equipe em geral.

Autoavaliação do Avaliação Discussão da Reunião de Classificação da
aconselhado individual do performance avaliação performance
Performance
01 03 04 05
Manager
INÍCIO
02

DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DE
DE METAS / OBJETIVOS DE
GOAL SETTING
RECONHECIMENTO

CONCLUSÃO FEEDBACK Planejamento do
DAS METAS / CONTÍNUO desenvolvimento
YEAR END
REVISÃO
DE METAS /
INTERIM
REVIEW

22 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Autoavaliação do aconselhado

01 Autoavaliação do Incentivar seu aconselhado a completar a autoavaliação, incluindo
aconselhado classificações propostas, e compartilhar essas informações com você antes
da reunião de avaliação. Ao completar a avaliação, seu aconselhado deve:

A. Conhecer a escala de classificação de 5 pontos

B. Coletar informações/feedback sobre a sua performance

C. Revisar resultados de performance.

Esses três passos são os mesmos recomendados a você, Performance

Manager.

02 Avaliação Avaliação do Performance Manager
individual do Para se ter uma discussão de performance e uma revisão objetiva e de
Performance qualidade, uma boa preparação é essencial. Ao avaliar seu aconselhado,
você deve:
Manager

A. Conhecer a escala de classificação de 5 pontos

1. OUTSTANDING PERFORMANCE
Sua performance como um todo é consistentemente excelente e sempre supera as expectativas da sua função. Você
gera resultados de performance muito superiores em todos os aspectos da sua função. Você tem muitos pontos fortes
e nenhum ponto de desenvolvimento relevante, sendo uma referência das Competências Globais (Capabilities), de
Conhecimento Técnico e de Mercado.

2. HIGHLY EFFECTIVE PERFORMANCE
Sua performance como um todo é consistentemente alta e com frequência supera as expectativas da sua função. Você
gera resultados de alta performance em todos os aspectos da sua função. Você tem muitos pontos fortes e pontos de
desenvolvimento irrelevantes, e sua demonstração das Competências Globais (Capabilities), de Conhecimento Técnico e
de Mercado se destacam. Sua performance e contribuição geral são superiores a sua equipe.

3. EFFECTIVE PERFORMANCE
Sua performance como um todo é consistentemente alta e você atende plenamente e, algumas vezes, supera as
expectativas da sua função. Você gera resultados de performance nos aspectos mais importantes da sua função,
porém pode melhorar os resultados em algumas áreas. Você tem alguns pontos fortes essenciais e alguns pontos
de desenvolvimento relativamente irrelevantes, e sua demonstração das Competências Globais (Capabilities), de
Conhecimento Técnico e de Mercado são fortes. Sua performance e contribuição geral estão alinhadas aos seus pares.

4. INCONSISTENT PERFORMANCE
Sua performance como um todo ocasionalmente deixa de atender às expectativas da sua função. Você apresenta
uma performance eficiente na maior parte do tempo, mas não em todos os aspectos importantes da sua função. Você
tem alguns pontos fortes e também alguns pontos de desenvolvimento e sua demonstração das Competências das
Competências Globais (Capabilities), de Conhecimento Técnico e de Mercado não são consistentes. Seus resultados de
performance e contribuição geral estão abaixo do padrão em relação aos seus pares.

5. UNSATISFACTORY PERFORMANCE
Sua performance como um todo muitas vezes deixa de atender às expectativas da sua função. Você não está obtendo
resultados de performance em aspectos importantes da sua função. Você tem alguns pontos fortes, mas também alguns
pontos de desenvolvimento relevantes, e sua demonstração das Competências Globais (Capabilities), de Conhecimento
Técnico e de Mercado não estão no nível requerido. Sua performance e contribuição geral estão significamente abaixo do
padrão em relação aos seus pares.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 23

PARES B. Coletar informações
Um grupo de pares é um conjunto de Considerar os seguintes dados:
pessoas que desempenham a mesma
função ou funções comparáveis. Em • Autoavaliação do seu aconselhado.
alguns casos, isto será relativamente • Suas próprias observações.
fácil de definir, por exemplo, um grupo • Engagement Review/projeto e feedback contínuo fornecidos até o
de trainees de Auditoria formados em momento.
Contabilidade no seu primeiro ano. • Feedback e exemplos de performance de outros gerentes, encarregados,
sócios e clientes.
Geralmente, conforme os indivíduos • Feedback escrito e verbal (por exemplo, a partir de e-mails, reuniões de
se tornam mais sênior, a diferença avaliação etc.).
de expectativa da performance entre • Descrições de cargo ou função (se aplicável).
grupos de diferentes anos diminui. • Resultados financeiros com relação às horas a ser cobradas, WIP, taxas
Porém,uma vez que o indivíduo é de recovery etc.
promovido a gerente sênior, por
exemplo, não seria usual diferenciar C. Revisar resultados de performance
os anos de experiência já que a Considere as seguintes áreas:
expectativa de entrega ao cliente é a
mesma. Alcance das metas e performance na função
• Até que ponto as metas foram atingidas? Os resultados atingiram ou
Isto pode significar que os superaram as metas?
profissionais recém-promovidos são • Os resultados foram obtidos de forma consistente?
comparados em relação a indivíduos • O alcance de suas metas contribuiu para nossos atributos da marca e/ou
com mais experiência nessa função. para a estratégia Global/Nacional?
As classificações de performance, • Pense sobre o contexto no qual seu aconselhado trabalhou. Que fatores
tais como Inconsistent Performance, externos/ internos podem ter influenciado ou afetado a performance? Que
devem ser usadas para reconhecer obstáculos ele ou ela teve de superar para atingir os resultados?
que existe uma curva de aprendizado.
FATORES EXTERNOS: exemplos incluem condições de mercado, mudanças
na indústria/normas, questões legais/conformidade, fatores que influenciam
o risco etc.

FATORES INTERNOS: exemplos incluem mudanças na equipe da KPMG/
cliente, nível de experiência, qualidade e disponibilidade de pessoal/
recursos tecnológicos, mudanças nas práticas locais/nacionais/
Organização, distribuição da carga de trabalho, demandas concomitantes
etc.
Competências Globais (Capabilities) e conhecimento técnico

• Como os resultados foram obtidos? Quais competências foram
demonstradas na realização das Metas de Desenvolvimento e das Metas de
Negócios do seu aconselhado?

• Quais das competências são mais críticas para a função do seu
aconselhado? Elas têm sido demonstradas de maneira consistente?

• Existe algum gap em uma competência que é fundamental para a função
de seu aconselhado?

24 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

03 Discussão da D. Determinar a consistência da performance
performance Considere o seguinte:

• Você alinhou com o departamento/prática de que forma os indivíduos
devem ser avaliados para garantir a consistência e a objetividade?
• Como os resultados do seu aconselhado e a demonstração das
Competências Globais (Capabilities) se comparam com os pares do seu
aconselhado?

E. Overview da performance
Ter um overview da performance e/ou classificar. Sua avaliação de
performance deve refletir a performance global do seu aconselhado durante
todo o período de performance (seis meses para a Revisão das Metas/
Interim Review, ano inteiro para a Conclusão das Metas/Year End). Se a
avaliação de performance do seu aconselhado sugerir que existem gaps
e/ou pontos de desenvolvimento, considere qual apoio é necessário e/ou
quais metas precisam ser alteradas. Prepare-se para oferecer sugestões de
planejamento de desenvolvimento.

Discussão da performance
As discussões sobre performance são melhores quando realizadas
individualmente, fornecendo a você a oportunidade de ter uma discussão
aberta, honesta e de duas vias sobre o progresso em relação ao alcance
da(s) meta(s) e ao planejamento de desenvolvimento futuro. Essas
discussões são marcos-chave no Processo de Desenvolvimento da
Performance. Eis a sugestão de uma abordagem e estrutura para conduzir
uma discussão da performance de qualidade:

A. B. C. D. E. F.

A - Prepare-se para a Conversa
B - Abra a Discussão
C - Contextualize
D - Revise a Performance
E - Tenha um overview da performance
F - Conclua a Revisão

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 25

A. Prepare-se para a conversa
Uma boa preparação pode fazer uma diferença significativa de como as
discussões são construtivas e úteis tanto para os Performance Managers como
para os profissionais. Os profissionais ficarão mais motivados se sentirem que
a discussão é um diálogo e que a sua contribuição é valorizada. A preparação
ajudará ambos a:
• Dar uma total contribuição
• Ter exemplos de performance para discutir
• Assumir responsabilidades
• Ter maior controle
• Ter um entendimento mútuo.

Preparação do Preparação do
Performance Manager Aconselhado

Prepare-se para a discussão Incentivando os
Avaliando objetivamente a aconselhados a se preparar

performance do seu aconselhado. Completar e enviar uma
autoavaliação, revisando a
Resumindo seus pensamentos e performance em relação às metas:
as questões, inclusive como focar • O que eu fiz bem?
pontos de desenvolvimento. • Quais Competências Globais
(Capabilities) desenvolvi e como elas
Revisar o modelo de feedback apoiaram o meu crescimento?
CEDAR. • O que não foi tão bem e por quê?
• O que está dentro/fora do meu
Preparar uma agenda para a controle?
reunião. • Como estou indo em relação às
expectativas definidas para meu
grupo de pares?
• Quão próximo estou de atingir
minhas metas?

Coletar feedback de outros
profissionais, encarregados, gerente
de projeto/ Engagement Reviewer,
clientes etc.

Revisar os formulários de
Engagement Review.

Considerar as necessidades de
desenvolvimento futuras:
• O que será útil daqui para frente
para me ajudar a evoluir?
• Eu sei o que é esperado de mim
daqui para frente?
• Quais ações de desenvolvimento
iriam me ajudar durante o próximo
ano?

26 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

B. Abra a discussão
• Explicar a finalidade da reunião, descrever a estrutura e acordar o
momento certo.
• Perguntar ao seu aconselhado se ele tem quaisquer pontos para adicionar
e os incluir na agenda caso existam.
• Se houver muitos pontos a ser abordados, acordar com as prioridades e
se organizar em relação ao tempo.
• Esclarecer suas expectativas e pedir ao seu aconselhado que faça o
mesmo —enfatizar a importância de uma discussão de duas vias.
• Acordar com a forma pelo qual os pontos-chave serão obtidos.

C. Contextualize
• Iniciar a discussão dando uma visão geral e definindo o contexto; que
tipo de ano foi e, de modo geral, quão bem-sucedido ele foi? Isto ajudará a
reduzir a incerteza e deixar seu aconselhado à vontade (ouça a opinião de
seu aconselhado até o final antes de manifestar-se).
• Peça ao seu aconselhado para compartilhar observações e fazer um
resumo da performance.
• Utilize perguntas abertas no início para começar a discussão.

D. Revise a performance e discuta pontos de
desenvolvimento
• Comece com feedback positivo. Consulte o modelo de feedback CEDAR.
• Inicie a conversa com o reconhecimento dos pontos fortes. Ajude seu
aconselhado a entender o que ele fez bem, para que continue assim.
Destaque as realizações em relação às Competências Globais (Capabilities),
quando apropriado.
• Pergunte o que foi bem. Com quais áreas de sua performance o
aconselhado está mais contente? Explore-as.
• Pergunte sobre quais áreas de sua performance não foram bem e
escute o que seu aconselhado tem a dizer. Concentre-se em Metas de
Desenvolvimento e Metas de Negócios específicas, bem como na evolução
em relação às Competências Globais (Capabilities).
• Utilize o modelo de feedback CEDAR para ajudar a diagnosticar os gaps
e identificar comportamentos e ações específicas a ser adotadas para focar
nesses gaps.
• Compartilhe suas observações em relação a outros pontos de
desenvolvimento.
• Sempre esteja preparado para esclarecer e dar suporte a feedbacks com
exemplos e evidências. Seja descritivo versus avaliativo.

DICA: Quanto mais o Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 27
seu aconselhado puder
contribuir para esta Se a performance em geral tiver sido Outstanding ou Highly Effective, a discussão
discussão, mais motivado deve refletir isto mediante reconhecimento apropriado. Apesar dos pontos de
ele ficará para tomar uma desenvolvimento serem sempre uma parte importante de qualquer discussão, atente-se
atitude. à mensagem principal.

Se a performance em geral tiver sido Inconsistent ou Unsatisfactory, ou existir uma ou
duas questões relevantes, facilite a discussão cuidadosamente para assegurar que seja
positiva e com visão de futuro. Isto pode motivar seu aconselhado a tomar uma atitude.

Reconheça o que foi bem, o esforço feito por seu aconselhado e o
comprometimento que foi demonstrado. Comunique suas principais preocupações sobre
a performance.

Quando houver muitas questões para discutir, aborde uma de cada vez em ordem de
prioridade.

Descreva suas preocupações e pergunte a perspectiva do seu aconselhado, de modo
que você tenha uma visão completa da situação. Seja o mais específico possível.

Trabalhem juntos para criar um plano de ação para abordar as questões de
performance.

E. Tenha um overview da performance
Uma vez que todos os aspectos de performance do seu aconselhado tenham
sido discutidos, resuma sua performance. Não discuta a classificação*
até que tenha sido confirmada na reunião de avaliação. Ao resumir a
performance:
• Articule claramente sua avaliação da performance
• Responda às perguntas e forneça esclarecimentos, quando requerido
• Entrem em um acordo.
(*) A fim de gerenciar as expectativas do aconselhado, as classificações
não devem ser discutidas durante essa reunião. Classificações formais
são atribuídas durante a reunião de avaliação e serão comunicadas aos
profissionais após a confirmação da classificação da performance.

F. Conclua a revisão
Na conclusão da revisão, a discussão é importante para:
• Pedir ao seu aconselhado para resumir os principais pontos para checar o
entendimento do que foi discutido.
• Confirmar seu comprometimento com o plano de ação.
• Fazer ou abordar quaisquer perguntas/preocupações adicionais.
• Analisar como os resultados da performance serão incorporados à sua
discussão de Definição de Metas/Goal Setting e de Planejamento de
Desenvolvimento (e definir uma data para essa conversa, se apropriado).
• Completar o formulário de Year End e atualizar observações, feedback e
planos de ação.
• Revisar seus objetivos para a reunião e assegurar que eles tenham sido
atingidos.
• Finalizar com uma observação positiva e oferecer incentivo e apoio
mediante orientação para seguir adiante.

28 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

04 Reunião de Reunião de avaliação
avaliação A fim de avaliar de forma precisa e completa a performance, é recomendado
que você participe de uma reunião de avaliação para comparar os
resultados do feedback e da performance para todos os profissionais do
grupo de pares.

Preparação
Você deve vir à reunião de avaliação com uma proposta de classificação de
performance para cada um de seus aconselhados e estar preparado para
discuti-la em detalhes, e em relação ao grupo de pares envolvido.

Observação: lembre-se de que as classificações devem estar baseadas
em uma avaliação justa e voltada para a performance do aconselhado
e da discussão da performance. A reunião de avaliação permite a você
obter uma visão mais ampla tanto da performance do indivíduo como do
grupo de pares com a visão de outros Gestores. A fim de evitar que falsas
expectativas sejam estabelecidas, a classificação da performance deve ser
comunicada somente ao seu aconselhado quando a reunião de avaliação
tiver acontecido.

Diretrizes da reunião
O líder do departamento deve conduzir a reunião. A fim de assegurar que
esta seja conduzida de maneira eficiente, o líder que conduzir a reunião
deve ter uma lista dos profissionais que serão discutidos e conhecer a
distribuição/curval ideal.

Cada categoria deve ser discutida separadamente, e os Performance
Managers deverão propor uma classificação para cada profissional. A
classificação deve ser debatida, conforme apropriado, pelas outras pessoas
presentes. Todos os comentários feitos durante as reuniões de avaliação
devem ser respaldados por evidências claras.

As classificações propostas para os profissionais devem ser registradas
(talvez em um flip chart), e uma vez que uma equipe tenha sido discutida
integralmente, as pessoas presentes devem revisar as diversas
classificações em relação à distribuição/curval ideal.

Quando as diversas classificações não se enquadrarem na distribuição/
curval ideal, os casos críticos devem ser discutidos para assegurar que a
eles foi dada a classificação apropriada. Pode também ser útil classificar as
pessoas por performance, considerando a performance comparativa.

Como Performance Manager, você deve entender, acordar e obter a
classificação de performance, sendo responsável por tomar notas durante a
reunião de avaliação para fundamentar os ratings individuais.

05 Classificação da Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 29
performance
Confirmação do performance rating
Reúna-se com seu aconselhado e compartilhe o rating da Conclusão das
Metas (Year End). Ao comunicar a classificação final, você deve estar apto
a explicar detalhadamente o rating acordado com base em: resultados
da performance, demonstração das Competências Globais (Capabilities),
conhecimento de mercado e performance comparativa dos pares. Durante
a entrega dos performance ratings, é importante que você assuma a
responsabilidade pela classificação, em vez de passar a responsabilidade
para “a reunião de avaliação” ou para o processo. Ao final da reunião,
planeje um follow- up dos feedbacks excepcionais/adicionais levantados
durante a discussão e utilize-os como dados para o próximo ciclo de
desenvolvimento da performance.

30 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 31

7 - Reconhecimento

É importante que as promoções, os méritos e os outros tipos
de reconhecimento sejam proporcionais à performance do
seu aconselhado e vinculados ao rating da Conclusão das
Metas (Year End).

Nesse estágio do processo, você é responsável por:

• Assegurar que o reconhecimento do seu aconselhado seja
justo e fundamentado
• Programar uma reunião sobre reconhecimento com seu
aconselhado.

Dados para as decisões sobre reconhecimento
A informação-chave para as decisões sobre reconhecimento é:

• A performance do seu aconselhado em relação aos seus
pares, identificada na reunião de avaliação.

Comunicando o reconhecimento
Reúna-se com seu aconselhado para confirmar as decisões
sobre promoções, méritos e outros tipos de reconhecimento.

INÍCIO

DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DE
DE METAS / OBJETIVOS DE
GOAL SETTING
RECONHECIMENTO

CONCLUSÃO FEEDBACK Planejamento do
DAS METAS / CONTÍNUO desenvolvimento
YEAR END
REVISÃO
DE METAS /
INTERIM
REVIEW

32 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 33

8 - Competências Globais

As Competências Globais (Capabilities) irão
nos ajudar a vivenciar a marca e entregar
nossa estratégia.

CRENÇAS INPUTS OUTPUTS IMPACTO
Valores da KPMG O que nossos Como somos reconhecidos Como isto
profissionais beneficia a KPMG
demonstram por nossos clientes
(atributos da marca)

Lideramos por meio de Competências Globais Somos inovadores Sustentado por:
exemplos (Capabilities) Vantagem competitiva
Trabalhamos em Somos especialistas Liderança no mercado
conjunto Conhecimento de Resultados de
Respeitamos as Mercado Somos focados em negócios superiores
pessoas resultados
Buscamos os fatos, Conhecimento Técnico
com discernimento, Amamos o que
a fim de proporcionar fazemos
opiniões
esclarecedoras Mantemos um
Somos abertos e enfoque global
honestos em nossa
comunicação
Somos comprometidos
com nossas
comunidades
Acima de tudo, agimos
com integridade

34 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Nossos valores orientam nosso comportamento e a forma
como aplicamos nosso Conhecimento Técnico e nosso
Conhecimento de Mercado. Tudo isso direciona como
seremos reconhecidos por nossos clientes.

• Considere os nossos valores como o centro de tudo. Eles são o coração
de como fazemos as coisas na KPMG. Eles modelam nossas ações e
nossos comportamentos — por exemplo, a integridade permeia tudo o que
fazemos.
• Veja que as Competências Globais (Capabilities) são inputs que
estão diretamente ligados ao nosso Conhecimento Técnico e ao nosso
Conhecimento de Mercado, como forma de entregarmos nossos atributos
de marca e nossa estratégia global.
• Pense nos nossos atributos de marca como output — estes são como
queremos ser vistos e descritos por nossos clientes.
• Mais importante, nossas Competências Globais (Capabilities) estão ali
para guiar nosso comportamento para a melhor performance de todo o
nosso negócio, e não somente como ponto de contado com os clientes.

Atributos da marca

Nossos atributos inspiram e norteiam a tomada de decisão. Eles
influenciam o modo como nos comportamos, auxiliando-nos na criação e no
oferecimento de experiências distintas e atraentes aos nossos clientes, aos
potenciais clientes e às partes interessadas.

Somos inovadores

• Antecipamo-nos às mudanças e agimos com visão de futuro, aprimorando
continuamente as nossas ofertas e as nossas abordagens visando a auxiliar
os nossos clientes a conquistar o sucesso.

Somos especialistas

• Somos uma das melhores organizações no segmento, combinando um
conhecimento de mercado profundo e um julgamento profissional visando
a oferecer abordagens e metodologias comercialmente viáveis e de nível
mundial.

Focados em resultados

• Auxiliamos nossos clientes a focar aquilo que é importante por meio de
recomendações claras e práticas, que economizam tempo e podem criar
uma vantagem competitiva e um impacto mensurável.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 35

Amamos o que fazemos
• Nossa determinação, nosso foco no cliente e nosso comprometimento
com a excelência refletem-se em tudo que fazemos, desde a concepção até
a entrega.
Temos enfoque global
• Pensamos de forma global e vemos o cenário como um todo, trabalhando
juntos em toda a nossa rede global de firmas-membro a fim de proporcionar
uma visão renovada e esclarecedora.

Competências Globais (Capabilities)
As Competências Globais (Capabilities) orientam tudo o que fazemos. Seu
objetivo é tornar claro quais comportamentos são necessários para entregar
nossas estratégias locais e globais e atingir nossas metas desafiadoras.
Todo aconselhado é responsável por desenvolver essas competências como
parte do seu desenvolvimento.
O sucesso das competências é a sua habilidade de autodesenvolvimento,
para que você possa desenvolver pessoas.
As próximas páginas irão detalhar cada competência com
os comportamentos esperados para cada uma.

DESENVOLVE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO
DEMONSTRA CURIOSIDADE E INOVAÇÃO

ESTIMULA A COLABORAÇÃO E A INCLUSÃO
INVESTE NO DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO

ENTREGA COM QUALIDADE
CAUSA IMPACTO POSITIVO
EXERCE A CAPACIDADE CRÍTICA PROFISSIONAL

36 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

DESENVOLVE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO
Estabelece relacionamentos de longo prazo com clientes (internos e
externos), demonstra perspicácia de negócios/ comercial, entende e
responde a problemas e requisitos de clientes, aplica nossos melhores
conhecimentos a clientes nacionais e globais, identifica e desenvolve
oportunidades de negócio.

As Competências Globais (Capabilities) são acumulativas. Cada nível inclui
as competências dos níveis abaixo.

Habilidades básicas (staff)
• Busca conhecer as ofertas e os serviços de sua área de atuação.
• Demonstra entender o modelo de negócio da KPMG.
• Demonstra conhecimento dos objetivos da sua atuação na Organização e
das principais mensurações de sucesso.
• Demonstra ter um compromisso pessoal em entender as necessidades
dos clientes, bem como em atendê-las.
• Responde às necessidades e às solicitações dos clientes de maneira
tempestiva.
• Busca identificar oportunidades que podem agregar valor para o cliente.
• Busca o entendimento dos negócios dos clientes e seus mercados de
forma globalizada.
• Entende como os projetos e as atividades afetam o negócio de forma
mais ampla.
• Proporciona uma experiência consistente e excepcional ao cliente.
• Busca proativamente estabelecer relacionamentos positivos e duradouros
com o cliente.
• Trabalha para agregar valor ao relacionamento com os clientes.
• Solicita feedback (formal e informal) regularmente ao cliente com o
objetivo de melhoria contínua.

Habilidades bem desenvolvidas (gerente)
• Compartilha informações e insights relevantes com ex-clientes, clientes
novos e clientes potenciais.
• Antecipa e planeja as necessidades e as demandas futuras dos clientes.
• Agrega valor ao viabilizar melhorias nos processos dos clientes.
• Quando necessário/demandado, contribui para a elaboração de propostas
em diversos países, funções, setores e contas.
• Entrega propostas e projetos que diferenciam a KPMG de seus
concorrentes.
• Proporciona insights sobre as tendências e as oportunidades, tanto para
ofertas de novos serviços quanto para os serviços que tiveram atualização.
• Mantém-se atualizado a respeito das tendências de mercado, das
atividades e dos produtos/serviços das concorrentes.
• Demonstra ter conhecimento e tino comercial fortes.
• Identifica, busca e conquista de forma proativa as oportunidades de
negócio para o benefício a longo prazo dos nossos clientes e da KPMG
(inclusive cross-function).
• Constrói relacionamentos duradouros e de confiança de forma que
agregue valor aos negócios dos clientes.
• Investe na consolidação de um relacionamento duradouro com o cliente

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 37

para conquistar “clients for life“.
• Solicita feedback do cliente e compartilha com a equipe.
• Monitora os padrões de atendimento ao cliente e busca as ações
necessárias para solucionar um atendimento de baixa qualidade.
• Utiliza o feedback do cliente para estabelecer as prioridades e os planos
de negócio.

Habilidades avançadas (sócio e sócio-diretor)
• Reconhece e envolve o cliente como uma parte crítica da tomada de
decisão e do plano de negócio.
• Toma decisões de negócio adequadas para estimular o sucesso da KPMG
a curto e longo prazos.
• Revisita continuamente a estratégia de negócio em linha com as
constantes transformações do mercado e as demandas do cliente.
• Demonstra ter conhecimento em profundidade com relação às tendências
e às atividades de mercado atuais de suas principais concorrentes.
• Demonstra ter um raciocínio empresarial amplo e um discernimento
comercial bem fundamentado na criação de planos para agregar valor aos
clientes.
• Tem como foco o aprimoramento da lucratividade enquanto gerencia os
riscos do negócio sem comprometer a qualidade.
• Investe na importância de ter um relacionamento forte e de longo prazo
com o cliente, bem como incentiva o cultivo desse tipo de relacionamento.
• Atua na defesa dos interesses do cliente, o que inclui a não realização
de um trabalho quando este não se enquadra em nossas competências
técnicas.
• Investe e suporta as iniciativas que focam nos resultados do cliente e no
negócio local e globalmente.
• Desenvolve novas propostas para a KPMG de acordo com as
necessidades do cliente e as demandas de mercado.
• Dedica-se em analisar e compartilhar o feedback do cliente para colocar
em prática possíveis melhorias.

Indicadores negativos
• Deixa de reconhecer os clientes internos e externos.
• Ignora o feedback do cliente e/ou não dá a devida atenção a ele.
• Entrega serviços de qualidade inconsistentes aos clientes.
• Não consegue dizer “não” ao cliente quando necessário.
• Gasta um tempo considerável em atividades que não são viáveis
comercialmente ou lucrativas para a KPMG.
• Demonstra pouca atenção aos custos internos e/ou orçamentários.
• Perde oportunidades de desenvolver negócios e/ou relacionamentos.
• Não lidera nem desenvolve as equipes para que elas entreguem serviços
de qualidade e que agreguem valor ao cliente.

38 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

DEMONSTRA CURIOSIDADE E INOVAÇÃO
Adapta-se a mudanças, apoia e direciona a mudança, responde a ambientes
em transformação, demonstra o desejo de aprender, busca novos insights e
perspectivas, propõe e desenvolve soluções, olha para o futuro.

As Competências Globais (Capabilities) são acumulativas. Cada nível inclui
as competências dos níveis abaixo.

Habilidades básicas (staff)
• Demonstra vontade de aprender e tentar novas abordagens.
• Compreende e assimila rapidamente as novas formas de realizar o
trabalho.
• Demonstra curiosidade e receptividade em relação a novas ideias,
abordagens e perspectivas.
• Identifica oportunidades de melhoria em seu trabalho.
• Apresenta opiniões e ideias alternativas.
• Ajuda a alavancar iniciativas e projetos de mudança.
• Adota uma abordagem positiva às novas experiências.
• Contribui com thought leadership.
• É proativo ao pensar em ideias e abordagens novas e criativas.
• Adapta-se a novas tecnologias e novos sistemas, incorporando-os ao
trabalho.
• Entende a necessidade de mudança e responde a ela de forma positiva.
• Desafia premissas e valida informações.

Habilidades bem desenvolvidas (gerente)
• Reconhece o valor de diferentes perspectivas na geração de ideias e
soluções.
• Aborda a ambiguidade e a incerteza com uma perspectiva positiva e
confiante.
• Valoriza as ideias e iniciativas de mudança visando aos objetivos de
negócio.
• Pensa além da sua própria área de atuação para identificar práticas ou
princípios que poderiam ser aplicados em trabalhos de clientes existentes
ou futuros.
• Demonstra entender que a inovação pode aumentar a vantagem
competitiva.
• Garante a continuidade de processos de gestão de mudança.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 39

• Gerencia de forma proativa os riscos inerentes à inovação.
• Elabora e implementa soluções inovadoras e relevantes.
• Aplica técnicas inovadoras e criativas para resolução de problemas.
• Desenvolve thought leadership.
• Estrutura argumentos para que novas ideias sejam adotadas.
• Propõe soluções e melhorias realistas e relevantes para as práticas
atuais.

Habilidades avançadas (sócio e sócio-diretor)
• Identifica oportunidades de mudança que proporcionarão vantagem
competitiva e valor aos clientes da KPMG.
• Implementa estratégias de mudança dentro da KPMG para aprimorar a
performance e a eficiência.
• Lidera o desenvolvimento de thought leadership.
• Promove a inovação como uma abordagem para agregar valor e aumentar
a vantagem competitiva.
• Leva adiante soluções pragmáticas que reforçam o desempenho da
Organização e diferenciam a KPMG de suas concorrentes.

Inicadores negativos
• Responde de forma negativa/resiste a mudanças
• Descarta ideias novas sem avaliá-las
• Usa somente abordagens testadas e comprovadas
• Não é aberto a novas formas de fazer as tarefas
• Não percebe os benefícios da inovação e é reativo às mudanças
• Não leva em consideração as sugestões ou as soluções apresentadas
• Inibe a mudança sem antes avaliá-la
• Aceita informações sem verificar se são confiáveis.

ESTIMULA A COLABORAÇÃO E A INCLUSÃO
Possui uma visão global, estabelece relacionamentos profissionais positivos
(internos e externos), compartilha o conhecimento, é sensível a diferentes
culturas, contribui para as comunidades, respeita os pontos de vista e as
opiniões das pessoas.

As Competências Globais (Capabilities) são acumulativas. Cada nível inclui
as competências dos níveis abaixo.

Habilidades básicas (staff)
• Identifica oportunidades de networking (conectar-se a outros
profissionais) e constrói relacionamentos construtivos dentro e fora da
KPMG.
• Demonstra estar disposto a estabelecer diálogos de duas vias.
• Compartilha o conhecimento de forma proativa.
• Responde de forma construtiva às sugestões e às solicitações de outras
pessoas.
• Demonstra estar ciente do impacto de seu próprio comportamento sobre
as demais pessoas.
• Valoriza e respeita abertamente os pontos de vista das pessoas mesmo
se forem diferentes dos seus.

40 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

• Busca proativamente os pontos de vista e as opiniões de diferentes
pessoas.
• Contribui com as iniciativas voltadas à comunidade.

Habilidades bem desenvolvidas (gerente)
• Dedica tempo ao desenvolvimento de relacionamentos profissionais
construtivos em diferentes equipes, áreas, países, culturas, gêneros em
conjunto etc.
• Busca de forma proativa um conjunto diversificado de visões
e perspectivas, reconhecendo que a sua visão não é a única ou
necessariamente a correta.
• Trabalha com seus colegas e clientes para criar soluções.
• Mantém relacionamentos globais e busca de forma proativa os melhores
especialistas da rede para abordar as necessidades do cliente.
• Constrói redes globais por toda a KPMG.
• Compartilha informações sobre os principais aprendizados e sucessos e
sobre as melhores práticas em toda a KPMG.
• Utiliza-se das ferramentas de compartilhamento de conhecimento
relevantes.
• Mantém contato com os clientes e os colegas após a conclusão do
projeto/trabalho.
• Participa ativamente de comunidades profissionais de práticas internas e
externas.
• Respeita a necessidade de equilibrar a vida profissional e a vida pessoal.
• Colabora com comunidades locais de forma proativa.
• Demonstra consciência cultural e sensibilidade a outras culturas.
• Desafia o uso de estereótipos e vieses.

Habilidades avançadas (sócio e sócio-diretor)
• Assegura que os canais de comunicação da KPMG sejam utilizados de
maneira efetiva.
• Utiliza as redes globais e aproveita as oportunidades na KPMG.
• Estabelece e mantém relacionamentos estratégicos com os stakeholders
e as comunidades de práticas internas e externas de forma proativa.
• Constrói, de forma proativa, seu perfil e suas redes profissionais em
grupos e comunidades de práticas setoriais.
• Incentiva a colaboração de profissionais de todos os níveis.
• Demonstra ter um entendimento da amplitude da pauta Responsabilidade
Social Corporativa e patrocina as iniciativas e os projetos.
• Busca feedback ativamente sobre sua própria performance e estilo de
comunicação nos diferentes projetos em que atua.
• Enfatiza a importância do conhecimento e da sensibilidade cultural.
• Reconhece, elogia e recompensa a colaboração.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 41

Indicadores negativos
• Inviabiliza o envolvimento de expertises relevantes ao deixar de ir além
de suas redes de contatos.
• Atua com favoritismo.
• Ignora as necessidades ou as perspectivas das pessoas.
• Vai em busca dos seus próprios interesses em detrimento da equipe/do
negócio.
• Não compartilha informações/conhecimento com as demais áreas da
KPMG.
• Age de forma contrária aos valores da KPMG.

INVESTE NO DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO
Possui comprometimento com bons resultados, define metas/planos
desafiadores, desenvolve as pessoas, estimula as pessoas a melhorar,
fornece orientação (coaching), questiona problemas de performance, dá e
recebe feedback honesto, trabalha bem sob pressão.

As Competências Globais (Capabilities) são acumulativas. Cada nível inclui
as competências dos níveis abaixo.

Habilidades básicas (staff)
• Apresenta uma abordagem de determinação positiva.
• Responde positivamente a tarefas exigentes e desafiadoras.
• Recupera-se rapidamente de contratempos.
• Compromete-se em alcançar objetivos desafiadores.
• Identifica oportunidades de melhoria.
• Aceita o fato de que erros acontecem e aprende com eles.
• Explora e utiliza ao máximo um conjunto de abordagens de aprendizagem.
• Busca desenvolver continuamente um amplo e diversificado conjunto de
conhecimento e expertise.
• Busca e reconhece atividades que proporcionem aprendizagem on-the-
job.
• Assume responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento profissional e
pela qualidade de seu trabalho.
• Busca e aceita feedback em relação ao próprio desempenho para dar
suporte ao seu plano de desenvolvimento pessoal.
• Amplia a própria experiência e a capacidade buscando
autodesenvolvimento e oportunidades.
• Busca oportunidades de desenvolvimento para dar suporte tanto às suas
necessidades de desenvolvimento imediatas como às suas aspirações de
carreira a longo prazo.
• Compartilha experiências com os outros profissionais para apoiá-los em
sua aprendizagem e em seu entendimento.
• Instrui os novos membros da equipe.
• Apoia e incentiva os membros da equipe, bem como assume
um compromisso com eles, para que alcancem seus objetivos de
desenvolvimento.

42 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Habilidades bem desenvolvidas (gerente)
• Define metas desafiadoras e complexas.
• Questiona, desafia e faz recomendações pertinentes com o objetivo de
melhorar o atendimento ao cliente e o desempenho do negócio.
• Demonstra ter aspirações pessoais, bem como aspirações relativas à
KPMG.
• Demonstra perseverança e tenacidade diante de contratempos.
• Demonstra ter a habilidade de trabalhar em ambientes onde a
intensidade do trabalho é constantemente alta.
• Expande a própria expertise buscando trabalhos fora de sua zona de
conforto.
• Assume responsabilidade e leva adiante suas aspirações de
desenvolvimento e carreira.
• Valoriza o autodesenvolvimento contínuo e empenha-se ativamente para
alcançá-lo.
• Estabelece objetivos desafiadores que refletem as prioridades-chave
estratégicas a médio e longo prazos.
• Incentiva e motiva os membros da equipe a alcançar suas metas.
• Procura entender as motivações das pessoas.
• Fornece suporte às pessoas quando elas cometem erros.
• Cria oportunidades de desenvolvimento significativas e relevantes para
as outras pessoas.
• Gerencia as expectativas das pessoas em termos de desenvolvimento e
progresso da carreira.
• Certifica-se de que o feedback e a aprendizagem on-the-job façam parte
de todos os trabalhos/projetos.

Habilidades avançadas (sócio e sócio-diretor)
• Proativamente disponibiliza-se para liderar as atividades e os projetos
mais desafiadores.
• Identifica e implementa, de forma proativa, oportunidades de
aprendizagem e desenvolvimento para a KPMG.
• Reflete sobre as oportunidades de desenvolvimento.
• Investe de forma proativa em atividades de desenvolvimento pessoal para
estar sempre à frente das ideias mais recentes.
• Ativamente busca feedback honesto e construtivo de clientes internos e
externos.
• Promove a visão e os objetivos da KPMG interna e externamente.
• Revisa continuamente a estratégia atual para que esta acompanhe o
ambiente de negócios em constante mudança.
• Orienta as pessoas sobre a sua contribuição para a estratégia global do
negócio.
• Desenvolve uma visão clara e ambiciosa para o negócio, assegurando
uma vantagem competitiva contínua.
• Desenvolve uma estratégia de comunicação para replicar na Organização
informações e objetivos prioritários para o negócio.
• Estabelece objetivos que refletem as prioridades-chave estratégicas a
médio e longo prazos.
• Defende as iniciativas que incentivam uma cultura de alta performance.
• Conduz feedback com genuína preocupação e comprometimento.
• Prioriza o momento de orientar e instruir as outras pessoas.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 43

Indicadores negativos
• Não proporciona feedback individual regularmente aos seus profissionais.
• Proporciona somente feedback positivo.
• Proporciona somente feedback de desenvolvimento.
• Não delega as atividades de forma efetiva.
• Não apoia a sua equipe e as suas necessidades de desenvolvimento.
• Evita abordar questões de conflito ou de performance.
• Não aceita feedback sobre desenvolvimento e não muda sua forma de
trabalhar em decorrência do feedback.

ENTREGA COM QUALIDADE
Assume a responsabilidade pela entrega com qualidade do trabalho para
atender às necessidades do cliente, orgulha-se de prestar serviços interna e
externamente, planeja e estrutura um fluxo de trabalho e equipes eficientes,
organiza, prioriza e planeja as contingências.

As Competências Globais (Capabilities) são acumulativas. Cada nível inclui
as competências dos níveis abaixo.

Habilidades básicas (staff)
• Organiza e programa suas atividades para assegurar uma entrega
eficiente de trabalhos/projetos.
• Divide o trabalho em tarefas claras e mensuráveis.
• Prioriza as tarefas de maneira apropriada de acordo com a urgência e a
importância.
• Pede revisão e feedback do seu trabalho para assegurar a qualidade do
resultado.
• É capaz de gerenciar várias demandas ao mesmo tempo de forma
eficiente e eficaz.
• Demonstra um comprometimento pessoal em assegurar a qualidade do
trabalho.
• Estabelece procedimentos para monitorar o andamento e a qualidade do
trabalho.
• Assume responsabilidade por manter-se atualizado e compartilhar
informações com a equipe sobre o andamento do trabalho.
• Demonstra conhecimento das práticas, das normas e das exigências
regulatórias que compõem o gerenciamento de risco.
• Assume responsabilidade pela entrega de um trabalho de alta qualidade.
• Pede orientação e direciona os problemas que estão além da sua
experiência e/ou habilidades.

Habilidades bem desenvolvidas (gerente)
• Demonstra ter excelentes habilidades de gestão de projetos ao
entregar um trabalho de alta qualidade de forma tempestiva e alinhada ao
orçamento.
• Elabora e propõe soluções da mais alta qualidade que garantam à KPMG
“Inspirar confiança e Empoderar a Mudança” para os clientes.
• Questiona a relevância dos dados e das evidências, quando apropriado.
• Adapta-se às prioridades e aos cronogramas de acordo com as
necessidades de mudança.
• Desenvolve planos de contingência dentro dos planos de trabalho.

44 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

• Entende as necessidades do cliente, orgulha-se e responsabiliza-se pela
garantia da entrega de um trabalho de alta qualidade, bem como em poder
entregá-lo.
• Cumpre e promove os padrões de gestão de riscos e de qualidade e
incentiva os demais profissionais a aderir.
• Identifica e leva adiante oportunidades de melhoria da qualidade.
• Toma as ações apropriadas e proativas após o monitoramento/análise do
progresso e do desempenho dos projetos.

Habilidades avançadas (sócio e sócio-diretor)
• Demonstra ter excelentes habilidades de gestão.
• Assume uma perspectiva de planejamento de curto e longo prazos.
• Entende as necessidades do cliente e responsabiliza-se pela entrega de
um trabalho de alta qualidade.
• Reforça o dever de entregar com qualidade em termos gerais, bem como
a responsabilidade por entregar com qualidade, por meio da adoção de
medidas e da comunicação ao longo do trabalho.
• Ao conduzir o Engagement, assume a gestão do trabalho, reforçando
a responsabilidade e garantindo através de ações e comunicação uma
entrega de qualidade.
• Assume a responsabilidade pelos resultados obtidos em sua área de
negócio/carteira de clientes.

Indicadores negativos
• Compromete a qualidade do trabalho para entregar trabalhos/projetos
pontualmente ou que cumpram o orçamento.
• Não leva em conta os recursos solicitados para concluir os projetos/
tarefas.
• Raramente analisa o progresso de tarefas/projetos e/ou não cumpre suas
metas e/ou perde prazos com frequência.
• Tem como foco somente o desempenho a curto prazo.
• Não segue as políticas e os procedimentos apropriados da KPMG — por
exemplo: KAM, Global Quality and Risk Management Manual (GQ&RM).
• Não consulta outras pessoas, conforme apropriado, em relação às
deficiências na qualidade.

EXERCE A CAPACIDADE CRÍTICA PROFISSIONAL
Demonstra integridade, realiza análises eficazes, visão do todo, toma as
decisões apropriadas, consulta adequadamente, gerencia risco, mantém a
objetividade e a independência.

As Competências Globais (Capabilities) são acumulativas. Cada nível inclui
as competências dos níveis abaixo.

Habilidades básicas (staff)
• Procura entender e esclarecer o problema e a sua causa antes de
identificar soluções.
• Identifica padrões, tendências e soluções para os problemas.
• Coleta os dados, os fatos e as evidências adequados para tomar decisões

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 45

de forma eficaz.
• Avalia as informações, delineia conclusões da forma mais precisa possível e
avalia as opções de forma tempestiva.
• Destaca as informações-chave dos dados coletados.
• Faz perguntas relevantes para obter esclarecimentos sobre questões-chave.
• Faz uma análise que vai além da questão empresarial imediata para identificar
soluções.
• Explora a causa-raiz dos problemas antes de tomar qualquer medida.
• Avalia um problema de múltiplos ângulos para certificar-se de que todas as
questões relevantes estão sendo analisadas.
• Desenvolve um conjunto de soluções viáveis e práticas para os problemas.
• Demonstra ter um entendimento do contexto organizacional e/ou político em
sua forma mais ampla.
• Busca e utiliza conhecimento e expertise para respaldar suas decisões com
informações.
• Toma decisões apropriadas dentro de sua área de responsabilidade.
• Analisa as informações recebidas com ceticismo profissional adequado.
• Age com integridade e demonstra comportamento ético.

Habilidades bem desenvolvidas (gerente)
• Torna as situações complexas em situações claras, simples e fáceis de
entender para as outras pessoas.
• Distancia-se das situações para analisar as diferentes perspectivas que outras
pessoas possam ter.
• Apresenta soluções de alta qualidade transformando elementos de diferentes
ideias em um único elemento.
• Entende e é capaz de interpretar regulamentações relevantes (por exemplo: por
país ou setor).
• Avalia questões de negócio do cliente no contexto do setor.
• Destaca a importância do contexto organizacional e/ou político em sua forma
mais ampla, quando apropriado.
• Comunica as soluções atraentes e bem elaboradas para os problemas.
• Aborda, de forma proativa, os problemas complexos e inter-relacionados.
• Entende as possíveis implicações que um problema existente ou potencial pode
ter sobre o futuro.
• Toma decisões relevantes e apropriadas para fazer a situação progredir.
• Leva em consideração a percepção dos públicos na tomada de decisão.
• Mantém a objetividade na tomada de decisão.
• Reconhece as próprias limitações em termos de experiência ou conhecimento e
busca aconselhamento, quando necessário.
• Faz a “coisa certa“, mesmo quando é difícil.
• Identifica inconsistências nos resultados, nos processos ou nos sistemas
empresariais.
• Reconhece os impactos dos próprios vieses sobre as decisões.
• Age de acordo com os valores da KPMG e promove-os.

Habilidades avançadas (sócio e sócio-diretor)
• Analisa as situações organizacionais complexas visando a identificar as
principais questões e prioridades.
• Oferece soluções com base na análise das tendências, reconhecendo o impacto
organizacional em seu sentido mais amplo.

46 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

• Passa da microanálise para a macroanálise de forma eficaz ao
lidar com os desafios do negócio.
• Equilibra a necessidade de respaldar as decisões com dados e
o discernimento tempestivo.
• Utiliza o conhecimento e a experiência pessoais para
proporcionar fontes de dados.
• Faz consultas de forma proativa quando se trata de questões
difíceis e técnicas.
• Prevê questões e/ou oportunidades potenciais e incorpora-as
aos planos e às estratégias a longo prazo.
• Gerencia, de forma proativa, os riscos inerentes ao
desenvolvimento de soluções inovadoras versus o valor agregado
ao cliente e à firma-membro.
• Oferece soluções que se baseiam nos mais altos
conhecimentos e na experiência da KPMG e consulta outros
profissionais, quando apropriado.
• Mantém uma opinião profissional sujeita à minuciosa
verificação.
• Toma decisões difíceis e estratégicas com segurança.
• Garante que agimos de acordo com o interesse público,
levando em consideração os interesses de nossos clientes
e também os interesses das instituições financeiras
governamentais, dos empregadores, dos funcionários, dos
investidores e da comunidade empresarial e financeira ampliada.

Indicadores negativos
• Não identifica as causas dos problemas ou não é honesto em
relação a seus erros.
• Não consulta outras pessoas apropriadamente antes de tomar
decisões.
• Evita tomar decisões.
• Reage a um problema sem considerar o potencial impacto dele
sobre o futuro ou sobre as questões mais abrangentes.
• Não leva em consideração as informações, os dados e os fatos
mais importantes ao elaborar soluções.
• Não obtém evidências apropriadas do cliente para respaldar
uma conclusão.
• Não comunica as expectativas em relação à integridade e ao
comportamento ético.

CAUSA IMPACTO POSITIVO
Demonstra confiança e paixão, influencia, comunica-se de
maneira persuasiva, ouve ativamente, adapta o estilo de
comunicação para atender o público-alvo, apresenta as
informações de maneira clara e efetiva.

As Competências Globais (Capabilities) são acumulativas. Cada
nível inclui as competências dos níveis abaixo.

Habilidades básicas (staff)

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 47

• Leva em conta a opinião de outros.

• Possui uma comunicação imediata e clara que aborda as necessidades das
pessoas.
• Comunica-se de forma consistente, clara e articulada.
• Comunica-se por escrito de maneira clara, estruturada e concisa.
• Estrutura mensagens importantes levando em consideração as necessidades e
as expectativas do público.
• Prepara-se antecipadamente para as apresentações.
• Utiliza métodos de comunicação apropriados levando em conta o público e a
situação.
• Aplica técnicas de apresentação diversificadas.
• Vende ideias associando-as aos valores, às expectativas e aos objetivos do
público.
• Adapta seu estilo de comunicação e persuasão para adequar-se a diferentes
situações, indivíduos ou equipes.
• Lida com os desafios demonstrando segurança e responde a eles utilizando-se
de fundamentos que respaldem seus argumentos.
 
Habilidades bem desenvolvidas (gerente)
• Antecipa-se aos pontos de vista das pessoas, ouve e endereça preocupações.
• Simplifica mensagens complexas, destaca e resume os pontos principais.
• Comunica mensagens difíceis com segurança utilizando uma linguagem clara e
simples.
• Demonstra confiança e entusiasmo que inspiram os outros.
• Cria um ambiente de comunicação aberto e construtivo.
• Desenvolve um plano de influência customizado para diferentes públicos/
grupos.
• Seleciona o conteúdo e o estilo apropriados para a apresentação, levando em
consideração tanto o resultado almejado como as expectativas do público.
• Antecipa-se às questões e aos desafios do público e prepara com antecedência
as respostas apropriadas.
• Fornece respostas persuasivas e com credibilidade.
• Obtém o comprometimento das pessoas para dar prosseguimento às iniciativas.
• Exerce influência sobre os principais stakeholders para que estes desafiem seu
próprio modelo de pensamento.

Habilidades avançadas (sócio e sócio-diretor)
• Adapta a mensagem para que cause o devido impacto, independentemente do
público.
• Demonstra ter presença pessoal por meio de uma comunicação clara e direta.
• Ganha a confiança do público por meio de uma comunicação honesta, aberta e
consistente.
• Desenvolve confiança e ganha aceitação em relação a ideias por meio da
adaptação do estilo e do conteúdo da comunicação a diferentes grupos de
stakeholders.
• Desenvolve e mantém um perfil influente e de credibilidade em seu setor/
especialidade.
• Demonstra thought leadership interna e externamente.
• Continua a ser persuasivo e confiável em situações nas quais haja grande
oposição ou potenciais conflitos.

48 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Indicadores negativos
• A sua influência baseia-se na imposição da própria posição
e não leva em consideração as necessidades, as visões e as
opiniões das pessoas.
• Falta de tato e empatia em seu estilo de comunicação.
• Utiliza-se de um único estilo de influência, independentemente
do público.
• Utiliza-se do poder e da autoridade para persuadir, em vez de
convencer as pessoas a aceitarem as ideias.
• Responde na defensiva quando as ideias são desafiadas por
outros.
• Comunica mensagens complexas desnecessariamente.

Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers | 49

9. Materiais Adicionais

Exemplo de Checklist do PM preenchido

CHECK LIST - Performance Manager

Responder este check-list para cada aconselhado. É importante considerar todos os tópicos deste check-list para o
momento de reunião de avaliação.

Nome do aconselhado: João Silva
Cargo do aconselhado: Assistente A

Preparação para a reunião

Para realizar uma boa avaliação do seu aconselhado você deve:

• Se informar sobre a situação de programação e débito de horas (horas disponível,
debitadas, faltas e etc.);

• Solicitar todos os ERs de seu aconselhado e lê-los previamente à reunião de
avaliação;

• Verificar sobre situação de férias. (Qual o saldo e se há programação);

• Informar-se se todos os treinamentos foram realizados. Em caso de faltas, entender
o motivo da ausência.

• Obs: Levantar qual foi a nota em treinamento de seu aconselhado, se aplicável;

• Buscar informações sobre medida disciplinar, possíveis advertências em ponto
eletrônico e suspensões;

• Revisitar as metas estabelecidas no goal setting para verificar se o que foi
estabelecido foi de fato executado.

50 | Desenvolvimento faz a diferença: Um guia para Performance Managers

Exemplo de Checklist do PM preenchido

Engagement Reviews Sim Não

Nos trabalhos realizados, acima de 80 horas:
Seu aconselhado teve todos os feedbacks formalizados?

Após a leitura dos Engagement Reviews, de forma geral, descreva os pontos positivos que você percebeu e os pontos a
serem desenvolvidos pelo seu aconselhado:

Pontos positivos (cite exemplo):
Entrega do trabalho nos prazos estabelecidos e tem bom relacionamento com a equipe.

Pontos em desenvolvimento (cite exemplo):

Melhorar as análises dos relatórios. Por exemplo, na análise da empresa W
identificamos 3 números errados.