BOLETÍN SEGEP 02




Una publicación de la Oficina de Seguimiento, Evaluación y Proyección de la División de
Aviación Asalto Aéreo

Bole%n 02 COSEP
02-MDN-CGFM-COEJC-SECEJ-JEMOP-DAVAA-SEGEP

Director General
Brigadier General Juan Vicente Trujillo Muñoz
Comandante DAVAA

Director Ejecu@vo
Coronel Héctor Manuel Beltrán Beltrán
Jefe de Estado Mayor DAVAA

Redacción
Mayor Hugo Alberto Bayona Merchán
Oficial SEGEP
Mayor Johan Alberto Jiménez Montañez
Oficial Ges@ón y Seguimiento SMART
Capitán German Alexander Pinto Rojas
Oficial Evaluación y Desarrollo
Capitán Oscar Hernán Chaparro Chica
Oficial Evaluación y Desarrollo
Sargento Viceprimero Isaac Barrera Beltrán
Suboficial Ges@ón y Seguimiento
Trabajador Oficial Ing. Jully Paulina Gómez Amado
Evaluación y Desarrollo
Trabajador Oficial Ing. Javier Alfonso Camacho González
Asesor Cuadro de Mando Integral

Impreso en Colombia - Printed in Colombia.

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida ni parcial ni totalmente; al igual que no
puede ser registrada en, o transmiMda por sistemas de recuperación de información en ninguna forma ni por
ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnéMco, electroópMco, por fotocopia o cualquier otro,
sin el permiso previo por escrito de los editores. Los pensamientos y opiniones expuestos en este documento son
de exclusiva responsabilidad de los autores.

Bogotá, D.C. Octubre de 2017




División de Aviación
Asalto Aéreo

Boletín avance Plan de transformación

de la Aviación Ejército

Helicóptero UH-60L, Carga externa en apoyo a tropas del Ejército Nacional






Brigadier General Saludo

Juan Vicente Trujillo Muñoz

Comandante DAVAA

Grandes son los desaTos derivados de un entorno estratégico en constante cambio como
el que vive Colombia en la actualidad. Sin embargo, pensar en función de la configuración
de las nuevas amenazas a la seguridad y la defensa nacional sienta las bases para el
fortalecimiento y modernización del Ejercito Mul@misión y en especial de la División de
Aviación Asalto Aéreo en el corto, mediano y largo plazo.

Con esto en mente, la División de Aviación Asalto Aéreo ha realizado importantes
esfuerzos hacia la planificación estratégica bajo una perspec@va de sostenimiento e
interoperabilidad, respondiendo a las necesidades del Ejercito Mul@misión, bajo los
lineamientos estratégicos del Comando de Transformación del Futuro (COTEF), con el
respaldo de polí@cas ins@tucionales como Dante, Damasco y Plan Victoria.

El presente documento nos muestra el avance y cumplimiento de las diferentes líneas de
esfuerzo estratégico y metas que la División de Aviación Asalto Aéreo alcanzará al 2030.
Esta herramienta enmarca nuevas prac@cas profesionales y el uso de la tecnología siendo
la base para la formulación de los planes ins@tucionales, así ́ como para el control,
seguimiento y evaluación de los resultados de todos cada uno de los Proyectos, Acciones
Especificas, Polí@cas, Acuerdos de Servicio, Procesos y procedimientos, desarrollados en
cada uno de los Comités de Revisión Estratégica e Innovación en los que ha par@cipado la
División de Aviación Asalto Aéreo.

Lo anterior permi@rá ́ construir un adecuado ambiente de sostenibilidad, que será ́ el
elemento potenciador de la Aviación del futuro, donde se garan@ce la presencia del
Aviación en todo el territorio nacional y nuevos escenarios.

Brigadier General JUAN VICENTE TRUJILLO MUÑOZ
Comandante División de Aviación Asalto Aéreo






Introducción

En Alineamiento a las polí@cas del comandante del Ejército dentro del plan de
transformación del Ejército del futuro. La División de Aviación Asalto Aéreo emprendió
su proceso de transformación con el planeamiento del Comité de Renovación
Estratégica e innovación Nº2 CREI 2 en el año 2015, con el propósito de realizar una
revisión detallada de cada uno de los procesos especializados y únicos de la DAVAA, en
el cual se desarrollaron 166 inicia@vas estratégicas que orientan nuestro horizonte y son
la hoja de ruta de trabajo para fortalecer y lograr la condición deseada en cada uno de
los @empos establecidos dentro de la proyección de la Aviación al T1, T2 y T3
cons@tuyéndose como una unidad con procesos y procedimientos sistema@zados con
desarrollos tecnológicos y con capacidad modular para desplegarse e integrarse en
operaciones mul@nacionales.

Por tal razón la División de Aviación del Ejército dentro de su nueva estructura y
reorganización le dio origen al Departamento de Seguimiento, evaluación y proyección
(SEGEP), con personal que hizo parte de los CRE-i de Aviación cuyo propósito
fundamental es realizar un detallado seguimiento, evaluación y cumplimiento a las
inicia@vas estratégicas plateadas en cada uno de los ciclos, a través un modelo de
ges@ón integral que facilite el ajuste requerido para consolidar las metas esperadas para
cada una de las líneas esfuerzo.

A través del diseño del cuadro de mando integral cada unidad responsable del
desarrollo de los planes de acción podrá verificar de manera estadís@ca el avance
trimestral de cada inicia@va. El cumplimiento de las ac@vidades establecidas dentro de
este será el factor determinante que permi@rá que cada línea de esfuerzo se ejecute de
acuerdo a los propósitos enmarcados en los mapas estratégicos para cada uno de los
@empos proyectados.

Todos los soldados aviadores en los diferentes niveles son responsables de la evolución,
proyección, sistema@zación y cumplimiento de los obje@vos que ayudan a mantener a la
gloriosa Aviación del Ejército como un sistema ágil, moderno, eficaz, eficiente,
sostenible y seguro en todos sus procesos operacionales, administra@vos y logís@cos
que le brinde profundidad y sostenimiento a las operaciones que desarrolla el Ejercito
Nacional cer@ficando a la División de Aviación Asalto Aéreo como una de las aviaciones
mas reconocidas del mundo.



Modelo de gesRón Integral DAVAA

Para poder emi@r recomendaciones más precisas y que el Comandante tenga una
herramienta que realmente pueda medir a todo el sistema de una forma mas integral, el
COSEP ha diseñado un Modelo de GesRón Integral que permite revisar al sistema de
manera con@nua y así determinar si la implementación de inicia@vas esta sur@endo
efectos, si el sistema esta cumpliendo con las metas establecidas y por ul@mo si la
estrategia de transformación e implementación es efec@va o requiere de cambios.

Es así como el Modelo de Ges@ón puede medir:

• El Impacto midiendo la capacidad de ser ágil, entrenado, equipado, eficiente,
seguro y confiable (un Ejército Mul@misión, ágil, flexible y efec@vo), según lo
establecido en la Visión de la DAVAA.

• La efecRvidad en el cumplimiento de los obje@vos de las Líneas de Esfuerzo
Estratégico.

• La Eficacia en el cumplimiento de las tareas asignadas en el desarrollo de las
inicia@vas y proyectos.

• La eficiencia en el manejo de recursos humanos, logís@cos y financieros.

Y para que el Modelo sea totalmente integral se disponen de una serie de elementos
que garan@cen la evaluación y seguimiento, así:

• Plan estratégico de transformación de la Aviación.
• Procedimientos del Modelo de Ges@ón









Cuadro de Mando Integral

A inicios de 1992, los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton,
publicaron un ar@culo en la revista “Harvard Business Review” llamado “The Balance
Scorecard—Measures that Drive Performance”. El ar@culo hablaba acerca de un
método que permima efectuar un monitoreo efec@vo a los obje@vos de una empresa,
“lo que mides es lo que ob@enes” esta afirmación y el diseño de indicadores de
ges@ón en el CRE-i 2 DAVAA, incen@van la idea de diseñar e implementar esta
herramienta dentro de la DAVAA

Un cuadro de mando integral nace como alterna@va de ges@ón, de manera tal que

permita visualizar el entorno general de una organización considerando los elementos

tangibles e intangibles de esta, de tal manera que permita tomar decisiones

encaminadas al cumplimiento de los obje@vos estratégicos de cada

organización; permi@endo cumplir además de

estos la visión que la organización se haya

trazado.

La revisión constante y las acciones
basadas en los indicadores de ges@ón,
garan@zará una mejora con@nua en
todos los procesos estratégicos.

Adicional a lo anterior, esta
herramienta, combinada con las
reuniones de evaluación, ayudan en la
toma de decisiones de la organización,
permi@endo tomar decisiones soportadas
de manera cuan@ta@va y estadís@ca.

La implementación de este sistema de revisión por parte de la alta

dirección, requiere de un esfuerzo coordinado e involucrado por parte de toda la

organización; venciendo paradigmas, ya que la medición que se propone no es a las

personas si no a los procesos.

Con el diseño de esta plataformal se espera que iniciando en el mes de enero de 2017 a
través de la herramienta de visualización SICCA, se haga un seguimiento constante y
una evaluación bimestral del progreso de los diferentes proyectos, así como de manera
semestral el impacto que causan las inicia@vas en las líneas de esfuerzo estratégico
planteadas por el Comando de la División de Aviación Asalto Aéreo.

En este sen@do, el SEGEP, mediante el empleo de diferentes metodologías de
inves@gación, bases cienmficas, herramientas de análisis estadís@co y seguimiento,
proyectará a la Aviación del Ejército Nacional y así se podrá garan@zar la mejora
con@nua de la organización de aviación, teniendo en cuenta la filosoTa de la excelencia
y la innovación en procesos, op@mizando los recursos e impactando la organización
posi@vamente en sus procesos estratégicos.

Dentro del estudio y análisis que se hace en la primera fase de diseño, se determinan
cuales serán los indicadores mas importantes que puedan describir dichos
comportamientos para poder cumplir con el propósito final del Cuadro de Mando
Integral (CMI). Estos indicadores recibirán el nombre de KPI (Key Performance Indicator)
, por sus siglas en ingles (Indicador Clave de Rendimiento). A con@nuación haremos un
recorrido de cuales son esos KPI-s y como se muestran en el CMI.


 Horas Voladas

Este indicador habla acerca del
la ges@ón en las horas voladas,

se puede comprar con el año
inmediatamente anterior y su

respec@va distribución en el
ul@mo periodo evaluado. Las
horas voladas en los úl@mos tres

periodos aún no han sido
evaluadas.

GesRón Operacional 


El alistamiento operacional y
de aeronaves es indispensable
en la administración y ges@ón
de una empresa de aviación,
con el análisis de estos dos
indicadores, se puede
determinar el rendimiento de
otros procesos que influyen
directamente en la ges@ón de
aviación, como por ejemplo,
procesos de mantenimiento,
logís@ca y personal. Así mismo,
muestra las metas fijadas y el
producto en el cumplimiento
de las mismas.

Seguimiento y Evaluación

Así como el monitoreo de
procesos es indispensable, el
planeamiento y ejecución de
proyectos que encaminen a la

organización para ser mas
eficiente, es aún mas

importante, es por esto que el
SEGEP aporta con el análisis de

este indicador clave de
rendimiento, para tener una
idea de cómo los proyectos e
inicia@vas causan algún efecto

o impacto de acuerdo a su
enfoque dentro de las líneas de

esfuerzo estratégico

Movilidad TácRca del Ejército. 


Teniendo en cuenta que el Ejército
Nacional es el cliente final de la
Aviación del Ejército, este
Indicador es uno de los más
significa@vos, puesto que mide el
cumplimiento con el
requerimiento primordial que es
darle movilidad al Ejército.
Comparado con el año anterior, se
puede observar si se man@ene por
arriba de lo exigido y si alguna

Cumplimiento Programa de Entrenamiento

Uno de los indicadores en donde
se puede evaluar directamente el

rendimiento del entrenamiento
individual en cada una de las

respec@vas especialidades, así
como, evaluar del nivel de
preparación y pericia de las

tripulaciones y su alistamiento
final para el cumplimiento de la

misión.

Tasa de Accidentalidad 


Este indicador busca el
impacto producido por la
aplicación de polí@cas de
Seguridad Operacional
(SEGOP) o SMS en su
defecto, que aseguren la
mi@gación del riesgo y
reducción de accidentes de
Aviación.

BRCNA

Como parte del la organización
de la División de Aviación Asalto
Aéreo, también es de monitoriar
los resultados operacionales de
dicha unidad para asi, si es
necesario, efectuar cambios en
la estratégia.






Hoja de evaluación

Dentro de los procesos establecidos por el SEGEP, encontramos el seguimiento y
ges@ón de las inicia@vas plantadas por los ejercicio se revisión estratégico, para
llevar una evaluación de estas inicia@vas se requiere de el empleo de
herramientas que faciliten la tarea, y además sean oportunas para poder precisar
su direccionamiento e impacto, es por esto que dentro de la sección de
Evaluación y Desarrollo se produjo el diseño del siguiente cuadro en donde se
permite adquirir los datos ingresados en el formato de plan de acción (072), por
los directos responsables de las inicia@vas y refleja de forma dinámica y gráfica,
el avance de las respec@vas propuestas de solución.

Es así como se puede tener una información verídica y mas eficaz para poder determinar
si la inicia@va se encuentra al día según lo planeado y su impacto dentro de las Líneas de
Esfuerzo Estratégico.






Informe avance IniciaRvas

Como parte integral del modelo de ges@ón de seguimiento, se elabora un informe
trimestral de cumplimiento del avance de las diferentes inicia@vas planteadas en los
ejercicios de revisión estratégica, para conocer el estado de la ges@ón adelantada por
cada uno de los responsables, brindando al mando en los diferentes niveles una
herramienta ágil y oportuna para la toma de decisiones en el corto y mediano plazo.






Incorporación SMART

El inicio de la Aviación Remotamente Tripulada en el Ejercito Nacional nace bajo el
concepto de la doctrina del espectro total, la cual surgió en el Comité Estratégico de
Diseño del Ejercito del Futuro CEDEF, con el nombre de Sistemas de Aeronaves No
Tripuladas para la Maniobra Terrestre (SANMT).

Debido a la alta demanda en el empleo de Aeronaves No Tripuladas en las
operaciones militares, acompañada de los resultados operacionales en apoyo a la
maniobra terrestre, el Comando del Ejercito vio la necesidad de enfrentar nuevos
escenarios para esto ordeno la creación de un Comité de Renovación Estratégica e
Innovación con el fin de proyectar esta capacidad.

Gracias a la nueva doctrina DAMASCO, el concepto SANMT evoluciono en su
misionalidad adoptando el nombre de Sistemas Mul@misión de Aeronaves

Mapa Estratégico

Par@endo de la situación actual se plantearon tres líneas de esfuerzo, las cuales buscan
establecer obje@vos por cada uno de los @empos y a su vez enmarcar los proyectos
dentro de los mismos, con el fin de alcanzar una condición deseada en los SMART.

Una inicia@va de este @po requiere de una planificación orientada al largo plazo,
donde se diseñe un modelo en el cual se u@lizan los recursos de la organización
para alcanzar las metas planteadas. En este sen@do, puede determinarse que todo
proyecto @ene un principio y un final, recursos definidos y unos obje@vos. (OBS
Business School, 2015)

Un proyecto es un medio para conseguir determinados fines, pero nunca es el fin
en sí mismo, por tal razón los proyectos deben obedecer a una jus@ficación
estratégica la cual permita llevarlo a cabo y alcanzar los obje@vos deseados.